Aprendizaje personal y organizacional - CEGIS

APRENDIZAJE PERSONAL Y ORGANIZACIONAL
(23 – 41)
Dr. Miguel Alejandro Bustamante-Ubilla
Año 6, Nº 13, diciembre de 2010.
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APRENDIZAJE PERSONAL Y ORGANIZACIONAL
Dr. Miguel Alejandro Bustamante-Ubilla (*)
(*)
Autor para correspondencia. Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de
Talca, Chile. Casilla 721, Talca, Chile. Teléfono: 56-71-20 03 21. Fax: 56-71-20 15 29.
E-mail: [email protected]
Resumen
Es evidente que las organizaciones han ido incorporando a su práctica habitual
principios de gestión que dan forma a lo que llamamos aprendizaje organizacional, tal
vez emulando lo que, desde hace mucho tiempo, se comprendía bajo el concepto del
aprendizaje personal donde individuos diversos provenientes de distintos contextos y,
dadas sus naturales características, eran capaces de conocer, valorar e incorporar
nuevas y variadas prácticas a su quehacer habitual generando aprendizaje individual.
Es por ello que el presente documento, describe los fundamentos que dan forma a un
proceso inevitable de aprendizaje organizacional que reconoce nuevas prácticas y es
capaz de instalar innovaciones adecuadas a las características distintivas de dichas
organizaciones.
1.
Hacia un primer concepto
Se define el aprendizaje como un proceso en el cual ciertas especies de organismos
vivientes son capaces de internalizar nuevas prácticas y transponer dicho ejercicio
hacia otros escenarios. Es un proceso que capacita a estos organismos para modificar
su conducta con una cierta rapidez y en una forma más o menos permanente, de modo
que la misma modificación no tiene que ocurrir una y otra vez en cada situación nueva.
El proceso es reconocido por “un observador“ cuando, puede reconocer que ha ocurrido
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el aprendizaje y se percata de la presencia de una transformación en la conducta
(Robert M. Gagné, 1975).
Es por ello que “el aprendizaje es un proceso mediante el cual se origina o cambia una
actividad ante una situación dada, sin que el cambio pueda ser explicado por
tendencias reactivas innatas, maduración o estados temporales del organismo (por
ejemplo, drogas, fatiga, etc.)”. En general, implica “un cambio en la disposición de un
organismo para comportarse de una determinada manera como resultado de la
experiencia, el estudio, la instrucción, la observación y la práctica” (Ernest R. Hilgard,
2003). Esta actividad es definida como “acción y efecto de aprender algún arte, oficio u
otra cosa”, así como también, se la considera como la “adquisición por la práctica de
una conducta duradera”.
Complementariamente a todo lo expuesto hasta este punto, el construir una
organización que aprende significa, en consecuencia, hablar de una organización que
cambia constantemente mediante un proceso evolutivo recursivo y complejo y que lo
hace de forma colectiva mediante la interacción de las personas que configuran la
organización. En este sentido, y asumiendo que la organización es un organismo que
funciona y reacciona conforme sus propia naturaleza, se plantea que “el aprendizaje
podría definirse como un cambio inferido en el estado mental de un organismo, el cual
es una consecuencia de la experiencia e influye de forma relativamente permanente en
el potencial del organismo para generar una conducta adaptativa posterior” (Roger M.
Tarpy, 1978).
Se precisa además que el aprendizaje constituya “un cambio duradero en los
mecanismos de la conducta que comprende estímulos y/o respuestas específicos y que
resulta de la experiencia previa con estímulos y respuestas similares” (Michael Domjan,
1998).
El aprendizaje de cada una de las personas es una condición que se precisa para que
se dé el aprendizaje colectivo. El aprendizaje es entonces “el cambio en la conducta o
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el potencial de conducta de un sujeto en una situación dada como producto de sus
respectivas experiencias en esa situación, siempre que el cambio conductual no pueda
explicarse con base en sus tendencias de respuesta innatas, su maduración, o estados
temporales (como la fatiga, la intoxicación alcohólica, los impulsos, etc.)” (Gordon H.
