análisis dinámico de los acuerdos de franquicia

ANÁLISIS DINÁMICO DE LOS ACUERDOS DE FRANQUICIA:
CRECIMIENTO Y ESTRUCTURA DE PROPIEDAD
Begoña López Fernández
Begoña González-Busto Múgica
Yolanda Álvarez Castaño
Universidad de Oviedo
1. Introducción
Las cadenas de franquicia son organizaciones híbridas que presentan una estructura dual, integrada
por oficinas y plantas productivas centrales junto con establecimientos gestionados por gerentes o
bien por franquiciados propietarios de su unidad. De este modo se explota el mismo concepto de
negocio a través de empleados y de empresas independientes y, aunque ambos reciben incentivos
muy diferentes, los clientes observan un elevado grado de uniformidad entre ellos. Así, el diseño del
establecimiento, el sistema operativo y el servicio son idénticos porque los franquiciados que se
incorporan al sistema reciben un negocio llave en mano para su explotación.
El franquiciador y los franquiciados tienen funciones especializadas. El franquiciador desarrolla las
operaciones en las que existen economías de escala (Rubin, 1978) y los responsables de los
establecimientos aquellas otras en las que no existen importantes reducciones de coste a medida que
aumenta el volumen producido, como la gestión diaria del establecimiento.
El franquiciador debe conseguir que se realice un esfuerzo adecuado en la cadena en dos
actividades (Bai y Tao, 2000). En primer lugar, debe procurar mantener la uniformidad de la
asistencia a los clientes y de la imagen de los distintos emplazamientos, desarrollando a la vez el
nombre de marca. Los clientes aprecian las marcas reconocidas porque les garantizan la prestación
del mismo servicio en cualquier establecimiento. De este modo reducen sus costes de búsqueda
porque pueden anticipar lo que van a recibir en ocasiones futuras de compra (Rubin, 1978). En
segundo lugar, la matriz debe preocuparse de que se realice un esfuerzo de ventas adecuado en
todas sus ubicaciones.
En ocasiones estos objetivos pueden ser incompatibles, porque los esfuerzos para alcanzar la
coordinación pueden reducir la atención sobre las ventas. Sin embargo, la franquicia también
especializa estas funciones en los distintos establecimientos. Cuando la empresa se organiza como
una franquicia tiene establecimientos propios dirigidos por gerentes, que son empleados del
franquiciador, a los que se puede ordenar cómo deben realizar su trabajo. Además, dispone de
franquiciados que son empresarios legalmente independientes, que adquieren el derecho a clonar
1
todo el concepto de negocio y a usar el nombre de marca, en un periodo y localización determinada
y bajo ciertas condiciones.
Los franquiciados, a diferencia de los empresarios que inician su actividad de forma autónoma
respecto a una cadena, reciben del franquiciador inputs de gestión y un producto o servicio
comercializable (Williams, 1999). Por ejemplo, el franquiciador suele asesorar al franquiciado en la
puesta en marcha del negocio, ayudándole a seleccionar el local y realizar las obras de
acondicionamiento necesarias, a negociar el alquiler, a buscar financiación y también suele
facilitarle equipamiento. Además, el franquiciador forma al franquiciado y a su personal y le
proporciona servicios continuados, que incluyen campañas de publicidad, compras en bloque,
actualizaciones en la formación, I+D y estrategias de marketing.
A cambio de esos servicios, los franquiciados deben pagar un canon de entrada fijo al inicio de la
relación y otras cuotas periódicas en función de las ventas, que comprenden un royalty y un canon
de publicidad1. Éstas son las principales fuentes de ingresos para el franquiciador, aparte de las
ventas de sus propios establecimientos.
Consideradas globalmente, las unidades propias preservan la uniformidad del sistema y las
franquiciadas aportan capacidad de innovación y un esfuerzo en ventas que requiere menos control
del franquiciador. Los gerentes de los establecimientos propios reciben incentivos de bajo nivel y se
considera que su rendimiento es adecuado cuando siguen las indicaciones del franquiciador. A su
vez, los franquiciados están motivados por los ingresos que reciben de su negocio y se les dirige a
través de la persuasión, no de la jerarquía. Al ser propietarios, suelen investigar adaptaciones a los
mercados o bien presionar al franquiciador para que les aporte soluciones específicas a sus
problemas (Bradach, 1998). Así, la distribución dual a través de establecimientos propios y
franquiciados aporta sinergias a las cadenas organizadas de este modo, alcanzando simultáneamente
uniformidad y un esfuerzo permanente en la mejora de las ventas.
Los franquiciados no requieren de una supervisión tan estrecha o intensa como los empleados,
puesto que están directamente interesados en maximizar las ventas. Sin embargo, a cambio de esta
ventaja, se incrementan los problemas de mantenimiento y desarrollo de la marca. El franquiciado
puede aprovecharse de la reputación del nombre comercial, que es específico a la empresa,
suministrando un servicio de calidad inferior con el fin de ahorrar costes. De este modo, disfrutaría
de las externalidades que genera la marca sobre su negocio sin contribuir a desarrollarla y
1
Estos conceptos son idénticos para todos los franquiciados que operan en la franquicia en un momento dado;
observándose una elevada persistencia a lo largo del tiempo en los términos contractuales estipulados por cada empresa
(Lafontaine y Shaw, 1999a).
