teoria de la administracion cientifica

UNIDAD 2
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Introducción
El estudio del pensamiento administrativo, desde su nacimiento como disciplina independiente
hasta nuestros días (siglo XXI), ha formado la teoría administrativa con la que trabaja y piensa el
administrador de cualquier empresa, escuela, institución pública, privada, organización deportiva
grande, mediana o pequeña. Se dice que no hay teoría definitiva en ninguna ciencia; no hay
panaceas (soluciones para todo), sino enfoques.
“En administración, continuamente se generan teorías como modas, algunas de ellas son
adaptaciones de teorías clásicas a problemas nuevos. Cuando el administrador no tiene una sólida
formación las ve como panaceas. Las teorías son el motor que impulsa el crecimiento, la ciencia y
la tecnología”
Las teorías, conocidas también como corrientes, agrupan los pensamientos más selectos de un
enfoque. Los principales autores tienen ciertas características que permiten agruparlos. Por
supuesto, no hay autor repetido, en tanto diga exactamente lo mismo; lo que hay es un autor
central que señala el camino de esa escuela, punta de lanza en un momento y circunstancias
determinados. Los momentos pasan, pero las condiciones se presentan en forma continua; por
tanto, no hay teoría obsoleta. En cada corriente hay autores que marcan un antecedente sobre esa
línea de pensamiento y son "creadores menores" en dicha línea, que es necesario recordar para
facilitar la comprensión de los teóricos centrales.
El administrador de cualquier área del deporte debe comprender las corrientes administrativas
para aprender de ellas lo mejor y ha de considerar que muchas contribuciones correspondieron a
épocas, contextos históricos y circunstancias políticas, económicas y sociales particulares de los
países donde se dieron han tenido influencia para el desarrollo de la administración deportiva tal
como la conocemos hoy. Ha sido un proceso acumulativo desde la influencia de Taylor hasta la
fecha. En ocasiones se retoman los enfoques porque las circunstancias crean condiciones para que
así sea, como ocurre con la evolución del pensamiento económico. Las teorías de Frederick Taylor
y Henri Fayol, llamadas escuelas clásicas, se han ido adecuando y mejorando conforme se
insertaba en la sociedad mayores usos y prácticas deportivas beneficiadas por la aparición de la
revolución industrial y el nuevo modelo económico y de vida que este engendro. En lo que toca al
primer autor, que estableció la necesidad de contar con estándares de producción y calidad a
través de la historia de la administración, sus aportaciones se evidencian revalorada hoy en las
normas del ISO 9000 con que se certifican los procesos de las empresas. De la misma manera, se
ha mejorado y adaptado el proceso administrativo (PA) de Henri Fayol. Por ejemplo, la liga de tenis
de Bogotá es una de las pocas ligas de la capital que tiene certificación de calidad.
Se le propone al lector que se entusiasme con cada corriente para dominarla hasta donde sea
posible y poder encontrar sus aplicaciones al contexto de la administración deportiva.
TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como "padre de la administración científica"
Aportaciones a la administración de Taylor
1. Por investigar en forma sistemática el trabajo humano de las operaciones productivas en
las empresas con el método científico
2. Por la observación a las personas cuando elaboraban piezas o partes de metal para la
construcción de edificios (lingotes); en aquella época, cada trabajador lo hacía a su
manera y, por tanto, cada lingote era diferente a otro en forma y costo. No había normas,
hoy conocidas como estandarización de operaciones por la calidad
3. Por la producción de un objeto y/o servicio que facilitasen su medición.
Taylor afirmó:
No existe ningún sistema efectivo de trabajo.
No hay incentivos económicos para que los obreros mejoren su trabajo.
Las decisiones se toman militar y empíricamente, más que por conocimiento científico.
Se contrata a los trabajadores sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Para resolver este problema seleccionó a los mejores operarios y métodos de trabajo y determinó
los tiempos que debería ocupar cada movimiento del proceso productivo, a fin de que se hicieran
bien las manufacturas, a pesar de la rapidez; asimismo, estableció puntos clave o requisitos de
conformidad de calidad y denominó estándar a la indicación de cómo y en cuanto tiempo debe
hacerse algo a criterio de la empresa.
Una vez conocida la mejor forma de trabajar en cuanto a calidad y tiempo, estableció un
procedimiento uniforme obligatorio, para que todos los trabajadores hicieran el mismo número de
piezas y todas iguales; esto requirió seleccionar y capacitar a los trabajadores, facilitando la
integración del obrero al proceso. También con base en el tiempo real trabajado generó un
sistema de pagos. Ordenó todas las actividades relacionadas con la capacitación, la selección y el
pago mediante un departamento de personal; por esto se le conoce como padre de la
administración de personal.
Al conocer con exactitud la producción que debieran generar cada trabajador y cada línea de
producción, pudo establecer costos para hacer cálculos de inversión y vender con una utilidad
precisa, entre otras cosas. Uno de los beneficios mayores para la empresa fue ahorrar tiempo de
producción, a lo cual se le llama productividad: hacer más con lo mismo.
Frederick Taylor utilizó el axioma que dice: “cualquier forma de trabajar es perfectible”: Así,
continuamente, al detectar que una operación se podía hacer mejor, la estudiaba y veía la
repercusión en la productividad; sin embargo, aunque esta idea procediera de un trabajador,
Taylor la sometía a un análisis detallado por el área de planificación centralizada del trabajo, a fin
de evitar que el trabajador la incorporara motu proprio a su proceso productivo, como en el viejo
sistema de ensayo y error que lleva a los obreros a desperdiciar recursos y tiempo. A la
observación permanente de los procesos para encontrar adelantos hoy (siglo XXI,) se le denomina
mejora continua.
Taylor estableció que era necesario modificar el sistema de autoridad lineal basado en la milicia
para que cada departamento fuera una autoridad especializada. A esto le llamó autoridad lineal
funciona, y Destaco que la autoridad funciona por “excepción”, es decir, el jefe sólo debe
intervenir cuando el trabajador falla o se desvía de lo establecido.