Bower y Ernest R. Hilgard, 1973).
Sin embargo, desde la perspectiva de la
organización que aprende, este proceso ocurre cuando además del aprendizaje
individual, se generaliza éste a otras personas que, actuando de forma individual y
hasta diferente, permite que emerja un cambio de conducta compartido que genera el
aprendizaje colectivo que define a la organización.
Otra acepción señala que “El aprendizaje es el proceso de adquirir conocimiento,
habilidades, actitudes o valores, a través del estudio, la experiencia o la enseñanza;
dicho proceso origina un cambio persistente, medible y específico en el comportamiento
de un individuo y, según algunas teorías, hace que el mismo formule un constructo
mental nuevo o que revise uno previo (conocimientos conceptuales como actitudes o
valores). Está estrechamente unido a la experiencia, pues al interactuar con el entorno
el individuo adquiere conocimiento por medio de la experiencia que ello supone.
También está unido al desarrollo humano: afecta y se ve afectado por los cambios
biológicos y físicos, psicológicos, fisiológicos, de valores, etc.
Sin embargo, la
organización que aprende va más allá del aprender individual y de las experiencias
personales. La acumulación de experiencias personales no es suficiente para producir
sabiduría útil y eficaz en la organización. En consecuencia, el problema consiste en
transformar los conocimientos personales en sabiduría colectiva capaz de ser utilizada
por la organización para que ésta aprenda progresivamente y de manera espontánea.
2.
Aprendizaje y comportamiento
En general, cuando el aprendizaje está bien instaurado y comprendido en los
individuos, conduce a cambios de largo plazo en el comportamiento potencial, tanto en
lo individual como en el colectivo. Este concepto se refiere al comportamiento posible
(no necesariamente actual) de un individuo en una situación dada para poder alcanzar
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una meta. Sin embargo, el solo potencial no es suficiente: el aprendizaje necesita ser
reforzado para que perdure. Asimismo, algunos cambios de largo plazo en el
comportamiento son resultado de la edad y el desarrollo, no del aprendizaje”
argumentándose
también
que
“aprendizaje
es,
por
tanto,
cualquier
cambio
relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la
experiencia” (Stephen P. Robbins, 1999).
Un elemento clave de difusión del aprendizaje es precisamente la comunicación
mediante la cual se persigue que el conocimiento y la sabiduría sean comprendidos por
todos aquellos que pertenecen a la organización y que están comprometidos en el
proceso de aprendizaje. En general, la comunicación constituye un proceso de
socialización para la previsión y coherencia entre las necesidades organizacionales,
donde ciertos medios como la publicidad, la promoción y la difusión permiten vincularse
con un objetivo (Lambin, 1996).
Los denominados programas de inducción, mediante los cuales se da a conocer y se
pone de manifiesto cualidades distintivas de unos individuos frente a un grupo, permiten
dirigir y estimular acciones consistentes de las personas, haciendo que este tipo de
programas sean reconocidos como una expresión de decisiones estratégicas de
comunicación donde el objetivo de base es el “saber hacer” y la consecuencia
resultante es el “hacer valer” al interior de la organización (Lambin, 1996). Es por ello
que se requiere de la mayor participación de todos quienes están implicados en el
proceso. Es preciso que cada uno esté consciente del esfuerzo destinado a transformar
la sabiduría de los conocimientos y las experiencias personales en un saber colectivo y
compartido, donde, como se ha dicho, “… entraña un cambio relativamente permanente
en la conducta” en un comportamiento que genera, consolida y refuerza ciertas
prácticas, reconociendo, sin embargo, que el aprendizaje no implica necesariamente un
mejoramiento en la conducta sino que un actuar determinado es substituido por otro
que resulta más valorado y hasta más útil (Richard M. Hodgetts y Steven Altman, 1989).
