Desarrollo profesional

Desarrollo profesional
Motivación en las organizaciones sanitarias
L. Gallego Moralesa y C. Lagares Álvarezb
Hospital Universitario La Paz. Madrid.
Lagares Consultora. Torrejón de Ardoz. Madrid. España.
a
Se
sé
b
¿Qué entendemos
por motivación?
“Proceso que explica el inicio, dirección, intensidad y perseverancia de la
conducta encaminada hacia el logro de
una meta, modulado por las percepciones que los sujetos tienen de sí mismos
(autoconcepto) y por las tareas a las que
se tienen que enfrentar” (González y
Tourón, 1992).
Esta diversidad de conceptos y numerosas investigaciones han concluido en
teorías encaminadas a promover su desarrollo, al entenderla como un proceso
psicológico que puede ser influido.
Algunas teorías
contemporáneas sobre
motivación
En los albores del siglo XX la motivación empieza a considerarse uno de los
ejes básicos de la producción y se instala la convicción de que el factor esencial
para conseguirla en los trabajadores es
el económico. En los años treinta, Elton
Mayo logra demostrar con sus estudios
en Hawthorne que la relación motivación/
rendimiento está mediada no sólo por criterios económicos, sino también por las
relaciones interpersonales que los sujetos mantienen en su trabajo.
Consejos prácticos
• La misión motivadora del mando
es crucial para el logro de los
objetivos. Sin necesidad de
amenazas ni promesas, el mando
habrá logrado motivar cuando
los objetivos de la organización
y los objetivos individuales
estén alineados y se satisfagan
mutuamente.
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En 1943, A. Maslow introduce el concepto de “necesidad”. En su pirámide establece una jerarquía de necesidades que
estamos motivados a satisfacer (fig. 1).
Para Maslow “es imposible la salud psicológica a no ser que lo esencial de la persona
sea fundamentalmente aceptado, amado y
respetado por otros y por ella misma”; para
estos logros propone que el trabajo debe
ser interesante en sí mismo, debe permitir la autosupervisión, la capacidad de ser
creativo y conocer los resultados del mismo.
¿Cómo motivar con la teoría de
necesidades de logro, poder y
afiliación?
En su notable contribución de 1961, David
McClelland establece que la motivación
estará relacionada con la satisfacción de
3 necesidades: la necesidad de logro, manifestada en deseos de superarse y hacer
mejor las cosas; la necesidad de poder, observada en el deseo de influir en los demás;
y la necesidad de afiliación, que se manifiesta en el deseo de ser aceptado y apreciado. Las 3 necesidades están presentes
en todas las personas siendo una de ellas la
que predomina:
− Colaboradores con alta necesidad de
logro: se desmotivan frente a tareas
rutinarias, pero los desafíos y la responsabilidad serán un estímulo motivante.
− Colaboradores con alta necesidad de
poder: colaboran activamente cuando
participan en la toma de decisiones y
Figura 1.
pueden planear y controlar sus actividades.
− Colaboradores con alta necesidad de
afiliación: pueden ayudar a formar
equipo si se les da la responsabilidad
de orientar a los compañeros menos
expertos. Pueden ser buenos como
mentores si tienen empatía y son competentes en el desarrollo de personas.
¿Cómo motivar con
la teoría de la equidad?
En 1963, J. Stacy Adams plantea la “teoría
de la equidad”. Sostiene que la motivación,
de un empleado depende de la evaluación
subjetiva que éste realiza sobre la relación
entre la recompensa que recibe por su esfuerzo, comparándola con la recompensa
que reciben otros compañeros en situación
equiparable.
Es importante señalar la probabilidad de
que si los empleados advierten una injusticia, harán algo para restaurar la equidad,
llegando a distorsionar esfuerzos y resultados propios y ajenos. Esto muestra la importancia de evitar que se perciban favoritismos y obliga al mando a ser equitativo
en sanciones y recompensas.
¿Cómo motivar con la teoría
del establecimiento de metas?
En 1969 E.A. Locke propone en su “teoría
de la fijación de metas” que cuando una
persona tiene ante sí metas específicas,
difíciles y desafiantes, pero posibles de
lograr, consigue una fuente de motivación
que le lleva al mejor rendimiento.