El enfoque de taylor es conocido como administración científica e incluye los siguientes cuatro
principios guía para la acción.
1. Desarrollar para cada trabajo una "ciencia" que incluya reglas de movimiento,
herramientas de trabajo estandarizadas y las condiciones laborales apropiadas.
2. Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades necesarias
para realizar el trabajo.
3. Capacitarlos cuidadosamente para efectuar su trabajo y otorgarles los incentivos
adecuados para cooperar con la "ciencia" de su puesto.
4. Apoyarlos mediante una planeación cuidadosa de sus puestos, y preparando el terreno
conforme avanzan de un puesto a otro.
TIEMPO Y MOVIMIENTO DEL TRABAJO
El estudio de tiempos y movimientos de Taylor, es la ciencia mediante la cual se reduce un trabajo
o tarea a sus movimientos físicos básicos. Dos contemporáneos de Taylor, Frank y Lillian Gilbreth,
fueron pioneros en los estudios de tiempos y movimientos como una herramienta administrativa.
En un famoso estudio, redujeron el número de movimientos usados por albañiles y triplicaron su
productividad. La labor de los Gilbreth estableció los cimientos para avances posteriores en las
áreas de simplificación de tareas, estándares de trabajo y planes de pago de incentivos, técnicas
que todavía se usan en el lugar de trabajo actual.
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debería tardar una
máquina, o un trabajador; para efectuar un proceso dado.
Taylor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes. Con un reloj
cronometro y obtuvo métodos ideales de trabajo basándose en el perfeccionamiento delos
mejores elementos del proceso laboral, de los distintos obreros. Buscaba suprimir los
movimientos equivocados, lentos e inútiles. Un ejemplo de la influencia de Taylor en el trabajo
deportivo, puede observarse en la preparación para las competencias olímpicas, donde los atletas
y entrenadores se rigen por estándares de productividad con relación a las marcas o record
mínimos que necesitan para participar en dichas justas.
TRABAJO # 1
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA A LA ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
1. ELABORE UN ESTUDIO DE CASO (situación problema de un servicio deportivo con los
clientes). En el que esté incluido las operaciones que realiza los profesores de una escuela
deportiva, al impartir una clase de natación por ejemplo, o un entrenador, diagrámelas y
determine lo que podrían hacen más rápido que solucionaría el problema. (Puede ser
sobre el administrador de un departamento de educación física, instalación deportiva o un
gimnasio, etc.,)
2. Consulte en su ciudad que liga deportiva tiene acreditación de calidad (determine los
procesos que se transformaron para alcanzar su acreditación).
TEORIA DE LA GERENCIA
HENRI FAYOL: proceso y principios administrativos
Henri Fayol trabajó fundamentalmente las reglas universales que rigen la dirección de las
empresas.
Al igual que Taylor, Fayol consideró necesario introducir el método científico (experimental) a la
dirección de las empresas, como Claudio Bernal lo introdujo en la medicina; es decir, observar,
registrar, clasificar e interpretar los hechos para obtener reglas generales que permitan
pronosticar situaciones para preverlas antes de que sucedan (las de efecto negativo) o para que
ocurran (las de efecto positivo). Esto permite construir el futuro con bases y reglas generales.
Fayol observó que “el empirismo ha reinado en la administración de los negocios. Cada gerente
(jefe o director) gobierna o dirige a su manera, sin inquietarse por saber si hay leyes que rijan la
buena administración”: Por ello se le conoce como escuela de la gerencia.
Enfoque principal
En la administración, Fayol atribuyó sus logros a la aplicación consecuente y sistemática de una
serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que a lo largo de los siglos la
experiencia humana había logrado y que él sintetizó y adaptó en forma científica. Así, con claridad
abrió el camino a toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta
gerencia.
La universalidad de la administración
Fayol señaló, de manera enfática, que la administración, sus principios, procesos y técnicas tienen
aplicación universal; es decir, no importa el tipo de organismo o empresa (pública o privada) ni el
tamaño, país o actividad, en todas es posible aplicar los principios y procesos administrativos.
Sentenció que en el hogar, los negocios y el gobierno se requieren de la administración.
Importancia de la enseñanza de la administración
Otra de las grandes contribuciones de Fayol fue demostrar que la administración debía enseñarse
en escuelas secundarias o preparatorias, universidades y en todo tipo de profesión, incluyendo
cursos en todas las carreras universitarias, porque toda persona requiere de ella, y es algo que se
está haciendo realidad en el siglo XXI. Los países subdesarrollados lo son porque en buena medida
están subadministrados. En forma generalizada, es importante enseñar a los habitantes de un país
a organizarse para producir más y mejor.
Proceso administrativo (PA)
La herramienta más importante del administrador, hasta la fecha, es el proceso administrativo que
creó Henri Fayol, el cual evolucionó durante el siglo xx y seguramente continuará cambiando en el
XXI. Cada autor que ha escrito sobre este tema ha agregado, o modificado, las etapas del proceso
administrativo; por tal motivo, se ha considerado que el PA es una escuela central que exige
estudio de los principales autores y tratadista del tema.
Etapas del proceso administrativo de Fayol
1. Planeación: elaborar un plan de acción para el futuro.
2. Organización: proporcionar y movilizar recursos para implementar el plan.
3. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los trabajadores con el fin de lograr el mejor
trabajo para el logro del plan.
4. Coordinación: integrar todos los esfuerzos y asegurar que se comparta la información y se
resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas sucedan conforme al plan y emprender la acción
correctiva necesaria.
