1.3 PRincipios basicos de la ADM

Administración Básica
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
1.3. Principios básicos de la Administración
Administración Científica
En su “Shop Management” (1903) Taylor se preocupa por las técnicas de
racionalización del trabajo del obr ero, a través del estudio de tiempos y
movimientos ( Mot ion -Time-Study). En esta publicación expresa las siguientes
directr ices a ser seguidas:
Salarios altos y bajos costos unitar ios de producción.
Aplicar métodos cient íf icos al problema global, con el f in de f ormular principios y
establecer pr ocesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cient íf icamente en ser vicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cient íf icos, para que así las nor mas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cient íf icamente para perf eccionar sus
aptitudes.
Debe cult ivarse una atmósf era cordial de cooper ación entr e la gerencia y los
trabajadores.
Con la publicación de “Pr incipios de administración cient íf ica” (1911), promueve la
premisa de que:
la racionalización del trabajo product ivo deber ía estar acompañada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.
Principios de la administración científica de Ta ylor.
Para Taylor, la gerencia adquir ió nuevas atribuciones y responsabilidades descr it as
por los siguientes principios:
♦ Principio de pl aneamiento: sust ituir en el trabajo el cr iterio individual del
operar io, la improvisación y la actuación empír ico-práct ica, por los métodos
basados en pr ocedimientos cient íf icos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
♦ Principio de la pr eparación/planeación: seleccionar cient íf icamente a los
trabajadores de acuerdo con sus apt itudes y preparar los, entrenar los par a
producir más y mejor , de acuerdo con el método planeado.
♦ Principio del contr ol: controlar el trabajo para certif icar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
♦ Principio de la ejecución: distribuir dist intament e las at ribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
♦ Principio de excepción: adoptar un sistema de inf ormación que presenta sus
datos solament e cuando los result ados, ef ectivamente ver if icados en la
práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos
en algún problema. Se f undamenta en inf ormes condensados y resumidos que
muestran los desvíos, omit iendo los hechos normales, volviéndolos
comparat ivos y de f ácil ut ilización y visualización. Todo lo que ocurre dentro
de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atención del
administrador. Las decisiones más f recuentes deben reducirse a la rut ina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e
importantes para los superiores.
1 de 8
Administración Básica
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
Otros principios implícitos de administración científica según Ta ylor:
Estudiar el trabajo de los operar ios, descomponerlo en sus movim ientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar
o reducir los movimientos inútiles y perf eccionar y racionalizar los
movimientos út iles.
Estudiar cada trabaj o antes de f ijar el modo como deber á ser ejecutado.
Seleccionar cient íf icamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que
le sean atribuidas.
Dar a los trabajador es instrucciones técnicas sobr e el modo de trabajar, o sea,
entrenar los adecuadamente.
Separ ar las f unciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones pr ecisas y delimit adas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
Preparar la producción, o sea, planear la y establecer premios e incentivos
para cuando f ueren alcanzados los est ándares establecidos; también como
otros premios e incentivos mayores para cuando
los patrones f ueren
superados.
Estandarizar los utensilios, mater iales, maquinaria, equipo, métodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empr esa, los accionist as, los trabajadores y
los consum idor es las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
Controlar la ejecución del trabajo, par a mantener los en niveles deseados,
perf eccionarlo, corregirlo y prem iarlo.
Clasif icar de f orma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de f orma que sea f ácil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó sim plif icar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),
creyendo que aun perjudicando la perf ección de la or ganización, ser ía más
razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que
popular izó la adm inistración cient íf ica y desarrolló los pr imeros trabajos sobre
selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:
a. Trazar un plan objet ivo y bien def inido, de acuerdo con los ideales.
b. Establecer el pr edominio del sent ido común.
c. Mantener or ientación y super visión competentes.
d. Mantener disciplina.
e. Mantener honest idad en los acuer dos, o sea, justicia social en el trabajo.
f . Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
g. Fijar remuneración proporcional al trabaj o.
h. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
i.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
j.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
k. Establecer instrucciones precisas.
l.
Fijar incentivos ef icientes al mayor rendimiento y a la ef iciencia.
2 de 8
Administración Básica
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de int egración vert ical y horizontal, produciendo desde la mat eria
prima inicial hasta el producto f inal, además de una cadena de distribución
comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores f ortunas del
mundo gracias al constant e perf eccionamiento de sus métodos, procesos y
productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje,
lo que le perm itió la producción en serie, esto es, el moderno método que perm ite
f abricar grandes cantidades de un deter minado producto est andar izado.
