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La gestión de la calidad total: implicaciones organizativas JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO Departamento de Gestión de Empresas Universidad Pública de Navarra La Gestión de la Calidad Total (GCT) ha sido uno de los temas que más interés ha suscitado en el ámbito de la Organización durante los últimos años, sobre todo a nivel práctico. En este contexto se enmarca el presente trabajo cuyo objetivo tiene una doble ver tiente. Por una parte, se pretende encontrar la relación de la GCT con los modelos or ganizativos más significativos y por otra, se efectúa un análisis teórico acerca de la re percusión que la GCT puede tener en la estructura de aquellas organizaciones en las que se implanta. El trabajo se estructura en tres partes. En primer lugar se examina el concepto de GCT, después se hace la comparación con los modelos organizativos y, posterior mente se analiza la repercusión en la estructura organizativa a través de la influen cia sobre los diferentes parámetros de diseño organizativo, encontrando unas carac terísticas de los mismos que, a priori y a falta de contrastación empírica, deberían darse. 1. INTRODUCCIÓN La Gestión de la Calidad Total (GCT) ha tenido durante los últimos años una importante repercusión en el campo de la Organización de Empresas. Desde sus inicios, basados en el Control de Calidad Total proveniente del Japón, ha experimentado una rápida difusión sobre todo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa. Aunque su origen puede encontrarse en el campo de las empresas industriales (manufactura), su aplicación se ha extendido también al sector servicios (sanidad, educación etc.) y si bien tuvo un carácter inicial eminentemente práctico, paulatinamente ha ido despertando el interés del mundo académico en el ámbito de la organización. ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 138 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 522/99 El objetivo del presente trabajo tiene una doble vertiente. En primer lugar, se trata de encuadrar la GCT dentro del marco de la Teoría de la Organización. En segundo lugar, y más importante, se realiza una reflexión teórica acerca de la influencia que la GCT puede tener en el diseño de la estructura de las organizaciones que la adoptan. El trabajo se estructura en tres partes. En la primera se intenta acotar el concepto de GCT aportando, dentro de las numerosas definiciones existentes en la literatura sobre la cuestión, aquéllas que se han encontrado más relevantes para comprender su significado. Además se describe someramente el Modelo Europeo de Calidad Total adoptado por la Fundación Europea para la Calidad Total (EFQM) con el objetivo de ayudar a las empresas a su implantación. En la segunda parte, se efectúa un análisis acerca de la relación entre la GCT y los más importantes modelos organizativos explicados por la literatura del Management. Por último, finalmente, se realiza un estudio a nivel teórico de la posible repercusión que la adopción de la GCT puede tener en el diseño de la estructura organizativa a través del impacto sobre los parámetros de diseño de la misma. 2. EL CONCEPTO DE GCT Durante los últimos años estamos asistiendo en el campo de la Gestión de Empresas a un creciente protagonismo de los temas provenientes desde la Dirección de Operaciones. En este contexto, uno de los temas concretos que sin duda ha contribuído a ese auge es el de la calidad. Este concepto ha sufrido una clara evolución en el tiempo y se ha pasado de un concepto muy restringido, derivado de la Ingeniería Industrial, donde lo que cobraba importancia era la inspección de los productos, hacia una idea mucho más global donde la calidad se convierte en el eje central de la gestión de las empresas y en un aspecto estratégico clave para las mismas. La expresión máxima de este desarrollo la constituye la conocida como Gestión de la Calidad Total (GCT) traducción del término anglosajón “Total Quality Management”. Los cuatro niveles indicativos de la forma en que se ha ido produciendo esta evolución son explicitados por BARRIE G. DALE (1994) y son los siguientes: Inspección, Control de Calidad, Aseguramiento de la Calidad y, como última etapa, la Gestión de la Calidad Total. No obstante, si bien en las empresas la gestión de la calidad es una cuestión asumida y ampliamente debatida y, en algunos casos, desarrollada, a nivel académico la cuestión no ha adquirido tanta importancia hasta estos últimos años donde empiezan a aparecer en las revistas de mayor prestigio diversos