Principios generales de la administración, según Fayol
Los principios en administración son guías generales de acción y se les considera universales
porque son aplicable a cualquier tipo de organización humana; en realidad, son axiomas
(sentencias breves, tan claras que no requieren explicación)
Utilizarlos de manera correcta en las empresas y organizaciones que conforman la industria
deportiva es un arte que exige inteligencia, experiencia en el deporte, la recreación o las
actividades física, así, como mesura (cualidad humana del administrador deportivo que implica
tacto, destreza y suavidad en la manera de comunicar algo) y experiencia especifica.
Los 14 principios más importantes de Fayol son los siguientes:
Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y estableció un cierto número de
"principios" para orientar el proceso administrativo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
División del trabajo.
Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de dirección.
Subordinación del interés individual al general.
Retribución a las capacidades del personal.
Centralización frente a descentralización.
Jerarquía.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espíritu de grupo o unión de personas.
Varios de esos principios forman todavía parte del vocabulario administrativo que también son
utilizados por las empresas del deporte y la recreacion. Entre ellos se incluye el principio de la
cadena de mando escalonada: debe existir una línea clara y continua de comunicación desde la
jerarquía más alta hasta la más baja en la organización; el principio de la unidad de mando: cada
persona debe recibir órdenes de un solo jefe; y el principio de la unidad de dirección: una persona
debe estar a cargo de todas las actividades que tienen el mismo objetivo de desempeño.
AREAS FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
Las áreas funcionales para una empresa deportiva son clave dependiendo de las actividades que
realizan. De manera conjunta pueden ser aplicadas a las organizaciones deportivas, son la división
departamental por gerencias encargadas de realizar trabajos especializados; la más común es por
su función, pues esto denota una actividad relacionada, aunque también se utilizan otros criterios,
como producto, cliente, proceso. Las funciones se relacionan con las profesiones, por ejemplo,
finanzas. Como los especialistas en finanzas del deporte o contadores, producción lo podemos
relacionar con entrenadores, profesores o ingenieros cuando se trata de un producto deportivo,
mercadotecnia y recursos humanos con administradores del talento deportivo, etcétera.
La clasificación de Fayol sobre las áreas funcionales de la empresa nos sirve de referencia histórica
para conocer el origen de estas áreas funcionales por empresas del deporte o la recreacion en el
siglo XXI, a continuación se describen según el criterio moderno.
Áreas funcionales de Fayol
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Administrativa
Técnica
Comercial
Financiera
Contable
De seguridad
Áreas funcionales básicas de las grandes empresas del siglo XXI
1.
2.
3.
4.
5.
Dirección general
Producción
Finanzas
Ventas, marketing y distribución
Personal o recursos humanos
TRABAJO # 2
FAYOL Y LA ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Elabore un estudio de caso práctico aplicado a la administración deportiva (sector deporte
competitivo, educativo, salud, recreativo, de esparcimiento o cualquier otro cargo administrativo
que tenga relación con su trabajo. También puede ser si usted trabaja como profesor o entrenador
entre otros) en el cual se refleje un problema relacionado con uno dos de los principios de Fayol.
Puede si lo desea, elaborar el caso en relación a un problema relacionado
funcionales de la empresa según Fayol
con las áreas
LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA O TEORIA DE LA BUROCRACIA
Max Weber fue un intelectual alemán de fines del siglo XIX cuyas ideas han tenido un gran
impacto en el campo de la administración y la sociología de las organizaciones. Hasta cierto punto,
desarrolló sus ideas en reacción a lo que él consideraba deficiencias de desempeño en las
organizaciones de su tiempo. Entre otras cosas, a Weber le preocupaba que las personas ocuparan
puestos de autoridad no por su capacidad para el trabajo, sino por su posición social o estatus
"privilegiado" en la sociedad alemana. Por ésta y otras razones pensaba que las organizaciones en
gran parte no lograban alcanzar su potencial de desempeño.
En la esencia del pensamiento de Weber se encontraba una forma específica de organización que,
en su opinión, podría corregir los problemas que se acaban de describir: una burocracia. Para él
una clase ideal de organización, intencionalmente racional y muy eficiente que tiene como base
los principios de la lógica, el orden y la autoridad legítima. Las características que definen la
organización burocrática de Weber son las siguientes:

División clara del trabajo: los puestos están bien definidos y los trabajadores adquieren
una gran especialización en el desempeño de sus tareas.

Jerarquía clara de autoridad: la autoridad y la responsabilidad están bien definidas para
cada puesto, y cada uno de ellos es responsable ante un nivel más alto.

Reglas y procedimientos formales: se tienen lineamientos escritos que rigen el
comportamiento y las decisiones en los puestos, y se llevan archivos escritos para un
registro histórico.

Carácter impersonal: las reglas y procedimientos se aplican de forma imparcial y uniforme
sin que nadie reciba un trato preferencial.

Avance profesional con base en el mérito: los trabajadores son seleccionados y ascendidos
según su capacidad y desempeño; y los administradores son empleados que tienen una
trayectoria profesional dentro de la organización.
Weber pensaba que las organizaciones se desempernarían bien como burocracias. Éstas contarían
con las ventajas de la eficiencia en la utilización de recursos, y de la igualdad o equidad en el
tratamiento a los empleados y clientes. En sus propias palabras."
La organización administrativa puramente burocrática... es, desde un punto de vista meramente
técnico, capaz de alcanzar el grado más elevado de eficiencia... Superior a cualquier otra en
precisión, estabilidad, severidad de su disciplina y en su con fiabilidad. Por lo tanto, permite
calcular con una precisión particularmente elevada los resultados para los directores de la orga-
nización y para quienes actúan en relación con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia
intensiva como en el alcance de sus operaciones, y puede aplicarse formalmente a toda clase de
tareas administrativas.