2
perjudicando al resto de la cadena. Por su parte, el franquiciador también puede desarrollar
comportamientos oportunistas no actualizando el negocio2, en detrimento de los franquiciados, que
realizan inversiones específicas y no pueden abandonar la relación sin costes.
El crecimiento es importante para las empresas organizadas como franquicias porque son negocios
basados en activos intangibles, tanto para los consumidores finales como para los franquiciados que
se incorporan al sistema. Por un lado, estas empresas operan en el sector servicios y, por otro, a los
franquiciados se les transmiten capacidades de gestión, un concepto de negocio y una imagen. Este
tipo de activos promueve el crecimiento del negocio porque tienen características comunes con los
bienes públicos que tienden a hacerlos excedentarios. Los intangibles no se deterioran con el uso, de
modo que siempre se pueden aplicar a actividades adicionales sin pérdida de valor; además son
difíciles de comercializar porque son, en gran medida, específicos a la organización que los
desarrolla y difíciles de valorar. Por ambos motivos, las empresas que los desarrollan tienden a
crecer sobre esta base y por sí mismas, no comercializando los intangibles excedentarios. Este
puede ser uno de los motivadores del importante crecimiento experimentado por las franquicias.
El objetivo de este trabajo es analizar el proceso de crecimiento de las franquicias, así como los
factores que afectan a la definición de su estructura de propiedad; en concreto, mostrar por qué a las
franquicias les puede interesar mantener un porcentaje estable de franquiciados en sus cadenas y los
problemas para alcanzarlo. Con este fin, el trabajo se estructura en seis apartados. En el siguiente se
plantea el sustento teórico de la integración vertical estable en las franquicias. A continuación, en el
tercer apartado, se presenta el modelo dinámico que refleja ese comportamiento. Seguidamente, en
el cuarto se presenta la validación estadística a que fue sometido dicho modelo. En el quinto punto
se presentan algunos de los resultados obtenidos de la simulación con el mismo y, finalmente, en el
séptimo, se sintetizan las principales conclusiones.
2. Crecimiento e integración vertical en las franquicias
Se puede defender, desde un punto de vista teórico, que las empresas modifican su grado de
integración vertical o las contraprestaciones exigidas a los franquiciados con el fin de motivarles y
controlar los problemas de oportunismo descritos. Sin embargo, la evidencia empírica de los
estudios temporales parece indicar que estos parámetros no cambian en el tiempo (Lafontaine y
Shaw, 1999a; Lafontaine y Shaw, 1999b; Michael, 2000).
2
Naturalmente, este incentivo dependerá del horizonte del franquiciador, es decir, del número de locales propios de los
que disponga y de su intención de seguir explotándolos y seguir vendiendo franquicias.
3
En relación con la decisión de integración vertical, la mayoría de los franquiciadores escogen
conscientemente entre dirigir las unidades por sí mismos o franquiciarlas (Brickley y Dark, 1987;
Lafontaine, 1991). Así, en el estudio de Lafontaine y Kaufmann (1994), la mayoría de los
franquiciadores deseaban un determinado nivel de integración vertical3.
Por otra parte, aproximadamente un 90 por ciento de las empresas franquiciadoras desean aumentar
el número de unidades de sus sistemas (Brickley y Dark, 1987; Lafontaine, 1992; Love, 1986). Esto
se debe al hecho de que los ingresos del franquiciador aumentan casi exclusivamente con la
apertura de nuevas unidades, más que con el incremento de las ventas en las tiendas ya existentes
(Norton, 1988, Sen 1998)4. La tasa óptima de crecimiento para el franquiciador es mayor que para
los franquiciados, dado que los ingresos del primero dependen de las ventas de todo el sistema
mientras que los del franquiciado están ligados a las operaciones de su establecimiento (Zeller et
al., 1980).
Por tanto, el crecimiento de la cadena puede tener que realizarse a través de una determinada
proporción de establecimientos franquiciados, es decir, un grado adecuado de integración vertical.
Este equilibrio puede reducir problemas asociados a la territorialidad, a la credibilidad del
compromiso del franquiciador con el nombre de marca, al desarrollo de un poder negociador
adecuado en aquellas decisiones de la cadena que se adoptan mediante votación y al desarrollo de
una estructura de costes apropiada.
a) Territorialidad
Si un sistema se basa en los franquiciados para crecer, se enfrentará a problemas de usurpación o
violación del territorio de franquiciados anteriores a medida que desarrolla una zona determinada
(Vincent, 1998). Los franquiciados suelen tener un área de exclusividad para prevenir estos
conflictos y estimular las inversiones especificas en sus potenciales mercados locales. El área de
exclusividad garantiza una distancia mínima con otros establecimientos, ayudando a alcanzar un
doble objetivo. Primero, limita la competencia intramarca, aunque no la elimina completamente
(Schmidt, 1994), evitando la canibalización de las ventas de locales próximos. En este sentido, un
porcentaje adecuado de integración puede controlar este efecto porque el franquiciador puede fijar
sus propios precios, pero no los del franquiciado.
3
En un ejemplo concreto, McDonald’s, la franquicia más extensa e importante, tiene una política de un 25% de
integración vertical (Love, 1986).
4
Emerson (1982) destaca que los restaurantes alcanzan sus ventas máximas en una media de tres meses.
4
Otra alternativa para evitar problemas con los franquiciados existentes consiste en permitirles abrir
unidades adicionales contiguas a las suyas, desarrollando así multifranquicias (Kaufmann y Rangan,
1990). No obstante, esta forma de expansión incrementa el poder negociador de dichos
franquiciados, en el supuesto de que estén interesados en crecer.