Ford adoptó tres pr incipios básicos:
Principio de intensificación: consist e en dism inuir el tiempo de producción
con el empleo inmediato de los equipos y de la mater ia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al m ínim o el volumen de
materia pr ima en transf ormación.
Principio de la producti vidad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hom bre en el m ismo per íodo (productividad) mediant e la
especialización y la línea de montaje.
Se caracter iza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo r ítm ico,
coordinado y económico. Fue también uno de los pr imeros hombres de empresa en
utilizar incentivos no salar iales para sus empleados. En el área de mercadeo
implantó la asistencia técnica, el sist ema de concesionarios y una inteligente
polít ica de precios.
Análisis de la teoría de la administración científica
Aportes
El promover equipo de personas que t rabajan juntas atendiendo en f orma
experta a solo una o unas pocas tareas logra mayor producción que el m ismo
número dedicado a todas las tareas.
Los métodos se pueden aplicar a muchas actividades organizacionales
además de las estrictamente industr iales.
Las técnicas aplicadas a estudios del tiempo y movimient o demostraron que
las herram ientas y esf uerzo f ísico necesarios par a una tarea se puede hacer
más ef iciente y racional.
Su insistencia en la selecci ón y capacitación científica de los trabajador es
demostró la importancia de la destreza y el adiestramiento para mejorar la
ef ectividad del trabajador.
La importancia concedida al diseño del trabajo est imuló la búsqueda de la
manera ópt ima de hacer una labor , mostrando el camino hacia la
prof esionalización de la administración.
Cr ít icas
La teor ía de la administración cient íf ica fue duramente crit icada.
Aún así se detallan una ser ie de condicionantes de la época:
a. La mentalidad y los prejuicios tanto de los dir igentes como de los empleados.
b. Falta de conocimient os sólidos sobre asuntos administrativos.
c. La precar ia exper iencia industrial y empr esarial.
Todos estos f actores no permitieron el adecuado f undamento para la elaboración de
conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales cr ít icas
ef ectuadas pueden resumirse:
3 de 8
Administración Básica
•
•
•
•
•
•
•
•
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
Le dio poca atenci ón al elem ento humano. Se preocupó básicamente por
las tareas (organización y ejecución) y a los f actores directamente
relacionados con el cargo y f unción del operar io (tiempo y movim iento). Se le
conoce con el nombre de “teor ía de la máquina” ya que concibe la
organización como “ una distribución r íg ida y estát ica de piezas”.
En la búsqueda de la ef iciencia preconizaba la especialización del operar io a
través de la di visi ón y de la subdivisi ón de toda operación en sus
elementos constitut ivos. Estas f ormas de organización de tareas pri van a los
trabajadores de satisfacción en el trabajo. La especialización extrema del
operar io, a través de la f ragmentación de las tareas, convierte en superf lua
su calif icación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a
corto plazo, con bajo nivel salar ial y a costa de tensiones sociales y
sindicales. La proposición de Taylor de que “la ef iciencia administrat iva
aumenta con la especialización del tr abajo” no encontró amparo en los
resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la
especialización no r edunda necesar iamente en un aumento de la ef iciencia.
Se ref iere al hombre como un empleado tom ado indi vidualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y social, valor izando
apenas la f atiga muscular e ignorando un tipo de f atiga más sutil, la ner viosa.
La f atiga era considerada exclusivament e un f enómeno muscular y f isiológico,
estudiado principalm ente a través de los datos estadíst icos. Taylor consideró
los r ecursos humanos y mater iales no como recíprocament e ajustables, sino
sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinar ia
industrial. En cuant o a este aspect o fue durament e criticado y tildado de
haber comet ido un error como pionero.
Pretender elaborar una ciencia sin presentar compr obaci ones científicas
de sus proposiciones y principios. El método ut ilizado por Taylor es un
método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la
evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados obser vables por
el analista de tiempos y movimientos.
Para m uchos autor es es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos f ormales de la organización omitiendo completament e
la organización informal y pr incipalmente, los aspectos humanos de la
organización; tanto interacciones entre muchas var iables cr íticas, como el
compromiso personal y la orientación prof esional de los miembros de la
organización, el conf licto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, et c.
