MINICASOS DE GESTIÓN CAPÍTULO 3

MINICASOS DE GESTIÓN CAPÍTULO 8
LA EVALUACIÓN DEL PROCESO DOCENTE
Imagine que usted es profesor de la asignatura de dirección de recursos
humanos, que su clase es un lugar de trabajo y que sus estudiantes son los empleados.
Así mismo, su escuela puede registrar cualquier información que desee sobre los
empleados de la clase (usted y sus compañeros) con el fin de utilizarla, por ejemplo,
para tomar decisiones sobre si ingresa o muestra avances en la clase; asignar
recompensas entre los estudiantes; cambiar el diseño de la clase y estimar si está
logrando sus objetivos para los empleados, su organización y su ambiente. Por último,
imaginemos que usted fue contratado (con honorarios astronómicos) como consejero
para recomendar qué tipo de información desearía recopilar acerca de los empleados.
¿Recomendaría estimar el desempeño de los estudiantes? ¿Debe medirse el
desempeño comparando a los estudiantes entre sí, comparando sus comportamientos en
función de normas establecidas o sus últimas metas alcanzadas? ¿Qué debe medirse: el
esfuerzo, los comportamientos, el conocimiento, el liderazgo, la responsabilidad, o algo
más? ¿Quién debe estimar el desempeño: cada estudiante en particular, el instructor, la
clase entera, un experto del exterior o una combinación de ellos? ¿Es suficiente tener un
desempeño satisfactorio mientras se está en el trabajo (clase), o recomendaría tomar en
cuenta también la asistencia de cada estudiante? ¿Y qué tal sus hábitos fuera de clase?
¿Cuál es la mejor manera de informar a los estudiantes acerca de su desempeño?
¿Debe sugerir que se consideren las actitudes y opiniones de los estudiantes con
respecto a su trabajo y su organización? Dichas opiniones podrían ser importantes al
identificar las oportunidades de mejora. Además, las actitudes del estudiante pueden
servir como clave para problemas de desempeño futuros que comiencen a desarrollarse.
¿Cómo decidiría qué factores incluir en el sistema de medición de actitudes y
opiniones? ¿Usaría encuestas, entrevistas u otros enfoques? ¿Cómo estaría seguro de la
honestidad?
El efecto halo. Los evaluadores caen en este error cuando permiten que la calificación
que dan en una dimensión del desempeño de un empleado, influya –positiva o
negativamente– en las que dan sobre otras dimensiones del desempeño de la misma
persona. Existen al menos dos causas por las que se produce este error: porque se realiza
un juicio global sobre un trabajador y se adapta la valoración de todas las dimensiones
al mismo, o porque se hace que todas las valoraciones sean coherentes con el nivel de
desempeño de un trabajador en una dimensión que el directivo considera importante.
El error por restricción del intervalo se produce cuando un directivo restringe todas sus
valoraciones a una pequeña porción de la escala de valoración y tiende a valorar a todos
los empleados de forma parecida. Existen tres formas habituales de restringir el
intervalo: errores por lenidad (restricción al extremo superior de la escala), errores por
tendencia central (uso de los valores centrales de la escala) y errores por severidad
(utilización exclusiva del extremo inferior de la escala).
Una de las dificultades más importantes de la medición del desempeño es la de
garantizar que se puedan comparar las valoraciones de diferentes evaluadores. Este
problema está referido al grado de similitud de las calificaciones dadas por los distintos
directivos de la empresa. En esencia, la mayor o menor garantía de la comparación
depende de si los evaluadores utilizan los mismos criterios de medida. Lo que puede ser
un desempeño excelente para un directivo, para otro no es más que un desempeño
medio.
Los sesgos individuales también plantean problemas. Así pues, un directivo puede
evaluar sistemáticamente –tanto consciente como inconscientemente– a ciertos
trabajadores más bajo o más alto, en función de su raza, nacionalidad de origen, sexo,
edad u otros factores. El sesgo consciente es muy difícil, si no imposible, de eliminar. El
sesgo inconsciente, debido a cambios sutiles en los criterios utilizados en los diferentes
subgrupos, se puede superar una vez que el directivo es consciente de ello. Los sesgos
descarados, sistemáticamente negativos, deben detectarse y corregirse dentro de la
empresa.
Las distorsión temporal. El momento en el cual se evalúa a una persona es una variable
a tener en cuenta, ya que puede influir y distorsionar la valoración por acontecimientos
recientes: positivos o negativos. Un buen trabajador puede ser evaluado “injustamente”
por un error que ha cometido en fechas próximas a la realización de la evaluación (este
es el caso de Antonio Pérez, reflejado en la figura 6.5); mientras que un empleado
mediocre puede obtener una evaluación positiva por un “acierto oportuno”, pero
ocasional en su rendimiento habitual (situación que se aprecia en la figura 6.5 para la
evaluación de Joaquín Rodríguez).