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Es así como el conocimiento acumulado sirve de base al proceso de decisiones
traspasando el ámbito particular y transformándose en un recurso público de dominio
global y al servicio de los demás. Es por ello que el aprendizaje se puede definir como
“”… cambios de comportamiento que sufre el individuo” como resultado de
experiencias, conductas innatas y comportamientos atribuible al instinto, además de
aquellas derivadas de estados temporales tales como efectos del daño físico y los
atribuibles al crecimiento humano natural.
Se afirma, en consecuencia, que “el verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que
significa el ser humano” (Peter M. Senge 1990). A través del aprendizaje nos
recreamos, nos capacitamos y percibimos nuevamente el mundo y valoramos la
relación con dicho mundo. En suma, a través del aprendizaje se amplían las
capacidades para crear y ser parte, como parte y promotores, del proceso generativo de
la vida social.
2.1.
Teorías del comportamiento
Se han formulado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones
de comportamiento. Comenzando por el Condicionamiento Clásico que alude a “un tipo
de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos que
ordinariamente no producirían tal respuesta” (Robbins, Stephen, 1990), generando un
tipo de aprendizaje que se opera cuando una señal nueva (Estimulo Condicionado) es
equilibrada con una señal (Estimulo Incondicionado) que tiene la propiedad de provocar
un reflejo (Reflejo Incondicionado) (Swenson, Leland C., 1984). Consecuentemente, a
principios del siglo XX Pavlov, 1903, describió este tipo de aprendizaje y observó que
ante un determinado estimulo (estimulo incondicionado), como por ejemplo la comida,
se desencadena una respuesta reflexiva natural (respuesta incondicionada), como la
salivación.
Le sigue el llamado Condicionamiento Operante que conlleva “un tipo de
comportamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la
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prevención de un castigo” (Robbins, Stephen, 1999), derivando en una conducta
conocida como “Condicionamiento Instrumental” que se basa en el simple hecho de que
“… el comportamiento por lo general tiene consecuencias, es decir, las personas
aprenden a adoptar comportamientos que tienen resultados positivos y actos que son
placenteros” (Furnham, Adrian, 2001).
En tercer lugar, la Teoría del Aprendizaje Social sugiere a su vez, que “la gente aprende
a través de la Observación y la Experiencia Directa” (Robbins, Stephen, 1999). Este
aprendizaje ocurre cuando alguien “adquiere nueva información o comportamientos de
manera sustitutiva (pero a veces deliberada) observando lo que le sucede a los demás.
La persona cuyo comportamiento es imitado se conoce como modelo. Pero, para que
suceda este tipo de aprendizaje, el aprendiz debe observar atentamente al modelo”.
(Furnham, Adrian, 2001). Esta teoría señala que los empleados obtienen información
substancial acerca de cómo desempeñarse y comportarse mediante la observación e
imitación de los modelos disponibles a su alrededor (Albert Bandura, 1977).
Con todo, la clave está en los procesos de interacción mutua, llevados a efecto, entre
otros, mediante las actividades de comunicación, las cuales conllevan al consenso de
un colectivo en cuyo interior, la validez y utilidad de las experiencias, también
transforman el aprender individual en aprendizaje colectivo. Se busca, en consecuencia,
el consenso para que la experiencia individual se considere válida desde el punto de
vista organizacional. Y para ello se recurre a la discusión en grupo y a la aplicación de
criterios tales como la validez, la coherencia, el rigor, el éxito y la excelencia
organizacional, atrayendo de estas múltiples formas, la necesaria
integración que
permite que los conocimientos y experiencias de unos y otros se integren en estructuras
y modelos capaces de dar sentido y utilidad a todas las informaciones, conceptos,
principios, aplicaciones y experiencias existentes en el seno de la organización.
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2.2.