Éste es el aspecto ideal de la burocracia. Sin embargo, en la actualidad los términos "burocracia" y
"burócrata" tienen una connotación negativa. Entre las posibles desventajas de la burocracia se
incluyen: trámites o papeleo excesivo, lentitud para resolver problemas, rigidez ante las
necesidades cambiantes de los consumidores o clientes, resistencia al cambio y apatía del
empleado. Estas desventajas tienden a causar problemas para las organizaciones que deben ser
muy flexibles y rápidas para adaptarse a las circunstancias cambiantes, lo cual es una situación
común en la actualidad. Las tendencias actuales de la administración incluyen muchas
innovaciones que persiguen las mismas metas que Weber, pero con diferentes enfoques acerca de
cómo estructurar las organizaciones.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Durante los años de 1920, el interés por el aspecto humano de lugar de trabajo empezó a influir
sobre la teoría administrativa. Las principales ramas que surgieron con este enfoque conductual o
del comportamiento humano en la administración. Entre ellas se incluyen la noción de Follett de
las organizaciones como comunidades, los famosos estudios Hawthorne y la teoría de la jerarquía
de necesidades humanas de Maslow, así como las teorías que Douglas McGregor, Chris Argyris y
otros se han generado a partir de esas bases. Los enfoques del comportamiento humano afirman
que los seres humanos son sociales y buscan la autorrealización. Se presupone que la gente en el
trabajo busca relaciones sociales satisfactorias, responde a presiones de grupo y persigue la
satisfacción personal.
la organizacion como
comunidades: Mry Parker Follett
Estudios Hawthorne:
Elton mayo
Enfoque del comportamiento
humano. supuestos: los seres
humanos son sociales y buscan
la autorealizacion
Teoria de las necesidades humans
Abraham Maslow
:
Teoria X y Teoria Y:
Douglas Mc Gregor
Personalidad y Organizacion:
Chris Argyris
FOLLETT, SOBRE LAS ORGANIZACIONES COMO COMUNIDADES
El trabajo de Mary Parker Follett, de quien se hizo una breve mención anteriormente, fue parte de
una importante transición del pensamiento clásico hacia la administración basada en el
comportamiento humano. Fue elogiada a su muerte en 1933 como "una de las mujeres más
importantes que han existido en Estados Unidos en los campos de la educación cívica y la
sociología".
En sus escritos ella consideraba a las organizaciones como "comunidades" en las cuales
administradores y empleados debían trabajar en armonía, sin que una parte dominara a la otra, y
con libertad para debatir y reconciliar verdaderamente conflictos y diferencias. Para ella, los
grupos eran mecanismos a través de los cuales diversos individuos podían combinar sus talentos
para obtener un bien mayor. Pensaba que la labor del administrador consistía en ayudar a la gente
en las organizaciones a cooperar unos con otros y alcanzar una integración de intereses.
El énfasis de Follett en los grupos y su compromiso hacia la cooperación entre los seres humanos
son todavía temas muy importantes en la actualidad.
Follett pensaba que convertir a cada empleado en propietario del negocio, crearía sentimientos de
responsabilidad colectiva. Hoy, abordamos las mismas cuestiones cuando se discuten temas como
la "propiedad del empleado", la "participación de utilidades" y los "planes de participación en las
ganancias". Follett creía que los problemas de los negocios incluían una gran diversidad de
factores que se deben considerar en relación unos con otros. Hoy, hablamos de "sistemas" cuando
describimos el mismo fenómeno. Para Follett. Los negocios eran servicios y las utilidades privadas
siempre se deberían considerar en comparación con el bien público. Hoy, se siguen investigando
los mismos temas cuando se abordan cuestiones como la "ética en la administración" y la
"responsabilidad social corporativa".
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo y los estudios de Hawthorne
Elton Mayo (1880-1949)
Nació en Australia. Era experto en psicología, factores sociales y relaciones industriales.
Escribió la obra Los problemas humanos de una civilización industrial en 1933
Elton Mayo fue el autor más destacado en el campo científico de las relaciones humanas. Este
autor se hizo famoso por sus intervenciones en la Western Electric (WE) después de que un grupo
de psicólogos había fracasado en los experimentos para demostrar la relación psicológica y
sociológica con la productividad. Para entender la base de su teoría se requiere comprender los
estudios previos que realizó la empresa.
Western Electric Company, Estudios previos a Elton Mayo
Los estudios de la Western Electric en Hawthorne, pueblo industrial de Illinois, Estados Unidos, son
mundialmente conocidos y una referencia obligada para entender la base científica del
comportamiento humano en la empresa. En la WE —una gigantesca empresa con más de 40 mil
trabajadores en líneas de producción— se inició la observación, con registros rigurosos, de la
relación entre varios elementos fisiológicos y la efectividad del trabajo. Encontró sorprendentes
efectos, por lo que conviene leer con cuidado los pasos del experimento para comprender, en
primer término, cómo se hacen, y en segundo, la validez de las conclusiones para efectos de
dirección de personas.
En la WE, antes de la incorporación de Elton Mayo, los investigadores establecieron en varios
puntos de producción independiente grupos homogéneos de experimentación y control; en los
primeros (de experimentación) aplicaron variaciones en la iluminación y registraron sus resultados
en la producción. Dejaron sin iluminación a los grupos de control a fin de saber, por comparación,
el efecto causal. Después de incrementar la luz a los grupos de experimentación en la WE se vio
que la producción aumentaba y pronto concluyeron que la luz era determinante; sin embargo, y
para su sorpresa, al revisar la producción de los grupos de control encontraron que también en
éstos se había incrementado, por lo que sus conclusiones no eran válidas. Toda esta confusión
obligó a esta empresa a solicitar los servicios de la Escuela de Comercio de Harvard, institución
que designó a Elton Mayo, F. J. Roethilisberger y W. J. Dickson para que continuaran las
investigaciones.
Lo primero que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue reconocer que estaban ante un
fenómeno administrativo importante. A partir de su entrada, se realizaron tres experimentos
fundamentales para la administración. Éstos son:
Primer experimento. Importancia de la participación humana.
Segundo experimento. Importancia de la comunicación.
Tercer experimento. Efectos sociales y los grupos informales.
