39 CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO, GERENCIA
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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE: MODELO, GERENCIA, PARTICIPACION, ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD En este capítulo se presenta información teórica sobre la variables antes mencionadas; las cuales en forma individual darán a conocer sus aspectos relevantes; así como también, factores y elementos que están presentes en el desempeño de las labores gerenciales, los cuales son de mucha importancia para lograr trabajar en un ambiente adecuado dentro de las empresas, donde los diferentes niveles jerárquicos puedan disfrutar de los beneficios que se obtendrán al gerenciar o dirigir adecuadamente la organización que bajo su mando se encuentre. A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las variables: A. MODELO La elaboración de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos. El uso de la información y el manejo dela incertidumbre, son elementos clave para la dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que se enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para resolver problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre diversas estrategias y cursos de acción. Esto supone la elaboración y uso de un modelo. 1. DEFINICIONES DE MODELO A continuación se presentan algunas definiciones expresadas por diferentes autores dedicados al estudio de los modelos: 39 a. Es una representación simplificada de las propiedades clave de un objeto, circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemática.3 b. Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre sí para dar forma o estructurar un plan, técnica o norma que se da para el logro de un objetivo.4 c. Representación de un sistema que debe ser experimentado y que, por las características del mismo, es imposible realizarlo en forma directa. 2. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la presentación y en la búsqueda; así es más barato representar visualmente el plano de una fábrica o de un sistema de información administrativa, que construir uno. La segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones tan complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema en su condición real. 3. TIPOS DE MODELO Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo propuesto. 3 Administración, (James A.F. Stoner, Eduard Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.), editorial Pearson Education, 6ª. Edición, 1996 pag. 13 4 Diccionario de Administración y Finanzas, editorial Océano 1989 página 268 40 A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes5: 3.1 Modelos Físicos Para conocer un poco más sobre estos tipos de modelos, se hace una clasificación de la siguiente manera: a. Modelo Icónico Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una fotografía. b. Modelo Análogo Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto de propiedades; por ejemplo: el flujo del agua a través de tubos, es análogo del flujo de electricidad en los conductores. 3.2 Modelos Simbólicos. Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas ecuaciones. a. Modelo Narrativo Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de 5 Tesis “Modelo de Protocolo Empresarial Para Fortalecer las Relaciones Públicas de los Pequeños Hoteles, (U.F.G) Febrero 2002. 41 alternativas, tal como se verifican en la realidad. b. Modelos Gráficos Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación gráfica. Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o un problema específico deba ser resuelto. c. Modelos Matemáticos Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas. B. GERENCIA Al parecer, cada persona tiene sus propias ideas en relación con el significado del término “gerencia”. Algunos utilizan la palabra “gerencia”, como un sustantivo colectivo, refiriéndose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de una organización. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la ejecución de funciones específicas, y hay quienes ven a la gerencia como una profesión, una ciencia, o un arte. La gerencia es también considerada como una disciplina académica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos refleja un aspecto diferente de la naturaleza de la gerencia. 42 1. DEFINICIONES DE GERENCIA a. Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.6 b. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.7 c. Es el arte de hacer que las cosas ocurran. 8 2. TIPOS DE GERENCIA La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se persiga por medio de la gestión, así como también está determinada por el origen de la asignación del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el papel por aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesión en el cargo por disposición testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre se han asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos sociales, etc. Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el área y que prestan sus servicios por honorarios específicos; en estos casos tiene mucha relación la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la formación profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quien ostenta el cargo. Algunos tipos de gerencia, se describen a continuación: 6 Administración y Gerencia de Empresas, (Henry L. Sisk y Mario Sverdlik), 1976, pag. 13 www.monografias.com 8 Diccionario Uno Color, editorial Océano 7 43 a. La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. b. La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. c. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en términos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. 3. FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin 44 embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeación, organización, dirección y control. ( Ver cuadro No. 5 ) CUADRO No. 5 FUNCION DESCRIPCIÓN PLANEAR Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde se ORGANIZAR establecen misiones, objetivos y acciones de las actividades a realizar. Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. DIRIGIR Es el proceso de orientar, guiar y liderar los esfuerzos desarrollados por los miembros de la organización, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos de la misma. CONTROLAR Es el proceso mediante el cual se mide cualitativa y cuantitativamente la ejecución de lo planeado, con el fin de determinar si es necesario tomar acciones correctivas o preventivas. Fuente: autores de la tesis 4. TIPOS DE GERENTES El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la organización para alcanzar sus metas; es el que dirige los negocios en una sociedad o empresa mercantil. 45 Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro funciones básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles. 4.1 Niveles de la Administración Gerencial a. La Alta Gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector", "presidente" y "vicepresidente". b. Gerentes Medios Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de áreas administrativas, supervisores de áreas técnicas, encargados de control de calidad. c. Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a 46 otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primea línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. 5. HABILIDADES DE LOS GERENTES Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables, se requiere contar con ciertas habilidades para poder ejecutar la función, entre las cuales se describen algunas a continuación: a. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros. b. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. c. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y cómo los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. En los niveles bajos de gerencia se requiere de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, es por ello, que el requerimiento de habilidades 47 conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica. 6. EL LIDERAZGO GERENCIAL La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupación de los directivos y gerentes deberían estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El gerente que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organización. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Existe un doble problema indispensable que tomar en cuenta: a. Problema cultural. Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 ó 20 horas sus gerentes se convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios de liderazgo. 48 b. Problema actitudinal. Este problema es un poco más complicado, pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las relaciones. Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que los representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común. El liderazgo gerencial es una acción a través del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad. En los últimos años, la gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnología disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o pequeñas. Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos se 49 centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales. Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción, conformismo y baja disposición de los empleados, generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la autocracia y la participación. El éxito de una empresa está detrás de un líder, y los "gerentes" que están en el proceso de transición hacia "líderes grupales", no sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar substantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadores del trabajo de grupos. C. PARTICIPACIÓN La gran mayoría de empresas se sienten orgullosas y promulgan a los cuatro vientos que su activo más valioso es su gente, pero, los directivos aun tienen preceptos que resultan difíciles de exterminar de sus mentes, ya que todavía miran a las personas que se encuentran por debajo de ellos en la jerarquía empresarial como individuos inferiores que solo sirven para ejecutar órdenes y que han nacido para la sumisión eterna. Suena duro pero es verdad y aunque realmente hay individuos que por naturaleza se limitan a hacer lo que se les dice que tienen que hacer, la gran mayoría tienen expectativas de crecimiento que rara vez las funciones de control y orden empresariales dejan florecer. Hay que reconocer que se han hecho grandes esfuerzos al interior de las empresas por abrir espacios para la participación del personal, permitiendo no solo incrementar la productividad y el desempeño organizacionales, sino que le 50 han dado a la gente la oportunidad de crecer internamente y sentirse parte real del desarrollo de las empresas. 1. DEFINICIONES DE PARTICIPACION a. Tener o tomar parte, intervenir, implicarse, suponer más presencia activa que compromete a la persona en mayor o menor medida.9 b. Intervención de los miembros de un grupo, empresa, u otro tipo de organización, en la gestión de este mismo grupo o empresa, con poder decisorio.10 b. Tomar parte o intervenir en una actividad, una tarea, en la consecución de un objetivo, en la realización de un proyecto, etc. c. Es el efecto de participar o tomar parte en una cosa, compartir o tener las mismas opiniones o ideas que otras personas. D. ESTRATEGIA Desde que a fines de los años 50, los autores clásicos de la administración plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un acuerdo tácito en definir que la estrategia tenía que ver con el largo plazo. Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos efervescente que en los 90, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba creíble. Se recurre a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. La estrategia es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena. 9 Gestión Participativa de las Asociaciones, Editorial Popular, S.A. 1994 Diccionario Océano Uno Color edición 1998, página 1209 10 51 Desde un enfoque más amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visión, un plan y un patrón integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia. 1. DEFINICIONES DE ESTRATEGIA El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Estrategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. Algunas definiciones de estrategia son: a. Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio.11 b. Son los medios por los cuales se logran los objetivos12 c. Es el patrón de acciones y enfoque de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. d. Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia natural de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. 2. CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el 11 Administración Estratégica, (Thompson Strickland) 11ª. Eedición, editorial Irwin Mc Graw Hill 2001, página No.2 12 La Gerencia Estratégica, ( Fred R. David, Legis editores 1998 pág. 10 52 bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir; cómo reaccionará a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cómo logrará el crecimiento a largo plazo. La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización. Para comenzar existe una apremiante necesidad de que los administradores sean proactivos al modelar la forma en la cual se llevarán a cabo los negocios de la compañía. Una de las responsabilidades de la administración es ejercer un liderazgo estratégico y comprometer a la empresa a hacer sus negocios en cierta forma en vez de otra. Sin una estrategia, los administradores no tienen ninguna prescripción para hacer negocios, ningún mapa de rutas para lograr ventaja competitiva, ningún plan de acción para satisfacer a los clientes o lograr sus objetivos. La ausencia de una estrategia es boleto seguro para que la organización vaya a la deriva, a una mediocridad competitiva y un desempeño inferior. Además, existe una necesidad igualmente importante de modelar las decisiones de negocio y las acciones competitivas que se emprenden en varias partes de la compañía en un patrón coordinado y compatible. Todas las acciones e iniciativas que se emprenden en áreas como producción, mercadotecnia, servicio al cliente, recursos humanos, informática, finanzas, deben respaldarse mutuamente si se quiere que surja un plan de acción a nivel global de la compañía con capacidad para hacer buenos negocios. La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crítico de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los prospectos de la compañía. Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para lograrlos. La manera de desarrollar la estrategia de una compañía por lo general es una mezcla de acciones deliberadas e intencionales y de reacciones adecuadas, a desarrollos no anticipados y a nuevas presiones competitivas. Las estrategias de una compañía acaban por ser una combinación de acciones y enfoques de negocios planeados, y de reacciones adecuadas a las condiciones 53 imprevistas. De tal manera, la estrategia es mejor considerada como una combinación de acciones planeadas y de reacciones de adaptación inmediatas a los acontecimientos recién desarrollados de la industria y de la competencia. La tarea de creación de una estrategia implica el desarrollo de un plan de acción o estrategia intencional y después su adaptación, según se lleven a cabo los acontecimientos. La estrategia real de una compañía es algo que los administradores deben modelar y remodelar a medida que los acontecimientos trasciendan fuera y dentro de la misma. La creación de una estrategia es un ejercicio de espíritu emprendedor y un pensamiento estratégico de fuera hacia dentro. El reto para los administradores de la compañía es mantener sus estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos, tales como las preferencias cambiantes del comprador, las últimas acciones de los rivales, las nuevas capacidades tecnológicas, la aparición de oportunidades de mercado atractivas y las condiciones de negocios que han surgido recientemente. Las estrategias de las compañía no pueden vincularse al medio ambiente actual y futuro de la misma a menos que los administradores den muestra de un espíritu emprendedor de primera clase en el estudio de las tendencias del mercado, en escuchar a los clientes, en mejorar la competitividad de la compañía y en guiar sus actividades hacia cualesquiera nuevas direcciones que dicten las condiciones del mercado y las preferencias del cliente. Por lo tanto, la creación de una buena estrategia es inseparable de un espíritu emprendedor del negocio. No es posible que una exista sin el otro. 3. TIPOS DE ESTRATEGIAS A continuación se presentan algunos tipos de estrategias: a. Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración quien la formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinado. 54 b. Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. c. Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa. d. Impuestas externamente: En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. e. Estrategias globales En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía. 55 f. Estrategias defensivas En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. g. Estrategias de enfoque y especialización Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. 4. HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS Las estrategias administrativas son aquellas mediante las cuales se logra llegar a la consecución de los objetivos. Nos permiten trasladarnos de un punto determinado a otro más avanzado y de esa manera ir progresando hasta llegar al objetivo final. Algunas de las herramientas estratégicas utilizadas en la actualidad se describen a continuación. 4.1 Estrategias de Empowerment El Empowerment es una herramienta administrativa que ha traído innumerables beneficios a las empresas. El Empowerment da la autoridad y el poder a las personas para desarrollar una mejor labor. A continuación se presentan algunas definiciones de Empowerment: a. Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. 56 b. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. c. El Empowerment es una herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 4.1.1 Condiciones para utilizar la herramienta del Empowerment Estas condiciones deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: a. Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. b. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. c. Control sobre las condiciones del trabajo. d. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. e. Nuevo esquema de evolución por logros. 4.2 Trabajo en Equipo En ocasiones las organizaciones no pueden asegurar si tienen equipos o simplemente grupos de personas que trabajan juntas. Se puede afirmar que un grupo de personas que ignora que trabaja en equipo no constituyen un equipo. Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : Equipo de trabajo y trabajo en equipo. 57 El equipo de trabajo; Es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. En el equipo de trabajo puede ocurrir que existan personas poco dispuestas a realizar su mayor esfuerzo. El equipo de trabajo puede ser designado para realizar una serie de tareas, en distintos tiempos y condiciones. Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Aquí, cada individuo adquiere un compromiso con los demás a fin de lograr un resultado específico. El trabajo en equipo puede ser planificado o espontáneo y puede darse entre diferentes personas. El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados; ya que todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. 4.3 Círculos de Calidad Los círculos de calidad son grupos de personas que se reúnen regular y voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver problemas de calidad en el área que se les asigne. Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón vendía al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las 58 herramientas que introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como círculos de calidad. 4.3.1 Definición Los Círculos de Calidad son pequeños grupos de personas pertenecientes a una misma área de trabajo que se reúnen voluntariamente con el fin de identificar, analizar y recomendar soluciones para problemas relacionados con la calidad, la productividad y la disminución de los costes.13 4.3.2 Objetivos a. Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones. b. Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones. c. Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa. E. COMPETITIVIDAD Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. 13 Comportamiento de las organizaciones (Kreitner/Kinicki) editorial Mc Graw Hill tercera edición 1997 pag.376 59 En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. La competitividad más que cualquier otra cosa depende de las personas, de sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus capacidades de innovar, de su intuición y creatividad, de saber escuchar y comunicarse con otros, de hallar y usar información, de plantear y resolver problemas, de trabajar individualmente y en equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad social. El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales que hacen a las empresas ser escogidas dentro de un grupo de ellas que se encuentran en un mismo mercado buscando ser las seleccionadas. Es diferenciarse por medio de la calidad, las habilidades, las cualidades, la capacidad que se tenga de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a los clientes, sean internos o externos, con bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas, de acuerdo a lo planteado por Michael Porter en su libro "Ventajas Competitivas". 1. DEFINICIONES DE COMPETITIVIDAD a. Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.14 b. Es la innovación y mejora continua en la gestión desarrollando capacidades locales para triunfar en la economía global.15 14 15 www.monografías.com Competitividad 2001, Roberto Luchi y Marcelo Paladino 60 c. Es la capacidad imprescindible, vital y necesaria de una organización para imaginar, diseñar, desarrollar y mercadear productos con mejor precio, calidad y oportunidad que los competidores, a través de un esfuerzo sostenido e inteligente para el éxito en mercados abiertos y globales.16 2. ETAPAS DE EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD La competitividad de las empresas puede ubicarse en diversas etapas, según el nivel de participación que se vaya alcanzando y sus adaptaciones al entorno. Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen y es así como se tiene una evolución que va desde muy bajo nivel de competitividad hasta un nivel muy alto. (Ver cuadro No.6) CUADRO No. 6 Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad 2.1 Características de cada etapa. a. Etapa I Incipiente La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, 16 Según Marcel Antonorsi Blanco Monografías.com 61 reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. b. Etapa II Aceptable Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. c. Etapa III Superior La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. d. Etapa IV Sobresaliente La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ella. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. 62 3. FACTORES QUE HAN INCIDIDO EN EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA a. Globalización de la economía b. Avances tecnológicos c. Desarrollo de las comunicaciones d. Nivel de demanda de productos de alta calidad Adicionalmente: Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo. La globalización de la economía, plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva. Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo, el desarrollo y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio. 63
