La Capacidad Ejecutiva en el Directivo y la Necesidad de Conocer

La Capacidad Ejecutiva en el Directivo y la Necesidad de Conocer a
las Personas
Alejandro Fontana, PhD en Planificación y Desarrollo. Profesor del PAD
La capacidad ejecutiva del directivo va más allá del saber hacer, y hacer bien muchas tareas.
Supone le conocimiento personal de los individuos que le rodean. Por eso un buen
directivo complementa esta capacidad con la tarea de formar a sus subordinados.
A continuación voy a comparar el provecho que ofrece el conocimiento de los distintos
puestos de trabajo con el conocimiento de las personas. Haré además una breve
descripción de las características de este conocimiento y mostraré las razones por las que la
capacidad ejecutiva debe complementarse con el liderazgo.
Muchas personas piensan que alguien es ejecutivo cuando puede hacer muchas cosas, y las
hace, además, bien. Hacer algo por sí mismo da un conocimiento invalorable. A la ciencia
se une la experiencia: muchos directivos han alcanzado un puesto elevado yendo desde
posiciones inferiores.
En estos casos, estos directivos hablan del valor de su propia experiencia y de cómo esto
les ha ayudado en la delegación de esas mismas tareas. Sin embargo, en la medida que se
asciende a posiciones más superiores, cada vez es menos posible tener una experiencia
personal de cada puesto de trabajo. Por lo tanto, en la delegación de esas tareas no se
contará con una experiencia personal. Tener experiencia de los puestos inferiores es
deseable, pero no siempre, realizable.
Como se ve, el conocimiento propio de los distintos puestos no es indispensable, ¿qué
conocimiento, sin embargo, sí lo será?
El directivo no sólo es quien sabe cómo se hace una tarea: el directivo es un hombre de
acción. Lo esencial para él es conseguir que se haga lo que él piensa que se debe hacer.
Pero como él no está en condiciones de hacerlo por sí mismo, lo verdaderamente relevante
será saber quién otro tiene la capacidad para hacerlo.
Pero este conocimiento tiene varias dificultades. En primer lugar, tener que reconocer esas
capacidades dentro de un grupo determinado de personas. Digo determinado, porque las
empresas no siempre cuentan con la caja necesaria para buscar el mejor perfil del mercado
para el desempeño de unas labores específicas. En segundo lugar, muchas veces las
personas que rodean al directivo son sujetos sin experiencia en la cuestión que tiene que
delegarse. Esta situación plantea una dificultad adicional: la necesidad de reconocer el
potencial para enfrentar con éxito las tareas en cuestión. Por tanto, no basta reconocer las
capacidades actuales, hay que ver también las capacidades en potencia, aunque, ni él propio
interesado las haya descubierto aún.
Este análisis conduce a una conclusión: el directivo ejecutivo ha adquirido un buen
conocimiento de las personas. Por eso es conveniente recordar algunas de las características
de este conocimiento.
Es más fácil conocer la realidad material que las personas. La realidad material es estable,
en cambio la persona siempre está en proceso de cambio. Además, toda persona siempre
está abierta al infinito: hoy no es lo que puede ser. Y este poder ser, puede superar la
imaginación, incluso del propio interesado.
Conocer personas es una tarea ardua, e inacable. Uno mismo no se conoce bien: muchas
veces ni siquiera es capaz de identificar las acciones que puede hacer en el futuro.
Un conocimiento elemental, pero que siempre ayuda es identificar los niveles de los
componentes fundamentales del temperamento: emotividad, actividad y reverberación. No
se trata de etiquetar a las personas mediante estas características. Ya he dicho que la
persona es un sujeto cambiante por naturaleza. Sin embargo, estas componentes describen
las características de inicio del modo de ser del individuo. Son el punto de partida, y por
tanto, marcan las tendencias a las que tenderá, incluso involuntariamente, su actuar. Pero, al
mismo tiempo, son modificables por el propio interesado, y cuando se modifican, se
convierten en los elementos claves de su carácter: el sello propio de su modo de ser.
De otro lado, para conocer el potencial y las capacidades escondidas de un individuo, el
conocimiento debe llegar al nivel personal. Llegar al nivel personal significa haber
profundizado en sus circunstancias y en su entorno personal. Implica también un
acercamiento y una identificación con esa persona, porque a nadie se le permite ingresar en
la intimidad de otro, si antes no se gana su confianza: nadie puede ingresar a este nivel si el
propio interesado no lo permite. Se requiere, por tanto, un acto de confianza, y nadie
otorga confianza si previamente no hace una lectura positiva de las intenciones del que
desea explorar ese nivel.
Llegados a este punto, conviene mucho recordar que cada persona es un sujeto digno por
sí mismo: él es más importante que todo el universo junto. La persona es digna por sí
misma, aunque al conocerla nos quedemos sólo con las percepciones limitadas de nuestras
facultades, y por las que, en ocasiones, solemos etiquetarlas: su modo de andar, de vestir,
de comer, etc. Saber que una persona es digna por sí misma, nos ayudará a valorarla por lo
que es, y no por lo que parece ser.
Por este motivo, cada persona es sujeto de una atención detenida, de una búsqueda de su
mejora y de su desarrollo: ninguno es medio para alcanzar un fin específico, sino que cada
uno, es fin en sí mismo. Y este fin esta vinculado con su mejora, con su desarrollo. Quien
es ejecutivo distingue a priori estas potencialidades, pero esto no basta. Hay que tener
también la capacidad de ayudar a explotarlas.
Con lo expresado hasta aquí podemos concluir con el profesor Ferreiro, que un directivo
no sólo debe ser ejecutivo, debe ser además un formador. Alguien capaz de descubrir
potencialidades, y alguien que, al mismo tiempo, ayuda a explotarlas sin sentirse dueño de
esas capacidades ni propietario de esas personas.