SISTEMAS DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES DSS

SISTEMAS DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES DSS APLICABLE
A LAS EMPRESAS FAMILIARES COLOMBIANAS
CESAR ALBERTO CHAVES GUTIERREZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL
BOGOTÁ D.C.
2006
SISTEMAS DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES DSS APLICABLE
A LAS EMPRESAS FAMILIARES COLOMBIANAS
CESAR ALBERTO CHAVES GUTIERREZ
Trabajo de Grado presentado como requisito
para optar el título de Especialista en Gerencia Comercial con Énfasis en Comercio
Exterior
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL
BOGOTÁ D.C.
2006
iii
Nota de aceptación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Presidente del Jurado
________________________________
Jurado
________________________________
Jurado
________________________________
Jurado
Bogotá, D.C. Septiembre de 2006
AGRADECIMIENTOS
A mi padre por estar ahí cuando mas lo he necesitado y por ser el motor que ha
impulsado cada una de las metas propuestas en mi vida.
A la Universidad de la Sabana, por permitirme formar parte de esta prestigiosa
institución.
A los directivos de la Universidad, Rector, Decano y Director del trabajo de grado,
Dr. Juan Guillermo Hoyos.
v
DEDICATORIA
A Dios por darme la vida,
A mis padres por su esfuerzo, dedicación,
apoyo y amor,
A Ana Maria por su amor, apoyo y
comprensión.
vi
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
7
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
7
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
10
1.3. OBJETIVOS
11
1.3.1. Objetivo general
11
1.3.2. Objetivos específicos
11
1.4. JUSTIFICACIÓN
12
2. MARCO REFERENCIAL
15
2.1. MARCO TEÓRICO
15
2.1.1. La empresa familiar
15
2.1.1.1. Definición
15
2.1.1.2. Objetivos de los sistemas familia y empresa
18
2.1.1.3. Particularidades de la empresa familiar
18
2.1.1.4. Características de la empresa familiar
21
2.1.1.5. Valores específicos de la empresa familiar
23
2.1.1.6. Ventajas en la empresa familiar
23
2.1.1.7. Limitaciones en la empresa familiar
24
2.1.1.8. Problemas mas habituales en las empresas familiares
25
2.1.1.9. Posible tratamiento de los problemas
26
2.1.1.10. Constitución de la empresa familiar
27
2.1.1.11. Órganos de gobierno de la empresa familiar
29
2.1.1.11.1. Órganos de gobierno de la familia empresaria
30
2.1.1.11.2. Órganos de gobierno de la empresa familiar
33
2.1.2. El protocolo familiar
37
2.2. MARCO INSTITUCIONAL
38
2.2.1. Empresas de familia en Colombia
38
vii
2.2.2. Distribución de las empresas familiares en Colombia
39
2.2.2.1. Distribución de las empresas familiares según lugar de domicilio
39
2.2.2.2. Distribución de las empresas familiares por sector económico
40
2.2.2.3. Distribución de las empresas familiares según el tipo de sociedad
41
3. DISEÑO METODOLÓGICO
44
3.1. TIPO DE ESTUDIO
44
3.2. MÉTODO DE ESTUDIO
45
3.3. DELIMITACIÓN TEMÁTICA
46
3.4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INFORMACIÓN
47
3.4.1. Fuentes Secundarias
47
4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
48
(NTIC’S)
4.1. NUEVOS RETOS EN LAS ORGANIZACIONES
50
4.2. LA NUEVA ORGANIZACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
53
4.3. LA ECONOMÍA DIGITAL
55
4.4. NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN
57
COLOMBIA
4.4.1. Gestiones del gobierno nacional
58
5. SISTEMA DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
65
5.1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
66
5.1.1. Tipos de problemas
67
5.1.2. Componentes del proceso
68
5.1.2.1. Información
68
5.1.2.2. Conocimientos
68
5.1.2.3. Experiencia
69
5.1.2.4. Juicio
69
5.1.2.5. Análisis
69
5.1.3. Etapas del proceso de toma de decisiones
70
5.1.3.1. Inteligencia
71
5.1.3.2. Diseño
71
5.1.3.3. Selección
71
5.1.3.4. Implementación
72
5.1.4. De la información al conocimiento
72
viii
5.1.4.1. Datos
72
5.1.4.2. Información
73
5.1.4.3. Conocimiento
74
5.1.5. Características esenciales para la calidad de la información
75
5.1.5.1. Valor de la información
76
5.1.5.2. Información según el nivel organizacional
76
5.1.5.3. Fuentes de información
79
5.1.6. Uso de modelos de toma de decisiones
80
5.1.6.1. Clasificación de los modelos de toma de decisiones
82
5.1.6.1.1. Modelo racional o clásico de optimización
83
5.1.6.1.2. Modelo de satisfacción
83
5.1.6.1.3. Modelo de selección
83
5.1.6.1.4. Modelo político
84
5.1.6.1.5. Modelo del bote de basura
84
5.1.6.2. Categorías de los modelos de toma de decisiones
84
5.1.7. Sistemas de información (SI)
87
5.1.7.1. Objetivo de los sistemas de información
88
5.1.7.2. Características de los sistemas de información
90
5.1.7.3. Clasificación de los sistemas de información
93
5.2. LOS SISTEMAS DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
94
5.3. COMPONENTES FUNCIONALES QUE INTEGRAN UN SISTEMA DE
96
SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
5.4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES
98
(DSS) APLICABLE A LA EMPRESA FAMILIAR COLOMBIANA
5.4.1. Elementos fundamentales para elaborar un proyecto de DSS
99
5.4.1.1. Resumen ejecutivo
100
5.4.1.2. Objetivos
100
5.4.1.3. Fundamentos
100
5.4.1.4. Contenido:
Áreas que involucran un sistema de soporte para la 101
toma de decisiones (DSS)
5.4.1.4.1. Área gerencial
102
5.4.1.4.2. Área recursos humanos
102
5.4.1.4.3. Área administrativa y de operaciones
103
ix
5.4.1.4.4. Área de finanzas y contabilidad
104
5.4.1.4.5. Área de control interno
105
5.4.1.4.6. Área tributaria
105
5.4.1.4.7. Área presupuestal
107
5.4.1.4.8. Área planeación estrategia
109
5.4.1.5. Estudio financiero
111
5.4.1.6. Estudio técnico
113
5.4.1.7. Evaluación del capital humano
114
5.4.1.8. Conclusiones
115
5.5. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
116
5.5.1. Identificación de los objetivos de la empresa
116
5.5.2. Apoyo de la Gerencia
117
5.5.2.1. Funciones de la Gerencia
117
5.5.2.2. Apoyo que se debe conseguir de la Gerencia
118
5.5.3. Implicación de los participantes
118
5.5.4. Personal implicado de diferentes áreas de la empresa
120
5.5.5. La dirección del proyecto de DSS
120
5.6. DISEÑO, LANZAMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN PILOTO
123
5.7. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
124
5.8. RECOMENDACIONES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y DE 126
IMPLEMENTACIÓN DEL DSS
5.9. IMPLEMENTACIÓN DEL DSS
127
6. CONCLUSIONES
129
BIBLIOGRAFÍA
133
x
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfica 1: Empresas familiares según su domicilio en Colombia
40
Gráfica 2: Empresas familiares por sector económico
41
Gráfica 3: Empresas familiares según tipo de sociedad
42
xi
INTRODUCCIÓN
En Colombia, diariamente nos relacionamos con negocios familiares; sin embargo,
en la práctica no es tan sencillo identificarlos y menos aún entender su
complejidad. Su carácter familiar no solo está relacionado con su tamaño, con el
tipo de gerencia o con la actividad a que se dedica, sino con el grado de presencia
y control administrativo y financiero que tengan los propietarios y su familia dentro
de la misma.
En este sentido, aunque no pueda definirse de forma precisa la empresa familiar,
es evidente que en Colombia, como en los demás países del mundo, las empresas
de familia representan un porcentaje bastante alto dentro del total de negocios
privados y juegan un papel fundamental en la economía del país como
generadoras de riqueza y empleo. Aunque este tema ha sido poco explorado,
estudios realizados por la Superintendencia de Sociedades1 señalan que, las
empresas de familia representan el 68% del total de empresas, aportan entre el
45% y el 70% del Producto Interno Bruto y generan aproximadamente entre el
45% y 70% de los puestos de trabajo existentes en el país.2
1
2
Superintendencia de Sociedades. Estudio Empresas de Familia. 2001. p. 20
Ibíd., p. 20
2
De esta manera, se puede inferir que la contribución de la empresa familiar a la
estabilidad del empleo es una de sus principales características, ya que las
relaciones laborales adquieren matices privilegiados de continuidad, afecto y
confianza, con independencia del tamaño de la empresa. Por otra parte, la
actividad de las empresas familiares viene generando en la sociedad un
considerable impacto económico y con su actividad, contribuyen a la creación de
cadenas de valor para productos y servicios que representan la mayor parte de la
demanda en el mercado.
No obstante, a pesar de su gran importancia socio-económica en casi todos los
países, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las no familiares,
debido principalmente al deficiente conocimiento sobre cómo gerenciar este tipo
de empresas y cómo garantizar su continuidad a lo largo de varias generaciones.
Algunos estudios,3 sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de
vida de las empresas familiares radica en el hecho de que sus directivos se
demoran en tomar determinaciones fundamentales para la empresa, o en
ocasiones nunca las toman, porque la familia se resiste a tratar aspectos
importantes de la empresa oportunamente.
3
MARTINEZ, Jon Martínez. Sucesión en las empresas familiares: Liderando con éxito la empresa
familiar. Bogotá, Septiembre de 2003. p.5
3
De igual manera, se enfrentan a diferentes limitaciones que no les permiten
alcanzar estándares de eficiencia realmente competitivas. Se puede inferir que
factores tales como: concentración en ciertas ramas de actividad, mano de obra
poco calificada, vulnerabilidad legal y organizacional, fuerte competencia,
incipiente desarrollo tecnológico; así como la limitada vinculación a los modelos de
tecnologías de la información, siguen constituyendo los obstáculos que les
imposibilita contar con una estructura y logística propias para tomar decisiones
oportunas y atender eficientemente la gran variedad de funciones y labores
administrativas,
financieras,
mercadológicas,
estratégicas,
entre
otras;
indispensables para su desarrollo y posicionamiento en el ámbito tanto nacional
como internacional.
Dentro de este contexto, a pesar de que históricamente las empresas familiares
han acudido a diferentes tipos de asesorías profesionales para obtener información
sobre tipo de contratos, gestión empresarial y otros, la toma de decisiones
tecnológicas para las empresas familiares hasta ahora ha sido mínima.
Normalmente éstas se han impulsado en inversiones tecnológicas asociadas a la
compra de un PC y de sus correspondientes herramientas ofimáticas, además de
los programas asociados a la contabilidad de la empresa. Igualmente, a pesar de
evidenciar que en los últimos años, han incorporado al uso de Internet así como
de aplicaciones relacionados con la misma (Email, Página Web, Comercio
Electrónico, etc), en Colombia, el acceso por parte de los empresarios a esta
4
alternativa es muy limitada, manifestándose que los obstáculos más importantes
para no acceder a estas tecnologías, es por falta de costumbre o por temor a la
novedad o costos.
Frente a este fenómeno y sin desconocer la incidencia que tienen los cambios de
un mundo cada vez más globalizado, en los últimos años el gobierno colombiano,
conforme a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo para los años 1998 a
2002 y a través de los proyectos generados por la “Agenda de Conectividad,”4 ha
buscado masificar el uso de las tecnologías de la información con miras a
aumentar la competitividad del sector productivo, la eficiencia de las empresas
colombianas y socializar el acceso a la información. De esta manera, y en
desarrollo de estas políticas, Colombia ha estado al tanto de las discusiones
originadas en el ámbito mundial en materia de tecnologías de información TI, al
considerar que este constituye un elemento necesario para impulsar la actividad
económica nacional.
Teniendo en cuenta que el uso de las Tecnologías de la Información TI ofrecen
una oportunidad a los países en vías de desarrollo para que den un salto en su
evolución política, social y cultural y reconociendo las empresas familiares
representan un segmento de singular importancia para el desarrollo económico del
4
Una Agenda de Conectividad es una política de Estado de largo plazo que incorpora a los sectores público,
empresarial, académico y sociedad civil en un esfuerzo concertado, coordinado y continuo, en la forma de un
proyecto nacional que facilita el tránsito eficiente del país hacia la nueva sociedad de la información y el
conocimiento. (Banco Interamericano de Desarrollo - BID. Iniciativa de Integración de la infraestructura
Regional de América del Sur. 2003)
5
país, el investigador a través de la propuesta “Sistemas de soporte para la toma de
decisiones aplicable a las empresas familiares colombianas”, pretende ofrecer al
empresario familiar una herramienta que contribuya a mantener un mejor control
de las principales operaciones de la empresa, tales como: planeación,
organización, dirección y control, ya que la adecuada administración de las mismas
conlleva a poder tomar mejores decisiones que beneficien a la empresa y a los
objetivos de la misma.
Para el desarrollo de la propuesta, el presente trabajo se dividió en cinco capítulos,
pretendiendo dar cumplimiento a los objetivos del estudio, tal como se sintetiza a
continuación:
En el capítulo I, se describe brevemente la situación problemática de las empresas
familiares, los objetivos que se pretenden a través del desarrollo del presente
trabajo y las razones que justifican la elaboración del mismo.
El capítulo II, corresponde al marco teórico e institucional, donde se describen las
particularidades de la empresa familiar tales como: características, valores
específicos, ventajas, limitaciones, problemas habituales y posibles tratamientos,
relaciones existentes entre los núcleos de la misma (familia, propiedad y empresa),
entre otros; así como su participación dentro del universo de las sociedades en
Colombia y su distribución según tipo societario, objeto social y domicilio.
6
En el capítulo III, se define la metodología a seguir para el desarrollo de este
trabajo. De esta manera, se escogió el tipo de estudio descriptivo, utilizando como
complemento el método deductivo, instrumentos que permitieron describir y
analizar cualitativamente el tema objeto de estudio.
En el capítulo IV, se identificar los conceptos relacionados con las nuevas
tecnologías de información TICs y las gestiones que viene adelantando el gobierno
nacional frente a este tema, como punto de partida para el diseño de sistemas de
soportes para la toma de decisiones (DSS).
En el capítulo V, se desarrolla el objetivo general del trabajo “Sistemas de soporte
para la toma de decisiones aplicable a las empresas familiares colombianas”. En el
transcurso del mismo, se describen los elementos fundamentales que se deben
tener en cuenta para la planificación, elaboración y puesta en marcha de un
sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS) aplicable a las empresas
familiares colombianas, con el fin de ofrecer tanto a los empresarios familiares,
como a los asesores empresariales, una herramienta útil de consulta que les
permita ejercer un mejor control sobre las principales operaciones de la empresa y
con ello, tomar las decisiones oportunas que beneficien a la organización y
posibiliten la continuidad de la empresa y su futuro crecimiento dentro del ámbito
familiar.
7
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Las empresas familiares son fundamentales en la economía de cualquier país. En
este sentido, para valorar la representación de la empresa familiar en Colombia, es
preciso resaltar que suponen el 68% del total de empresas, que aportan entre el
45% y el 70% del Producto Interno Bruto y que generan aproximadamente entre
el 45% y 70% de los puestos de trabajo existentes en el país.5
Sin embargo, las propias características de la propiedad y gestión en la empresa
familiar hacen que estas empresas tengan elementos claramente diferenciados de
las empresas no familiares, debido a que además de los problemas o conflictos
propios de cualquier empresa, tiene que sobrellevar otros que son propios o típicos
de la misma, provocando una situación compleja debido a la existencia de tres
sistemas interrelacionados que son: la familia, la gestión y la propiedad y que
habitualmente coinciden en las mismas personas; es decir, que la misma persona
es familiar, propietario y administrador, haciendo la situación realmente compleja.
5
Superintendencia de Sociedades. Estudio Empresas de Familia. 2001. p. 20
8
Estas circunstancias provocan una situación particular con tantas ventajas como
dificultades. Dentro de las ventajas, puede destacarse en primera instancia, un
mayor compromiso de los integrantes familiares con la empresa, debido a sus
propios lazos familiares. Este concepto hace que muchas organizaciones inicien su
trayectoria siendo familiares debido a la escasez de recursos con la que parten la
mayoría de los negocios.