Un alto nivel de crecimiento en un área determinada desincentiva a los nuevos franquiciados por los
conflictos legales con los franquiciados existentes (Hunt, 1973) y por la caída en las ventas. La
apertura de establecimientos propios puede evitar el problema de seleccionar un franquiciado
adecuado en un área desarrollada. Además, los conflictos pueden producirse en ausencia de
usurpaciones del área de exclusividad porque, cuando las unidades están muy dispersas en un
territorio, el franquiciado puede captar clientes más allá de su área de influencia prevista a los
cuales le costará renunciar con posterioridad.
b) Compromiso del franquiciador con el nombre de marca
El franquiciador produce algunos recursos generales para la cadena como el marketing, la gestión
de compras y el entrenamiento para los gerentes de las unidades propias y para los franquiciados
que deseen contratar esos servicios. Las fuerzas de mercado asociadas a la incertidumbre sobre la
demanda de estos servicios presionan al franquiciador a ser competitivo. Además, las unidades
propias suministran una base de demanda estable de servicios que permite que toda la cadena –
incluyendo a los franquiciados– se beneficie de las economías de escala en áreas críticas como la
gestión de compras (Bradach, 1998, p. 129). Un porcentaje fijo de unidades propias puede suponer
un compromiso creíble por parte del franquiciador de mantener el valor de la marca. Así, sus
propios establecimientos podrían permitir rentabilizar sus inversiones en la cadena, incluso aunque
no existieran los franquiciados.
Otra ventaja del mantenimiento de unidades propias es el aumento del poder negociador del
franquiciador al disponer de más información sobre el funcionamiento del sistema. En este sentido,
se ha demostrado que el compromiso alcanzado con la integración vertical en las cadenas de
franquicia reduce las reclamaciones judiciales en el mismo (Michael, 2000).
Por otro lado, la evidencia empírica obtenida hasta la fecha no sostiene la hipótesis de que los
acuerdos de franquicia se desarrollen por motivos de señalización en situaciones de gran asimetría
de información. Este objetivo se puede alcanzar por medios menos costosos que el diseño de la
estructura de pagos o el mantenimiento de unidades en propiedad no deseables por otros motivos.
La explicación del origen de las franquicias u otro tipo de acuerdos a largo plazo habría que
buscarla en términos de incentivos (Lafontaine, 1993), ya que los contratos sirven más para motivar
5
que señalar; no obstante, aunque la composición de la cadena o las condiciones del contrato no se
determinen con este fin, envían una señal a los franquiciados y al mercado.
c) Poder negociador en las decisiones democráticas
En la medida que el franquiciador no hace uso de la autoridad, sino de la persuasión con los
franquiciados, no les impone la adopción de nuevos productos. Los franquiciados de una cadena
deciden independientemente si implementan una adaptación o no, pero pueden hacer fracasar un
lanzamiento si no se adhieren a él5. Esta puede ser otra motivación para mantener un cierto
porcentaje de unidades propias, donde las decisiones se toman de manera centralizada. Al
implementar las ideas en estas unidades, el franquiciador puede alcanzar una masa crítica de
unidades adheridas y persuadir a los franquiciados para que lo adopten, mostrándoles cifras reales.
No obstante, el poder negociador del franquiciador no sólo depende del grado de integración, sino
de cómo se distribuyen las unidades propias (Michael, 2000). Éstas deben tener un grado de
dispersión adecuado para alcanzar una masa crítica en cada mercado de interés.
El canon de publicidad plantea un problema similar. La publicidad se puede considerar como un
modo de adaptación del sistema, dado que afecta a la identidad uniforme de cada unidad (Bradach,
1998, p. 153). Esta actividad está muy relacionada con el desarrollo del nombre de marca del
franquiciador, que resulta fundamental para el éxito de la franquicia (Mathewson y Winter, 1985;
Norton, 1988; Rubin, 1978; Sen, 1993; Sen, 1995). Así, muchos franquiciadores con marcas fuertes
incurren en elevados gastos promocionales (Norton, 1988)6.
Para tomar las decisiones publicitarias suele emplearse un esquema de voto basado en la mayoría –
los votos son proporcionales al número de unidades–, de modo que la composición de la cadena
determina el resultado final. En este sentido, existe evidencia de que los franquiciadores, a veces,
alteran la proporción de unidades propias en sus cadenas para obtener el control sobre este tipo de
decisiones (Bradach, 1998, p.154).
Las cantidades obtenidas del canon de publicidad se suelen depositar un fondo promocional
regional y otro nacional, que los franquiciadores usan para preservar la fortaleza del nombre de
marca (Justis y Judd, 1989). El franquiciador recauda este canon porque está especializado en
5
En un momento dado del tiempo, sólo una parte de los franquiciados la han adoptado, y por ese motivo se suele
observar en los anuncios publicitarios que un producto está disponible en los "locales adheridos" (Bradach, 1998, p.
152).
6
Debe señalarse que el franquiciador habitualmente aplica el mismo porcentaje fijo para establecer el presupuesto
publicitario en los locales propios y en los franquiciados (Bradach, 1998, p. 205).
6
actividades sujetas a economías de escala significativas, tales como la coordinación de campañas
promocionales nacionales (Rubin, 1978)7.