artículos que abordan la cuestión tanto desde un modo conceptual como empírico. Así, AQUILANO y CHASE (1992) consideran la Gestión de la Calidad Total (GCT) ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 523/99 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS 139 como una innovación de la misma naturaleza que la que, en su momento, fue la cadena de montaje. JURAN (1993 y 1994) señala que, mientras el siglo veinte ha sido el de la productividad, el siglo veintiuno será sin duda el de la calidad. Por su parte, JENSEN (1994) indica que la GCT es una de las fuerzas tecnológicas que subyacen en la tercera revolución industrial. En general se está produciendo un interés creciente por el tema entre los investigadores que es un fiel reflejo de la trascendencia del mismo en el funcionamiento y resultados de nuestras organizaciones. Definir lo que significa la Gestión de Calidad Total no es tarea fácil. La multitud de artículos que hablan sobre el tema, en publicaciones de cualquier sector de actividad industrial o de servicios supone un obstáculo para desenmarañar y sacar a la luz las ideas básicas del concepto. En primer lugar daremos una visión académica aportando algunas de las definiciones más relevantes encontradas para, posteriormente, analizar los aspectos que los prácticos de las empresas consideran en su aplicación plasmados en el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total. Este modelo actúa como base de referencia para la obtención del Premio Europeo a la Calidad que la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) otorga a las empresas que se distinguen por su labor en pos de la aplicación de dicho modelo de gestión. Se trata de una adaptación al entorno europeo de los criterios del Malcolm Baldrige National Quality Award que desde 1987 se viene concediendo a las empresas norteamericanas. La difusión de estos modelos supone el reconocimiento por parte de la alta dirección de las empresas de que la calidad es un aspecto estratégico clave y, por tanto, un tema central para todos los niveles de la organización (EASTON, 1993). Cuando se trata de definir la GCT aparecen generalmente dos aspectos en la definición. Por una parte aspectos de tipo conceptual que muestran a la GCT como una nueva filosofía del “management” y por otra, aspectos de tipo metodológico que indican las técnicas o herramientas que le caracterizan. Definiciones de este tipo son: — “GCT comprende un grupo de ideas y técnicas para alcanzar resultados compe titivos mejorando la calidad de los productos y de los procesos” (GRANT y otros, 1994). — “GCT es la administración de toda la organización de manera que sobresalga en todas las dimensiones de los productos y servicios que tienen importancia para el cliente, conteniendo elementos filosóficos, herramientas genéricas y herramientas específicas del departamento de control de calidad” (CHASE y AQUILANO, 1993). — “GCT es un enfoque para mejorar la efectividad y flexibilidad de toda la organi zación y un método para involucrar a todas las personas de la organización en los procesos de mejora” (OAKLAND,1989). ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 140 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 524/99 Así se podrían añadir bastantes definiciones semejantes pero de todas ellas se extraen tres elementos básicos que sirven para configurar y sustentar el concepto: — La satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos. — La utilización de diversas técnicas y herramientas para avanzar en el camino de la mejora continua. — La implicación de los trabajadores en los procesos de mejora y gestión. Todo ello debe estar orientado, evidentemente, a la consecución de unos resultados económicos óptimos. Por otra parte, desde un punto de vista más pragmático, se hacía necesaria la definición de un marco que pudiera orientar a las empresas en su camino hacia la calidad total. Por ello la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) estableció dicho marco de referencia en lo que se conoce como Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total. Aunque cada organización es única, este modelo ofrece una estructura general de criterios que pueden aplicarse ampliamente a cualquier organización o componente de una organización. La declaración de principios en los que se basa dicho modelo es la siguiente: “La satisfacción del cliente, los empleados y la satisfacción e impacto en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos que llevan finalmente a la excelencia en resultados empresariales”. Estos principios quedan plasmados en los nueve criterios aglutinados de la siguiente manera: a) Agentes — Liderazgo: Cómo inspira el equipo ejecutivo a los otros directivos y conduce la Calidad Total como el proceso fundamental de mejora continua de la organización. — Política y estrategia: La misión, valores y dirección estratégica de la organización y la forma en que los alcanza. — Gestión de los recursos humanos: Cómo utiliza la organización el pleno potencial de sus recursos humanos para mejorar continuamente. — Recursos: Cómo se gestionan los recursos de la organización en apoyo de su política y estrategia. — Procesos: Cómo se gestionan todas las actividades de la organización que generan un valor añadido. ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 525/99 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS 141 b) Resultados — Satisfacción del cliente: Qué consigue la organización respecto a la satisfacción de las expectativas y necesidades de sus clientes externos. — Satisfacción de las personas: Qué consigue la organización respecto a la satisfacción de las personas que la componen. — Impacto en la sociedad: Qué consigue la organización para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se encuentra. — Resultados empresariales: Qué consigue la organización en relación a satisfacer a aquellos que tienen algún interés financiero en la misma, así como en el logro de los objetivos planificados. Los criterios “agentes” están relacionados con la forma con la que la organización enfoca cada uno de los subcriterios, mientras que los criterios de “resultados” tratan de lo que ha alcanzado la organización y de lo que está alcanzando. Como se aprecia, se trata de un modelo de evaluación que permite a las organizaciones conocer en que estadio se encuentran en su marcha hacia la calidad total. El total máximo de puntos a obtener se reparte entre los diversos criterios de agentes y resultados en base a una ponderación ya predeterminada. La diferencia con respecto al modelo americano (Malcolm Baldrige Award) en la ponderación es mínima, el modelo europeo asigna una mayor importancia a los resultados (el 50%) frente al 48% asignado por el modelo americano. 3. LA GCT Y LOS MODELOS ORGANIZATIVOS Existe un reciente interés entre los académicos por tratar de encuadrar la GCT dentro de la “jungla” conformada por las diferentes Teorías acerca de la Organización (SPENCER, 1994; DEAN y B OWEN, 1994; GUILLÉN, 1995). El impacto que dicho modelo de gestión ha causado en nuestras organizaciones ha contribuído a la búsqueda de un marco teórico que trascienda más allá de una mera aplicación de técnicas y de una serie de principios de gestión. Con este fin se ha intentado comparar el modelo de GCT con otros modelos teóricos de gestión. A nivel global, Dean y Bowen, encuentran una diferencia fundamental entre la GCT y los otros modelos organizativos existentes centrada en las audiencias a los que se dirigen. Así, mientras la GCT está enfocada fundamentalmente hacia los directivos y prácticos, los modelos organizacionales se han dirigido hacia los académicos e investigadores. Esto se refleja incluso en el lenguaje utilizado en las dos literaturas. Esta diferencia en audiencias ha originado, a su vez, otras dos distinciones importanESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 142 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 526/99 tes. Por una parte, la GCT es claramente de corte transversal, en el sentido de que acomete aspectos de las diferentes funciones empresariales (marketing, diseño, operaciones y recursos humanos), mientras la Teoría de la Organización, aún tratándose de un campo multidisciplinar, se introduce en menor medida en dichas funciones o al menos con más limitaciones. En segundo lugar, dado que el objetivo fundamental de la GCT es la mejora organizacional, tiene un carácter eminentemente prescriptivo, mientras que la Teoría de la Organización por el contrario hace más énfasis en el conocimiento y comprensión de las organizaciones. Algunas teorías son prescriptivas, otras simplemente describen las relaciones entre características organizacionales. La GCT tampoco aporta temas completamente novedosos. Dentro de la literatura sobre la Teoría de la Organización se pueden encontrar tratamientos en mayor o menor medida de los diferentes aspectos que configuran el dominio de la GCT. DEAN y BOWEN (1994), analizan esta cuestión en profundidad encontrando que para la mayor parte de los temas que conforman el núcleo de la GCT ya ha existido un tratamiento importante en la literatura del Management con la excepción del enfoque