Desde el punto de vista personal o familiar, puede inferirse que las desventajas
y/o problemas más frecuentes que afectan a la empresa familiar, se pueden
derivar de las relaciones entre el empresario y sus hijos, de las relaciones entre
hermanos o cuñados, de las relaciones entre el empresario y su cónyuge, e incluso
de las relaciones entre directivos de la empresa y miembros de la familia que
trabajan en ella; provocando que se estimule una confusión de límites entre
empresa y familia y en consecuencia ocasionando que los problemas y las
tensiones existentes en el núcleo familiar se trasladen a la empresa familiar,
repercutiendo negativamente tanto en el funcionamiento de esta como en las
relaciones de los propios familiares.
Desde el punto de vista de la empresa y de su administración e independiente de
los problemas de relación familiar o personal descritos anteriormente, pueden
originarse otros problemas que las empresas familiares debe enfrentar en su
desarrollo tales como: problemas de acceso a los mercados, dificultades para
9
obtener recursos de crédito del sector financiero, impedimentos para cumplir con
las obligaciones que le exige un extenso marco regulatorio, la baja oferta de mano
de obra de tecnólogos y técnicos y barreras tecnológicas, entre otros. A este
último aspecto, puede inferirse que las empresas familiares generalmente manejan
técnicas y procedimientos que han utilizado desde muchos años atrás, reflejando
factores como el estancamiento o negación al cambio de nuevas tecnologías, que
no les permiten lograr una competitividad acorde con los nuevos mercados.
En consecuencia, gran parte de los empresarios colombianos, carecen de
preparación para hacer gestión empresarial competitiva dentro de mercados
crecientemente abiertos; tampoco tienen bases suficientes para aprovechar las
oportunidades que brinda las nuevas tecnologías. Son especialmente sensibles al
factor costo y poco permeables a los cambios, fundamentalmente si éstos exigen
una profunda transformación cultural y una nueva forma de entender los negocios
y de relacionarse con sus proveedores y clientes.
Para hacerle frente a estas problemáticas, el gobierno nacional acorde con los
lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo para los años 1998 a 2002 y a través
de los proyectos generados por la “Agenda de Conectividad,”6 en los últimos años
ha venido desarrollando diversas alternativas que tienen como propósito difundir y
promocionar el uso de las tecnologías de la información, con el fin de lograr la
6
Agenda de Conectividad, Op. Cit. (Banco Interamericano de Desarrollo - BID. Iniciativa de
Integración de la infraestructura Regional de América del Sur. 2003)
10
eficiencia,
productividad,
competitividad
en
las
empresas
colombianas.
Igualmente, a través de la Cámara de Comercio de Bogotá, se realizan programas
pilotos asociados con la implementación de las Tecnologías de Información, con el
fin de estudiar los efectos que tienen en el sector empresarial; así como también la
forma adecuada de desarrollo de herramientas para su utilización.
De conformidad con lo anterior y teniendo en cuenta que las empresas familiares
colombianas requieren de un cambio de mentalidad hacia posiciones más abiertas
y flexibles respecto a las nuevas tecnologías de información, el investigador
motivado por la significativa presencia de las sociedades de familia en la dinámica
empresarial colombiana, a través de la propuesta “Sistema de soporte para la
toma de decisiones (DSS) aplicable a la empresa familiar colombiana”, pretende
desarrollar una herramienta tecnológica, que les permita lograr una oportuna toma
de decisiones en una situación dada, con el menor costo y al menor tiempo, lo que
les proporcionaría una gran ventaja competitiva en condiciones óptimas de eficacia
y rentabilidad y al mismo tiempo se convertiría en una estrategia para asegurar la
continuidad de la empresa familiar.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo con lo descrito anteriormente, el investigador se plantea el siguiente
interrogante ¿Cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar
11
un sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS) aplicable a la empresa
familiar colombiana?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general. Determinar los aspectos que se deben tener en cuenta
para diseñar un sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS) aplicable a la
empresa familiar colombiana, como apoyo para la resolución de problemas
específicos de las mismas.
1.3.2. Objetivos específicos
•
Describir las particularidades de la empresa familiar y las relaciones existentes
entre los núcleos de la misma (familia, propiedad y empresa).
•
Señalar las principales características de las empresas familiares colombianas,
su participación dentro del universo de las sociedades en Colombia y su
distribución según tipo societario, objeto social y domicilio.
•
Identificar los conceptos relacionados con las nuevas tecnologías de
información TICs, como punto de partida para el diseño de sistemas de
soportes para la toma de decisiones (DSS).
12
•
Describir los pasos y particularidades que se deben tener en cuenta para la
elaboración de un sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS),
aplicable a las empresas familiares colombianas.
1.4. JUSTIFICACIÓN
Según el estudio Empresas de Familia, realizado por la Superintendencia de
Sociedades, de los negocios organizados en Colombia, el 68% son de familia, cifra
que representan un aporte muy importante al desarrollo económico del país y que
plantea la urgente necesidad que tienen las sociedades de familia de iniciar
verdaderos procesos de cambio que garanticen su competitividad en un mercado
cada vez más abierto y global; así como también, el desarrollo de estrategias que
contribuyan a lograr una toma de decisiones oportunas para garantizar su
continuidad.
En este sentido, cabe resaltar que la toma de decisiones en una empresa es un
proceso complejo que conlleva responsabilidades y riesgos que deben asumir, lo
que hace necesario contar con tecnología de punta y estar a la vanguardia para
adaptar las nuevas técnicas que vayan surgiendo. De igual manera, el uso de los
sistemas de información han favorecido el éxito de las empresas, debido a que
contribuyen a mantener un mejor control de las principales operaciones de la
misma como: planeación, organización, dirección y control, ya que la adecuada
13
administración de las mismas conlleva a poder tomar mejores decisiones que
beneficien a la empresa y a los objetivos de la misma.
Por lo tanto, los “Sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS), se
constituyen en una herramienta muy poderosa que cada día adquiere más
trascendencia en las actividades organizacionales. El éxito de su implementación
depende en gran parte de la relación adecuada que exista entre los
desarrolladores y los usuarios finales en el momento del análisis, para que
finalmente sea una herramienta útil y ajustada a la realidad de la empresa.
Visto de este modo, la propuesta “Sistemas de soporte para la toma de decisiones
en las empresas familiares colombianas “, pretende ser un recurso útil para
empresas en cualquier grado de desarrollo, beneficiando por consiguiente a los
dueños de estas empresas, así como también a sus hijos que serán sus sucesores.
Igualmente, aspira ser una herramienta de apoyo para los asesores de empresas
familiares, quienes como profesionales verán la necesidad de una planificación
más metódica de la empresa y la familia.
De igual manera, los “Sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS)”, es
un instrumento conveniente para materializar los principios que deben de regir la
empresa familiar, por lo que su implementación contribuiría en gran medida a
evitar conflictos internos originados por este proceso. Así mismo, servirá de apoyo
14
a la empresa familiar en busca de una mayor rentabilidad económica, ya que a
través de este instrumento se pueden clarificar y formalizar las relaciones de la
familia empresaria con la empresa familiar dadas las exigencias que del mercado
actual. Igualmente, contribuirá para darle continuidad a la empresa familiar, toda
vez que se deberá consignar una planificación y organización adecuada de las
relaciones económicas del empresario y sus herederos con sus respectivos
cónyuges, la sucesión del empresario, las relaciones entre los socios de la empresa
y en general, las relaciones familia - empresa y los órganos encargados de dirigir y
regular dichas relaciones.
15
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1. La empresa familiar. Las empresas familiares son el tipo predominante
de empresa tanto en el panorama económico internacional, como en el nacional.
Sin embargo, hasta hace poco se ha empezado a tener conciencia de su existencia
como un ente especialmente significativo, no sólo desde el punto de vista
económico sino también social.
2.1.1.1. Definición. En primera instancia, es preciso aclarar que no existe un
consenso general respecto a las definiciones del término Empresa Familiar que
esté aceptado e incluso podría hablarse de cierta confusión respecto al mismo. Así
por ejemplo, algunas personas asocian el término de Empresa Familiar, con las
pymes, desconociendo que muchas de las grandes empresas son empresas
familiares. De igual forma, suelen confundir este término, con cualquier tipo de
negocio "individual o artesanal", que muchas personas ejercen para buscar el
sustento de su familia, pero sin intención o posibilidad de crecimiento y/o de que
otros miembros de la familia lo continúen desarrollando. Por otra parte, algunos
16
autores señalan que ser o no empresa familiar es una cuestión de distribución de
la propiedad de la compañía; otros opinan que depende de quién ejecuta el
control y para otros, influye la intención de continuidad en la propiedad y forma de
gobierno que se tenga.
De conformidad con lo anterior, se deduce que la definición de Empresa Familiar
puede abarcar multitud de características, las cuales son consideradas como más o
menos importantes dependiendo de cada autor; de tal forma, unos incluirán unas
peculiaridades y otros tendrán en cuenta otras en su definición. Si bien se percibe
que no existe una definición clara y única de este tipo de negocios, sí se puede
decir que son “tres los patrones que se repiten” cuando se hace referencia a ellos.
De esta manera, se pueden distinguir tres rasgos que deben estar presentes
cuando se hace referencia a estas organizaciones. Estos son: la propiedad y
dirección mayoritariamente en manos de una familia, la implicación de dicha
familia en todo lo concerniente a la organización y la transferencia del negocio a
través de las distintas generaciones. A este respecto, Gallo7 resume estas
propiedades de la siguiente manera:
1) Una familia (o un grupo reducido de familias) tiene derechos de propiedad en la
empresa. Además esta propiedad está relativamente concentrada.
7
GALLO, M. A. La Sucesión en la Empresa Familiar. Colección de Estudios e Informes Nº 12, Caja
de Ahorros y Pensiones de Barcelona. 2001. p. 18
17
2) Un grupo de la familia controla y dirige efectivamente la empresa. Con ello, se
deduce que el (los) propietario(s) y quizá algunos de sus familiares se encuentran
en puestos de dirección o gerencia en la empresa.
3) El tercer aspecto puede recogerse con la presencia en puestos de dirección de
la empresa de diferentes generaciones o miembros de la familia más jóvenes, que
dan la idea de continuidad e introducen la posibilidad de la sucesión en un futuro.
Dentro de estos lineamientos, coincidimos con la apreciación de Amat, quien
señala que “la empresa familiar es toda organización cuya propiedad y dirección
esté mayoritariamente en manos de una familia y exista un deseo de continuidad
hacia las siguientes generaciones inculcando a sus miembros un sentido de
identidad a través de la cultura familiar”.
8
No obstante, según mi opinión, una empresa es familiar cuando una parte esencial
de su propiedad está en manos de una o varias familias, cuyos miembros
intervienen de forma decisiva en la administración y dirección del negocio. En este
sentido, existe por lo tanto, una estrecha relación entre propiedad y gestión; es
decir, entre la vida de la empresa y la vida de la familia.
Por otra parte, para comprender los retos con que se enfrenta el directivo en este
tipo de negocios, a continuación se esbozarán algunas características de las
18
empresas familiares, por las que reciben un trato especial y diferente al resto de
las empresas, tales como: los objetivos, particularidades, valores, limitaciones,
problemas más frecuentes, importancia de la elección de la forma jurídica, entre
otros.
2.1.1.2. Objetivos de los sistemas familia y empresa. Respecto a los
objetivos de los sistemas familia - empresa, puede deducirse que son similares a
los de cualquier empresa, independientemente del rubro que comercialice, ya sea
una empresa de servicio, de producción o comercialización; es decir, lograr la
mejor competitividad en el mercado, tanto a nivel nacional como internacional,
además de poseer una excelente organización comercial.
Por su parte, el objetivo de la familia social, supone
transmitir sus propios
valores, permitiendo el desarrollo de sus miembros. Con ello, protege el sistema
familia-empresa, estimulando una actitud objetiva en los miembros de la familia –
empresa, respecto a las posibles modificaciones que requieran para la adaptación
de las nuevas condiciones que demanda la realidad social.
2.1.1.3. Particularidades de la empresa familiar. En cuanto a las
particularidades de la empresa familiar, es preciso mencionar como principal
distintivo en la empresa familiar, la existencia de varios subsistemas que engloban
8
AMAT SALAS, J.M. La continuidad de la empresa familiar. Lex Nova, Julio, 2ª ed. 2001. p. 36
19
a un sistema común que es la empresa. A este respecto, Davis y Tagiuri9 citados
por Ginebra, advierten sobre el "Modelo de los tres círculos" propuesto en la
década de los ochenta, que incluye el subsistema empresa, el subsistema familia y
el subsistema propiedad y la influencia que ejercen en la medida en que estén
presentes en la compañía.
El modelo de los tres círculos, describe el sistema de empresas familiares como
subsistemas independientes pero estrechamente relacionados: empresa, propiedad
y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno
de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas.
Figura 1: Modelo de los tres círculos
2
Propiedad
4
5
7
1
Familia
6
3
Empresa
Fuente: Supersociedades 2001
9
GINEBRA, Joan. Las Empresas Familiares. México; Ed. Panorama; 2001. p. 18.
20
De esta manera, la ubicación que le pertenece a los individuos que forman parte
de este tipo de empresas, es explicado por Gersik,10 citado por Rienda, de la
siguiente forma: La persona que tenga sólo una conexión con la compañía estará
en alguno de los sectores externos:1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea
ni propietario ni empleado estará en el sector 1. Las personas que tengan más de
un nexo con la organización se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos
que caen dentro de dos o tres círculos al mismo tiempo.
Un propietario que además sea miembro de familia pero que no sea empleado se
hallará en el sector 4, que está dentro de los círculos de propiedad y de familia. Un
propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia
aparecerá en el sector 5. Finalmente un propietario que además sea miembro de
la familia y empleado estará en el sector central 7, el cual se halla dentro de los
tres círculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa
Familiar, ocupa un solo sitio en este modelo.
Por otra parte, el modelo de los tres círculos permite conocer las interacciones de
los individuos dentro de cada subsistema; además facilita la comprensión del
cambio generacional en la empresa familiar, el cual es explicado por Arquer,11 de
la siguiente manera: “se entiende por empresa de 1ª generación, el lapso que
10
RIENDA GARCÍA, Laura. Un marco teórico para la continuidad de la empresa familiar desde un
punto de vista estratégico. Editorial Tercer Mundo. Alicante . 2000. p. 11.
11
ARQUER, Joaquín. Empresas Familiares. España. Ed. Universidad de Navarra. 1999. p.35
21
comprende la gestión del fundador solo, o de éste con sus hijos. El paso a la 2ª
generación tiene lugar en sentido estricto cuando el fundador fallece, o queda
prácticamente inutilizado del todo por algún accidente o enfermedad. Si el
fundador se retira, pero sigue viviendo y gozando de condiciones físicas
aceptables, no se puede decir que se haya iniciado plenamente la 2ª generación,
pues el fundador sigue, generalmente, siendo el centro de la Estructura de
Patrimonio (2ª generación) y por supuesto lo es siempre de la Estructura de Poder
Familiar (3ª generación). La existencia del último hermano – el último tío para la
siguiente generación – mantiene la supervivencia de la empresa familiar de 2ª
generación. Solo la incapacidad definitiva de este último tío hace desaparecer su
papel importante en la Tercera estructura y abre paso a la empresa de 3ª
generación. El tránsito de la 3ª a la 4ª generación es un cambio más confuso,
debido a que el elevado numero de familiares que trabajan en la empresa y los
cruces de edades que se dan entre las generaciones imposibilitan ya cualquier
referencia generalizada al papel de los mayores en la Estructura del Poder
Familiar.”
2.1.1.4. Características de la empresa familiar. Respecto a las características
de la empresa familiar, Pont12 destaca en primer lugar, que la empresa familiar
aporta determinados valores que contribuyen no sólo a su propio desarrollo, sino
que su modelo de gestión contribuye a generar una sociedad más justa por su
aportación a la estabilidad del empleo, la mayor responsabilidad hacia los
22
trabajadores, el afán de superación, la trasmisión de valores éticos de una a otra
generación, etc. Así mismo, advierte que en la empresa familiar no existe una
organización muy estricta, debido a que usualmente el propietario es la persona
que se encarga de dicha dirección, lo cual permite que la toma de decisiones se
haga de una forma flexible y más humana. Igualmente, manifiesta que las
empresas familiares requieren de una gran dedicación y compromiso por parte de
los familiares, toda vez que la organización se establece como un proyecto común
que alcanza a todos de forma directa o indirecta. De igual forma, resalta el
esfuerzo de la empresa familiar frente a sus competidores de mayor tamaño con
otras herramientas. Paralelamente, indica que generalmente el capital de este tipo
de empresas se encuentra en manos de la familia, lo cual, le da cierta libertad
para tomar determinaciones de forma rápida en beneficio de la misma. De la
misma manera, explica que el estrecho vínculo existente entre empresa y familia,
produce una humanización en su funcionamiento que también repercute en las
relaciones con sus empleados no familiares, promoviendo un mayor grado de
entendimiento entre directivos y trabajadores. Y finalmente, resalta que la
correspondencia familia-empresa presume que el patrimonio familiar permita
responder ante situaciones de crisis de la misma, ello supone que a la hora de
enfrentar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada, asunto que
se agrava por el temor a que pueda disminuir ese patrimonio familiar.