Así, el crecimiento no sólo incrementa el valor de la franquicia a través de la representación en el
mercado –número de establecimientos– (Baucus et al., 1993; Sen, 1993), sino que, además, genera
fondos adicionales para la publicidad. Por ambas razones puede reducir los efectos de la
competencia espacial al expandir la demanda (Kaufmann y Rangan, 1990). Para evitar conflictos
con los franquiciados existentes, que ocasionan costes derivados de los litigios y pérdida de
reputación, el franquiciador puede aumentar el gasto publicitario si esa medida resulta más
económica que soportar los costes de las desavenencias (Kaufmann y Rangan, 1990).
d) Estructura de costes óptima
Finalmente, el crecimiento también altera la estructura de costes de la cadena. Así, los costes de
control suelen incrementarse con el tamaño del sistema, hasta un punto en el que la densidad de los
establecimientos los reduce. También suelen aumentar los costes de entrenamiento hasta que el
franquiciador alcanza economías de escala en la enseñanza.
En relación con la decisión de crecer a través de unidades propias o, por el contrario, franquiciadas,
"los recursos organizativos necesarios para añadir unidades franquiciadas con nuevos franquiciados
son algo menores que los requeridos por las nuevas unidades propias. La ventaja en costes de la
franquicia como forma de crecimiento se deriva del hecho de que algunos franquiciados necesitan
poca asistencia y por ello, consumen pocos recursos. Más aún, muchos franquiciados toman
decisiones –por ejemplo, seleccionar vendedores– y acometen actividades –tales como la
contratación de personal– que hubieran implicado la intervención de los gestores existentes en el
caso de una unidad propia” (Bradach, 1998, p. 72). La multifranquicia solventa incluso mejor las
restricciones de crecimiento ya que el franquiciador sólo selecciona operadores que estén
obteniendo buenos resultados, para concederles el derecho a abrir unidades adicionales. Además,
estos agentes experimentados necesitan menos asistencia para abrir nuevas unidades y fomentan la
uniformidad de la cadena (Franquicias Hoy, 2000).
En definitiva, se han mostrado distintas motivaciones que llevan a los franquiciadores a mantener
un grado de integración estable en sus cadenas, a medida que éstas se expanden. A diferencia de
otros estudios sobre la composición de las redes de franquicia, aquí no sólo se sostiene que
7
El motivo por el que se recauda de modo diferenciado respecto al royalty puede ser al deseo de evitar riesgo moral del
franquiciador, que podría tener incentivos a destinar esas cantidades a otros fines no relacionados con la promoción de
la marca (Brickley, 1999).
7
coexisten en el tiempo unidades propias y franquiciadas, sino que además, el porcentaje tiende a ser
relativamente estable.
La elección de franquiciar o poseer una unidad no dependería sólo de las condiciones particulares
del mercado y los agentes, es decir, de la transacción, sino también del grado de integración que se
desea, por los motivos mencionados con anterioridad. En este sentido, el trabajo ampliaría la
perspectiva de la Economía de Costes de Transacción, ya que la unidad apropiada de análisis no
sería la transacción individual sino el conjunto de las producidas en el sistema, de modo que el
franquiciador podría decidir tratar de modo diferente transacciones idénticas para lograr la
estructura de propiedad deseada (Michael, 2000). En esta línea, se puede demostrar mediante un
modelo matemático formal que puede interesar tener establecimientos propios y franquiciados con
establecimientos y agentes –transacciones– homogéneos (Bai y Tao, 2000). Los gerentes que
reciben incentivos de bajo nivel se esfuerzan más en el mantenimiento del nombre de marca y los
franquiciados que reciben incentivos de alto nivel están motivados a incrementar las ventas
haciendo uso del nombre de marca; es decir, se favorece la uniformidad y la adaptación del sistema
para lograr un incremento en las ventas (Bradach, 1998; Bai y Tao, 2000).
3. Estructura básica del modelo
3.1. Descripción del diagrama causal
Tomando como punto de referencia el marco teórico expuesto en el apartado anterior, se ha
elaborado el diagrama causal que refleja las principales interrelaciones previamente comentadas.
Aun cuando en el mismo pueden detectarse múltiples bucles de realimentación –véase Figura 1–, a
continuación se analizan únicamente aquéllos que contribuyen en mayor medida a explicar el
proceso dinámico de crecimiento e integración de una cadena de franquicia, los cuales han sido
resaltados en el diagrama.
En primer lugar, puede detectarse un bucle de realimentación positivo –parte superior derecha de la
Figura 1– asociado a las interrelaciones existentes entre los establecimientos propios, el tamaño de
la cadena, el reconocimiento de marca y el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados.
Así, cuanto mayor es el atractivo del negocio, mayor es el número de franquiciados potenciales que
desean unirse a la cadena de franquicia. El incremento en el número de establecimientos
franquiciados y, por tanto, del tamaño de la cadena, influye positivamente en el reconocimiento de
marca, y por ende en el atractivo del negocio. Este bucle positivo es crítico a la hora de promover el
crecimiento de la cadena; sin embargo, el incremento en los establecimientos franquiciados genera,
indirectamente, un segundo efecto que contrarresta este círculo virtuoso, reflejado en el bucle de
realimentación negativo –parte superior derecha de la Figura 1– que se describe a continuación.
8
A medida que aumenta el número de establecimientos franquiciados, como consecuencia del
elevado reconocimiento de marca y atractivo del negocio, el grado de integración vertical de la
cadena comienza a reducirse. Este hecho, tal y como se ha expuesto en el apartado segundo de este
trabajo, afecta negativamente al reconocimiento de marca, al reducirse la uniformidad de la cadena.