Primer experimento: importancia de la participación humana
Al observar los resultados de la investigación sobre iluminación, Mayo opinó que estaban ante un
fenómeno de carácter psicológico que obligaba a interrogar a los trabajadores para conocer sus
opiniones sobre la causa. La respuesta de los obreros fue que, al ser seleccionados, se les invitó a
colaborar con el experimento e incluso se sustituyó a algunos capataces por otros supervisores
con estilos de mando menos agresivos, pues antes se utilizaban el temor y la amenaza continua
para corregir la conducta.
Elton Mayo observó que la falla en el experimento estaba en la convocatoria y el conocimiento
que tenían los obreros de ser observados, por lo cual llegó a la conclusión de que el sentimiento
de participación y el tomarlos en cuenta fueron las causas principales del incremento de la
productividad.
Segundo experimento: importancia de la comunicación
Mayo y sus colaboradores, al darse cuenta de que el factor humano en la WE no estaba integrado
a la empresa ni a sus objetivos, necesitaba generar información con base científica sobre lo que
opinaba el personal de línea (obreros) acerca de la empresa y los supervisores, por lo que
comenzó una investigación por medio de entrevistas a casi 22 000 operarios. En un inicio, la
empresa elaboró un cuestionario de opción múltiple; por ejemplo:
La comunicación con su supervisor es:
a.
b.
c.
d.
e.
Excelente.
Muy buena.
Buena.
Regular.
Mala.
Sin embargo, al aplicar las pruebas piloto (ensayo previo), se descubrió que ese tipo de
cuestionario cerrado no era útil para los fines que se pretendían porque las preguntas y las
respuestas podrían estar sesgadas y llevar tendencias de la mentalidad de los investigadores y de
la propia empresa, por lo que se cambió el sistema a entrevista abierta y se eliminaron las
respuestas. Por ejemplo, ¿qué opina de la empresa?, ¿qué opina de la gerencia?, ¿qué opina de su
supervisor?, ¿y de sus compañeros?, entre otras.
Mayo se dio cuenta de que los entrevistadores debían ser ajenos a la empresa, de forma que no
estuvieran contaminados por los ambientes políticos, chismes y resentimientos internos; además,
debían tener un entrenamiento previo pues, según Mayo, “hay pocas personas en este mundo que
hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción”. Había
observado que los capataces, supervisores, e incluso algunos gerentes, nunca daban oportunidad
al obrero de hablar y expresar sus opiniones. Para lo anterior fue necesario preparar a los
entrevistadores para que aprendieran a escuchar y se formuló un pequeño manual con las guías
generales de dicha tarea.
Conclusiones de Elton Mayo sobre el segundo experimento
1. Los sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercen una influencia
decisiva sobre la productividad.
2. Los obreros no están en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por tanto,
durante la entrevista es necesario ayudarles a determinarlas porque muchas de estas
causas se deben a las particularidades de su carácter, a las relaciones con su familia y a
otras
circunstancias.
3. Se descubrió que la entrevista servía de terapia porque la gente se desahogaba al hablar
de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba sus tensiones
emocionales".
4. El experimento demostró que junto a los sentimientos personales existen "actitudes
grupales".
Tercer experimento: efectos sociales y los grupos informales
Fue Lloyd Warner, uno de los colaboradores de Mayo, quien indicó que las actitudes no están
aisladas y que por lo mismo no se debe estudiar el ánimo de los obreros por separado, pues ellos
"no son tan sólo individuos, sino colectividades con reglas propias de relaciones mutuas". Las
observaciones de Warner se comprobaron en la tercera etapa de los experimentos de Mayo y sus
colaboradores, fase en la que observaron las variaciones de la productividad en relación con los
incentivos económicos y el efecto de las relaciones sociales sobre ella. Descubrieron lo siguiente:
1. Los incentivos económicos tienen poca repercusión sobre la productividad debido a las
ideas de los trabajadores, quienes piensan que sólo son mecanismos que favorecen a la
empresa.
2. Los trabajadores mantienen una estrecha relación entre sí; generan valores, creencias y
una cultura o visión general con ideas iguales, en la mayoría de los trabajadores, sobre lo
que es la empresa.
En el siglo XXI, las empresas y organizaciones de la industria deportiva intervienen en la cultura
para que las ideas de los individuos concuerden con la misión y objetivos de la organización
De acuerdo con el punto dos, Elton Mayo afirmó: "Ni las relaciones formales de autoridad y
colaboración ni los incentivos económicos determinan la conducta, sino que surgen relaciones
espontáneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las prescripciones
oficialmente establecidas. Los trabajadores no están desorganizados, sino que constituyen grupos
sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y establecen
normas y valores."
Grupos formales e informales
Mayo observó que los obreros despreciaban a los que transgredían las pautas establecidas, ya sea
que trabajaran de más o de menos, y a los apegados a la autoridad y sus reglas. Concluyó que el
nivel de productividad y el comportamiento individual dependían de los grupos informales, los
cuales moldean la cultura en la empresa.
Mayo destaca que cuando la autoridad formal logra ser parte del grupo informal, tiene la
posibilidad de generar un liderazgo.
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS DE MASLOW
El trabajo del psicólogo Abraham Maslow en el área de las "necesidades" humanas ha tenido un
impacto decisivo en la administración'" Él describe una necesidad como una carencia fisiológica o
psicológica, que una persona siente la compulsión de satisfacer, proponiendo que las necesidades
crean tensiones que pueden influir en las actitudes y conductas de trabajo de una persona.
Maslow ordenó las necesidades humanas en los cinco niveles que se muestran en la figura 2.
Desde el nivel más bajo hasta el más alto, éstas son necesidades fisiológicas, necesidades de
seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima o necesidades de reconocimiento y
necesidades de autorrealización.