Aprendizaje organizacional
Se ha identificado seis modos de aprendizaje organizacional (Danny Millar, 1996). El
primero de ellos, denominado Aprendizaje Analítico, ocurre mediante la recopilación
sistemática de información externa e interna. La información tiende a ser cuantitativa y
se examina con sistemas formales. Se hace énfasis en el uso de la lógica deductiva
para analizar numéricamente datos objetivos. El segundo, llamado Aprendizaje
Sistémico, es más bien intuitivo y más genérico que el analítico. Pone de relieve la
síntesis de grandes volúmenes de información mediante el pensamiento de sistemas,
es decir, los empleados tratan de identificar relaciones entre actores, asuntos,
problemas y oportunidades.
Por otra parte, el Aprendizaje Experimental, constituye un tercer enfoque metodológico
racional basado en realizar pequeños experimentos y vigilar los resultados, en tanto que
el Aprendizaje Interactivo, consiste en aprender en la propia práctica, que en vez de
usar procedimientos sistémicos, sugiere que el aprendizaje ocurre principalmente por el
intercambio de información; es en consecuencia, más intuitivo e inductivo.
Desde una perspectiva más global, en quinta posición, el Aprendizaje Estructural, dice
relación con un enfoque metodológico basado en el uso de rutinas organizacionales.
Estas son procesos y procedimientos estandarizados que especifican como llevar a
cabo tareas y papeles. Las personas aprenden de las rutinas ya que centran la
atención, institucionalizan las normas y generan vocabulario congruente. De forma
similar, el sexto definido como Aprendizaje Institucional, se relaciona con un proceso
inductivo en el que las organizaciones comparten y modelan valores, creencias y
prácticas provenientes del ambiente externo o de los altos ejecutivos. Los empleados,
en consecuencia, aprenden de observar los ejemplos de esas fuentes, de manera tal
que, la socialización y el mentor desempeñan un papel significativo en el aprendizaje
institucional (Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert, 2003).
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Con todo, es evidente que las técnicas mencionadas vinculan el accionar directivo con
el actuar del personal a través del “learning organization” definido como una invitación
abierta a todos sus integrantes a revisar la forma de pensar la organización, como una
entidad viva, generativa y poiética que impulsa constituirla como una organización
inteligente.
3.
Estilos de aprendizaje individual
De las cinco disciplinas que integran el learning organization cabe destacar el
aprendizaje en equipo (Peter Senge, 1990), concepto que dice relación con la
capacidad humana para identificar y seleccionar habilidades a la hora de desempeñar
en forma colectiva y adecuadamente el rol que a cada quien corresponde dentro de la
organización. Es por ello que, a partir del constructo “Inventario de estilos de
Aprendizaje” se ha logrado identificar y caracterizar el método de aprendizaje más
frecuente de un individuo y sobre cuya base define su propio estilo característico (David
Kolb, 1967) de retención, asimilación y desempeño.
Es así como uno de los primeros conceptos que se propone en la lógica del aprendizaje
individual
y,
como
corolario
del
comportamiento
colectivo,
se
define
la
profesionalización, como evidencia del dominio a nivel superior de información y de
componentes de la cultura que se expresan en la posesión de experticias reconocibles
por los demás y que son especialmente valorados en la administración de
organizaciones que se desempeñan en contextos dinámicos. Es precisamente esta
dinámica la generadora de procesos complejos de desarrollo personal que integran y
conforman capacidades múltiples tales como comunicación; facilidad de expresión;
saber escuchar; capacidad para informar, comunicar y negociar; sentido del humor;
capacidad de trabajo; capacidad de acción y reflexión; realismo y autoevaluación
equilibrada; control emocional y tolerancia a la frustración y; autoconfianza, entre otras
(David Kolb, 1977).
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Además, entre las prácticas de aprendizaje se menciona la Experiencia Concreta, que
refleja una tendencia a aprender basada en la experiencia y en los juicios intuitivos de
modo que, quienes lo practican, se orientan más bien a las personas y aprenden más
de sus iguales que de sus superiores. En tanto que, quienes se inclinan por la
Conceptualización Abstracta, reflejan una tendencia al análisis y la conceptualización.