Figura 1: Diagrama causal
+
apertura
establecimientos
franquiciados
cierre
establecimientos
franquiciados
+
atractivo del
negocio
canon
entrada
+
+
reconocimiento
de marca
canon
publicidad
+
+
integración
vertical
+
porcentaje
royalties
costes
asesoramiento
establecimientos
franquiciados
ventas
franquiciado
+
beneficios
franquiciador
+
+
publicidad
ventas
franquiciador
tamaño
cadena
+
+
apertura
establecimientos
propios
+
+
establecimientos
propios
coste unitario
servicios
comunes
costes
mantenimiento
costes de
control
TIPO DE BUCLE
CARACTERÍSTICAS
Positivo
Todos signos positivos o
número par de signos
negativos
Negativo
Número impar de signos
negativos
SÍMBOLO
Con el fin de contrarrestar este efecto negativo, que puede contener o impedir el crecimiento
posterior de la cadena, el franquiciador trata de mantener un grado de integración vertical óptimo.
Este comportamiento se refleja a través de un segundo bucle de realimentación positivo que muestra
las interdependencias entre el grado de integración vertical de la cadena, el reconocimiento de
marca, las ventas de la cadena, los beneficios del franquiciador y la apertura de nuevos
9
establecimientos propios. En este sentido, a medida que se incrementan los beneficios del
franquiciador, debido a los incrementos tanto en las ventas propias como en las de los
franquiciados, el franquiciador dispondrá de más fondos para la apertura de nuevos
establecimientos propios8, en caso de que sea oportuno. Esta decisión conllevaría un aumento del
grado de integración vertical, así como del tamaño de la cadena. Ambos hechos presentan un efecto
positivo sobre el reconocimiento de marca, dando lugar a un incremento en las ventas, de todos los
establecimientos.
Finalmente y con objeto de mantener el nivel deseado de integración vertical surge un segundo
bucle negativo que vincula el nivel de integración vertical con la decisión de apertura de nuevos
establecimientos propios, de forma tal que, cuando se alcanza el nivel de integración deseado, se
decide no abrir más establecimientos propios aun cuando existan los suficientes recursos para ello.
3.2. Análisis del diagrama de flujos
El diagrama causal, descrito en el apartado anterior, se transformó en un conjunto de ecuaciones
estructurales representado en un diagrama de flujos9 –véanse Figuras 2 y 3.
La Figura 2 contiene los tres niveles principales del modelo: los establecimientos franquiciados, los
establecimientos propios y los beneficios del franquiciador. El valor del flujo de entrada del primer
nivel –establecimientos franquiciados– está directamente vinculado al atractivo del negocio para los
potenciales franquiciados. La decisión de apertura de nuevos establecimientos propios –flujo de
entrada del segundo nivel antes mencionado– está supeditada a la política de integración vertical
seguida por el propietario de la cadena. En cuanto a la decisión de cierre, tanto de establecimientos
propios como franquiciados, depende, respectivamente, de los beneficios del franquiciador y de los
ingresos de los franquiciados10.
Los ingresos totales –flujo de entrada del nivel beneficios del franquiciador– se obtienen mediante
la suma de los ingresos provenientes del canon de entrada abonado por los franquiciados que se
unen a la cadena, de los ingresos por royalties y, finalmente, de las ventas del franquiciador
obtenidas en sus establecimientos propios.
8
Cabe mencionar, como una de las limitaciones del modelo, que se parte del supuesto restrictivo de que el
franquiciador únicamente financia la apertura de nuevos establecimientos mediante fondos propios, sin recurrir a los
ajenos.
9
Para la elaboración del modelo de simulación se ha empleado el programa VENSIM DSS32.
10
Es necesario señalar que la decisión de cierre de una unidad franquiciada, al igual que en el caso de los
establecimiento propios, también debería depender de los beneficios del franquiciado y no de sus ingresos. Sin
embargo, el modelo no recoge este concepto, dado que su objetivo es reflejar el crecimiento y rentabilidad de la cadena
y no los correspondientes a los franquiciados individuales.
10
Los costes en que incurre el franquiciador –flujo de salida del nivel– incluyen aquéllos relacionados
con la apertura de nuevos establecimientos propios, los costes de asesoramiento –relacionados con
el adiestramiento y formación ofrecido a los nuevos franquiciados previo a la apertura de sus
establecimientos–, los costes de mantenimiento de las unidades propias –sujetos a economías de
escala, tal y como se mencionaba en el segundo apartado– y costes de control –relacionados con el
grado de integración vertical11.