12
PONT MESTRES, Miguel. La empresa familiar. Marcial Pons. Barcelona. 2001. p. 23
23
2.1.1.5. Valores específicos de la empresa familiar. Con relación a los
valores específicos de la empresa familiar, cabe subrayar que a pesar de que estos
varían de acuerdo a los criterios propios de cada familia, cada una de éstas posee
al menos algunos que son los que mantienen a la familia integrada y favorecen las
buenas relaciones. De conformidad con Bork,13 citados por Ginebra, los principales
valores que se destacan en la empresa familiar son: el código ético, el cual debe
ser un instrumento que siente las bases de la empresa familiar, motivo por el cual
debe ser infundido implícita y explícitamente en toda la organización para el
beneficio de la misma. Por otra parte, el autor cita otros valores de igual
importancia tales como: mayor grado de compromiso y dedicación con el negocio;
mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios; mejor orientación al
mercado; mayor vinculación con los clientes; comportamiento más entusiasta de
los trabajadores; importante afán de superación y finalmente la flexibilidad
competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo económico, con
efectos notables sobre la estabilidad del empleo.
2.1.1.6. Ventajas en la empresa familiar. Respecto a las ventajas en la
empresa familiar, puede decirse que existen varias características, que pueden
entenderse como ventajas, las cuales diferencian a las empresas familiares de las
que no lo son y hacen que estas sean exitosas. Dentro de ellas, la más
sobresaliente es la atmósfera particular que genera el sentido de pertenencia; esta
profunda devoción se extiende a todos los miembros de la familia y se traduce en
13
GINEBRA, Joan. Op. Cit. 20.
24
la unidad y compromiso familiar con la empresa, porque hay intereses comunes.
De esta manera, existe una autoridad reconocida, un sacrificio personal, una
confianza mutua, un alto grado de exigencia y un pensamiento a largo plazo. No
obstante, cuando estas ventajas competitivas se debilitan, la empresa familiar
corre los riesgos propios de la empresa familiar, debido a la desorientación
institucional entre la familia y la empresa, los cuales ocasionan errores frecuentes
en su gestión, explicando su elevado índice de mortalidad.
2.1.1.7. Limitaciones en la empresa familiar. Puede inferirse que la misma
interacción entre familia y empresa, puede ser convertirse en limitaciones para la
misma. A este respecto, según Lozano,14 el propietario de la empresa,
generalmente crea su empresa a través de un préstamo y aunque la empresa
empiece a generar beneficios, inicialmente se verá obligada a financiar su
crecimiento, lo que le llevará a reinvertirlo todo y a continuar con las limitaciones
financieras. De igual forma, la empresa familiar tiene dificultad para la venta de
participaciones propias, toda vez que las acciones de la misma no cotizan en la
bolsa, lo que dificulta la financiación para su crecimiento. Finalmente, cuando se
llega el momento de la sucesión en la organización, se suele plantear la recompra
de participaciones a familiares que no desean continuar en la empresa, lo cual
supondrá un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella.
14
LOZANO POSSO, Melquicedec y otros. Asociarse con un Familiar, Ventajas y Desventajas.
Memorias, XI Congreso Latinoamericano de Espíritu Empresarial. Universidad Icesi. Cali, Colombia.
1997. p. 15
25
2.1.1.8. Problemas mas habituales en las empresas familiares. Se advierte
que los directivos de las mismas, deben tener presente que son muchos los
problemas a los que tienen que enfrentarse, siendo el principal conocer en todo
momento de la existencia de tres tipos de relaciones que van a estar interactuando
y condicionando a la compañía: la propiedad, la empresa y la familia. De esta
manera, la interacción de estos tres sistemas conduce a dos problemas que
afectan de manera significativa a este tipo de empresas. El primero es la confusión
entre el patrimonio empresarial y el familiar; si no se establecen claramente los
límites respecto a los activos relacionados con la actividad empresarial entre la
compañía y la familia, se puede afectar de forma muy importante la continuidad
de la empresa. El segundo de los problemas es el asociado a la cesión del poder a
los descendientes; es decir, la sucesión; tema que ha sido tratado por numerosos
autores e investigadores, quienes coinciden en identificar a la sucesión como una
de las principales causas de mortandad en la mayoría de este tipo de negocios.
Por ello, el tema de la sucesión involucra la formación de los sucesores, que se
inicia en los primeros años con la educación familiar y que
posteriormente se
refuerza con una intensa formación universitaria, antes de que el sucesor se
incorpore a la empresa; de lo contrario, es posible que el funcionamiento de la
empresa no sea el más óptimo, ocasionando la desintegración de la misma.
2.1.1.9. Posible tratamiento de los problemas. De los problemas enunciados
anteriormente, existen posibles tratamientos, que en palabras de Neubauer, citado
26
por Navas,15 deben ajustarse a los siguientes principios básicos: en primer lugar,
debe ser un tratamiento individualizado, toda vez que cada empresa familiar es
diferente y tiene su propia problemática; por ello, deberá efectuarse un diagnóstico
de los problemas concretos de la empresa, con el fin de conseguir un resultado
aceptable en el tratamiento de dichos conflictos. En segundo lugar, debe realizarse
el nombramiento de un asesor externo, con el fin de asegurar una mejor gestión,
tratamiento y solución de los problemas de la familia y de la empresa. Dicho asesor
externo debe estar especialmente cualificado en el diagnóstico y tratamiento de los
problemas de la empresa familiar, así como en los campos del derecho civil, fiscal y
mercantil, que afectan de manera directa a la misma, y en su correcta aplicación
práctica al caso concreto en todos los ámbitos indicados. Así mismo, dicho asesor
debe ser neutral, con el fin de poder realizar un diagnóstico adecuado y aplicar el
tratamiento correspondiente con la máxima eficacia. Finalmente, el asesor
designado debe gozar de la confianza de todas las partes interesadas, bien porque
ya las conozca, o bien porque se haga acreedor de la misma como consecuencia
de la relación de trabajo que debe iniciar y mantener con los interesados.
Para el cumplimiento de sus funciones, el asesor externo debe tener en cuenta la
elaboración e implementación de algunos soportes para la prevención y solución
de problemas, tales como la elaboración del protocolo y del plan de sucesión. De
igual manera, por ser componentes de tanta importancia en este tipo de sistemas
15
NAVAS, Javier. La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones. 2ª Edición, Civitas,
Madrid. 2000. p. 75
27
organizacionales, cada una de estas herramientas interrelacionadas entre si,
requieren de un examen amplio y minucioso por parte de las directivas de la
empresa en coordinación con el asesor externo en mención.
Una vez analizadas las principales características de las empresas familiares, tales
como: los objetivos, particularidades, valores, limitaciones, ventajas, problemas
más frecuentes y soportes para la prevención y solución de problemas; a
continuación se describirán algunos aspectos relevantes que se deben tener en
cuenta para la constitución y puesta en marcha de una empresa familiar.
2.1.1.10. Constitución de la empresa familiar. En primer lugar, se destaca la
importancia de la elección de la forma jurídica en la constitución de una empresa;
la cual puede optarse por diferentes fórmulas tales como: empresa individual,
sociedad limitada o sociedad anónima, comunidad de bienes, etc. siempre y
cuando responda en la medida de lo posible, a las necesidades futuras de la
empresa y en particular, a los intereses del grupo familiar. Es decir, la elección de
su forma jurídica puede estar condicionada, por los mismos factores que en
cualquier otro tipo de empresa: tamaño, número de socios, cuantía del capital
social, obligaciones fiscales, régimen de la seguridad social, responsabilidad frente
a terceros, tramitación administrativa, etc.
Cuando se trata de empresas de primera generación es frecuente encontrarse con
empresas individuales. Sin embargo, las empresas familiares con más antigüedad,
28
mayor volumen de negocio y en las que ha existido reemplazo generacional,
suelen presentar la forma de sociedad. Por lo general, la Sociedad Limitada es la
que mejor se adapta a las necesidades de los fundadores de una empresa familiar
en su proyecto empresarial, mientras que la Sociedad Anónima quedaría reservada
para estadios más avanzados de la empresa familiar y por consiguiente con mayor
número de socios.
Por otra parte, al crear una empresa es necesario realizar una planificación de
carácter general: definición de la actividad, valoración de los riesgos, análisis de la
disponibilidad financiera, estudios de factibilidad, entre otros. Este proceso de
análisis debe realizarse de forma organizada, conformando lo que se denomina
Plan de Empresa y/o Estudio de factibilidad, el cual debe ser sintético y claro y,
aunque no se ajusta a ningún modelo estándar, debe recoger los siguientes
aspectos:
•
Descripción de la empresa, negocio o iniciativa empresarial
•
Definición del producto o servicio a suministrar
•
Estudio Administrativo
•
Estudio de Mercado
•
Estudio Técnico
•
Estudio económico-financiero
Una vez tomada la determinación y analizados los puntos anteriores, el siguiente
paso a seguir es tener en cuenta una serie de factores concretos para la
29
elaboración de la escritura de constitución de la sociedad, donde deberá
expresarse según Lozano:16 la identidad del socio o socios; la voluntad de
constituir una Sociedad de Responsabilidad Limitada; las aportaciones que cada
socio realice y la numeración de las participaciones asignadas en pago; los
estatutos de la sociedad; la determinación del modo concreto en que inicialmente
se organice la administración; la identidad de la persona o personas que se
encarguen inicialmente de la administración y de la representación social y además
se podrán incluir todos los pactos y condiciones que los socios juzguen
conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes reguladoras.
Una vez analizados los aspectos que se deben tener en cuenta para la constitución
de una empresa familiar, es preciso tener en cuenta que la empresa familiar puede
utilizar algunos órganos de gobierno que pueden contribuir de manera eficaz a
continuidad de la empresa, tal como se describe a continuación.
2.1.1.11. Órganos de gobierno de la empresa familiar. De conformidad con
Gallo,17 los Órganos de Gobierno de la empresa familiar son de dos tipos: los
órganos de gobierno de la familia empresaria, exclusivos de la empresa familiar,
que corresponden a la Junta de Familia y el Consejo de Familia, y los órganos de
gobierno de la empresa familiar, que son la Junta General y el Consejo de
16
17
Ibíd., p. 18.
GALLO, Miguel Ángel. La Empresa Familiar. Barcelona, España. 2001. p. 26
30
Administración, conformados no solo en la empresa familiar, sino en cualquier otra
empresa; ellos son: la Junta General de Accionistas y el Consejo de
Administración.
El administrador de la sociedad es nombrado por la Junta General, que actuará de
conformidad con lo acordado en el protocolo y en el consejo de familia, ya sea
indirecta o directamente por la incorporación de lo pactado en los estatutos
sociales.
2.1.1.11.1. Órganos de gobierno de la familia empresaria. Tanto la Junta
como el Consejo de Familia, se advierten como el procedimiento adecuado para
solucionar los problemas que se vayan planteando en la familia y cuya solución o
forma de dirimirlos no esté prevista en el Protocolo Familiar, instrumento que se
analizará en el siguiente numeral.
Junta de Familia: Es un órgano estrictamente familiar que no debería entrar en
cuestiones puramente empresariales. Tal como señala Leach,18 tiene un carácter
deliberante e informativo (no decisorio) y puede ser de gran utilidad en una familia
extensa. Está integrado por todos los miembros de la familia que hayan alcanzado
una determinada edad, previamente establecida en el Protocolo Familiar, que bien
podría ser la mayoría de edad legal (18 años).
En el interior de este órgano, la familia delibera sobre los intereses que tiene en la
empresa, sobre los objetivos que pretende conseguir, así como sobre la mejor
31
manera de participar en la gestión de la misma. Además le corresponde fomentar
las relaciones entre los distintos miembros de la familia, así como también,
detectar los posibles problemas que puedan surgir en la familia y que tendrían
repercusión en la empresa.
Así mismo, para lograr una mayor eficacia en el funcionamiento de la Junta de
Familia, debe haber un líder que la presida y organice sus reuniones, estableciendo
el calendario y la agenda y moderando el desarrollo de las reuniones que se
celebren. Este líder debe ir rotando periódicamente y de ser posible, no debería
coincidir con el familiar que presida el Consejo de Familia, ni con cualquiera de
aquellos que ocupe un puesto en el Consejo de Administración.
Por otra parte, según Leach,19 la Junta de Familia deberá celebrar, al menos, una
reunión anual y con dicha periodicidad deberá examinar la situación de la empresa
y sus estados financieros, la situación de las relaciones familia - empresa y el
estado en que se encuentre la planificación de la sucesión, sin tomar decisiones al
respecto, ni detenerse a examinar los aspectos operativos de la dirección de la
empresa, es decir, sin interferir en la marcha de aquélla.
Por último, se debe tener en cuenta que cuando la empresa esté en primera
generación y haya una sola rama familiar, podrá prescindirse de este órgano de
18
19
LEACH; Op. Cit., p. 58
Ibíd, p. 58
32
carácter informativo sin problema, pero teniendo presente que a medida que
aumente la familia, la conveniencia de contar con el mismo se irá haciendo más
patente.
Consejo de Familia: En opinión de Leach,20 el Consejo de Familia es el máximo
órgano de gobierno de carácter decisorio en las relaciones familia-empresa, que
regula el funcionamiento de la familia empresaria en sus relaciones con la
empresa, y en cuyo interior se discuten tanto los problemas del presente como los
proyectos de futuro de la familia empresaria. Al no existir regulación especifica del
consejo de familia ello implica la discrecionalidad del grupo familiar a la hora de
determinar los aspectos relativos a su composición, características y funciones.
Según Gallo,21 para alcanzar una composición equilibrada del Consejo de Familia,
que permita conocer los puntos de vista de todas las corrientes o tendencias de los
componentes de la familia, es necesario tener en cuenta:
1. Que estén representadas en él todas las ramas familiares.
2. Que estén representados tanto los socios que trabajan como los que no
trabajan en la empresa y
3. Que estén representadas todas las generaciones familiares.
Además, es recomendable contar con la presencia de un asesor externo, que
contribuya con seriedad a estructurar el Consejo de Familia y que colabore en la
negociación y preparación del Protocolo Familiar de acuerdo con sus instrumentos
20
21
Ibíd, p. 59
GALLO; Op. Cit. p. 28
33
de desarrollo (capitulaciones, testamento y estatutos sociales), así como en la
resolución de los restantes asuntos que se planteen al Consejo de Familia.
Por otra parte, de conformidad con leach,22 el número de componentes se fijará en
función de los criterios antes señalados y del número de componentes de la
familia, independiente del hecho de que exista o no una Junta de Familia.
Igualmente, se recomienda que su Presidente sea el familiar que tenga más
ascendiente en la familia (uno de los fundadores), aunque esté retirado.
Finalmente, el Consejo de Familia deberá celebrar con la debida formalidad, al
menos, tres o cuatro reuniones anuales, que deberán prepararse con la debida
antelación, encargando asuntos concretos a sus componentes.
2.1.1.11.2. Órganos de gobierno de la empresa familiar. Una vez
estudiados los órganos de gobierno de la familia empresaria, a continuación se
esbozarán las caracteríticas que los órganos de gobierno tienen en la empresa
familiar.
La Junta General: En criterio de Leach,23 la Junta General es el órgano supremo
o soberano de la sociedad, integrado por todos los socios de la misma, del que
emana la voluntad social, y que delibera y decide por la mayoría de socios, legal o
estatutariamente establecida, sobre los asuntos de su competencia. En opinión de
22
LEACH; Op. Cit. p. 60
34
Gallo,24 las principales funciones o competencias de la Junta General, son las
siguientes:
1. La censura de la gestión social, la aprobación de las cuentas anuales y la
aplicación de resultados.