centrado en el cliente (“customer focus”) y de la gestión de la calidad de los procesos, cruciales en el enfoque GCT, y que apenas han recibido atención en la literatura. Si tratamos de enmarcar la GCT dentro de alguno de los modelos organizativos descritos por la literatura de empresa, llegamos a la conclusión de que nos encontramos ante un enfoque claramente ecléctico. Por una parte, aborda aspectos relacionados con la Escuela Clásica (organización científica), como pueden ser los referentes a la gestión por procesos (incluyendo definiciones claras y detalladas de los mismos), la utilización de herramientas estadísticas enfocadas a la racionalización de la producción o el énfasis dado a los indicadores de resultados. Además existen en los modelos de GCT unas coordenadas básicas que entroncan muy directamente con los supuestos fundamentales de la Escuela de Relaciones Humanas al considerar a las personas como el elemento clave y activo más valioso de las organizaciones hasta el punto de considerarlas como “clientes internos” que han de ser tratados como tales. Así se refleja con claridad el grado de importancia concedida a las mismas. A partir de aquí, se deduce el énfasis en aspectos ligados a la participación e implicación de los trabajadores, trabajo en equipo y formación entre otros. De la Escuela Contingente o Situacional también recoge algunos de sus planteamientos aunque en menor medida. Quizás, en este sentido, lo más relevante sea la consideración de la satisfacción del cliente externo como eje central a partir del cual deben girar las organizaciones, indicando de cierta forma la necesidad de que las organizaciones se ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 527/99 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS 143 adapten al medio específico en lo referente al formado por el conjunto de clientes. También existen cuestiones en las que la GCT refleja una preocupación por la adaptación al entorno, como son la importancia concedida al mismo a la hora de definir la política y estrategia de la empresa y la inclusión como una medida de resultados del impacto de la organización sobre la sociedad (1). Un análisis de la cuestión lo ha efectuado GUILLÉN (1995) al distinguir entre modelos organizativos en función de la ideología en que se apoyan y las técnicas que utilizan. Ambos elementos, ideología y técnicas, tienden a reforzarse mutuamente con el fin de resolver el problema organizativo (complejidad, burocratización, diversificación, descontento de los trabajadores y competencia). Para GUILLÉN, la GCT en tanto que técnica es ecléctica, pero en tanto que ideología sigue el enfoque del modelo de relaciones humanas. En definitiva, la consideración de la GCT como una nueva escuela de pensamiento organizativo al nivel de otras escuelas definidas por la literatura (CHIAVENATO, 1987) es quizá demasiado pretenciosa. Creemos que aún queda por desarrollar en profundidad un marco teórico y un cuerpo de investigación sobre los supuestos de la GCT que permitan otorgarle el rango de Teoría Organizativa. 4. LA GCT Y EL DISEÑO ORGANIZATIVO La GCT, en tanto que comporta una “filosofía” de gestión y unas técnicas, va a tener un impacto sobre la estructura organizativa en aquellas organizaciones en las que se implanta. El propósito de esta sección consiste en analizar, a nivel teórico, dicho impacto pues vamos a tratar de responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo va a influir la adopción de un modelo de GCT por parte de una organización sobre el diseño organizativo de la misma? Nos basaremos tanto en los parámetros de diseño organizativo que HENRY MINZBERG (1991) definió como en el Modelo Europeo de Calidad Total ya mencionado. 4.1. Los parámetros de diseño organizativo El diseño de las organizaciones ha sido una cuestión central en el estudio de las mismas y ha recibido un amplio tratamiento en la literatura del management. Ya SIMON (1969) identificó el diseño como la tarea principal de varias disciplinas y, entre ellas, también de la gestión de las organizaciones. Las organizaciones alcanzan una estructura determinada al abordar cuatro tipos de (1) Ver autoevaluación del Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total (1995). ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 144 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 528/99 cuestiones relacionadas entre sí que constituyen el objeto del diseño, y el modo en que actúan sobre estos elementos objeto de diseño es mediante la variación de unos determinados parámetros que tienen la capacidad de alterar y reconvertir la estructura anterior en otra diferente (DIEZ y otros, 1995). Se pueden definir, por tanto, los parámetros de diseño como los elementos fundamentales integrantes de la organización que permiten trazar o describir la estructura de la misma. El cuadro siguiente recoge los cuatros grupos constituyentes del objeto del diseño con los parámetros asociados a cada uno (MINTZBERG, 1991). Cuadro 1 Los parámetros de diseño de las organizaciones Objeto del diseño Parámetros de diseño Diseño de puestos Especialización Formalización Preparación y adoctrinamiento Diseño de la superestructura Agrupación de unidades Tamaño de la unidad Diseño de los enlaces laterales Sistemas de planificación y control Dispositivos de enlace Descentralización vertical Descentralización horizontal Diseño del sistema de de toma de decisiones Una vez conocidos cuales son los parámetros de diseño organizacional se procede a analizar la influencia que una implantación de un sistema de GCT puede tener, a priori, en dichos parámetros. 4.2. GCT y el diseño de los puestos El primer parámetro ligado al diseño de los puestos de trabajo es la especialización. Al hablar de la misma, MINTZBERG distingue entre especialización horizontal y vertical en el diseño de los puestos de trabajo. El término horizontal se refiere al ámbito o diferenciación de tareas existente, en tanto que la especialización vertical hace referencia a la profundidad del control ejercido sobre el propio trabajo. Si se analiza el Modelo Europeo de Calidad Total, se encuentran en el mismo prescripciones que están claramente en contra de la especialización horizontal. Por ejemplo, en el criterio denominado “Satisfacción del personal” se indica la rotación del personal como algo a desarrollar para conseguir la satisfacción de los trabajadores. Evidentemente, una rotación del personal supone una mayor capacitación del mismo para realizar diferentes tareas y, por tanto, una menor especialización horizontal. ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 529/99 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS 145 También la GCT es opuesta en sus planteamientos a la especialización vertical. El Modelo Europeo en su criterio n.º 3 referente a la gestión de los recursos humanos valora claramente la implicación de los empleados; la asunción de responsabilidades es en definitiva lo contrario de lo que supone la especialización vertical. La extensión del concepto de autocontrol en los planes de calidad representa un claro ejemplo. Por tanto, parece razonable pensar que en aquellas organizaciones donde se implante un modelo de GCT existirá una menor especialización de los puestos de trabajo encuadrados en su estructura organizativa, tanto vertical como horizontal. La formalización del comportamiento es el segundo parámetro de diseño de los puestos mediante el cual se normalizan los trabajos de la organización. El Modelo Europeo de GCT establece en su criterio n.º 5 la necesidad de que la organización gestione sistemáticamente todos sus procesos, definiéndolos de forma precisa así como las responsabilidades y los estándares de los mismos. Esto implica por consiguiente un elevado nivel de formalización. De hecho un paso previo al desarrollo de un modelo de calidad total es, generalmente, la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Estos sistemas se caracterizan precisamente por la exigencia de disponer de procedimientos formalizados en todos los ámbitos de la organización que puedan tener influencia en la obtención de un producto o servicio con la calidad necesaria para lograr la satisfacción de los clientes. La normativa de aseguramiento de calidad ISO 9000 es un claro ejemplo de ello. Esta cuestión puede suscitar una cierta controversia. Se produce una aparente contradicción entre los tópicos asociados a la GCT como son el estímulo de la creatividad y la implicación de los trabajadores en los procesos de trabajo y por otra parte la formalización de dichos procesos. Tras esto subyace el ya analizado eclecticismo de la GCT. En nuestra opinión, la formalización resulta necesaria una vez los procesos ya están establecidos, mientras que la implicación de los trabajadores y la libertad necesaria para desarrollar su creatividad deben estar enfocadas para el período de implantación de los nuevos procesos y para la mejora de los existentes. El tercer parámetro adscrito al diseño del puesto es la preparación y el adoctrina miento que hace referencia a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan los conocimientos y habilidades relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización. Este