Figura 2: Diagrama de flujos ( I )
<reconocimiento
marca>
atractivo
negocio
establecimientos
franquiciados
apertura
franquiciados
tiempo
de ajuste
inversión
inicial
atractivo mínimo
porcentaje
integración
vertical
<inversión
ajuste
inicial>
integración
porcentaje
integración
deseado
decisión
apertura
franquiciador
ingresos
por canon
canon de
entrada
tamaño
cadena
reconocimiento
marca
<porcentaje
integración
vertical>
apertura
franquiciador
cierre
franquiciador
ingresos
costes
porcentaje
publicidad
<canon
de
entrada>
costes
máximos de
control
<apertura
franquiciados>
costes
control
ingresos
por
royalties
ventas
franquiciado
costes de
apertura
<inversión inicial>
tiempo
promedio
costes
mantenimiento
<porcentaje
integración
<establecimientos
vertical>
propios>
ventas
franquiciador
porcentaje
royalties
<ventas
franquiciador>
ventas
promedio
beneficios
franquiciador
costes
asesoramiento
ventas
normales
porcentaje
canon publ
<costes control>
publicidad
<ventas
franquiciado>
canon
publicidad
<establecimientos
franquiciados>
establecimientos
propios
<tamaño
cadena>
<establecimientos
franquiciados>
ingresos
mínimos
cierre
franquiciados
coste unitario
servicios
comunes
efecto
economías
de escala
<ventas normales>
<establecimientos
propios>
La Figura 3 muestra aquellas variables empleadas para definir tanto el reconocimiento de marca
como el atractivo del negocio para los franquiciados. El reconocimiento de marca en el mercado se
define a partir del efecto del tamaño de la cadena, de la uniformidad de la misma, así como del
retraso en la percepción de los esfuerzos en publicidad –financiados a través del canon de
publicidad cobrado a los franquiciados y las inversiones directas del franquiciador. Estos tres
factores afectan positivamente al reconocimiento de la marca por parte de los clientes potenciales.
11
Tal y como se argumenta en el primer apartado, la motivación de los franquiciados independientes y la de los
empleados del franquiciador encargados de la gestión de un local propiedad de la cadena es distinta. Los primeros están
más motivados dado que han invertido su propio capital en el negocio; así, la necesidad de control disminuye en este
caso, y viceversa se incrementa junto con los costes de control, cuando el grado de integración vertical es elevado.
Además, debe señalarse que otros costes, tales como los relacionados con el personal, inventario o adquisición de
materias primas no se incluyen en el modelo.
11
El reconocimiento de la marca en el mercado determina el atractivo del negocio para los potenciales
franquiciados, aunque en el mismo también influyen las siguientes variables: la inversión inicial
necesaria para abrir una unidad –que incluye el coste de inicio de las operaciones, tales como el
equipamiento, inventario inicial, alquiler o capital humano entre otros–, el canon de entrada, el
porcentaje de royalties estipulado por el propietario de la cadena, y, finalmente, las ventas
esperadas12. Esta última variable muestra una relación inequívocamente directa con el atractivo del
negocio; mientras que las otras tres variables reseñadas muestran una relación no lineal con dicha
variable.
Figura 3: Diagrama de flujos ( II )
canon
publicidad
<publicidad>
efecto
publicidad
publicidad
total
peso
publicidad
<percepción
mercado>
reconocimiento
marca
peso
homogeneidad
peso tamaño
<tamaño
cadena>
efecto
tamaño
efecto
homogeneidad
<peso
marca>
<efecto
marca>
<efecto
canon>
<porcentaje
integración
vertical>
<canon de
entrada>
<peso
canon>
atractivo
negocio
<peso
ventas>
<ventas
promedio>
<efecto
ventas>
<peso
royalties>
<efecto
royalties>
<peso
inversion>
<efecto
inversion>
<inversión
inicial>
<porcentaje
royalties>
12
Tanto el reconocimiento de marca como para el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados se definieron
asignando unos pesos o ponderaciones a cada uno de los factores empleados en su definición, basándose para ello en
información cualitativa obtenida de la literatura sobre franquicias. Además, cabe señalar que los valores asignados a la
mayor parte de parámetros incluidos en el modelo se obtuvieron a partir de la información recogida en anuarios de
franquicia.
12
En relación con todos estos factores que definen el atractivo del negocio, existe evidencia empírica
que demuestra que el reconocimiento de marca es el más valorado por los potenciales franquiciados
(Withane, 1991; Peterson y Dant, 1990), de ahí que se le otorgue en el modelo una ponderación
superior.
4. Validación estadística del modelo
El modelo fue validado al superar satisfactoriamente, los distintos tests de validez estructural –cuyo
objetivo es comprobar si la estructura del modelo constituye una representación adecuada del
sistema real– y los tests de validación del comportamiento –destinados a contrastar la capacidad del
modelo para reproducir endógenamente el comportamiento del sistema analizado– a los que fue
sometido (Barlas, 1989).
Uno de los tests de validación del comportamiento del modelo más relevantes es el propuesto por
Sterman (1984), denominado test de comportamiento estadístico. Mediante el mismo, se pretende
contrastar en qué medida el modelo reproduce el comportamiento del sistema observado en la
realidad. De ahí la necesidad de disponer de datos históricos de una o varias variables incluidas en
el modelo.
En este caso, se ha comparado estadísticamente la evolución del porcentaje de integración vertical
generado por el modelo con su evolución real13. En este sentido, los datos correspondientes a la
evolución real se han extraído del estudio de Lafontaine y Shaw (1999b) realizado sobre un panel
de 5000 cadenas de franquicia estadounidenses y canadienses, y referido al período comprendido
entre 1980 y 1997.
A continuación se muestra el gráfico correspondiente a la evolución conjunta del porcentaje de
integración vertical real (históricos) y del generado por el modelo (simulados).
13
Para la obtención de esta información se ha empleado el módulo de cálculo estadístico propuesto por Oliva (1997),
basado en Sterman (1984).
13
Gráfico 1: Evolución comparada del porcentaje de integración vertical real y el
generado por el modelo
0.6
0.45
0.3
0.15
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
Históricos
Simulados
Intuitivamente, se puede afirmar en un primer momento que la evolución generada por el modelo
sigue una pauta de comportamiento muy similar a la observada a partir de los datos históricos. Sin
embargo, se aplican a continuación una serie de estadísticos con el fin de establecer el grado de
fiabilidad del modelo.