Sus principios y m étodos car ecen de una complementaci ón más amplia,
pues Taylor encar a el problema de la organización racional del trabajo,
partiendo de un punto lim itado y específ ico en la empresa, lo cual f atalmente
lim ita y restr inge su enf oque, ya que no consider a con mayor detalle los
demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los f inancier os y
comerciales, entre otros.
Se caracter iza por la preocupación en establecer y prescribir principios
normati vos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener éxit o. Es un enf oque
dir igido a soluciones anticipadas, ester eotipadas y a principios normativos
que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspect iva muestra a la organización cómo deber ía f uncionar, en lugar de
explicar su f uncionamiento.
Visualiza solament e aquello que sucede dentro de una organización, sin
tener en cuenta el medio ambient e en que est á situada. Es un enf oque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determ inista:
sus partes f uncionan dentro de una lógica inmodif icable. Las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a algunas
pocas
variables
o
aspectos
importantes.
4 de 8
Administración Básica
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
Teoría Clásica
Henri Fayol (1841 – 1925) N ació en Constantinopla y falleció en
París, se gradúa de Inge niero de Minas a los 19 años, hizo grandes
aportes a los diferentes nive les administrativos y es conside rado e l
padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la
necesidad de encontrar lineamie ntos para administrar organizacione s
complej as; fue e l primero en siste matizar e l comportamiento gere ncial y
dividió las operaciones industriales y comerciales e n se is grupos de
actividades básicas de la empresa, las cuales estaban íntimamente
re lacionadas:
Relacionadas con la producción de bienes o de
Acti vidades Técnicas ser vicios de la empr esa.
Acti vidades
Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Comercial es
Acti vidades Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
Financi eras capitales.
Acti vidades de Relacionadas con la protección y pr eser vación de
Seguri dad los empleados y la propiedad.
Acti vidades Relacionadas con los inventarios, registr os,
Contables balances, costos y estadísticas.
Relacionadas con la integración de las ot ras cinco
Acti vidades
f unciones. Estas f unciones coordinan y
Administrati vas o
sincr onizan las dem ás f unciones de la empresa,
Gerenciales
siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco actividades esenciales precedentes
tienen la tarea de f ormular el programa de acción general de la empresa, de
constit uir su cuerpo social, de coordinar los esf uer zos y de armonizar los actos,
esas atr ibuciones constituyen otra actividad, designada habitualmente con el
nombre de administr ación.
Para aclarar lo que son las act ividades administrat ivas, Fayol def ine las
f unciones que la componen:
Planeación
Organización
Mando
Visualizar el f uturo y trazar el programa de acción.
Movilizar los recursos materiales y humanos par a
poner en práct ica los planes.
Dir igir al personal y ver if icar que realicen su tarea.
Coordinación
Armonizar todos los actos y todos los esf uerzos
colectivos para conseguir las metas propuestas.
Control
Ef ectuar el seguimiento par a asegurar que todo
suceda de acuerdo con los planes trazados y las
ordenes dadas.
5
Administración Básica
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
La ciencia de la administración, se debe basar en leyes o principios; Fayol
adopta la denom inación principio, apart ándose de cualquier idea de rigidez,
por cuanto nada hay de absoluto en m ateria administrativa. Tales pr incipios
son f lexibles y se pueden adaptar par a llenar cualquier necesidad; es solo
cuestión de saber usarlos.
Principios administrativos de Fa yol
Di visión de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
ef iciencia desempeñarán su of icio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
Autoridad: Los ger entes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad f ormal les da el derecho de mandar, los gerent es
no siempre obtendr án obediencia, a m enos que tengan también autor idad
personal (Liderazgo) .
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser á el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para r ecompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
inf racciones, aplicadas con just icia.
Unidad de Direcci ón: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
Subor dinación de interés indi vidual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener pr elación sobre los
intereses de la organización como un todo.
Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
Centralización: Los gerentes deben conser var la responsabilidad f inal
pero también necesitan dar a sus subalt ernos aut oridad suf iciente para que
puedan realizar adecuadamente su of icio. El problema consiste en encontrar
el mejor grado de centralización en cada caso.
Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalment e por cuadros y líneas de un organigrama. Pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitat ivos con sus
subalternos.
Estabilidad del per sonal: Una alt a tasa de rotación del personal no es
conveniente para el ef iciente f uncionamiento de una organización.