Su forma de aprender está basada en el pensamiento lógico y la evaluación racional.
Así mismo, tienen básicamente más orientación hacia las cosas y los símbolos de modo
que aprenden más en situaciones impersonales desarrollando una clara expresión de
autoridad.
El modo de aprendizaje denominado de Experimentación Activa, refleja una tendencia a
aprender haciendo cosas y experimentando alternativas. Quienes así aprenden,
participan en proyectos, trabajos o discusiones de grupo, suelen ser personas
extrovertidas. En su opuesto, quienes aprenden desde la perspectiva de la Observación
Reflexiva, reflejan una tendencia de aprendizaje que deriva del hecho de ir probando en
forma imparcial diversas opciones así como incorporando la capacidad de reflexión
prefiriendo el acceso a lo expositivo más que a tomar una posición de observadores de
la realidad (David Kolb, 1967).
En esta misma línea de análisis, se identifican cuatro Estilos de Aprendizaje. El
Acomodador, que se caracteriza porque su punto más fuerte reside en hacer cosas,
llevar a cabo proyectos experimentando e involucrándose con experiencias nuevas, así
como tendiendo a destacarse en las situaciones en las que debe adaptarse a
circunstancias inmediatas. El estilo Convergente, define a quienes son poco sensibles y
prefieren tratar con objetos, tienen intereses técnicos específicos y optan por la
especialización en ciencias físicas y matemáticas, en tanto que los calificados como
Divergentes, evidencian su fuerte en la capacidad imaginativa y se desempeñan mejor
en situaciones que exigen la producción de ideas más que la ejecución de las mismas.
Finalmente, el Asimilador, posee la capacidad de crear modelos teóricos destacándose
por el razonamiento inductivo así como por el hecho de interesarse más por los
conceptos y menos por las personas (David Kolb, 1967).
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Desde la perspectiva individual y aplicada, surge el concepto de enfoque mental que
dice relación con la capacidad de análisis del individuo; capacidad de síntesis y
capacidad para organizar la información de manera de alcanzar niveles superiores de
desempeño, el cual se expresa, por ejemplo, en habilidades de gestión, las que, con
una adecuada orientación hacia objetivos y resultados resulta eficaz a los propósitos de
la organización.
Por otra parte, la capacidad para tomar decisiones integra diferentes aptitudes que
permiten a los directivos liderar equipos de subordinados generando energía y
colaboración en una constelación de factores que a su vez generan fuerzas positivas de
creatividad e innovación. En lo que se refiere a las relaciones humanas, proporciona
fortalezas para la confrontación de situaciones complejas, además de energía para
expresar con tolerancia el manejo de situaciones ambiguas produciendo con ello
nuevos ambientes y eficaz cooperación.
En síntesis, los modelos mentales son influidos por conocimientos previos, hacen uso
de las capacidades y recursos de cada quien en la organización y se matizan en una
suerte de fertilización cruzada de capacidades y atributos tales como valores y
actitudes.
4.
Actitud y aprendizaje en las personas
Las actitudes evidencian la predisposición a responder de una determinada manera con
reacciones favorables o desfavorables hacia algo. Las integran opiniones o creencias
además de sentimientos produciendo conductas determinadas que a su vez se
interrelacionan entre sí.
Existen tres tipos de componentes en las actitudes (Robert Dilts), Componente
Cognitivo, que se refiere a datos e información que el sujeto sabe acerca del objeto del
cual toma su decisión; Componente Afectivo, con relación a las sensaciones y
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sentimientos que dicho objeto produce en el sujeto; y el Componente Conductual, en
referencia a las intenciones, disposiciones o tendencias hacia un objeto determinado,
derivando de ello una verdadera asociación entre el objeto y el sujeto (Roberto
Mamani).