Tabla 1: Resultados del test estadístico
RESULTADOS DEL TEST ESTADÍSTICO
n
14
EMAP = 1 n ∑
t =1
n
29
Coeficiente de determinación R2
0.913
Error medio absoluto porcentual (EMAP)14
0.123
Error medio cuadrático (EMC)
0.00053
Raíz del error medio cuadrático (REMC)
0.0229
Componente de sesgo del EMC (UM)
0.14375
Componente de variación del EMC (US)
0.00
Componente de covariación del EMC (UC)
0.856
S t − At
At
14
Para estimar el error en la previsión se ha calculado el error medio cuadrático –EMC–, así como la
raíz de dicho indicador –REMC–15. Debe señalarse que el resultado obtenido del cálculo del EMC y
del REMC se expresa en las mismas unidades que la variable considerada, en este caso el
porcentaje de integración.
n
EMC = 1 n ∑ (S t − At )
2
t =1
n
REMC = 1 n ∑ (S t − At )
2
t =1
Donde St equivale al valor de la variable simulada en el período t y At al valor real de la variable en
el mismo período.
El valor que adoptan los estadísticos EMC y REMC16 –véase Tabla 1–, así como el que toma el
coeficiente de determinación, y que aparecen recogidos en la tabla anterior, permiten concluir que el
modelo reproduce con fiabilidad la evolución real del sistema.
Además del cálculo del error total, a través de los indicadores anteriores, resulta de interés analizar
las posibles fuentes de dicho error. De este modo, se puede comprobar si la falta de ajuste a los
datos se debe a errores en el modelo o a un elevado grado de aleatoriedad en la evolución de los
datos reales (Sterman, 1984, p. 54). Con este fin, se aplican los estadísticos propuestos por Theil
(1966), consecuencia de la descomposición del EMC en tres componentes:
n
(
)
EMC = 1 n ∑ (S t − At ) = S − A + (S S − AA ) + 2(1 − r )S S AA 17
2
t =1
(
2
2
)
2
El primer término S − A mide la desviación o sesgo existente entre la serie simulada y la real, el
(
)
segundo S S − AA equivale al componente del EMC debido a diferencias en las varianzas de la
2
( )
serie simulada y la real y, por último, 2 1 − r S S AA es el componente del error causado por una
covariación incompleta entre las dos series.
(
UM = S − A
)
2
EMC
(I)
15
El EMC presenta dos ventajas en este sentido: da mayor peso a las discrepancias elevadas frente a las pequeñas y
evita que errores de signo contrario se contrarresten.
16
La magnitud del estadístico REMC únicamente puede valorarse tomando como punto de comparación el valor medio
de la variable objeto de análisis (Pindyck y Rubinfeld, 1980). En este caso, el valor medio del porcentaje de integración
A =0.1616.
Donde S y A son, respectivamente, las medias de los datos generados en la simulación y los datos de la serie real,
SS y AA la desviación típica en cada caso y r el coeficiente de correlación entre los datos reales y simulados.
15
es
17
U S = (S S − S A ) EMC
(II)
U C = 2(1 − r )S S S A EMC
(III)
2
La suma de (I), (II) y (III) es igual a la unidad, de modo que cada uno de ellos representa la fracción
del EMC debido a sesgos, diferencias en la varianza y diferencias en la covarianza respectivamente.
En este caso, la mayor parte del error se concentra en el tercer componente, debido a diferencias en
la covarianza, mientras que el primer componente toma un valor relativamente pequeño y el
segundo nulo. Este resultado demuestra que, si bien el modelo no reproduce perfectamente los
valores reales en cada momento, sin embargo, refleja adecuadamente el valor medio y las
tendencias centrales dominantes observadas en la evolución real de la variable. En la medida en que
la mayor proporción del error se concentra en el tercer componente (III), ello indica que éste es
pequeño y no sistemático.
Por último, debe señalarse que el hecho de que el primer componente no adopte un valor más
próximo a cero, puede ser debido a errores en la especificación de los parámetros o,
alternativamente, a una simplificación en las hipótesis de partida, la cual no compromete la
validación del modelo.
Gráfico 3:Descomposición del error medio cuadrático
MEDIA
VARIANZA
COVARIANZA
0
0.25
0.5
0.75
1
5. Análisis del comportamiento dinámico del grado de integración vertical
La evidencia empírica muestra que el grado medio de integración vertical en las cadenas de
franquicias que operan en el sector servicios toma un valor aproximado del 35% (Tormo y
Asociados, 1997). Por este motivo, se ha asignado este valor a la variable “porcentaje de integración
16
deseado” y se ha tomado en cuenta a la hora de establecer los valores iniciales de los niveles
“establecimientos propios” y “establecimientos franquiciados”. De este modo, el grado de
integración vertical al inicio de la simulación coincide con su nivel deseado.
Partiendo de esta situación inicial, en el Gráfico 5 se refleja el crecimiento del tamaño de la cadena,
así como la evolución de las variables establecimientos propios y establecimientos franquiciados.
En el mismo, se aprecia un comportamiento similar al crecimiento exponencial, consecuencia del
efecto del primero de los bucles positivo descrito en el tercer apartado. Así, un crecimiento inicial
rápido aumenta la notoriedad de la marca en el mercado final, favoreciendo la captación de
franquiciados adicionales, cuya presencia –al incrementar el tamaño de la cadena– incide
positivamente en el reconocimiento de la marca y, por tanto, en el valor de la cadena. En definitiva,
este comportamiento surge como consecuencia de la existencia de rendimientos crecientes a escala.