2. La modificación de los estatutos sociales.
3. El aumento y la reducción del capital social.
4. La transformación, fusión o escisión de la sociedad.
5. El cese y nombramiento de administradores, y
6. La disolución de la sociedad.
Respecto a la empresa familiar, de acuerdo con Leach,25 es necesario tener en
cuenta que el establecimiento de quórums superiores a los establecidos por la ley
reguladora del tipo social elegido (sociedad anónima o sociedad limitada,
generalmente) pueden servir para ayudar al buen gobierno de la empresa familiar,
para adoptar soluciones acordes con la situación de la empresa y con los objetivos
que se pretendan alcanzar.
El Consejo de Administración: Tal como señala Leach,26 el Consejo de
Administración es el órgano ejecutivo de la sociedad, que ostenta la
representación orgánica de la misma, encargado de la gestión y administración de
23
24
25
26
Ibíd, p. 61
GALLO; Op. Cit. p. 31.
LEACH; Op. Cit., p. 61
Ibíd., p. 62
35
la empresa. De conformidad con Gallo,27 para alcanzar en la empresa el máximo
de eficacia posible, el Consejo de Administración deberá estar compuesto:
1. Por miembros que representen al capital social, en la proporción adecuada,
sean o no miembros de la familia.
2. Por directivos de la empresa, que no pertenezcan a la familia y no sean
propietarios de la empresa, y que pueden hacer el papel de canales de transmisión
entre la empresa y el Consejo de Administración.
3. Por directivos de la empresa, que pertenezcan a la familia, y que pueden hacer
de canales de transmisión entre la empresa y la familia.
4. Por miembros de la familia que no sean directivos de la empresa, aunque no
participen en el capital social, que pueden aportar el punto de vista
exclusivamente familiar, y
5. Por asesores externos, debidamente cualificados, que además de su función
puramente asesora desde el punto de vista empresarial, pueden ayudar con
objetividad a evaluar y decidir todas aquellas cuestiones relacionadas con la
familia, tales como la actuación de los miembros de la misma que trabajan en la
empresa y la designación del sucesor y su actuación profesional.
Como órgano ejecutivo, las funciones del Consejo de Administración según Gallo28
son:
27
28
GALLO; Op. Cit. p. 32.
Ibíd., p. 32.
36
1. Manifestar la representación orgánica de la sociedad, que alcanza a todos los
actos comprendidos en el objeto social, sin limitación alguna, teniendo en cuenta
que cualquier limitación que se establezca al respecto carecerá de eficacia frente a
terceros.
2. Diseñar las políticas o estrategias de la empresa a largo plazo.
3. Señalar los objetivos a cumplir y perseguir el cumplimiento de los mismos.
4. En el ámbito concreto de la empresa familiar, el Consejo de Administración,
además, debe coadyuvar a culminar el proceso sucesorio.
Cabe resaltar que los acuerdos estatutarios que regulan las cuestiones
relacionadas entre los actores de su propiedad y de su gestión,
son eficaces
frente a terceros, pero insuficientes para regular todos los aspectos que inciden en
la vida de la empresa familiar: acceso y salida de los familiares al gobierno y a la
propiedad de la empresa, sucesión, formación de los futuros directivos, pactos
intra-familiares, valores éticos, fórmulas para la resolución de conflictos, etc. Por
ello, en el desarrollo y expansión de la empresa familiar, es preciso que estos
aspectos hayan sido acordados antes de que puedan surgir las discrepancias.
Dentro de este contexto, cabe resaltar que además de los órganos de gobierno
societarios, la empresa familiar puede utilizar otros órganos paralelos que pueden
contribuir de manera eficaz a la viabilidad de la empresa. Se trata de la
elaboración de un Protocolo Familiar, como instrumento regulador de las distintas
37
relaciones que se establezcan en el interior de la empresa. De esta manera, la
elaboración e implementación de un Protocolo familiar, debe exponer una visión
estratégica para satisfacer a los clientes, aumentar los beneficios y revitalizar la
empresa para la próxima generación, teniendo en cuenta las metas personales y
profesionales a largo plazo de los miembros de la familia.
2.1.2. El protocolo familiar. Según González,29 el “protocolo familiar”, es un
acuerdo o contrato, firmado entre familiares socios de una misma empresa, en
virtud del cual se acuerdan los principios esenciales de las relaciones de la familia
con la empresa. Se pretende con dicho contrato regular la organización y gestión
de la misma, así como las relaciones económicas y profesionales entre la familia, la
propiedad y la empresa, con la finalidad de darle continuidad de manera eficaz y
con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.
Por otra parte, para garantizar la eficacia del Protocolo Familiar, es fundamental
que el proceso de su elaboración cuente con la colaboración de todos los
miembros implicados y que entre ellos, se realicen todos los debates necesarios
sobre los temas a incluir en el mismo, ya que este proceso de discusión y posterior
consenso, es clave para el eficaz funcionamiento del mismo. Además, es
conveniente revisarlo periódicamente, con el fin de adaptarlo a los cambios tanto
familiares como empresariales que se vayan produciendo a través de los años. Por
29
GONZÁLEZ, Federico. Creación de Empresas, Pirámide, Madrid. 2000. p. 58
38
lo tanto, este instrumento, debe tener tanto la vocación de permanencia en el
tiempo, como también, el compromiso de revisarlo periódicamente.
En resumen, el Protocolo Familiar debe ser un instrumento activo, que sirva de
norma para guiar las actuaciones familiares en la empresa y que, a su vez, sea
capaz de contribuir a la solución de las eventuales incidencias que se produzcan en
el interior de la familia, y que estén relacionadas con la unidad productiva.
2.2. MARCO INSTITUCIONAL
2.2.1. Empresas de familia en Colombia. En Colombia, como en la mayoría de
los países del mundo, las empresas familiares representan una parte fundamental
del tejido productivo dentro del total de negocios privados. De conformidad con el
estudio realizado por la Superintendencia de Sociedades,30 las empresas familiares;
es decir, las sociedades en las cuales personas de una misma familia poseen mas
del 50% del capital, representan el 68% del total. De la misma manera, el estudio
señala que las empresas familiares incluyen sociedades de todas las dimensiones,
pero dada la estructura de la economía colombiana, las grandes empresas son
pocas, las medianas ocupan un lugar importante, pero la gran mayoría son
pequeñas, las cuales en conjunto hacen un aporte importante a la producción de
bienes y servicios y a la generación de empleo.31 También se estima que existen
30
31
Ibíd., p. 20
Ibíd., p. 20
39
en el país alrededor de un millón de pequeños negocios que se pueden considerar
como empresas de familia, pero que no se encuentran organizados formalmente
como sociedades. 32
2.2.2. Distribución de las empresas familiares en Colombia. Una forma de
analizar las empresas de familia es determinando la distribución de ellas, teniendo
en cuenta algunos parámetros como el lugar de domicilio, la actividad económica y
el tipo de sociedad que utilizan para su organización, tal como se describe a
continuación.
2.2.2.1. Distribución de las empresas familiares según lugar de domicilio.
La ubicación de las empresas de familia en el territorio nacional, obedece a ciertas
variables como el tamaño del mercado, las costumbres y las características
sicológicas y sociológicas de las personas en cuanto a la disposición y forma de
asociarse para crear empresas a través de la familia. De acuerdo con la
Superintendencia de Sociedades,33 el 53% de las empresas familiares se
encuentran domiciliadas en Bogotá, seguidas de Cali, Medellín y Barranquilla,
representadas con un 12, 10 y 5% respectivamente. (Ver Gráfico 1).
32
33
Ibíd., p. 20
Ibíd., p. 21
40
Gráfico 1: Empresas familiares según su domicilio en Colombia
EMPRESAS DE FAMILIA SEGUN DOMICILIO EN COLOMBIA
OTRA
20%
BARRANQUILLA
5%
BOGOTA
53%
MEDELLIN
10%
CALI
12%
Fuente: Superintendencia de Sociedades. Estudio Empresas de Familia. 2001.
2.2.2.2. Distribución de las empresas familiares por sector económico.
Las empresas de familia están presentes en todos los sectores de la economía
nacional, pero las dos actividades claves en los cuales se concentra el mayor
número de sociedades corresponden a los sectores de la industria y el comercio.
De conformidad con la Superintendencia de Sociedades,34 los principales renglones
a los que se dedican las empresas familiares se pueden observar en el siguiente
gráfico.
Gráfico 2: Empresas familiares por sector económico
34
Ibíd., p. 22
41
EMPRESAS DE FAMILIA POR SECTOR ECONOMICO
OTROS
27%
INVERSIONES
12%
INDUSTRIA
25%
COMERCIO
24%
ACTV INMOBL EMPR
12%
Fuente: Superintendencia de Sociedades. Estudio Empresas de Familia. 2001.
2.2.2.3. Distribución de las empresas familiares según el tipo de
sociedad. Según la Superintendencia de Sociedades,35 la mayor parte de las
empresas familiares, representadas con el 52%, están conformadas como
sociedades limitadas, seguidas del 37% como sociedades anónimas, el 8% como
en comandita simple y el 3% tiene otras formas de sociedades. (Ver Gráfico 3)
35
Ibíd., p. 23
42
Gráfico 3: Empresas familiares según tipo de sociedad
EMPRESAS DE FAMILIA SEGUN TIPO DE SOCIEDAD
S.C.S.
8%
OTRAS
3%
LIMITADA
52%
ANONIMA
37%
Fuente: Superintendencia de Sociedades. Estudio Empresas de Familia. 2001.
Tal como se puede apreciar, la mayoría de las empresas de familia se encuentren
organizadas como limitadas o anónimas, puesto que la limitación de la
responsabilidad de los socios que caracteriza a estos tipos societarios, los hace
más atractivos para emprender negocios. Las sociedades colectivas, en las cuales
los socios responden solidariamente, son los tipos societarios menos utilizados. En
resumen, de conformidad con el estudio realizado por la Superintendencia de
Sociedades:36
•
De las 8930 analizadas, el 67.8% son sociedades de familia.
•
Mas de la mitad de las empresas de familia, el 53%, tienen como domicilio a
Bogotá, seguida de Cali, Medellín y Barranquilla.
36
Ibíd., p. 39
43
•
Las sociedades de familia se ubican principalmente en la industria, comercio,
actividades inmobiliarias y empresariales e inversiones.
•
El 52% de las sociedades de familia, incluidas en el estudio, se encuentran
constituidas como limitadas, el 37% como anónimas, el 8% como en comandita
simple y el 3% tiene otras formas de sociedades.
44
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE ESTUDIO
Con la presente investigación se escogió el tipo de estudio descriptivo, que se basa
en especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Sabino, C.37 define este tipo
de estudio expresando que "la investigación descriptiva consiste en describir
algunas características fundamentales en conjunto homogéneo de fenómenos,
utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento".
Es
necesario
anotar
que
los
estudios
analíticos
descriptivos
miden
independientemente los conceptos con los que tiene que ver. Su objetivo no es
relacionar las variables medidas. Los estudios descriptivos se centran en medir con
la mayor precisión posible cada variable; por tanto, es necesario que el
investigador tenga conocimiento del área que se investiga para formular las
preguntas específicas que busca responder.
3.2. MÉTODO DE ESTUDIO
45
Así mismo, para el desarrollo del estudio, el investigador se apoyó en el método
deductivo, con el propósito de señalar las verdades particulares contenidas
explícitamente en la situación general. El método deductivo toma como base las
definiciones generales, extrae con rigurosa lógica su contenido con el propósito de
analizar cuantitativa y cualitativamente los principales resultados del estudio.
Para ello, se estableció un orden lógico sobre las principales características de las
empresas familiares colombianas; su participación e importancia en la economía
nacional y su distribución según tipo societario, objeto social y domicilio. De la
misma manera, se describieron las particularidades de la empresa familiar y las
relaciones existentes entre los núcleos de la misma (familia, propiedad y
empresa); así como los retos y diferentes conflictos tales como la confusión de los
patrimonios, familiar y empresarial, que debe afrontar el directivo de la empresa
familiar para sobrevivir.
Se realizó igualmente un análisis cualitativo de la información, puesto que se
recogieron los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar un “Sistema de
soporte para la toma de decisiones” aplicable a la empresa familiar colombiana,
con el fin de ofrecer al empresario familiar una herramienta que contribuya a
mantener un mejor control de las principales operaciones de la empresa, tales
como: planeación, organización, dirección y control, ya que la adecuada
37
SABINO, C. El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas. 1992. p. 89
46
administración de las mismas conlleva a poder tomar mejores decisiones para la
resolución de problemas específicos, que beneficien a la empresa y a los objetivos
de la misma.
3.3. DELIMITACIÓN TEMÁTICA
Para el desarrollo de la investigación se tuvieron en cuenta los siguientes ejes
temáticos:
•
Principales características de las empresas familiares colombianas, su
participación dentro del universo de las sociedades en Colombia y su
distribución según tipo societario, objeto social y domicilio.
•
Particularidades de la empresa familiar y las relaciones existentes entre los
núcleos de la misma (familia, propiedad y empresa).
•
Conceptos relacionados con las nuevas tecnologías de información NTICs,
como punto de partida para el diseño de sistemas de soportes para la toma
de decisiones (DSS).
•
Pasos y particularidades que se deben tener en cuenta para la elaboración
de un sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS), aplicable a las
empresas familiares colombianas.
47
3.4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INFORMACIÓN
3.4.1. Fuentes Secundarias. La información se obtuvo de fuentes secundarias.
Para ello, se acudió a escritos que lograrán ampliar la visión no sólo conceptual,
sino también práctica de los diferentes elementos que conforman los “Sistemas de
soporte para la toma de decisiones aplicable a las empresas familiares
colombianas.” Esto se logró por medio de textos de consultas especializados en el
tema, Internet y otras; la cual se registró de manera selectiva, consignado
extractos o apartes completos, citas textuales y resúmenes de las fuentes
secundarias escogidas, fundamentados en los conceptos que originaron éste
trabajo.
48
4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN (NTIC’S)
En el transcurso de la historia, se han identificado dos revoluciones tecnológicas
importantes. La primera se evidenció en el ámbito agrícola, cuando nuestros
antepasados empezaron a desarrollar herramientas y métodos de cultivo que
condujeron al sedentarismo de la sociedad y a la generación de excedentes de
producción, permitiendo el intercambio y/o trueque de productos entre pueblos. La
segunda, denominada “la revolución industrial”, que se desarrolló entre los siglos
XVII y XVIII en Inglaterra, en donde se adicionaron a los procesos de producción
existentes, aparatos mecánicos como la máquina de vapor y la locomotora,
aumentando las capacidades y velocidades de producción y transporte.
Actualmente, se conoce una nueva revolución tecnológica denominada “Las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación (NTIC’s)”, con ella se ha
identificado un nuevo factor denominado “la Información” y en torno a ella,
nuevos métodos y tecnologías referentes a la electrónica, las telecomunicaciones
y la informática.
49
En este sentido, el DANE,38 define las NTIC’s, como el conjunto de instrumentos,
herramientas o medios de comunicación como la telefonía, los computadores, el
correo electrónico y la Internet, que permiten comunicarse entre sí a las personas
u organizaciones. Así mismo, advierte que el aprovechamiento de estas
tecnologías, ofrecen una oportunidad a los países en vías de desarrollo, para que
den un salto en su evolución política, social y cultural, disminuyendo la brecha que
los separa de los países desarrollados. De esta manera, permiten el desarrollo de
una nueva economía, la construcción de un Estado más moderno y eficiente, la
universalización del acceso a la información y la adquisición y utilización eficaz del
conocimiento, fundamentales para el desarrollo de la sociedad moderna al
constituirse en un elemento generador de conocimiento, crecimiento e igualdad
social.
Bajo este enfoque, se advierte que las NTIC’s son una herramienta indispensable
para utilizar eficientemente la información, lo que permite crear un entorno
económico atractivo, que facilita la participación de la sociedad colombiana en la
nueva e-economía y constituye un factor alternativo de crecimiento económico. En
el campo empresarial, ofrece nuevas oportunidades para la organización ante el
mercado globalizado; el empresario tiene la oportunidad de obtener información
sobre el mercado, captar nuevos clientes, ofrecer sus productos y/o servicios tanto
38
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA – DANE. Modelo de la
medición de las tecnologías de la información y las comunicaciones – NTICs. Diciembre de 2003. p.
13
50
a nivel nacional como internacional, lo cual implica una clara expansión de
mercados.
Por otra parte, los aumentos en la productividad, vienen no sólo del despliegue de
las NTIC’s , que permiten que los trabajadores procesen la información con mayor
rapidez, sino que esto también trae consigo la necesidad de innovación
organizacional. Para afrontar estos nuevos retos, las organizaciones deben
rediseñar
sus
estructuras,
apoyándose
en
las
tecnologías
de
las
telecomunicaciones, para ser flexibles y responder rápidamente a las necesidades
del mercado, tal como se describe a continuación.