La dinámica de las organizaciones requiere de actitudes adecuadas y consistentes
entre sí, de manera que es habitual para ellas buscar y constituir un inventario
coherente mediante la gestión del cambio como mecanismo mediante el cual la
organización logra asumir riesgos calculados, detecta oportunidades, afronta el conflicto
y encuentra soluciones alternativas. Es así como genera capacidades de adaptación a
un entorno complejo y competitivo (en lo nacional e internacional) produciendo con ello
una visión estratégica del futuro y con sentido de equipo. Se afirma a su vez, que las
actitudes son los filtros a través de los cuales se percibe la realidad y que esos filtros
son imprescindibles, ya que la realidad es tremendamente compleja y los filtros
permiten simplificarla y centrar la atención en unos aspectos por encima de otros que
pudiesen ser menos relevantes. En suma, las actitudes dan pautas de conducta, en
este caso, para la gestión del cambio en organizaciones que aprenden.
Pero, todo esto ha de ocurrir en un proceso que se consolida en el ejercicio de un
delicado conjunto de valores que actúan como normas de conductas y actitudes según
las cuales se ejerce un comportamiento considerado correcto. Hay algunos valores
fundamentales que todas las personas deben asumir para poder convivir unos con
otros, creando las bases de competencias directivas orientadas a la supervisión tales
como el liderazgo; la identificación con el rol de mando; dirección del grupo hacia los
objetivos señalados; interés por las personas y entendimiento de la motivación;
formación y desarrollo de equipos; planificación y organización de actividades;
delegación y participación y; reconocimiento sobre la base de resultados.
5.
Aprendizaje y trabajo en equipo
De la mano de los valores que integran a la persona a otros, es que se aprende a
trabajar en equipo, los que a su vez constituyen una de las claves en las organizaciones
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que aprenden (González L., Alta Dirección. Nº 191: 31-38) en atención a que, en esta
competencia denominada superior, se inscriben múltiples factores que favorecen el
logro de resultados, en la medida que evidencia qué cosas ocurren en los equipos, por
una parte, en función de su experiencia y, por otro, en tanto y en cuanto identifica
cuáles características de comportamiento ayudan al éxito en sus respectivos equipos de
trabajo.
Entre los factores altamente manifestados y que han sido percibidos en su conjunto
como los que están presentes cuando sus unidades de trabajo consiguen un resultado
de éxito se señala la gestación de una identidad de equipo la cual responde a
preguntas tales como ¿quiénes somos como unidad en la organización?, ¿cómo nos
definimos, quiénes somos?, ¿qué nos diferencia de los demás? y, ¿cuál es nuestra
misión?, en definitiva tratando de explicar, ¿para qué estamos?, en una clara
aproximación a la razón de sentido que da existencia a las unidades y a la organización
como un todo. Este factor enfatiza la importancia de la identidad grupal y configura el
sentido que el equipo tiene para con los individuos que la conforman y para con la
organización como un todo. El trabajo en equipo, en cierta forma, es todo aquello que
justifica que el resultado de su actividad en el colectivo sea siempre de mayor valor que
la suma individual de cada una de los componentes de la unidad organizativa.
Es así como, una vez establecida la identidad del equipo, el siguiente paso natural es la
definición de objetivos claros para el equipo, de manera que éstos tengan, lógicamente,
un correlato significativo entre el esfuerzo desplegado y los resultados que dicho equipo
obtenga. Todo esto permite al equipo especificar los resultados que habrán de
conseguirse así como también que perciba y trabaje orientando su actuación hacia los
resultados, en un proceso que ocurrirá con naturalidad en tanto se definan criterios de
actuación adecuados y coherentes. Serán estos criterios los que tendrán la facultad de
explicitar cómo se han de hacer las cosas de conformidad con el mejor hacer, la
costumbre, cultura y aprendizaje previos de la organización.
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En síntesis, el proceso de dirección de las organizaciones implica diversas herramientas
de gestión entre las cuales, el liderazgo, adecuadamente ejercido, es el que permite la
dirección consistente del equipo en su doble perspectiva, por una parte, para que la
organización se adapte a su entorno y, por otra, para que facilite la generación de las
fuerzas idóneas para instalar el cambio como un hecho permanente y auto sostenido.