parámetro tiene más importancia en aquellas organizaciones en las que los puestos de trabajo son más complejos, o como los califica Minzberg, más profesionales. En esta cuestión, el Modelo Europeo de GCT también resulta explícito. En lo refeESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 146 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 530/99 rente a la preparación, el tercer criterio relativo a la gestión de recursos humanos indica que la organización debe demostrar “cómo la experiencia y capacidades de las personas se mantienen y desarrollan por medio de la contratación, formación y promoción de carreras profesionales”. Esta prescripción se realiza para todos los puestos de trabajo de la organización al margen de su contenido. En la práctica, los planes de aseguramiento de la calidad ya exigen la realización y posterior implantación de planes de formación en todos los niveles de la empresa como requisito indispensable. En cuanto al adoctrinamiento, el modelo enfatiza en la necesidad de que el personal se sienta totalmente integrado en la organización valorando enormemente los aspectos que se desarrollen contribuyentes a ese fin. Entre ellos, por ejemplo, el liderazgo de los directivos, su capacidad para transmitir la política y estrategia de la organización, la consecución de una comunicación eficaz tanto ascendente como descendente y la importancia dada al desarrollo y reconocimiento de los recursos humanos. 4.3. GCT y el diseño de la superestructura Después de analizar los parámetros ligados al diseño del puesto de trabajo corresponde hacer lo mismo con el diseño de la superestructura, entendiendo por tal la forma en que estos puestos de trabajo individuales conforman la organización. Existen dos parámetros determinantes para ello, por un lado la agrupación de puestos y unidades y, por otro el tamaño o dimensión de cada unidad. El modelo de GCT no entra directamente a valorar cómo deben agruparse los puestos y unidades ni hace recomendaciones directas acerca del tipo de estructura organizativa más adecuado (funcional, matricial etc.). Tampoco otros autores que han tratado de delimitar el concepto de GCT a través de un determinado número de variable hacen mención expresa de esta cuestión (ENGELKEMAYER, 1991; SARAPH y otros, 1989). No obstante, el referencial europeo de GCT concede una significativa importancia a lo que denomina “Procesos” (criterio n.º 5), con una valoración del 14% sobre el total. La idea fundamental es la de que una empresa debe gestionarse en base a sus procesos clave y debe establecerse una sistemática para ello (identificación de los mismos, asignación de propietario, diagrama e indicadores de eficacia). Los productos o servicios de una empresa no se crean por funciones sino por procesos. Esta visión cuestiona la tradicional organización funcional. Los procesos rara vez están centrados en una sola función por lo que su gestión traspasa las barreras funcionales clásicas. Sin embargo, a pesar de ello no se indica la necesidad de eliminar las estructuras funcionales por lo que para poder coexistir ambas formas podría entenderse que se aboga por una estructura matricial donde las columnas estarían formadas por los departamentos funcionales y las filas por los procesos clave. Otro aspecto interesante relacionado con este parámetro es el de la cantidad de niveESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 531/99 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS 147 les jerárquicos que han de conformar la estructura. Directamente, el Modelo tampoco prescribe nada en este sentido. No obstante la disminución de la jerarquía es algo que, lógicamente, se deriva del planteamiento de la gestión por procesos y del trabajo en equipos integrados, algo consustancial con la GCT. La jerarquía surge de la división del trabajo, por tanto, si todos los procesos clave de la organización pudieran ser llevados a cabo por un solo equipo no habría necesidad de que existiera ningún tipo de jerarquía formal. Como regla general, cuanto más amplio e integrado sea el flujo de trabajo asignado a cada equipo, mayor será el ámbito, dentro el cual, dicho equipo podrá dar solución a los problemas e innovar. Cuanto más amplio sea el ámbito de responsabilidad del equipo, menos equipos se necesitarán para la realización del proceso clave de que se trate y, finalmente, cuantos menos equipos haya, menos jerarquías serán necesarias para coordinarlos (OSTROFF y SMITH, 1993). En relación con el otro parámetro afecto al diseño de la superestructura, el tamaño de la unidad