4.1. NUEVOS RETOS EN LAS ORGANIZACIONES
Las NTIC’s posibilitan la innovación de procesos, las nuevas formas organizativas,
y una nueva concepción de la naturaleza del trabajo en la empresa. Estos
conceptos, que están irrumpiendo en el mundo empresarial de nuestro tiempo,
son la respuesta a los retos que afrontan las empresas y que requieren nuevas
formas de gestión. Los retos provienen de una serie de cambios que están
teniendo lugar en el entorno competitivo de las empresas, entre los cuales merece
destacarse en primer lugar el aumento de la productividad de los trabajadores,
debido al uso de la tecnología, sobre todo en el sector de la información. Tal como
51
señala Rodríguez,39 se puede decir que hemos pasado de una sociedad industrial o
de servicios a una “Sociedad de la información”, en la que los empleados y los
directivos son trabajadores del conocimiento y donde los trabajadores están
mucho más calificados que hace unas pocas décadas, lo cual permite que asuman
más responsabilidades y control sobre las tareas que realizan, desarrollando lo que
hoy en día se conoce con el nombre de empoderamiento.
Por otro lado, también se observa tanto a nivel internacional como nacional, la
tendencia creciente de las empresas a subcontratar actividades a través de
empresas que prestan diferentes servicios (Ventas, contabilidad, cartera, etc.).
Este práctica se denomina “outsourcing”, que se encarga de desarrollar actividades
que anteriormente solo era realizadas por la propia empresa, pero que a mediano
y largo plazo puede llevar a debilitar la posición estratégica de la organización.
Otra nueva característica en el mundo empresarial y que se está generalizando en
los últimos años, son las alianzas estratégicas entre diferentes organizaciones, que
pueden ser altamente competitivas en algunos productos, pero que se asocian en
proyectos concretos para sacar productos conjuntamente al mercado. Esta
tendencia es evidente en grandes empresas dedicadas al desarrollo de
tecnológicas tales como: (Apple, Sony, IBM, Toshiba, etc.); así como también en
bancos y corporaciones que buscan un desarrollo sostenible a largo plazo.
39
RODRÍGUEZ, Andrés. La organización en la era de la información. Barcelona: Mc Graw-Hill.
2004. p.56.
52
Todos estos nuevos condicionantes de la actividad empresarial llevan a la
necesidad de un cambio de paradigma directivo y organizativo. Las empresas
actuales, que pertenecen a la “Economía digital”, además de ser eficientes como
era la filosofía de la era industrial, deben hacer énfasis en orientar todo el trabajo
al cliente. Según los planteamientos de Rodríguez,40 las empresas necesitan
reorganizarse para conseguir:
• Hacer que los trabajadores funcionen como equipos en la persecución de
objetivos comunes, mediante la alineación de sus intereses.
• Conseguir rapidez, calidad y bajo costo en los productos en un entorno
dinámico que cambia a gran velocidad, y que exige cambios constantes.
• Necesidad de aprendizaje continuo, tanto a nivel organizativo como individual.
La empresa debe atraer y retener a buenos profesionales, si quiere mantener
un buen nivel en sus resultados.
Para llevar a cabo los puntos anteriores se hacen necesarios nuevos diseños
organizativos, que integren la diversidad de la empresa en un todo coherente.
Además
de
ello,
y
dada
la
creciente
autonomía
de
los
trabajadores
(empoderamiento), el control de la empresa se debe descentralizar para conseguir
la flexibilidad perseguida; es decir, se hace necesario que la nueva organización
empresarial desarrolle valores compartidos, integridad y confianza entre los
miembros de la organización.
40
Ibíd., p. 58
53
4.2. LA NUEVA ORGANIZACIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
Numerosas instituciones, investigadores académicos y directivos profesionales
están trabajando en la idea de buscar nuevas fórmulas para el diseño de las
organizaciones empresariales. A este respecto, Rodríguez,41 propone que la
transformación de la organización, se debe llevar a cabo en seis etapas:
1. Reducción del tamaño de la organización.
2. Gestión del excedente generado con la reducción, repartiéndolo con equilibrio
entre los diferentes agentes de la organización: propietarios, empleados,
clientes, y empresas colaboradoras.
3. Programa de obtención de nuevos clientes.
4. Programa para satisfacer a los clientes de la empresa.
5. Programa para evitar que los mejores clientes sean captados por empresas
rivales.
6. Búsqueda de nuevos mercados, expansión y globalización.
Tal como se puede apreciar, por medio de este programa de seis etapas, la
jerarquía
funcional
tradicional
de
la
economía
industrial
es
sustituida
progresivamente por la organización de red con NTIC’s propia de la economía de
la información.
54
En cuanto a las características estructurales, este autor señala que las
organizaciones deben funcionar con una estructura plana y descentralizada. En
cuanto al capital humano, señala la importancia del aprendizaje continuo y el
trabajo en equipo, así como también, fomentar la responsabilidad del individuo y
de los grupos de trabajo. Respecto al control, advierte que debe reemplazarse la
estructura jerárquica por una regulación interna en base a los principios del
mercado, o bien por un conjunto de normas y valores, por una cultura de la
empresa.
En resumen, debe haber un equilibrio entre empoderamiento de los empleados y
control de los mismos por parte de la empresa, de manera que la innovación y la
creatividad sean posibles, pero alineados con los intereses de la dirección de la
empresa. De esta manera, así como las estructuras organizacionales, los
ambientes de negocios y el antiguo orden mundial están modificándose
progresivamente por los cambios globales, la tecnología de la información también
experimenta cambios similares en el nuevo orden económico y social, denominado
“la Economía Digital”.
4.3. LA ECONOMÍA DIGITAL
41
Ibíd., p. 60
55
De conformidad con el DANE,42 se entiende por Economía Digital, toda la
información que circula por redes de telecomunicaciones, en diferentes formatos y
que ha cambiado la forma de acceder al conocimiento, de generar valor y de crear
comunidad.
Tal como se señaló anteriormente, en la nueva era tecnológica, se esta
desarrollando un cambio de paradigma empresarial que se encuentra íntimamente
ligado a estas evoluciones, al empoderamiento de los trabajadores, a la
productividad en las organizaciones y a las transformaciones en la estructura
organizacional de la empresa. Así mismo, las NTIC’s, se caracterizan por el
desarrollo de las aplicaciones para automatizar los procesos productivos y de
servicios de los sectores: comercio, servicios e industria; siendo estos factores
determinantes e indispensables para desarrollar la capacidad competitiva de las
empresas y para insertarse en los actuales mercados globalizados. En este sentido,
las NTIC’s hacen posible que las empresas diseñen una estructura de equipo de
alto desempeño, independiente de la autonomía de cada trabajador para alcanzar
y desarrollar nuevos mercados y ser altamente competitiva.
Respecto al aprendizaje de la infraestructura computacional por parte de los
usuarios, se evidencia que labores que anteriormente solo eran ejercidas por
técnicos o profesionales del sector; actualmente con la transición a la “economía
42
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA – DANE. Modelo de la
medición de las tecnologías de la información y las comunicaciones – TIC. Diciembre de 2003. p. 14
56
digital”, los usuarios de las NTIC’s, son prácticamente la comunidad en general;
debido por una parte, porque el software se desarrolla en ambientes
multimediales, facilitando el manejo del usuario y por otra, porque el mundo
moderno exige un cambio radical en la mentalidad y manera de hacer las cosas
tanto de los individuos, como de las organizaciones.
De esta manera, a nivel laboral, los empleados de la empresa deben afianzarse y
determinar el efecto que tendrá en su propio trabajo; todo ello, le permitirá un
desempeño exitoso de su competencia laboral; el cual redundará en su ejercicio
profesional, representando una posición de avanzada para sus organizaciones.
Respecto a las empresas, para competir en el mercado global, necesariamente
deben adecuar las nuevas tecnologías, para asegurar el éxito y supervivencia de la
misma. Para ello, el personal administrativo debe realizar estudios financieros para
determinar el monto de la inversión, incluyendo los sistemas de seguridad y
control y la forma de balancear los riesgos e inversión cuando se presentan
situaciones impredecibles. Lo anterior implica contar con los conocimientos básicos
de los riesgos y conocer la Tecnología de la Información, de manera que puedan
proveer direcciones efectivas y adecuados controles.
4.4. NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN
COLOMBIA
57
Las NTIC’s han experimentado un significativo avance en los últimos años en
Colombia. Con diferentes intensidades y velocidades, los diversos sectores de la
sociedad, de la economía y del sector público han comenzado a incorporar las
nuevas tecnologías en sus actividades. Paralelamente, se ha experimentado un
incremento en la producción de software, logrando un nivel de madurez que,
probablemente con los incentivos apropiados, podría mejorar hasta alcanzar
niveles cualitativamente altos a escala internacional.
Sin embargo, la adopción de NTIC’s en Colombia enfrenta dificultades relacionadas
con problemas específicos del desarrollo de este sector. A este respecto, al
considerar que el desarrollo de las NTIC´s constituye un elemento necesario para
impulsar la actividad económica nacional; el gobierno colombiano en los últimos
años, según los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo para los años 1998 a
2002, "Cambio para Construir la Paz", ha venido desarrollando diferentes
reglamentaciones, programas, políticas, y/o estrategias, buscando difundir el uso
de las nuevas tecnologías de Información y Comunicación, con el fin de
modernizar las instituciones públicas y de gobierno, socializar el acceso a la
información y aumentar la productividad y competitividad de las empresas a través
del uso de la tecnología de información en todos los niveles del sector empresarial,
tal como se describe a continuación:
58
4.4.1. Gestiones del gobierno nacional. En febrero del año 2000 se aprobó el
programa de Agenda de Conectividad, también denominada “El Salto a Internet”,43
para lograr la masificación del uso de las Tecnologías de la Información y con ello
aumentar la competitividad del sector productivo, modernizar las instituciones
públicas y de gobierno, y la socialización del acceso a la información y a la
educación en el país, mediante programas y proyectos específicos para trabajar
con la comunidad, el sector productivo y el gobierno, que se resumen de la
siguiente manera:44
Comunidad: Fomentar el uso de las Tecnologías de la Información para mejorar
la calidad de vida, ofreciendo un acceso equitativo a oportunidades de educación,
trabajo, justicia, cultura y recreación, entre otros.
Sector Productivo: Fomentar el uso de las Tecnologías de la Información como
soporte del crecimiento y aumento de la competitividad, el acceso a mercados
para el sector productivo, y como refuerzo a la política de generación de empleo.
Estado: Proveer al Estado la conectividad que facilite la gestión de los organismos
gubernamentales y apoye la función de servicio al ciudadano.
43
CONPES 3072 (Consejo Nacional de Política Económica y Social). Agenda de Conectividad: El
Salto a Internet. Noviembre de 2001. p.10
44
Ibíd., p.12
59
La estructuración y consolidación de este plan por parte del gobierno tiene los
siguientes objetivos:
•
45
Tomar ventaja de la oportunidad que ofrecen las Tecnologías de la Información
para que los países en vía de desarrollo den un salto en su evolución
económica, política, social y cultural, disminuyendo la distancia que los separa
de los países desarrollados.
•
Disminuir la brecha existente entre los ciudadanos colombianos, al garantizar el
acceso a la información y con ello ofrecer nuevas oportunidades de educación,
reconocimiento y apropiación de estas tecnologías para mejorar la calidad de
vida y potenciar el desarrollo de las comunidades.
•
Promover la inserción del sector empresarial colombiano en el nuevo modelo
económico generado por la sociedad del conocimiento.
•
Crear un ambiente que incentive las inversiones extranjeras y fomente la
creación de compañías locales que ofrezcan bienes y servicios relacionados con
las Tecnologías de la Información.
•
Crear un nuevo modelo de Estado que ofrezca mejores servicios, a través de
una gestión transparente y con el adecuado control por parte de los
ciudadanos.
45
Ibíd., p.11
60
En conclusión, la Agenda de Conectividad, además de reconocer la importancia de
adaptar el modelo de desarrollo colombiano al de una sociedad en la que se
fomente el uso y aplicación de las Tecnologías de la Información, responde a la
necesidad de ofrecer a los colombianos algunas herramientas para acceder a un
entorno económico atractivo y participar activamente en la economía global. Por
ello, para lograr los objetivos mencionados anteriormente, la Agenda de
Conectividad contempla seis estrategias, tal como se describe a continuación:46
Estrategia 1: Acceso a la infraestructura: Busca fortalecer la infraestructura
nacional de telecomunicaciones y ofrecer a un menor costo acceso a las
tecnologías de la información a la mayoría de los colombianos.
Estrategia 2: Educación y capacitación: Esta estrategia procura ampliar el uso
de la información como herramienta educativa, capacitar a los colombianos en su
uso, fomentar el recurso humano especializado en el desarrollo y mantenimiento
de tecnologías de la información, y finalmente concientizar a la población sobre la
importancia de dichas tecnologías.
Estrategia 3: Empresas en línea: Se pretende que las empresas aumenten su
productividad y competitividad a través del uso de la tecnología de información y
46
MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES. Plan de Acción Agenda de Conectividad. Informe de
Avance 2001 de la Agenda de Conectividad
61
se impulse la utilización del comercio electrónico en todos los niveles del sector
empresarial.
Estrategia 4: Fomento a la industria de Tecnologías de la Información: Se
busca establecer el entorno adecuado para su desarrollo.
Estrategia 5: Generación de Contenidos: Se pretende ayudar a la industria
nacional como regional encargada de propagar el patrimonio cultural colombiano.
Estrategia 6: Gobierno en línea: Esta última estrategia trata de mejorar el
funcionamiento y la eficiencia del Estado para brindar un mejor servicio al
ciudadano y de alcanzar mayor transparencia en la forma de actuar del Estado,
por medio del empleo de las tecnologías de información.
Las anteriores estrategias, se han realizado paralelamente dada la relación
existente entre ellas, y son responsabilidad de diferentes organismos promotores
dentro del Estado; su supervisión actual esta a cargo de la Presidencia de la
República, a través del Programa Presidencial para el Desarrollo de las Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones NTIC’s, el cual se encarga de la
planeación, ejecución y supervisión de los programas relacionados con estas
estrategias.
62
Paralelamente a estas políticas, el Gobierno Nacional por intermedio del Ministerio
de Desarrollo ha reglamentado la Ley 590 de 2000, (Ley de Fomento a la Pequeña
y Mediana Empresa); así mismo, impulsó la creación del Fondo Colombiano de
Modernización y Desarrollo Tecnológico de las micro, medianas y pequeñas
empresas (FOPYME) con el fin de co-financiar programas, proyectos o actividades
que contribuyan a mejorar la productividad y competitividad de las empresas del
sector de las pymes; la implementación de estímulos tributarios como reducción de
aportes parafiscales con el objeto de que todas las nuevas empresas de la
industria del software, se vean beneficiadas con estas reducciones.
Igualmente, para aumentar el nivel de competitividad de las empresas con
potencial exportador, el Gobierno Nacional está impulsando programas de apoyo
para el mejoramiento de los sistemas de calidad, ofreciéndoles al mismo tiempo
capacitación, asesoría para su implementación, la pre-auditoria y auditoria de
certificación de calidad. Según la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones
(CRT),47 para el año 2001, se habían inscrito 1.306 empresas a los programas y
proyectos de aseguramiento de la calidad, en donde se observa que el 26% son
empresas grandes, el 35% medianas y el resto son empresas pequeñas.
47
COMISIÓN DE REGULACIÓN DE TELECOMUNICACIONES. CRT. El sector de las
telecomunicaciones en Colombia 1998 – 2001: Agenda de Conectividad. Colombia. Bogotá, 2002. p.
151.
63
Así mismo, ha
instaurado una serie de incentivos para atraer usuarios a la
tecnología de la información y ha venido eliminando situaciones que generen
barreras a la empresa colombiana. De esta manera, (mediante la ley anti-trámites)
se han reducido aranceles, eliminado y agilizado procedimientos que pueden ser
realizados vía electrónica en la actualidad. Por otra parte, de conformidad con el
documento E-readiness,48 mediante la ley 633 de 2000 se exonera del impuesto
sobre las ventas a los computadores personales hasta por un valor CIF de mil
quinientos dólares (US$ 1,500), durante los años 2001, 2002 y 2003. Igualmente,
la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales está desarrollando un programa
llamado Sistema Global de Información Aduanera Siglo XXI, con miras a disminuir
los procedimientos aduaneros exigidos en Colombia. Adicionalmente, Bancoldex, el
Banco Colombiano de Comercio Exterior, ofrece una línea de crédito especial para
las empresas colombianas que quieran invertir y desarrollar su NTICs, al igual que
entidades como Proexport, IFI, Colciencias.