6.
Aprendizaje y liderazgo
Es preciso que los estilos de liderazgo sean capaces de adaptarse y de dar respuesta a
las diferentes situaciones de los colaboradores, posibilitando su crecimiento profesional.
Además, que mediante el ejercicio de la voluntad los individuos y el equipo decidida
transmitir, transformar y cambiar, si es preciso, el comportamiento de los colaboradores.
Complementariamente, la existencia de una dirección proactiva, tenderá a interpretar
con acierto, qué ocurre tanto fuera como dentro de la organización transmitiendo y
proyectando a su interior un sistema de toma de decisiones adecuado a los
mecanismos de decisión de que dispone la organización. Es así como, para que los
resultados de una organización se capitalicen como elementos claves a la base de las
acciones del equipo, se requiere generar entre sus integrantes una disposición
favorable, la que se traduce en el comportamiento de personas motivadas en la
consecución de resultados.
Un equipo involucrado y comprometido hacia un proyecto común configura un factor
ampliamente considerado y deseado. Del mismo modo y, en un sentido más amplio, el
equipo puede generar entre sus integrantes nuevas energías las que, como una
totalidad, se materializa en una fuerza capaz de sostener su actividad orientada hacia el
exterior. El objeto de la actividad del equipo, produce productos o servicios útiles a la
sociedad, debiendo diseñarse y desarrollarse en función de la satisfacción de los
usuarios o clientes a los que están dirigidos.
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La consecución de los resultados del equipo implica un esfuerzo consciente para
catalizar las competencias profesionales disponibles en un proceso que conlleva la
preocupación por detectar e incorporar de forma constante a personas con
capacidades, conocimientos, aptitudes, creatividad, iniciativa, talento y potencial, tanto
de la propia organización como de fuera de ella. El conjunto de elevadas capacidades
al ser combinadas y movilizadas son capaces de producir competencias superiores en
las personas las que se manifiestan como un factor clave para el éxito organizacional.
El conjunto de capacidades en ejecución, movilizadas y combinadas constituye el
capital necesario para producir entre los actores de la organización una fuerza capaz de
entrelazar en un juego de interdependencia y complementariedad los talentos del
equipo. El desarrollo de la convicción y el aprovechamiento de los diversos grados de
dependencia mutua entre todos los integrantes del equipo generan, por una parte, un
alto grado de confianza y, por otra, favorece la complementariedad de modo que los
puntos débiles de unos se compensan y complementan con los puntos fuertes de los
otros. En síntesis, el accionar conjunto de individuos que conforman equipos de trabajo
apunta decididamente a la gestión de resultados y desempeños, lo que se traduce en
sistemas que, con objetividad, son capaces de gestionar indicadores de resultados y de
impacto relevantes a los propósitos de la organización con vistas a servir los objetivos
de la sociedad. Será el juego de indicadores el que permita reconocer las mejores
aportaciones y corregir las que puedan y deban ser mejoradas.
El esfuerzo por identificar y mejorar debilidades así como el de capitalizar fortalezas e
instalar buenas prácticas con base en las oportunidades que se espera enfrentar,
conllevando la necesidad de organizar del trabajo, entendido este como una disposición
hacia los procesos y las personas de modo que se facilite la significación y la
identificación de cada quien con la actividad que se realiza.
El propósito es producir, en definitiva, una organización que articule la participación y el
enriquecimiento del trabajo posibilitando la generación del valor añadido a través de la
flexibilidad y polivalencia de sus integrantes. Todo lo cual genera en la organización un
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conjunto de fuerzas incontrarrestables de aprendizaje permanente, el que, una vez
instalado, favorece y estimula el aprendizaje continuo y compartido de unos con otros.