organizativa, tampoco se hace referencia expresa. Es conocida la relación inversa existente entre el tamaño de la unidad organizativa y la complejidad de las tareas que en ella se ejercen. Desde este punto de vista cabe pensar que la asunción de mayores competencias y responsabilidades por parte de los trabajadores de los niveles inferiores y la consolidación del trabajo en equipo, hagan necesaria una disminución del tamaño de las unidades a ese nivel. En cambio, esa asunción de competencias va en detrimento de las competencias de los supervisores inmediatos con lo cual se podría pensar que, al quedar éstos más liberados, podrían expandir su ámbito de control, por lo que el tamaño de las unidades a ese nivel de supervisión sería mayor. 4.4. GCT y el diseño de los enlaces laterales El diseño organizativo no se completa tras establecer los puestos y constituir la superestructura. Es necesario dar volumen al esqueleto de la superestructura con vínculos laterales además de los estrictamente verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tipo son los sistemas de planificación y control, que normalizan los outputs, y los dispositivos de enlace que facilitan la adaptación mutua entre los trabajadores. Respecto al primero de los dos parámetros, la planificación y el control, el Modelo Europeo de GCT le otorga una considerable importancia. La necesidad de planificar y controlar todas las acciones encaminadas a la consecución de la calidad total es una constante en todo el modelo. Así, se valora si se planifica y controla la política, la estrategia de la organización, los recursos humanos, financieros, tecnológicos y de cualquier tipo. Por otra parte, también se concede una gran importancia a los indicadores de resultados, elementos básicos para el desarrollo de la planificación y control. Los cuatro últimos criterios del Modelo Europeo van en este sentido. El criterio n.º 6 trata de medir qué consigue la organización respecto a la satisfacción de los clientes externos, el n.º 7 para ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 148 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 532/99 los clientes internos (personal de la organización), el n.º 8 debe demostrar el éxito de la organización para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en general (impacto de la organización en la sociedad) y, por último, el criterio n.º 9 hace referencia a los clásicos resultados empresariales (medidas económicas del éxito de la organización). Todo esto aporta una idea clara de cómo la GCT considera clave el establecimiento de planes formalizados en todos los ámbitos y la utilización masiva de indicadores de resultados para poder establecer el control de lo planificado y la evolución de los logros en la carrera de la mejora continua. El conocido como ciclo de Deming o ciclo PDCA (plan-do-control-act), es un claro exponente de todo esto, utilizado masivamente en las empresas japonesas por el precursor del movimiento de la calidad total (Deming, 1986). En cuanto a los dispositivos de enlace, MINTZBERG los clasifica en cuatro tipos fundamentales: puestos de enlace, grupos de trabajo y comités permanentes, directivos integradores y estructura matricial. Todos ellos han sido desarrollados por las organizaciones con el fin de estimular los contactos entre sus miembros. La GCT claramente apuesta por el trabajo en equipo y la utilización por tanto de grupos de trabajo y comités permanentes como círculos de calidad o grupos de mejora (ver criterios n.º 3 y n.º 8 del Modelo Europeo). También, tal como se ha indicado con anterioridad, la gestión por procesos preconizada por la GCT puede implicar el establecimiento de estructuras matriciales. 4.5. GCT y el diseño del sistema decisor El parámetro que define el sistema decisor dentro de una organización es el grado de descentralización. Se considera que una estructura está descentralizada cuando el poder de decisión queda dividido entre numerosos individuos. En contraposición, una estructura se considera centralizada cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto de la organización. MINTZBERG hace una distinción entre descentralización vertical, aquella que se produce a través de la jerarquía, y descentralización horizontal, en la que el poder de decisión se transmite al staff y a los especialistas (tecnoestructura). Sobre esta cuestión es palpable, a la vista del modelo y en base a los artículos de los diferentes expertos, la apuesta de la GCT por una amplia descentralización en la toma de decisiones dentro de las organizaciones, pudiendo llegar a veces