Maslow sugirió que las personas tratan de satisfacer las cinco necesidades en secuencia. Avanzan
paso por paso desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto en la jerarquía. A lo largo del camino,
una necesidad insatisfecha domina la atención del individuo y determina su conducta hasta que la
satisface. Entonces, se activa la necesidad del siguiente nivel superior. En el nivel de
autorrealización, los principios de déficit y progresión dejan de operar. Mientras más se satisfaga
esta necesidad, crecerá con mayor fuerza.
Su teoría se basa en dos principios fundamentales. El primero es el principio del déficit: una
necesidad satisfecha no es un motivador de la conducta. Las personas actúan para satisfacer
necesidades "insatisfechas", aquellas para las cuales existe un "déficit" de satisfacción. El segundo
es el principio de progresión: las cinco necesidades se ordenan en una jerarquía de
"preponderancia". Una necesidad en cualquier nivel solamente se activa una vez que haya sido
satisfecha la necesidad del nivel inferior inmediato.
Congruente con el enfoque de las relaciones humanas, la teoría de Maslow implica que los
administradores que pueden comprender y ayudar a las personas a satisfacer sus necesidades más
importantes en el trabajo, conseguirán una mayor productividad. Aunque los académicos
reconocen ahora que las cosas son más complicadas, las ideas de Maslow aún son relevantes.
Piense, por ejemplo, en el caso de los trabajadores voluntarios que no reciben ninguna
compensación monetaria. Los administradores en las organizaciones no lucrativas tienen que
crear empleos y ambientes laborales que satisfagan las muchas y diferentes necesidades de los
voluntarios. Si el trabajo de éstos no les resulta satisfactorio, los voluntarios perderán interés y
probablemente dirigirán sus esfuerzos hacia otra parte
Una necesidad es una carencia fisiológica o psicológica que una persona siente la compulsión de
satisfacer
LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR
Douglas Mc Gregor recibió una gran influencia tanto de los estudios Hawthorne como de la teoría
de Maslow. Su libro clásico, The Human Side of Enterprise, propone la tesis de que los
administradores debían prestar mayor atención a las necesidades sociales y de autorrealización de
la gente en el trabajan McGregor exhortó a los administradores a desplazar su visión de la
naturaleza humana, de un conjunto de supuestos que él denominaba "teoría X" hacia aquellos que
denominaba "teoría Y".
Según McGregor, los administradores que apoyan los supuestos de la teoría X enfocan sus labores
bajo la creencia de que sus subordinados generalmente sienten aversión por el trabajo, carecen de
ambición, son irresponsables, renuentes al cambio y prefieren ser dirigidos en lugar de dirigir.
McGregor considera que esta forma de pensar es inadecuada. En su lugar, aboga por los supuestos
de la teoría Y, según la cual el administrador cree que las personas están dispuestas a trabajar,
tienen dominio de sí mismas, aceptan responsabilidades, son imaginativas y creativas, y pueden
autodirigirse.
La teoría X presupone que las personas sienten aversión por el trabajo, carecen de ambición, son
irresponsables, renuentes al cambio y prefieren ser dirigidas.
La teoría Y presupone que las personas están dispuestas a trabajar, aceptan responsabilidades,
son imaginativas y creativas, y pueden autodirigirse.
Un aspecto importante de las ideas de McGregor es su creencia de que los administradores que
apoyan cualquiera de estos conjuntos de supuestos pueden provocar profecías que se cumplen
por sí mismas, es decir, a través de su comportamiento crean situaciones donde los subordinados
actúan de tal forma que confirman las expectativas originales. Los administradores que apoyan los
supuestos de la teoría X actúan, por ejemplo, en una forma muy directiva de "mando y control"
que da a las personas muy poco margen para decir algo personal sobre su trabajo. Estas conductas
de supervisión a menudo crean subordinados pasivos, dependientes y reacios, que tienden a hacer
únicamente lo que se les dice o exige que hagan. Esto refuerza la perspectiva original de la teoría
X.
En contraste, los administradores que apoyan las perspectivas de la teoría Y se comportan en
formas "participativas", que permiten a sus subordinados una mayor intervención en el trabajo, y
más libertad y responsabilidad. Esto crea oportunidades para satisfacer las necesidades de
reconocimiento y de autorrealización, y hace que los trabajadores se desempeñen según lo
esperado, con iniciativa y un alto desempeño. Esta vez la profecía que se cumple por sí misma es
positiva. El enfoque de la teoría Y es muy congruente con los avances en el nuevo lugar de trabajo
y su énfasis en la valoración de la diversidad de la fuerza laboral. También es fundamental para las
nociones generalizadas de participación e intervención del empleado, delegación de autoridad,
responsabilidad y autodirección
Una profecía que se cumple por sí misma ocurre cuando una persona actúa de tal forma que
confirma las expectativas originales
TEORÍA DE ARGYRIS SOBRE LA PERSONALIDAD ADULTA
Las ideas expuestas por el reconocido académico y consultor Chris Argyris también reflejan una
creencia en el orden superior de la naturaleza humana que anticiparon Maslow y McGregor. En su
libro, Personality and Organizatian, Argyris compara las prácticas administrativas que se
encuentran en organizaciones tradicionales y jerárquicas con las necesidades y capacidades de los
adultos maduros. Concluye que algunas prácticas, especialmente aquellas que reciben la influencia
de los enfoques clásicos de la administración, son incongruentes con la personalidad adulta
madura.
Considere estos ejemplos. En la administración científica, el principio de la especialización
presupone que las personas trabajarán con más eficiencia conforme las tareas estén mejor
definidas. Argyris cree que esto puede inhibir la autorrealización en el lugar de trabajo. En la
burocracia de Weber, la gente trabaja en una jerarquía clara de autoridad, donde los
administradores de nivel superior dirigen y controlan los niveles más bajos. Argyris tiene la
preocupación de que esto dé lugar a trabajadores dependientes y pasivos que sienten que tienen
escaso control sobre sus ambientes de trabajo. En la teoría de los principios administrativos de
Fayol, el concepto de unidad de dirección presupone que la eficiencia aumentará cuando un
supervisor planee y dirija el trabajo de un empleado. Argyris sugiere que esto puede crear
condiciones para el fracaso psicológico; el éxito psicológico ocurre cuando las personas definen
sus propias metas.