Pirámide de Maslow.
AutoRealización
Necesidades
de ego
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas básicas
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Para motivar a los colaboradores es imprescindible que se les comunique la contribución que se espera de ellos y se les
faciliten los medios para conseguirlos. Los
objetivos que se les propongan deberán ser
concretos, realistas, que supongan un reto
pero alcanzables, y por último, medibles y
evaluables, facilitando periódicamente la
retroalimentación sobre sus actuaciones.
¿Cómo motivar con la teoría
de las expectativas?
La “teoría de las expectativas” de Vroom
(1964), completada por L. Porter y E. Lawler
(1968) sostiene que la fuerza de la motivación de una persona equivale al producto
entre el valor que la persona asigna a la
recompensa y la expectativa de su posible
logro: (fuerza de la motivación = valor de
la recompensa × probabilidad de logro).
Para lograr personas muy motivadas,
se requiere conocer qué buscan en la organización y cómo creen poder obtenerlo;
si las personas perciben la probabilidad de
alcanzar metas que consideran valiosas,
exhibirán comportamientos motivados.
Estos y otros autores han contribuido
a una mejor comprensión de los procesos
motivacionales, y no hay una teoría mejor
que otra, todas ellas configuran un extenso
campo de trabajo para el gerente o mando
preocupado por lograr los objetivos de la
organización. Además, conviene tener en
cuenta que las motivaciones son siempre
subjetivas y que existen factores internos
como la autoestima, las experiencias pasadas y factores externos como los compañeros, las características de la organización,
etc., que influyen en las necesidades y
expectativas de la persona enfrentada a la
realización de una tarea.
Barreras a la motivación
Hemos dicho que las motivaciones son
siempre subjetivas, y podríamos añadir que
no siempre racionales. Quien parece reunir
todas las características situacionales y personales para ser participativo y proactivo,
resulta en ocasiones una rémora que puede
frenar el avance propio y de su grupo. Conviene al mando conocer los elementos que
pueden estar actuando como una barrera a
sus estrategias de motivación.
¿Cómo motivar para superar la
barrera del autoconcepto pobre?
Una opinión favorable de nosotros mismos
nos hará capaces de enfrentarnos a desa-
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fíos, pero si nos sentimos fracasados, huiremos de la realización de tareas en las que
nos sintamos inseguros.
Ayudar al colaborador a reflexionar sobre
sus éxitos. Establecer metas por encima de
lo que éste se cree capaz y ayudarle a esforzarse por lograrlas facilitándole apoyo.
¿Cómo motivar para superar
la barrera de revivir fracasos
pasados?
Revivir fracasos alimenta el autoconcepto
pobre, favorece las dudas sobre rendimientos y el temor para afrontar situaciones
nuevas.
Comentar con el colaborador sus éxitos
más recientes y restar importancia a los
fracasos, viéndolos como oportunidades
de aprendizaje y mejora.
¿Cómo motivar para superar la
barrera de la falta de iniciativa?
Las personas que en sus etapas más tempranas de desarrollo, o en experiencias
profesionales traumáticas, han visto coartadas sus iniciativas, pueden adoptar actitudes en las que limitan su participación
activa en las tareas encomendadas.
Ayudar al colaborador a ver la importancia de su contribución y darle seguridad
en que sus iniciativas serán tomadas en
consideración. Al infundir ánimo podemos
descubrir un excelente colaborador, donde
antes sólo veíamos a una persona dependiente y sin iniciativa.
Consejos prácticos
• Para favorecer la alineación de
los objetivos de la organización
con los objetivos individuales es
necesario que el mando:
− Facilite la comprensión de los
objetivos.
− Facilite a cada persona el
detalle de lo que se espera de
ella, le informe periódicamente
de sus resultados y desarrollo,
y valore cada consecución
hacia la meta.
− Anime a sus colaboradores a
marcarse objetivos realistas
pero desafiantes y a exponer
sus ideas con confianza.
− Favorezca la autonomía de
los miembros y reconozca el
trabajo bien hecho.
− Tenga expectativas positivas
sobre sus colaboradores
esperando de ellos buenos
resultados.