El efecto red o de base de usuarios está activo en la franquicia ya que, una vez que el negocio es
conocido, los clientes repiten y resulta, asimismo, más sencillo captar clientes adicionales.
Gráfico 5: Evolución del tamaño de la cadena
200
150
100
50
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
tamaño cadena
establecimientos franquiciados
establecimientos propios
Ahora bien, si ese crecimiento se llevara a cabo, básica o exclusivamente, a través de
establecimientos franquiciados, reduciéndose el grado de integración vertical de la cadena, la
homogeneidad del servicio se vería dañada, afectando negativamente al reconocimiento de marca y,
finalmente, al atractivo del negocio y a los beneficios del franquiciador.
En el Gráfico 6 se observa, en términos comparativos, el efecto –sobre la evolución del tamaño de
la cadena y el reconocimiento de marca– de fomentar el crecimiento únicamente a través de
17
establecimientos franquiciados –crecimiento franquiciados– frente a la combinación con apertura
de establecimientos propios –combinación– con el fin de preservar la homogeneidad de la cadena.
Gráfico 6: Evolución comparativa del tamaño de la cadena y del reconocimiento de marca
200
10
100
8
0
6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
tamaño cadena : crecimiento franquiciados
tamaño cadena : combinación
reconocimiento marca : crecimiento franquiciados
reconocimiento marca : combinación
A continuación, se centra la atención en el supuesto de que el franquiciador opte por controlar el
grado de integración vertical, con el fin de evitar un deterioro en el reconocimiento de marca que
limite su crecimiento. Tal y como se observa en el Gráfico 7, y al igual que se aprecia en la
evolución de los datos reales –véase Gráfico 1– el porcentaje de integración vertical presenta un
comportamiento oscilante en torno a su nivel deseado, pero sin alcanzar una situación de equilibrio.
No obstante, cabe señalar que, tal y como se aprecia en el gráfico, las fluctuaciones en la variable
analizada van atenuándose progresivamente a medida que transcurre el tiempo, pero sin llegar a
alcanzar un equilibrio estable.
18
Gráfico 7: Evolución del porcentaje de integración vertical en comparación con el deseado
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
porcentaje integración deseado
porcentaje integración vertical
La explicación a este comportamiento oscilante se basa en el efecto de los retrasos existentes con
relación a la detección de una reducción en el grado de integración vertical por debajo del nivel
deseado y la decisión y acción de apertura de nuevas unidades propiedad de la cadena.
6. Conclusiones
Un rápido crecimiento inicial es un aspecto fundamental para las empresas de franquicia –
especialmente para aquéllas que operan en el sector servicios estrictamente– debido a la existencia
de rendimientos crecientes a escala en el largo plazo, al igual que sucede en las nuevas industrias
basadas en activos intangibles y conocimiento (Arthur, 1996). Un crecimiento inicial rápido permite
a la empresa incrementar su reconocimiento de marca en el mercado –al aumentar su presencia en el
mismo y generar más fondos destinados a la publicidad–, que permite expandir la demanda,
generándose de este modo una realimentación positiva. Además, el crecimiento resulta crítico para
el franquiciador, ya que sus ingresos dependen, casi exclusivamente, de la apertura de nuevos
establecimientos o unidades. Adicionalmente, el reconocimiento de marca alcanzado, consecuencia
del mismo, protege a los intangibles del negocio de la imitación.
Sin embargo, un crecimiento acelerado a través de establecimientos franquiciados puede dañar la
uniformidad de la cadena y, por tanto, el nombre de marca de la empresa. Este hecho explica el
interés del franquiciador en controlar el grado de propiedad de la cadena.
En definitiva, tanto un crecimiento inicial rápido (Shane y Spell, 1998) como el mantenimiento de
un grado de integración vertical apropiado son fundamentales para la supervivencia de la cadena. A
19
través del modelo de simulación elaborado –descrito en el apartado 3–, se trata de demostrar la
dificultad de controlar y alcanzar ambos objetivos simultáneamente.
Con el fin de validar la idoneidad del modelo, éste ha sido sometido a un test de comportamiento
estadístico que permite concluir que, si bien el mismo no reproduce con total exactitud el
comportamiento observado para un conjunto de franquicias, sin embargo sí refleja adecuadamente
el valor medio y las tendencias centrales dominantes observadas en la evolución real del grado de
integración vertical. De este modo, y sin olvidar el carácter teórico del mismo, el modelo puede ser
empleado para analizar el comportamiento dinámico de una cadena de franquicia.
Así, tomando como base los resultados de la simulación, se aprecia un comportamiento fluctuante
en el grado de integración vertical real en torno a su valor deseado u objetivo. Conviene señalar, no
obstante, que dichas fluctuaciones tienden a atenuarse a lo largo del tiempo, de modo que las
discrepancias entre el valor real y el deseado van reduciéndose, tal y como se apreciaba en la
práctica en el estudio de Lafontaine y Shaw (1999b).
En conclusión, se demuestra cómo el franquiciador no puede mantener estable el grado óptimo de
integración vertical debido, fundamentalmente, a los retrasos existentes entre el incremento del
número de establecimientos franquiciados y la apertura de establecimientos propiedad del
franquiciador.
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