Al igual que en el enfoque de McGregor, la creencia de que los administradores que tratan a la
gente positivamente y como adultos responsables lograrán la más alta productividad, es central en
el pensamiento de Argyris. Su recomendación es ampliar las responsabilidades en los puestos de
trabajo, permitir una mayor variedad de tareas, y hacer ajustes en los estilos de supervisión para
permitir mayor participación y promover mejores relaciones humanas. Piensa que los problemas
comunes de ausentismo laboral, rotación de personal, apatía, aislamiento y baja moral, pueden
ser signos de la incompatibilidad entre las prácticas administrativas y las personalidades maduras
adultas.
BASES DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
CIENCIAS DE LA DECISIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Por la misma época en que algunos académicos estaban desarrollando sus enfoques sobre el
comportamiento humano en la administración, otros se dedicaban a investigar la forma en que las
técnicas cuantitativas podrían mejorar la toma de decisiones administrativas. La base de estos
enfoques analíticos de las ciencias de la decisión es la suposición de que se pueden aplicar técnicas
matemáticas para mejorar la solución de problemas. Hoy en día estas aplicaciones son cada vez
más sustentadas y puestas en práctica por medio de tecnologías de cómputo y programas de
software.
Los términos ciencia de la administración e investigación de operaciones a menudo se emplean
indistintamente para describir las aplicaciones científicas de las técnicas matemáticas a los
problemas administrativos. Un enfoque cuantitativo típico opera de la manera siguiente: se
encuentra un problema, se analiza sistemáticamente, se aplican los modelos matemáticos y se
hacen los cálculos adecuados, y se identifica una solución óptima. Existen varias aplicaciones de la
ciencia de la administración que se pueden emplear de esta manera.
El pronóstico matemático ayuda a hacer proyecciones futuras que son útiles en el proceso de
planeación. El modelado de inventarío ayuda a controlar inventarios al establecer
matemáticamente cuánto ordenar y cuándo. La programación lineal se usa para calcular la mejor
forma de asignar recursos escasos entre usuarios competidores. La teoría de colas o de líneas de
espera ayuda a asignar personal de servicio o de estaciones de trabajo para reducir al mínimo el
tiempo de espera del cliente y el costo del servicio. Los modelos de red fragmentan las tareas
grandes en componentes más pequeños para permitir un mejor análisis, planeación y control de
proyectos complejos. Las simulaciones desarrollan modelos de problemas con el fin de someter a
prueba diferentes soluciones bajo distintos supuestos.
Un importante contraste frente a los enfoques de la ciencia de la administración es la
administración de operaciones, que estudia la forma como las organizaciones producen bienes y
servicios de manera eficiente y con eficacia. Ésta hace énfasis en el estudio y mejoramiento de las
operaciones, que son los procesos de transformación por medio de los cuales se crean bienes y
servicios. Como se menciona en el capítulo 19, dedicado a la administración de operaciones y
servicios, las aplicaciones incluyen temas tales como el análisis de procesos de negocios, diseños
de flujos de trabajo, planos y localización de las instalaciones, programación del trabajo y
administración del proyecto, planeación de la producción, administración de inventarios y control
de calidad.
La administración de operaciones estudia la forma como las organizaciones producen bienes y
servicios de manera eficiente y con eficacia.
Dentro de la administración de operaciones, el término administración de la calidad total (TQM)
describe el proceso de aplicar principios de la calidad a todos los aspectos de las operaciones y
buscar satisfacer las necesidades de los clientes haciendo las cosas correctamente al primer
intento. Se enfatiza la calidad desde la adquisición de recursos y la administración de la cadena de
abastecimiento, pasando por los procesos de producción hasta llegar a la distribución de bienes o
servicios terminados. Este compromiso con la calidad implica un énfasis en el mejoramiento
continuo, una búsqueda constante de nuevas formas para mejorar el desempeño actual. La noción
es que uno nunca puede estar satisfecho; algo siempre puede y debe mejorarse.
La administración de la calidad total (TQM) describe el proceso de aplicar principios de la calidad
a todos los aspectos de las operaciones.
Mejoramiento continuo
Es una búsqueda constante de nuevas formas para mejorar el desempeño actual.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Uno de los puntos centrales en la administración de operaciones es comprender que una
organización es un sistema, un agregado de partes interrelacionadas que trabajan juntas para
alcanzar un propósito común. Esto incluye los roles de los subsistemas, o componentes menores
de un sistema más grande.
Uno de los primeros autores sobre administración en adoptar una perspectiva de sistemas fue
Chester Barnard. Su importantísimo libro Functians ofthe Executive, publicado en 1938, se basa en
sus años de experiencia como ejecutivo de una compañía telefónica. Como Mary Parker Follett,
Barnard describía a las organizaciones como sistemas cooperativos que logran grandes cosas al
integrar las contribuciones de muchos individuos para lograr un propósito común. Es importante
señalar que Barnard consideraba la cooperación como una característica "consciente, deliberada y
con un propósito" de las organizaciones. Juzgaba que la principal responsabilidad de un ejecutivo
era emplear la comunicación para que esta cooperación tuviera lugar.
Las organizaciones vistas como sistemas muestra primero a la organización más grande como un
sistema abierto que interactúa con su ambiente en el proceso continuo de transformar recursos
de los proveedores en productos para los clientes. Dentro del sistema total de la organización,
cualquier cantidad de subsistemas críticos toma parte en el proceso de transformación. Los
subsistemas de administración de operaciones y de servicios son un punto central. Éstos
proporcionan la integración entre otros subsistemas, tales como compras, contabilidad, ventas e
información, que son esenciales para la labor de la organización. También es importante, como
sugiere Barnard, que el alto desempeño de la organización como un todo ocurre únicamente
cuando cada subsistema desempeña bien sus tareas y trabaja bien en cooperación con otros. Es
tarea de los administradores en toda la organización hacer que esta acción coordinada sea posible
Un sistema es un agregado de partes interrelacionadas que trabajan juntas para alcanzar un
propósito común.