Iniciat iva: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aún cuando a veces se cometan errores.
Espíritu de equipo: Promover el espír it u de equipo dará a la organización
un sent ido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación f ormal por escrito, siempr e
que f uera posible.
6
Administración Básica
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
Elementos de la Administración para Urw ick
Ur wick f ue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores
clásicos de su época. Así también, desdobla los elementos de la administración
en f unciones que constituyen la base de una buena organización, toda vez que
una empresa puede desarrollarse lo hará entorno a personas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Investigación
Previsión
Planeam ient o
Organización
Coordinación
Mando
Control
Principios de Administración para Urw ick
Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola
f unción en cuanto f uere posible, lo que determina una división
especializada del trabajo.
Principio de autoridad: debe haber una línea de autor idad claramente
def inida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la
organización hast a cada individuo de base.
Principio de Amplitud Administrat iva: este pr incipio dest aca que cada
super ior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho
número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
Principio de la dif erenciación: los deber es, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser def inidos por
escrito y comunicadas a todos.
Elementos de la administración para Gulick
Gulick propone
administrador:
siete
elementos
como
las
principales
f unciones
del
Planeam ient o (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las
cosas que deben ser hechas y los m étodos para hacer las, con el f in de
alcanzar los objetivos de la empresa.
Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura f ormal de
autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
def inidas y coordinadas para el objetivo en cuest ión.
Asesor ía (staf f ing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
f avorables de trabaj o.
Dirección (directing): tarea continua de tomar decisiones e incorporar las en
órdenes e instrucciones específ icas y generales; f unciona como líder en la
empresa.
Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
Inf ormación (reporting): esf uerzo de mantener inf ormados respecto a lo que
pasa a aquellos ante quienes el jef e es responsable. Este esf uer zo presupone
naturalmente la existencia de registros, document ación, invest igación e
inspecciones.
Presupuestación (budgeting): f unción que incluye todo lo ref erente a la
elaboración, ejecución y f iscalización presupuestar ias: el plan f iscal, la
contabilidad y el control.
7
Administración Básica
CTT Analista en Marketing
Prof. Téc. Marly Cavia
Análisis de la Teoría Clásica
Aportes
Para los autor es clásicos no bast aba simplement e con enunciar los
elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las
condici ones y normas dentro de las cual es las f unciones del
administrador deberían ser aplicada y desarr olladas.
El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de
comportamiento que le permit an desempeñar bien sus f unciones de
planear, organizar, dirigir, coor dinar y controlar. De allí los llamados
principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los
autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas
organizacionales.
Los clásicos han superando la limitación de conocimientos y las
condiciones que exist ían en su época, manteniendo en vigencia la idea
que las destrezas gerenciales se apli can a toda clase de actividades
de grupo, junt o a la validez de la premisa que los principios pueden
enseñarse.
Cr ít icas
Enfoque simplificado de la organización formal: la mayor ía de los
autores clásicos conciben la organización en t érminos lógicos, r ígidos y
f ormales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida
importancia. Se restringe apenas a la organización f ormal, estableciendo
esquemas lógicos pr eestablecidos, según los cuales toda la organización
debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sent ido
establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones
a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales
que deben seguir para obtener la máxima ef iciencia.
Ausencia del Trabajo experiment al: los autores de la t eor ía clásica
f undamentan sus concept os en la observación, y sent ido común.
Su
método era empírico y concr eto, basado en la exper iencia dir ecta. Dejando
de un lado la comprobación cient íf ica para las af irmaciones de las teor ías.
El extremo racionalismo en la concepción de la admini stración: los
autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y
lógica de sus proposiciones, sacrif icando la clar idad de sus ideas. El
obstruccionismo y f ormalismo son crit icados intensamente por llevar el
análisis de la adm inistración a la superf icialidad y a la f alta de realismo.
Teoría de la m áqui na: los autores modernos denominan la teor ía clásica
como teor ía de la máquina, por el hecho de establecer que en
determinadas acciones y causas ocurrirán determinados ef ectos o
consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
Enfoque incomplet o de la organizaci ón: la teor ía clásica solament e se
preocupó por la organización f ormal, descuidando com pletamente la
organización inf ormal al no consider ar el comportamiento humano dentro
de la organización. La llamada teor ía de la organización f ormal realment e
no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no
consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las
personalidades y los grupos inf ormales.
8