Este proceso ya en marcha, posibilita el crecimiento profesional de las personas en
particular y del equipo en general. Desde la perspectiva individual, contribuye con
procesos de aprendizaje que permiten mejorar los conocimientos, las actitudes y los
comportamientos personales coherentes con lo que el equipo requiere y que, desde
una
perspectiva
colectiva,
produce
la
energía
suficiente
como
para
que,
desarrollándose en el marco del equipo, se descubran y se acojan para sí, en la lógica
de sentido, oportunidades de optimización y mejora continua de la organización.
El éxito sostenido coherentemente por el equipo redunda, como se ha dicho, en
resultados e impactos reconocibles por el equipo en la forma de compensaciones
satisfactorias. Será una buena gestión de éstas la que permitirá que existan equilibrios y
se superen eventuales arbitrariedades y privilegios en la retribución de los integrantes
del equipo. La justicia en la gestión será la que permita que se perciba una retribución
como justa en la medida que dé respuesta a un adecuado grado de equidad interna
entre los individuos.
En la lógica descrita en el párrafo anterior, la equidad es esencial a la gestión de
personas, sin embargo, es menester reconocer también la eventual ocurrencia de
conflictos los que se espera sean vistos en su acepción positiva, es decir, conflictos
como oportunidades, donde las diferencias se tratan abiertamente, sin reservas
injustificadas que escondan o retarden la resolución de los problemas. En la
confrontación de intereses debe buscarse la ganancia compartida y la resolución del
conflicto, todo lo cual favorece la consecución de nuevos niveles de mejoramiento y la
detección de nuevas y más profundas oportunidades, tal vez, no consideradas hasta
entonces, donde, el activador de esta perspectiva de gestión está precisamente en la
generación de confianzas, en el diálogo frente a la confrontación, de manera que, el
equipo aprende sistemáticamente que “mayor grado de implicación, menor grado de
conflicto sostenido”.
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Finalmente, cabe hacer la reflexión de fondo con relación al juego de lo colectivo por
encima de lo individual, en atención a que, el conjunto de necesidades, objetivos e
intereses del equipo se posiciona como una prioridad de mayor nivel que lo individual.
De esta forma se releva el concepto del bien común el cual se configura y se posiciona
en un rol complementario al concepto de bien individual. Con todo, el éxito de cada uno
es a su vez el éxito del todo y es evidenciado mediante ritos básicos tales como la
natural celebración de los éxitos, mismos que pertenecen a todos en general y a cada
uno en particular. En el fondo, la celebración en los equipos en general, es una
consecuencia natural del éxito de cada uno de sus integrantes en particular.
7.
Conclusiones
Existe una secuencia conceptual que se hace parte de la generación de organizaciones
aprendizaje cuya metodología ha de llevarse a cabo paso a paso en atención a que la
misma puede ser la llave más útil en el logro de resultados e impactos valorados tanto
al interior como en el entorno de las organizaciones, donde todo se aprende, tanto a
conformar y liderar equipos así como a rescatar de cada quién sus talentos y
competencias en beneficio del colectivo.
Todo aprendizaje requiere de un stock mínimo de conocimientos, de herramientas y de
actitudes debidamente instaladas en el líder o gestor de forma tal que, combinadas e
instaladas, conformen competencias superiores.
Se ha de estar dispuesto a buscar el mejor de los logros dado el contexto que se
enfrente, pero también, se ha de tener la disposición a reconocer y aceptar que al
cometer errores se está en el camino natural del aprendizaje y que es la práctica la que
hace al talento y a la competencia.
El acto de practicar y de ser honesto en los logros o fracasos es esencial a fin de estar
siempre en condiciones de pedir ayuda. Esta capacidad en ejercicio, es la que permite
desarrollar competencias a cabalidad, misma que junto a las de otros en el colectivo
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hacen al aprendizaje organizacional ser lo que es, una herramienta y una potencia de
valor superior. Es así como se gesta, promueve e instala en las organizaciones un
sistema de capitalización del aprendizaje individual y colectivo conformando equipos de
trabajo integrados por individuos talentosos, pero bajo la dirección de un líder eficaz.
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