A nivel mundial esta tendencia también se observa con la posición que se ha
mantenido sobre el no gravamen arancelario para el flujo transfronterizo de bits, la
cual se espera mantener indefinidamente. No obstante lo anterior, se infiere que
más que limitaciones arancelarias y de trámites, las limitaciones de capacidad de
compra y la escasez en la claridad sobre los beneficios o la conveniencia de la
48
MINISTERIO DE COMUNICACIONES. E-readiness en Colombia. “Agenda de Conectividad”.
Bogotá, 2003. http://www.agenda.gov.co
64
utilización de los computadores y las NTICs por parte de millones de usuarios
potenciales no vinculados a ellas constituyen el verdadero problema.
De conformidad con lo anterior y teniendo en cuenta que el uso de las NTICs
ofrecen una oportunidad al desarrollo económico de las empresas familiares
colombianas a través de la propuesta “Sistemas de soporte para la toma de
decisiones aplicable a las empresas familiares colombianas”, se pretende ofrecer a
los directivos de las empresas familiares, una herramienta que facilite la toma de
decisiones de la empresa y en consecuencia le brinde múltiples beneficios, tales
como: una alta calidad en la toma de decisiones, mayor comunicación, reducción
de costos, mayor productividad, ahorro de tiempo, satisfacción de clientes y
empleados; entre otros, tal como se describe en el siguiente capítulo.
65
5. SISTEMA DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
Los sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) forman parte de la
revolución de la era de tecnologías de información y nacen de la necesidad de
solucionar problemas complejos debido a que generalmente las empresas cuentan
con infinidad de datos, que es difícil procesarlos a información útil. Por lo tanto,
actualmente muchas empresas a nivel mundial están implementando sistemas de
soporte para la toma de decisiones (DSS) para mejorar el desempeño de las
organizaciones.49
Los sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) son una clase de
sistemas computarizados que ayudan en las actividades de la toma de decisiones.
Son sistemas interactivos basados en computadoras y subsistemas que ayudan a
los empresarios y/o tomadores de decisiones a que el proceso sea exitoso usando
tecnologías de comunicación, datos, documentos, conocimientos y modelos. Así
mismo, permiten que personas de diferentes niveles de una empresa puedan
recolectar datos necesarios y procesarlos de formas diferentes, simulando varias
49
Sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS).
Disponible en http://www.geocities.com/SiliconValley /Pines/7894/introduccion/dss.html
66
situaciones reales y así poder elegir la mejor opción, para que la toma de
decisiones sea más efectiva y correcta.
5.1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas
donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones debe ser efectuado en forma lógica y racional, lo
que debe originar un modelo para tomar decisiones, que sirva como una guía
objetiva para resolver un problema de la forma más óptima. En este sentido, los
encargados del proceso deben enfocarse en los problemas comunes del negocio,
que describen la realidad y le sirven como base para descubrir la solución
deseada, que le permitan alcanzar las metas deseadas por la organización.
67
5.1.1. Tipos de problemas. En palabras de Herbert,50 en el mundo real pueden
existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como
son tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no estructuradas,
estructuras y semiestructuradas.
Problemas no estructurados: En este tipo de decisiones, quien toma la decisión
debe establecer los puntos de vista para la definición del problema y los criterios
de evaluación. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para
tomarlas, por lo tanto no existe una fórmula de solución.
Problemas estructurados: Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un
procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no
se manejan como si fueran nuevas.
Problemas semi-estructurados En este tipo de decisiones sólo parte del
problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que
es aceptado.
Para el caso del proceso de toma de decisiones en la administración de la
empresa, se parte generalmente de problemas no estructurados. En este sentido,
debe plantearse y resolverse el problema sobre la base de criterios y variables
identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas
50
HERBERT A. Simon. Administrative Behavior, 5ª Edición. New York:macmillan,1997. p. 49
68
decisiones están presentes desde el momento de planificación y en menor grado
hasta en el control, como decisiones de carácter correctivo. Sin embargo, a medida
que se avanza en los niveles organizacionales, los problemas cada vez son más
estructurados y repetitivos.
5.1.2. Componentes del proceso. Tal como señala Dante,51 el tomar decisiones
considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir. Dentro de
este contexto, el proceso de decisiones está basado en cinco componentes
básicos:
5.1.2.1. Información. La información debe recogerse tanto para los aspectos
que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir tanto sus
beneficios como sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede
obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales
caen en la categoría de información general.
5.1.2.2. Conocimientos. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces
estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de
carecer de conocimientos, es necesario buscar sugerencias de quienes están
51
DANTE, Gloria. "Gestión de Información en las organizaciones: Principios, conceptos y
aplicaciones", Impresos Universitaria, Chile. 1998. p. 15
69
informados. Cabe subrayar que el conocimiento se genera a través del proceso y a
su vez sirve para éste.
5.1.2.3. Experiencia. Cuando se soluciona un problema en forma particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia proporciona información para
la solución de un próximo problema similar. Si se ha encontrado una solución
aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo
al método inductivo. Si se carece de experiencia, entonces es necesario
experimentar, pero sólo con la certeza de no producir resultados que atenten
contra la organización.
5.1.2.4. Juicio. El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de
acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del
individuo y lo hace distintivo.
5.1.2.5. Análisis. Es la forma de unificar los componentes anteriores. No puede
hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros elementos. En ausencia de un
método para analizar matemáticamente un problema, es posible estudiarlo con
otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe
70
confiarse en la intuición. En síntesis, según Saaty
52
los pasos generales para el
proceso son:
•
Identificación de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y criterios
de selección)
•
Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las alternativas atributos y
atributos a los criterios).
•
Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias)
De igual forma advierte que los pasos dentro del proceso son cíclicos e
interactivos. Por ello, las personas encargadas del desarrollo deben buscar
soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen muchas
alternativas debe aumentar el número de criterios para disminuir las alternativas;
Si por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe disminuir el número de
criterios. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos
contribuyen a la búsqueda de la opción más satisfactoria.
5.1.3. Etapas del proceso de toma de decisiones. De conformidad con
Herbert,53 el proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino
que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y
en forma cíclica. La existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en
52
SAATY, Thomas. 2001. Decision making with dependence and FeedBack. Pittsburgh 2001. p. 15
71
cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas
múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. Dentro de este contexto, el autor
estableció cuatro etapas en la toma de decisiones:
5.1.3.1. Inteligencia. Los encargados del proceso deben identificar los
problemas que están ocurriendo en la empresa, efectuar un diagnóstico sobre la
naturaleza de los problemas, sus causas y consecuencias. Para ello, deben realizar
actividades tales como: recolección, clasificación, procesamiento y presentación de
datos y con ello proporcionar información detallada de la organización para el
posterior análisis.
5.1.3.2. Diseño. En esta etapa, los encargados del proceso definen los objetivos
y criterios, diseñan las posibles alternativas de solución para la solución de un
problema. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción.
5.1.3.3. Selección. Consiste en elegir una de las alternativas propuestas; los
encargados del proceso, pueden apoyarse en herramientas de información que
calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades
proporcionadas por cada una de las alternativas.
53
HERBERT A. Simon. Op. cit. p. 53
72
5.1.3.4. Implementación. En esta etapa los encargados del proceso, llevan la
decisión a la acción y presentan su informe sobre el progreso y sobre la solución
planteada.
5.1.4. De la información al conocimiento. De conformidad con lo descrito
anteriormente, Dante,54 advierte que el proceso de toma de decisiones necesita
contar con la información, además de las cualidades propias de quién debe tomar
decisiones. Por lo tanto, se debe comenzar con una descripción de la forma en que
partir de los datos se pueda obtener información y cómo ésta se transforma en
conocimiento para contribuir al proceso de toma de decisiones.
5.1.4.1. Datos. Los datos pueden ser una colección de hechos almacenados en
algún lugar físico como papel, disco magnético, en la mente de las personas, etc.
De igual forma, pueden provenir de fuentes externas o internas de la empresa,
pudiendo ser de carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo,
etc. No obstante, a pesar de que los datos corresponden a los elementos primarios
de la información, por sí solos no son de mucha contribución, si estos no tienen un
propósito o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar una
decisión.
5.1.4.2. Información. De conformidad con Dante,55 la información son datos
procesados que tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo tanto son de
54
55
DANTE, Gloria. Op. Cit. p. 17
Ibíd., p. 17
73
utilidad para quién debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre. Bajo este
enfoque advierte que el conjunto de datos representan información de acuerdo al
entendimiento y asociación existente entre ellos, lo cual permite generar
discernimiento en torno a ellos. Representa el cuál, el quién, el cuándo y el dónde.
De lo anterior deduce que una colección de datos es información de acuerdo al
poder de discernimiento que tenga el receptor y que va depender de las
asociaciones pasadas que haya experimentado. Dentro de este contexto, señala
que los datos se transforman en información añadiéndoles valor en varios
sentidos, tal como se describe a continuación:56
•
Contextualizando: se sabe para qué propósito se generaron los datos.
•
Categorizando: se conocen las unidades de análisis de los componentes
principales de los datos (clasificación).
•
Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o
estadísticamente.
•
Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
•
Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa
(agregación).
56
Ibíd., p. 18
74
En síntesis, la información es definida por Dante,57 como la comunicación de
conocimientos o inteligencia, capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe
algo, como de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. En
consecuencia manifiesta que para la toma de decisiones, la información estima,
notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras alternativas en
una decisión y eliminar pobres alternativas. Estimula la acción y anticipa sus
consecuencias. La calidad de la información depende de la calidad de los datos.
5.1.4.3. Conocimiento. En palabras de Dante,58 “El conocimiento es la
combinación de información, contexto y experiencia”. Dentro de este contexto, en
un proceso de toma de decisiones, la información es la entrada y el proceso en sí
utiliza y genera conocimiento para la acción. Este conocimiento junto con la
experiencia, la capacidad de análisis y los propios juicios de la persona encargada
de decidir, finalmente conducen a tomar una decisión. En este sentido, cuando la
información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una
persona junto con su percepción personal se transforma en conocimiento. Así, el
conocimiento, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia
(sabiduría), la cual pretende ser una representación de la realidad.
El conocimiento es considerado actualmente como la base para lograr ventajas
competitivas en las organizaciones basadas en el aprendizaje, donde se debe
57
Ibíd., p. 18
58
Ibíd., p. 19
75
contar con recursos o capacidades propios de la organización y producto de la
sinergia de las personas. La administración de estos recursos y capacidades
intangibles forma parte de la disciplina Gestión del conocimiento.
5.1.5. Características esenciales para la calidad de la información. De
conformidad con Dante,59 las características reconocidas como esenciales para la
calidad de la información y que se constituyen en el punto de partida en el proceso
de toma de decisiones son:
•
Relevante: Mejora y aporta a la toma de decisiones.
•
Accesible: Facilidad de obtenerla.
•
Oportuna: Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la información en
manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos
que la información es en Tiempo Real.
•
Precisa: Comparación de datos con el evento real. El grado de precisión
necesario dependerá del contexto.
•
Efectiva en costo: La utilidad que presta debe ser mayor al costo por
obtenerla.
•
59
Comprensible: Clara sin ambigüedades.
Ibíd., p. 19
76
•
Imparcial: No puede ser alterada preconcebidamente.
•
Confiable o verificable: Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias
personas pueden llegar a la misma conclusión.
•
Manipulable: Debe ser fácil de procesar e interpretar.
•
Cuantificable: Con valor, sin conjeturas ni rumores.
5.1.5.1. Valor de la información. El valor de la información es relativo,
depende de quién, dónde y cuándo lo use, no tiene un valor universal. El valor de
la Información en la toma de decisiones, supone que siempre se tiene un
conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un hecho o evento que puede
ser importante en la toma de decisiones. Sin embargo, cualquier información
adicional puede modificar el punto de vista sobre la ocurrencia del evento y por lo
tanto
cambiar
la
decisión,
obteniendo
una
recompensa
por
reducir
la
incertidumbre acerca del futuro.
5.1.5.2. Información según el nivel organizacional. De conformidad con
Robert,60 los requerimientos de información varían de acuerdo al nivel
administrativo dentro de la organización: estratégico táctico y operacional y
coherente con la responsabilidad en cada uno de los niveles.
60
ROBERT, Anthony. Planeación y Sistemas de Control – A Framework for Analysis. Cambridge.
Universidad de Harvard. 1995. p. 35.
77
Tabla 1: Requerimiento por nivel en la organización
Nivel
Responsabilidad
Requerimientos
Estratégico
Planeación estratégica
Más datos externos y
subjetivos
Táctico
Control administrativo
Algunos datos externos y
subjetivos
Operacional
Control operativo
Más datos internos y
objetivos
Fuente: Robert N. Anthony. Planeación y sistemas de control
A partir de los tres niveles de decisión de la empresa, el estratégico, el táctico y el
operativo, se puede deducir que la toma de decisiones para el control operativo
determina la forma de realizar las tareas específicas establecidas a niveles de
mediana y alta gerencia.
De igual manera, según los criterios y la forma como se toman las decisiones,
éstas
se
pueden
organizar
en:
estructuradas,
no
estructuradas
y
semiestructuradas. Las decisiones estructuradas son aquellas que cuentan con un
proceso perfectamente definido para llevarse a cabo; es decir, se realizan
rutinariamente, no cambian. Por ejemplo, la selección de personal en una empresa
para un puesto determinado se da siempre de la misma manera.
Las decisiones no estructuradas no cuentan con un procedimiento predeterminado,
quien debe tomar una decisión se basa en criterios, valoración y puntos de vista
sobre el problema que se presenta, así como en el entorno en el cual se sitúa la
78
problemática a resolver: por ejemplo, las decisiones sobre las inversiones de una
empresa cuando genera ganancias extras.
Las decisiones semiestructuradas consisten en que parte del problema sea
estructurado y algunos otros elementos no lo sean. Un ejemplo de lo anterior, se
oberva en los casos de ascensos de personal, ya que algunos factores están
predeterminados y otros no.
Lo anteriormente señalado se esquematiza en el siguiente gráfico, en él se
observan las relaciones que se establecen entre los distintos niveles de toma de
decisiones y los criterios y la forma en que esas se toman.
Pirámide de Decisión
Fuente: Robert N. Anthony. Planeación y sistemas de control
De acuerdo a la clasificación anterior, se puede observar cómo los DSS únicamente
se manejan a nivel de decisiones semiestructuradas y no estructuradas, puesto
que en estos niveles es donde se requiere el apoyo tecnológico de esa herramienta
79
informática. De igual forma, para realizar cada una de las tareas que se le asignan
a cada una de las gerencias de la empresa, se debe tener en cuenta:61
Control operativo: Asegurar que las tareas específicas se lleven a cabo de
manera eficaz y eficiente.
Control Administrativo: Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen en
forma eficaz y eficiente.
Planeación
estratégica:
Especificación
de
estrategia,
objetivos
de
la
organización y la asignación de recursos para su ejecución.
5.1.5.3. Fuentes de información. De acuerdo a la procedencia de los datos en
cuanto al modo de obtención, la información puede ser producto de diversas
fuentes ya sea de origen interno o externo, tal como se describe a continuación:62
Fuentes No Formales: La información no está especificada por escrito.
• Testigos o protagonistas – Comunicación Verbal
• Observación directa de quién toma decisiones
• De la experiencia anterior.
Fuentes Formales: La información está en un escrito y pueden ser mejor
difundida.
61
62
Ibíd., p. 35
Ibíd., p. 36
80
• De estudios e investigaciones
• De planes y programas trazados
Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo general en fuentes formales
sobre todo en los aspectos de planeación estratégica y dirección. Sin embargo, la
formulación de una estrategia, puede ser una idea como respuesta a un cambio
imprevisto del entorno y puede nacer como información no formal.
Las decisiones en una escala de tiempo menor y de índole más bien correctivo,
tienden a ser menos formales como ocurre en los niveles operativos de la
organización donde los individuos responden a sus actividades sin llevar a cabo
registros por escritos de sus decisiones.
5.1.6. Uso de modelos de toma de decisiones. Tal como señala Arzate,63 un
modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas
son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y
modificación. De esta forma, a partir de las conclusiones del modelo se puede
fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible
omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar
equivocadas, lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe
63
ARZATE, Omar. Uso de los Sistemas de Soporte a la Decisión. Grupo Editorial Iberoamérica.