a extralimitarse en dicho afán descentralizador. WRUCK & JENSEN (1994) hacen referencia a esta cuestión. En primer lugar, indican la necesidad de que las organizaciones adquieran un grado de descentralización tal, que permitan colocar los derechos de decisión allá donde se encuentre el conocimiento específico relevante, incluso en los más bajos niveles de las mismas exponiendo ejemplos de los beneficios derivados de esta forma de descentralización. Además reconocen los esfuerzos de la GCT en este sentido propugnando, por ejemplo, la creación de grupos de ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 533/99 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS 149 trabajo cuando el conocimiento específico está disperso entre los individuos e incluso ayudando a crear dicho conocimiento específico relevante cuando no existe. Sin embargo advierten que una descentralización indiscriminada puede destruir valor con facilidad. Para ellos la descentralización es un enfoque eficiente para crear valor cuando los individuos de los niveles más bajos poseen (o pueden crear) el conocimiento específico relevante a un bajo costo y pueden ser motivados a utilizar sus derechos de decisión para contribuir a lograr los objetivos de la organización. A modo de resumen, el cuadro siguiente muestra la forma en que la aplicación de la GCT puede afectar al diseño de la estructura organizativa: Cuadro 2 Efecto de la GCT en los parámetros de diseño organizacional Parámetro de diseño Efectos de la GCT Especialización horizontal Especialización vertical Formalización Preparación y adoctrinamiento Agrupación de unidades Tamaño de la unidad organizativa Sistemas de planificación y control Dispositivos de enlace laterales Descentralización Baja Baja Elevada Muy importantes Menor jerarquía Depende del nivel Muy importantes Se utilizan algunos Elevada 5. CONCLUSIÓN La Gestión de la Calidad Total (GCT) con sus ideas extraídas de las fórmulas de gestión japonesas, ha sido uno de los fenómenos que más interés ha despertado en nuestras empresas en los últimos tiempos. Muchas de ellas están acometiendo, bien total o parcialmente, aspectos de dicho modelo de gestión con el fin de mejorar o al menos mantener su posición competitiva. Dentro de las múltiples acepciones acerca de la GCT se han encontrado tres elementos que se antojan fundamentales para caracterizarla. Estos son la satisfacción de los clientes externos e internos, el uso efectivo de herramientas para ayudar a los procesos de decisión y la implicación de los trabajadores de todos los niveles de la organización en las tareas de gestión. Al analizar la relación con los modelos clásicos o teorías organizativas se aprecia que la GCT no se identifica con ninguno de ellos. Asume aspectos tanto de la Escuela Clásica (organización científica) como de la de Relaciones Humanas como de la Contingente dándole un carácter claramente ecléctico. ESIC MARKET. SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 1999 150 JAVIER MERINO DÍAZ DE CERIO 534/99 En cuanto a su influencia sobre el diseño de la estructura organizativa cabría destacar que aquellas organizaciones que acometen la implantación de la GCT deberían destacarse teóricamente por presentar estructuras fuertemente descentralizadas, con un elevado grado de formalización en sus procesos y con unos niveles de especialización bajos. La importancia de los sistemas de planificación junto con el desarrollo de los grupos de trabajo a todos los niveles, como dispositivos de enlace para conseguir una mayor flexibilidad, también serían característico de estas organizaciones. Se trata por tanto de un cambio importante respecto al diseño tradicional, derivado de la necesidad de trasladar los derechos de decisión allí donde se encuentra el conocimiento específico para ejercerlos de la forma más eficaz y contribuir de esa manera al logro de los objetivos organizacionales. En el presente trabajo se ha desarrollado una reflexión teórica acerca de las implicaciones que la adopción de un modelo de GCT puede tener en el diseño organizacional. Resulta necesaria una evidencia empírica para dar soporte a las hipótesis planteadas aquí. Deberán realizarse futuras investigaciones en aquellas empresas que han implantado un sistema de GCT para analizar si los cambios en sus estructuras organizativas se han realizado según la tendencia prevista en este trabajo. 6. BIBLIOGRAFÍA AQUILANO, N. J. y C HASE, R. B. (1995): Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones (6.ª edic.), Irwin. CHIAVENATO, I. 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