Un sistema abierto interactúa con su ambiente en el proceso continuo de transformar recursos de
los proveedores en productos para los clientes.
LA TEORÍA DE CONTINGENCIAS
La administración moderna es de orientación situacional; esto significa que trata de identificar las
prácticas que más se adecúen a las demandas únicas de una situación. Ésta emplea la teoría de
contingencias, que trata de encontrar respuestas administrativas a problemas y oportunidades
específicos en diferentes situaciones, particularmente aquellas planteadas por diferencias
individuales y ambientales. En los enfoques modernos de la administración, ya no se intenta
encontrar la "mejor forma" para administrar en todas las circunstancias. En vez de eso, la perspectiva de contingencias intenta ayudar a los administradores a comprender las diferencias
situacionales y responder a ellas en una forma adecuada a sus características únicas.
La teoría de contingencias es un tema importante en este libro, y sus implicaciones abarcan todas
las funciones administrativas, desde la planeación y el control de diversas condiciones
ambientales, pasando por la organización de diferentes estrategias, hasta el liderazgo en
diferentes situaciones de desempeño. Considere de nueva cuenta el concepto de burocracia,
aquel que Weber ofreció como una clase ideal de organización. Pero desde una perspectiva de
contingencias, la forma burocrática pura es solamente una forma posible de organizar las cosas. La
que resulte ser la "mejor" estructura en cualquier situación dada, dependerá de muchos factores,
incluyendo la incertidumbre ambiental, la tecnología básica de una organización y la estrategia
que se siga. La burocracia pura funciona mejor únicamente cuando el ambiente es relativamente
estable y las operaciones son predecibles. En otras situaciones, tal vez sean necesarias estructuras
alternativas v más flexibles.
La teoría de contingencias
Trata de encontrar respuestas administrativas a problemas y oportunidades específicos en
diferentes situaciones
ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO
El libro In Search of Excellence: Lessonsfrom America's Best-Run Campantes, publicado por Tom
Peters y Robert Waterman en 1982, ayudó a despertar el interés por las cualidades de las
organizaciones que logran la excelencia en su desempeño.28 Peters y Waterman destacaron temas
como el "acercamiento a los clientes", "inclinación a la acción", las "formas sencillas y el personal
estrictamente necesario" y la •productividad por medio de la gente".
En la actualidad hemos ido más allá de estas impresiones generalizadas de la excelencia para
hablar más específicamente acerca de las características de las organizaciones de alto
desempeño: aquellas que logran consistentemente la excelencia mientras crean ambientes de alta
calidad de vida laboral para sus empleados. Las organizaciones de alto desempeño se suelen
describir como:

Orientadas a la gente: valoran a las personas como activo humano, respetan la diversidad,
otorgan poder a sus miembros para el pleno uso de sus talentos y tienen un alto grado de
participación
del empleado.

Orientadas al equipo: alcanzan la sinergia mediante el trabajo en equipo, ponen énfasis en
la colaboración y las decisiones de grupo, y permiten la autodirección de los equipos.

Orientadas a la información: movilizan lo último en tecnologías de la información para
enlazar a las personas y la información en la solución creativa de problemas.

Orientadas al logro: se concentran en las necesidades de los clientes y sectores afectados,
y se comprometen con las operaciones de calidad y con el mejoramiento continuo.

Orientadas al aprendizaje: operan con una cultura interna que respeta y facilita el
aprendizaje, la innovación y el cambio constructivo
Las organizaciones de alto desempeño
Logran consistentemente la excelencia mientras crean ambientes de alta calidad de vida laboral.
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Junto con el alto desempeño como objetivo, los cambios y la incertidumbre en el entorno actual
han dado lugar a un énfasis en la creación de organizaciones que aprenden. Estas organizaciones
tienen la capacidad de cambiar continuamente y de adaptarse a nuevas circunstancias, y se
vuelven exitosas porque son capaces de mejorar mediante las lecciones de la experiencia.
El consultor Peter Senge popularizó el concepto de la organización que aprende en su libro The
Fifth Discipline, e identifica los siguientes como sus ingredientes centrales:
1. Modelos mentales. Todos hacen a un lado las formas antiguas de pensar.
2. Maestría personal Todos se hacen conscientes de su propia personalidad y se abren a los
demás.
3. Pensamiento de sistemas. Todos aprenden cómo funciona la organización en su conjunto.
4. Visión compartida. Todos entienden y acuerdan un plan de acción.
5. Aprendizaje en equipo. Todos trabajan juntos para lograr el plan.
Las organizaciones que cumplen con los criterios de Senge para ser organizaciones que aprenden,
ofrecen situaciones laborales donde los miembros desarrollan sus habilidades para aprender y son
alentados para hacer que ese aprendizaje esté constantemente disponible para todos los demás.
Tienen culturas organizacionales impulsadas por valores que recalcan el intercambio de
información, el trabajo en equipo, la delegación de autoridad, la participación y el aprendizaje. Es
importante señalar que los líderes de las organizaciones que aprenden establecen un ejemplo al
aceptar el cambio y comunicar el entusiasmo por resolver problemas y crecer con nuevas
oportunidades
Una organización que aprende cambia continuamente y mejora mediante las lecciones de la
experiencia
Bibliografía de la unidad
Introducción a la teoría general de la administración, Chiavenato, mc Graw Hill, 2008.
Administración integral, hacia un enfoque de procesos, editorial patria, México, 2010.
Administración una perspectiva global, Harold Koontz, mc Graw Hill, 2008