• El mando que se empeña en
conseguir los objetivos de la
organización teniendo presente la
motivación de sus colaboradores,
consigue el mayor logro:
desarrollar personas. Nada hay
más social, ni más humano.
Motivación en las organizaciones
sanitarias públicas
Si se analiza la tendencia de la Administración Pública Española en materia de
recursos humanos en los últimos lustros,
cualquier experto podría asegurar que el
sistema propicia, indirectamente, la desmotivación.
Si no se contase con la vocación de los
profesionales sanitarios, sería imposible que
éstos pudiesen ejercer la profesión en entornos masificados y afrontando grandes retos, relacionados con lo más preciado para
las personas, la salud. Apoyándonos en las
teorías que se han visto podemos deducir
que el trabajo en el ámbito sanitario es un
elemento intrínsecamente motivador.
Pero, ¿qué variables son las que influyen
en un profesional que se incorpora a una
institución pública sanitaria, para que con el
paso del tiempo no conserve la misma motivación que tenía inicialmente? (fig. 2).
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Figura 2.
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Variables que influyen en la motivación.
Necesidades
Objetivos
Equipo
Evaluación de
desempeño
Fijación de
metas
Reconocimiento
¿Cómo potenciar y desarrollar la
motivación en los equipos de la
Administración sanitaria pública?
Expectativas
Barreras
Dejando de lado variables individuales,
el primer elemento sobre el que reflexionar está relacionado con la disfunción de
los equipos que en el caso de presentar
funcionamientos viciados pueden dificultar los flujos comunicativos y los procesos
de trabajo. En segunda instancia, la falta
de una herramienta que cuantifique lo que
aporta cada miembro a la consecución de
objetivos, puede llevar a diluir la responsabilidad en la asunción y ejecución de tareas. Estas situaciones pueden erosionar
las relaciones personales y la motivación
inicial del profesional sanitario.
A corregir estas disfunciones contribuye la Administración con el recientemente
aprobado “Estatuto Básico del Empleado
Público” donde se plantea la necesidad de
medir la apreciación del desempeño en el
trabajador al servicio de la Administración.
La aplicación de esta medida requiere que
se habiliten los recursos materiales y humanos, además de la voluntad de los gestores, para implementar estos sistemas de
evaluación. Por otro lado, algunas comunidades autónomas han implantado los sistemas de “carrera profesional”, lo cual ha
permitido corregir las injusticias retributivas sobre algunos profesionales sanitarios.
Aun siendo necesarios, estos planteamien-
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tos son incompletos para instaurar mecanismos de promoción que persigan fomentar la motivación.
Para fomentar la motivación es necesario contar, además, con los mandos y responsables de equipo como encargados de
sintonizar y modular las sinergias de los
miembros del mismo, a través del fomento
de la comunicación como variable de cohesión interna. Como en el deporte, el equipo
que obtiene mejores resultados es el más
cohesionado, por encima de aquel que tiene a los mejores, a modo individual, pero
que no está formado como grupo.
•
Las personas tienen puntos fuertes y débiles que les hacen más adecuados para
determinados puestos. Conviene que el
responsable del equipo conozca las preferencias de cada miembro, y en lo posible
les ubique en puestos relacionados, así los
resultados grupales mejorarán. En definitiva, se trata de instaurar un modelo de
gestión del talento que permita a las organizaciones sanitarias públicas que las personas se comprometan con sus proyectos
y que además persiga la fidelización de los
profesionales excelentes, en un momento
en el que la escasez de determinados profesionales sanitarios se puede convertir en
un problema. J
Para saber más:
Arraiz JI. La gestión del talento: un enfoque
estratégico. Evolución. 2001;12:7-10.
Garrido I. Motivación: funcionalidad y
mecanismos de regulación de la
acción. En: Garrido I, editor. Psicología
de la motivación. Madrid: Editorial
Síntesis; 1996.
McClelland DC. Estudio de la motivación
humana. Madrid: Editorial Nancea;
1989.
McGregor D. El lado humano de las
empresas. México: Editorial McGrawHill; 2006.
Schein EH. La cultura empresarial y el
liderazgo-Una visión dinámica.
Barcelona: Plaza & Janés; 1992.
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