México. 2002. p. 58
81
una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables
relevantes.
Sin embargo, a medida que las decisiones son más complejas se hace más
necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas
pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si
el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en
él.
En este sentido, dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no
ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables,
características sicológicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia
propios de quién toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser diseñados de tal
forma, que consideren tanto “modelos administrativos descriptivos” que expliquen
la realidad como “modelos administrativos normativos”, que guíen y busquen una
solución óptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la
toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la
información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente
modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Dentro de
este contexto, los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las
82
variables en él. En este sentido, según Arzate,64 los factores relevantes de un
modelo son:
• Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresión cuantitativa
para reflejar una meta.
• Variables de decisión: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma
la decisión.
• Variables Exógenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes
en el problema.
• Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisión y
variables exógenas con las medidas.
• Restricciones o políticas: limitaciones impuestas a las variables y su relación
entre ellas.
5.1.6.1. Clasificación de los modelos de toma de decisiones. De igual
forma, Arzate,65 realiza una clasificación de los modelos teóricos de toma de
decisiones contemporáneos, tal como se describe a continuación:
5.1.6.1.1. Modelo racional o clásico de optimización. Considera que el
comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo
cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas
64
Ibíd., p.59
83
restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y
una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles
acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la
persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.
5.1.6.1.2. Modelo de satisfacción. A diferencia del modelo racional, este
modelo propone una realidad restringida, que advierte una limitación cognitiva y
muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen; es decir,
seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas.
Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,
confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas
claras.
5.1.6.1.3. Modelo de selección. Afirma que las personas y las instituciones
tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir, lo que las lleva a decidir
entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la selección se
hace con pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única
prueba de haber hecho una buena elección, es si las personas están de acuerdo
con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados.
Suponen información incompleta y metas tentativas.
65
Ibíd., p.60
84
5.1.6.1.4. Modelo político. En este modelo las decisiones son el resultado de la
competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los
líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el
resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones
generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales
detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión
que constituye la política.
5.1.6.1.5. Modelo del bote de basura. Considera que la mayoría de las
instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma
de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de
soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. Las
soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las
instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y
quienes toman las decisiones se pongan a trabajar.
5.1.6.2. Categorías de los modelos de toma de decisiones. Las
organizaciones son sistemas abiertos, complejos y dinámicos que se adaptan
constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos se deben emplear
modelos que se ajusten y simplifiquen la realidad, de tal forma que permita
rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones de la
85
empresa. De conformidad con Arzate,66 en campo de la teoría de decisiones, los
modelos se pueden clasificar en cuatro categorías, dependiendo de la habilidad de
predecir las consecuencias:
Bajo Certidumbre: Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa.
Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte). Es
más común en las decisiones operacionales.
Bajo Riesgo: Las consecuencias dependen de algún evento probabilista. Común
en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.
Bajo incertidumbre: No existe conocimiento de las probabilidades de los
eventos futuros.
Bajo competición: Hay incertidumbre y existe un oponente.
En el evento que los modelos normativos no complejos en condiciones de
incertidumbre, donde no existe información y no es posible ni siquiera asignar una
probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión
con criterios o juicios subjetivos, tanto desde un punto de vista pesimistas como
optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y
se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable; en el otro
caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el
mejor. Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear
66
Ibíd., p.61
86
el principio de la razón insuficiente, donde se supone que todos los eventos son
igualmente probables.
Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son básicamente juegos
donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores
esperados de sus resultados “lo que en promedio pasaría”. Sin embargo, mucha de
las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el
riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta
situación, se deben tomar decisiones de acuerdo a un valor numérico asociado a la
satisfacción que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona
racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad
esperada, que corresponde al valor esperado de las utilidades de cada una de los
resultados posibles de cada elección.
En caso de certeza de los eventos, los modelos son más simples y básicamente
recaen en modelos matemáticos para buscar el óptimo como la programación
lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignación, etc.
Cuando el modelo es más complejo o dinámico el uso de modelos de simulación es
el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan
un óptimo.
87
5.1.7. Sistemas de información (SI). En palabras de Monforte,67 hay tantas
definiciones como textos relacionados con el tema la información. Sin embargo,
una recopilación que involucra el tema objeto de estudio, se puede sintetizar de la
siguiente forma:
•
Para los ingenieros de sistemas o carreras afines, es cualquier tipo de señal
transmitida entre la entrada y salida de un sistema. En este caso, las señales
de información gobiernan el comportamiento del sistema.
•
La información es un bien que difiere de un bien económico al no acabarse o
depreciarse al ser consumido.
•
La información no se extingue al ser compartida, por el contrario, esto la hace
crecer.
•
La información es un dato o un conjunto de datos que, en un contexto
determinado tienen un significado para alguien, y transmiten un mensaje útil
en un lugar determinado.
•
La información es un recurso primordial que incluso puede determinar el éxito
o el fracaso de un negocio.
Sistema, según Monforte,68 es un modelo de ordenamiento aplicable a una
determinada organización que opera en un entorno cambiante, esta constituido
67
MONFORTE, Manfredo. Sistemas de información para la administración. Editorial Prentice Hall.
Argentina. 2004. p. 72
68
Ibíd., p. 73
88
por un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, de forma que, si se
verifica un cambio en uno de ellos, se produce un efecto sobre uno o varios de los
demás elementos que lo constituyen.
Bajo este enfoque, tal como señala el autor,69 los sistemas de información de una
empresa, son el conjunto de medios humanos y materiales encargados del
tratamiento de la información empresarial, mediante la entrada de datos, su
proceso y almacenamiento y su posterior salida, presentación y a veces, su
explotación.
5.1.7.1. Objetivo de los sistemas de información. En palabras de Monforte,70
el objetivo de los SI tiene una triple dimensión:
• Deben
facilitar,
simplificar
o
realizar
automáticamente
procesos
que
tradicionalmente se realizaban de forma manual. Ej. Procesos contables,
cómputo de piezas en una cadena de producción, etc.
• En segundo lugar, deben proporcionar informaciones y datos, que faciliten la
toma de decisiones dejando libertad plena a los usuarios. Se incrementa de esta
manera la calidad de la función directiva al apoyar cada decisión en una base
sólida de información debidamente presentada y procesada.
69
70
Ibíd., p. 73
Ibíd., p. 73
89
• Por último, deben interaccionar con el usuario en un plano más profundo que el
exclusivo apoyo al proceso de la toma de decisiones. Uso de sistemas expertos,
inteligencia artificial, etc.
Para alcanzar sus objetivos, según Monforte,71 el sistema de información debe ser
capaz de:
•
Recibir datos con el menor costo posible y sin errores. (Lector de código de
barras por ejemplo)
•
Evaluar la calidad e importancia relativa de los datos de entrada. La
disposición de filtros hace que no se pueda pedir operaciones imposibles al
computador. El establecimiento de jerarquías posibilita la racionalización de los
recursos y el consiguiente beneficio operativo.
•
Procesar la información sin corromperla y trasformarla para que sea útil al
usuario. Existen casos en que los errores de redondeo inapreciables conducen
muchas veces a resultados absurdos e inútiles.
•
Almacenar los datos de forma que estén accesibles cuando de requiera.
•
Ofrecer la información de acuerdo con las necesidades del usuario,
distribuyéndola de la forma más conveniente.
71
Ibíd., p. 74
90
5.1.7.2. Características de los sistemas de información. Para cumplir con
todos estos requisitos, de conformidad con Monforte,72 los sistemas de información
deben presentar una serie de características, tal como se describe a continuación:
• Precisión. Aunque existen casos que por buscar precisión se puede llevar a la
pérdida de operatividad. Por ejemplo, en un supermercado no es posible
controlar la rotura de envases o robos para un control de inventario. Por ello
hay que aprender a trabajar con “márgenes de error”.
• Oportunidad, para que la información se obtenga en el momento en que se
necesita.
• Capacidad de proceso, con el fin de dar todos los datos que se demandan de
una sola vez y evitar retrasos. El directivo o gerente, dispone así de la
información completa para la toma de decisiones sin grandes esperas.
• Concisión, que posibilita la presentación de resúmenes para que la información
de salida sea legible y fácil de manejar. La concisión requiere un enorme
esfuerzo de síntesis y mentalización para emitir informes que faciliten la toma
de decisiones de manera concisa, disminuyendo el gasto de papel y el tiempo
innecesario.
• Relevancia, que permita establecer niveles y prioridades en la toma de datos,
su proceso y salidas del sistema. No todos los datos son iguales ni deben ser
procesados por orden de llegada. Hay procesos que pueden programarse con
72
Ibíd., p. 75
91
tiempo y pueden durar días, sin embargo la respuesta en un cajero por ejemplo
siempre deberá ser inmediata.
• Disponibilidad, que exige la posibilidad de acceso a la información siempre
que sea necesario. Esta posibilidad debe ser considerada cuando se realizan
cambios de versiones o actualizaciones por las cuales se pierde información
implicando graves pérdidas económicas.
• Seguridad, llegando a establecer niveles de acceso a los sistemas en función
del puesto del usuario en la organización de la empresa. Debe considerarse
siempre la seguridad física de la información, (pérdida por desastres naturales,
sabotajes, etc.), uso fraudulento de la misma o confidencialidad y protección de
la intimidad de clientes y empleados.
En síntesis, un sistema de información es un conjunto integrado de personas y
equipos que tiene por objetivo proveer a una organización de la información
necesaria para apoyar las operaciones, la administración y la toma de decisiones.
Integrado, implica la asociación e interrelación en el seno del sistema de una serie
de subsistemas, partes y elementos, por lo que no se trata de una estructura
monolítica. Gracias a este hecho, es posible considerar el crecimiento del sistema,
proceso por el que se amplían las capacidades del mismo mediante la
incorporación de nuevos elementos constitutivos. El crecimiento del sistema puede
incorporar no sólo nuevos equipos, sino también personas e información. Por ello,
92
y de manera general, se puede agrupar las partes del sistema en tres grandes
grupos: 73
•
La información, razón de ser del sistema, constituida por los datos que
aparecen en la entrada, a la salida y que sufren un proceso interno.
•
Los usuarios, unidades de la organización y personas interrelacionadas
mediante el sistema.
•
Los equipos, que permiten tratar la información e interaccionar con el usuario
y limitan las posibilidades de trabajo al imponer la duración de los procesos y
el número de usuarios.
5.1.7.3. Clasificación de los sistemas de información. Tal como señala
Monforte,74 los sistemas de información se desarrollan con diferentes propósitos,
tal como se describe a continuación:
Sistemas de procesamiento de datos: Son aquellos que se desarrollan para
procesar grandes volúmenes de información. Ejecutan las actividades de carácter
rutinario de las empresas; sin embargo, el elemento humano sigue participando en
la captura de la información requerida.
73
74
Ibíd., p. 75
Ibíd., p. 75
93
Sistemas informáticos para la Administración: Proporcionan informes
periódicos para la planeación, el control y la toma de decisiones. Son sistemas que
se sustentan en la relación que surge entre las personas y los computadores,
soportan un amplio espectro de tareas de las organizaciones, más que los sistemas
de procesamiento de datos, incluyendo el análisis, decisiones y la toma de
decisiones. Se utilizan bases de datos compartidas.
Sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS). También depende de
una base de datos como fuente de información, pero se distingue del sistema de
información para la administración, al hacer énfasis en el soporte en cada una de
las etapas de la toma de decisiones. Sin embargo, la decisión depende de la
persona responsable. Estos sistemas deben ser diseñados con una orientación de
las personas que lo van a utilizar, y no como un sistema tradicional para la
administración, tal como se describe a continuación:
5.2. LOS SISTEMAS DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
Los sistemas de soporte para la toma de decisiones (DSS) tienen cuatro
características principales: incorporan datos y modelos, son diseñados para asistir
a los directivos en los procesos de decisión (no reemplazan, sino que apoyan a la
toma de decisiones) y su objetivo es mejorar la efectividad de las decisiones y no
la eficiencia con la que esas decisiones son tomadas. De conformidad con Rivera,
94
algunas otras características y ventajas importantes de los DSS que se deben tener
en cuenta son las siguientes:75
• Tipo de decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y
no estructuradas. Las decisiones estructuradas son aquellas en las que ya
existen una forma definida de hacerlo, por ejemplo un análisis de presupuesto,
las decisiones no estructuradas son en las que no existe una forma en como
hacerlo, por ejemplo, contratación de personal.
• Interfase amigable: Capacidad de interactuar en forma amigable y con
respuestas en tiempo real con el encargado de tomar decisiones.
• Provee soporte individual y a grupos.
• Provee soporte a varios niveles gerenciales, desde el nivel más alto ejecutivo
hasta el más bajo.
• Fácil Manejo: Simple, fácil de aprender y utilizar por el usuario final.
• Soportan una gran variedad de procesos y estilos de tomas de decisiones.
• Variedad de Usuarios: Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas
funcionales como ventas, producción, administración, finanzas, recursos
humanos, etc.
• Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos
administrativos: Autocráticos, Participativos, etc.
• Apoyo en todas las fases del proceso de toma de decisiones.
75
Rivera, Manuel (2001). DSS, impacto en el proceso de toma de decisión. Clave Empresarial.
http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota010326b.shtml
95
• Los usuarios finales son capaces de construir y modificar sistemas simples por
ellos mismos, sin necesitar la ayuda de los expertos en sistemas.
• Proveen soporte para varias decisiones secuenciales. Estas decisiones puede ser
hechas una vez, varias veces o repetidamente.
• Interacción Ambiental: Permite la posibilidad de interactuar con información
externa como parte de los modelos de decisión.
• Comunicación
Interna
Organizacional:
Facilita
la
comunicación
de
información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa.
• Uso de un modelo estándar y adaptado a las necesidades.
• Posibilita la ejecución del análisis de sensibilidad (capacidad de ver la
trascendencia de la toma de decisiones).
• Registro histórico de las decisiones y seguimiento.
5.3. COMPONENTES FUNCIONALES QUE INTEGRAN UN SISTEMA DE
SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
De conformidad con Arzate,76 una de las características que poseen un DSS es la
facilidad que tienen los usuarios para desarrollar sus propios modelos de decisión.
Estos modelos son construidos con ayuda de herramientas, que en términos
generales se clasifican en herramientas de hardware y software. Las herramientas
de hardware están constituidas por los elementos físicos del sistema, incluyendo
computadores, monitores, teclados, impresoras, etc. Las herramientas de software
76
ARZATE, Omar. Uso de los Sistemas de Soporte a la Decisión en Empresas Mexicanas. 2002.
Monografías. http://www.monografias.com/trabajos15/uso-soportes/uso-soportes.shtml
96
son aquellas que permiten al usuario generar sus propias aplicaciones, manipular
su información e interactuar con la base de datos del DSS y la base de modelos. A
continuación se describen algunas características de los mismos:77
El Modelo: Esta facilidad permite al usuario utilizar modelos clásicos, que se
encuentran desarrollados y disponibles, formando la base de modelos. Estos
pueden incluir: Inventarios, Control de proyectos, Programación lineal, Simulación,
Análisis Estadísticos, Planeación financiera de escenarios.
La Base de Datos: Es una colección de datos actuales o históricos de un número
de aplicaciones o grupos, organizada para un acceso fácil a partir de una gama de
aplicaciones.
Otras de las facilidades de los DSS, es la posibilidad de manejar y almacenar
información, incluyendo funciones tales como:
Acceso a las bases de datos corporativas. Es la base de datos que integra
toda la información de la compañía, la cual pueden consultar los diferentes
usuarios para construir y utilizar herramientas para la toma de decisiones.
77
Ibidem
97
Generación de información privada en bases de datos locales. Las bases
de datos locales son generados y utilizados por los usuarios, para lo cual debe de
tomarse de la base de datos corporativa. Estas pueden ser manipuladas por el
usuario, permitiendo su creación, consulta y modificación.
Interfase con el usuario: Una parte fundamental de los DSS es facilidad para
explorar la información a través de gráficas de alta calidad y reportes que se
diseñan y obtienen en intervalos cortos de tiempo, así como la disponibilidad de
lenguajes de muy alto nivel para facilitar la consulta de información que contiene
la base de datos.
La mayoría de los DSS permiten a los usuarios desarrollar sus propios modelos de
decisión. Esto implica la posibilidad de manejar entrada, procesamiento,
almacenamiento, y salida de información. En este sentido, el usuario diseña sus
propios formatos de entrada y salida, así como la estructura de almacenamiento
de información y las funciones de procesamiento, de tal forma que el sistema
puede evolucionar de manera permanente, a través de los cambios que
periódicamente se van integrando a la aplicación. Esta forma de desarrollo
denominada prototipo, es diferente al proceso tradicional de desarrollo de un
sistema transaccional típico. En este último, el usuario tiene que definir con
anterioridad todos los requerimientos de sus sistemas de aplicación durante las
fases de análisis antes de iniciar la fase de diseño.
98
Otra característica que se deriva de estos DSS es el concepto de aplicaciones
desechables; es decir, modelos de decisión que fueron desarrollados en un tiempo
muy corto, para apoyar una decisión particular. Una vez tomada la decisión no
repetitiva, el modelo que se desarrolló carece de valor y desecha, o bien, se
almacena para usarse con modificaciones en una decisión posterior.
5.4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SOPORTE PARA LA TOMA DE
DECISIONES (DSS) APLICABLE A LA EMPRESA FAMILIAR COLOMBIANA
El desarrollo de un DSS requiere una planificación cuidadosa y un compromiso
conjunto del área de tecnología con el área de alta dirección, es decir las dos áreas
deben de combinar esfuerzos para definir los resultados que se quieren alcanzar,
la manera en que se quieren alcanzar y los medios con los que se van a alcanzar,
en ello se debe analizar la manera en como está trabajando la organización.
Igualmente, el DSS debe visualizarse como una operación de largo plazo y no
como una oportunidad de obtener beneficios a corto plazo. La preparación de un
DSS confirmará si la presencia de las NTICs es conveniente para la empresa y la
forma más eficaz de utilizar las nuevas herramientas empresariales.
Un proyecto de DSS no difiere básicamente de cualquier otro plan de negocios;
por lo tanto, la persona encargada de su desarrollo debe contar con el apoyo de
todos los niveles de la gerencia; tener claridad sobre los pasos a seguir en el
99
proceso de compra de todos los insumos necesarios tanto de software como de
hardware, e identificar el personal que posiblemente va a participar en el proceso.
Antes de diseñar un proyecto de DSS, es conveniente crear una conciencia en el
personal acerca del potencial que ofrece el sistema y darle la capacitación sobre
aspectos específicos del mismo. Esto le proporcionará a todo el personal que
labora en la empresa una idea más clara de lo que implica la implementación de
los DSS.
5.4.1. Elementos fundamentales para elaborar un proyecto de DSS. Un
proyecto de DSS debe contener un estimativo del monto de las inversiones
necesarias para establecer y desarrollar el DSS; un plan para operar el sistema y
para medir su progreso y un indicativo del retorno esperado sobre la inversión; así
como también, debe incluir la opción de solicitar financiamiento a través de
entidades bancarias. En síntesis, los elementos fundamentales para desarrollar un
DSS son los siguientes:
5.4.1.1. Resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo es una parte muy importante
del proyecto. Probablemente el gerente general y/o inversionistas potenciales
leerán solamente esta parte en sus primeros contactos con ellos. Este es el lugar
indicado para una presentación breve directa y precisa. Si el resumen ejecutivo
atrae el interés de la gerencia o inversionistas, habrá muchas posibilidades para
ejecutar el proyecto. En este numeral se deben señalar brevemente los factores de
100
éxito de la empresa y luego enumerar las ventajas que la compañía obtiene con la
implementación de un DSS.
5.4.1.2. Objetivos. Se deben definir las metas a largo plazo y determinar la
manera cómo el DSS contribuirá para alcanzar esas metas.
5.4.1.3. Fundamentos. Se deben citar los principales argumentos sobre los que
se fundamenta la viabilidad de implementar un DSS en la empresa familiar
colombiana, tal como se describe a continuación:
•
La articulación de redes orientadas al desarrollo del conocimiento como factor
clave en la creación de valor, la productividad y la competitividad de las
empresas familiares colombianas.
•
La apropiación por parte de muchas organizaciones de la Gestión del
desarrollo empresarial, como instrumento adecuado para la transición hacia la
productividad y la competitividad.
•
El aprovechamiento de las NTICs, para la adopción de mejores prácticas,
innovación y modernización de las empresas familiares colombianas.
101
•
El ambiente favorable en agentes gubernamentales, sectoriales y académicos a
nivel regional y en las propias empresas familiares, con miras a crear sinergias
y gestionar recursos para el desarrollo del proyecto.
5.4.1.4. Contenido: Áreas que involucran un sistema de soporte para la
toma de decisiones (DSS). En esta sección se deben establecer las áreas que
se pretenden incluir en el DSS tales como: gerencia, áreas contable, tributaria,
administrativa, laboral, auditoria, u otras que requiera la empresa, orientadas a
contribuir al logro de los objetivos de las empresas familiares, tal como se describe
a continuación.
A modo de guía, se citan algunas áreas que involucran un DSS, que tienen
correspondencia directa con la gestión administrativa de las empresas familiares
colombianas. Cabe subrayar que el sistema puede variar desde un grupo de
procedimientos manuales, formularios e informes, hasta un sistema complejo,
integrado dentro del procesamiento electrónico de datos.
5.4.1.4.1. Área gerencial. Debe incluir los aspectos administrativos y
operacionales, así como la elaboración de manuales de procedimientos y funciones
por áreas de responsabilidad.
102
Organización: Esta labor incluye el análisis, diseño, implementación o
mejoramiento de la estructura orgánica de la entidad, el estudio de las funciones
de cada cargo, las responsabilidades y los procedimientos existentes. Para ello
debe
definir
la
estructura
orgánica
adecuada
y
la
implementación
de
procedimientos administrativos, contables u operativos que se requieran para
alcanzar la eficacia empresarial.
5.4.1.4.2. Área recursos humanos. Es un área de capital importancia dentro de
las
organizaciones.
El
profesional
encargado
debe
realizar
los
diseños
correspondientes con este rubro, tal como se describe a continuación:
Asesoría en la elaboración de reglamentos:
Requiere el diseño de los
reglamentos internos de trabajo e higiene y seguridad industrial, conforme con las
normas legales.
Análisis y control de nóminas: Incluye el análisis de los pagos y descuentos de
nómina el valor y la racionalidad de las horas extras, su proporcionalidad y el
cumplimiento de las disposiciones legales. Análisis de la ley en relación con cada
empresa.
Administración de sueldos y salarios: A fin de poder determinar una
remuneración
competitiva
de
los
empleados
de
la
organización
y
la
103
correspondencia entre los salarios y la responsabilidad de sus cargos, debe
estudiar la relación costo/beneficio en el área de personal. Igualmente debe
ofrecer parámetros para la la evaluación y clasificación de cargos y en la
descripción de funciones.
5.4.1.4.3. Área administrativa y de operaciones
Administración de inventarios: El profesional encargado debe diseñar sistemas
efectivos de administración e inventarios. Dichos sistemas deben contar con varios
puntos de almacenamiento y/o producción, a fin de determinar cuándo, dónde y
qué productos se deben despachar o trasladar de un lugar a otro e implementa los
controles y la determinación del lote económico acorde con el tipo de la entidad.
Así mismo, debe proveer a la gerencia de un sistema que le permita establecer el
número y ubicación de los almacenes requeridos para servir al cliente de la
manera más económica y eficaz, como también en el entrenamiento para la
aplicación de técnicas probadas para determinar la demanda en cada punto.
Evaluación de empresas: Este procedimiento es aplicable a decisiones de si se
debe invertir, adquirir, escindirse o fusionarse con otra u otras empresas.
Información necesaria para evaluar el grado de riesgo y las posibilidades
de inversión: El sistema debe involucrar áreas tales como: organización y
104
políticas administrativas, estructura financiera impositiva, productos, mercados,
clientes y competencia, sistemas de control interno y aspectos fiscales de la
transacción.
5.4.1.4.4.
Área de finanzas y contabilidad. Le corresponde analizar el
sistema de información financiera, su diseño o reestructuración, así como el
sistema de costos. En este campo, el enfoque y diseño de los sistemas de costos
se basa en las necesidades de cada organización. Por ello debe identificar los
factores críticos que afectan los costos a nivel de producción u organización y
diseñar los parámetros de rendimiento en relación con estos factores.
Igualmente debe desarrollar estrategias para mejorar la capacidad de sus sistemas
contables a fin de atender nuevas demandas, adaptarse a cambios producidos o
incrementar el grado de complejidad. Por ello, los profesionales encomendados
con esta tarea, deben contar con metodologías para planear, diseñar y desarrollar
sistemas que aseguren su implementación dentro de los plazos y costos estimados
a un nivel óptimo de calidad.
5.4.1.4.5. Área de control interno. El control interno se puede definir como la
estructura que comprende el plan organizacional y el conjunto de políticas,
métodos y procedimientos a que se debe sujetar un ente económico, organizados
de manera lógica mediante un proceso integral, coherente, dinámico y formalizado
105
por escrito, a través del cual los administradores de una persona jurídica, en
cumplimiento de su obligación de controlar la empresa, buscan asegurar en cuanto
sea razonable y posible, el logro de los objetivos y fines de la organización. Por
ello el Profesional encargado, debe incluir la evaluación, diseño e implementación
del sistema de control interno, toda vez que es considerarlo de vital importancia
para el logro de las metas económicas de la empresa.
5.4.1.4.6. Área tributaria. Debe comprender la información necesaria para la
correcta gestión tributaria, tales como: los requerimientos y liquidaciones oficiales,
aprovechamiento de los beneficios fiscales para la empresa, así como todo lo
relacionado con los impuestos de Renta; IVA; Industria y Comercio; Predial y de
Vehículos, entre otros, tal como se describe a continuación:
Planeación Fiscal: Esta segmento comprende el análisis con debida antelación
de las operaciones y su registro, así como la definición de los beneficios e
incentivos generales aplicables. Igualmente comprende el análisis del tipo de
sociedad, sus ventajas, desventajas y el efecto fiscal en los socios y accionistas;
así como también, las inversiones especiales necesarias para la obtención de los
beneficios fiscales y el diferimiento del pago de impuestos con su beneficio
financiero.
106
Elaboración de técnicas para prevenir una auditoría impositiva: Este
aspecto debe prestar un soporte a la administración, con el fin de guiarla en el
manejo de posibles investigaciones o inspecciones tributarias, en aspectos tales
como: Registro, soporte y causalidad de las transacciones, causación de
obligaciones, tarifas y consignación de impuestos y retenciones en la fuente;
cumplimiento de los requisitos formales exigidos y actualización de libros oficiales,
incluidas las obligaciones contables para efectos tributarios.
Provisión de Impuestos: Este aspecto debe ejercer una labor que permita
efectuar provisiones razonables, para lo cual se debe buscar el adecuado
tratamiento contable de gastos deducible y no deducibles, de ingresos gravables,
no gravables y exentos, así como de los ajustes que sean necesarios.
Elaboración, supervisión o revisión de la declaración de
renta: Este
trabajo incluye el análisis para un adecuado tratamiento fiscal y la obtención de
beneficios por rentas no gravables y/o exentas y, por deducciones o descuentos.
Respuesta a requerimientos y recursos contra liquidaciones: Este aspecto
debe
contemplar
la
realización
o
estudio
de los actos administrativos,
estableciendo las posibilidades de éxito. Para ello, se deben elaborar los recursos
pertinentes de conformidad con los presupuestos procesales.
107
Gestión para aplicación, traslado y/o devolución de saldos a favor: Presta
la asesoría necesaria para tramitar todos aquellos valores adeudados por el fisco a
la entidad contratante.
5.4.1.4.7. Área presupuestal. Comprende todo lo relacionado con la
elaboración y preparación de presupuestos de la empresa, ya sean productoras de
bienes o servicios. Como es conocido de todos el proceso presupuestario tiende a
reflejar de una forma cuantitativa los objetivos fijados por la empresa a corto
plazo, mediante el establecimiento de oportunos programas, sin perder la
perspectiva de largo plazo, puesto que determina los planes que permitirán la
consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe
destacar en primer término, que es fundamental que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la cual se
defina el proceso de asimilación y de limitación de responsabilidades, pues un
sistema de presupuestos es eficaz en tanto se pueda
asignar adecuadamente
tales responsabilidades.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la
organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los
distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o de la gerencia.
108
El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el
resultado de las acciones emprendidas, permitiendo, a su vez establecer los
ajustes que posibiliten la fijación de nuevos objetivos.
Dentro de este campo, el Profesional encargado debe desarrollar un sistema que
formule explícitamente objetivos específicos en términos económico-financieros
para la empresa, profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y
organizativos que se espera alcanzar; anticipar resultados antes de que se
produzcan; clasificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar el proceso
de decisión; motivar el logro de los objetivos y evaluar explícitamente el grado en
el que la empresa ha permitido el logro de los objetivos y adoptar las medidas
correctivas del caso.
5.4.1.4.8. Área planeación estrategia
1. Estrategias de mercadeo: Es indispensable realizar un plan estratégico de
mercadeo, con el fin de determinar la manera como se pretende atraer clientes,
importadores, gerentes y mayoristas, para que hagan negocios con la empresa y
la forma en que se va a mantener el interés de los mismos. La estrategia de
mercadeo debe contemplar:
109
•
Publicidad. Se deben realizar proyectos relacionados con la publicidad de los
productos y/o servicios que se desean ofrecer. Éstos deben tener en cuenta
los requisitos extranjeros de etiquetado y de empaque, los aspectos
relacionados con la traducción, las relaciones con los clientes, los anuncios
publicitarios de acuerdo a la cultura y las barreras semánticas.
•
Promoción. Es preciso describir cómo es el plan de promoción para la
empresa.
2. Estrategias de Ventas. Entre los detalles que deben tenerse en cuenta, se
destacan los siguientes:
•
Precios y rentabilidad. Se debe formular una estrategia de fijación de
precios para vender, distribuir y comprar.
•
Procesamiento de pedidos y de pagos. Se debe establecer el sistema
adecuado para tomar los pedidos (teléfono, fax, correo, en línea) y el sistema
para efectuar las transacciones por concepto de pagos a nivel nacional o
internacional. (tarjetas de crédito, transferencias bancarias, contra entrega)
•
Métodos de distribución. Es necesario realizar una planeación para
determinar dónde y cómo se harán las entregas tanto a nivel nacional como
internacional, a través de cuáles empresas se puede realizar los envíos; así
como la confirmación de pedidos y embarques.
110
•
Tácticas de promoción de ventas. Se debe tener claridad sobre los medios
a utilizar para promocionar el producto o servicio. Si este se realizará
únicamente en línea o también con la ayuda de herramientas tradicionales
como: correo directo, correo electrónico, visitas sin previo aviso, impresos,
publicidad en radio, prensa o televisión, etc.
3. Estrategias administrativas
•
Relaciones comerciales. Es necesario elaborar un plan de relaciones
comerciales, con el fin de determinar el tipo de relaciones que se van a
establecer; bien sea como directivo o como distribuidor; así como también
para desarrollar relaciones internacionales de negocios.
•
Relaciones públicas. Es recomendable establecer una sistema para
actualizar regularmente los productos y servicios que pretende ofrecer la
empresa. De esta manera, se pueden programar reuniones con clientes a
través de grupos de discusión en línea y/o enviarles boletines con nuevas listas
de productos y de precios de sus productos a través del correo electrónico.
4. Programa de producción. En el evento que la empresa desarrolle labores de
producción, se debe indicar el volumen inicial, los requisitos de expansión, las
fuentes de materiales, los sitios de fabricación, entre otros.
111
5.4.1.5. Estudio financiero. Para el desarrollo e implementación de un DSS es
necesario definir la factibilidad económica del proyecto. Para evitar que se incurran
en gastos que no devolverán un beneficio palpable a la empresa, es necesario
hacer un análisis económico, ya que uno de los objetivos y beneficios de un DSS
es la disminución de costos y no valdría la pena implementar un sistema que no lo
proporcionara. En este sentido, el estudio financiero debe incluir además de los
requerimientos tradicionales:
•
Proyecciones financieras. Con alto grado de realismo y responsabilidad.
•
Riesgo calculado. Se debe presentar las proyecciones para el desarrollo de
la empresa durante los próximos tres a cinco años, tanto en línea como fuera
de línea.
•
Presupuesto a doce meses. Se deben calcular los costos del primer año del
plan.
•
Proyección del flujo de efectivo. Es preciso calcular las entradas y
desembolsos en efectivo.
•
Plan a cinco años. Debe incluir una proyección de pérdidas y ganancias
durante cinco años.
•
Balance general. Es indispensable exponer la posición de liquidez y de
efectivo de la empresa.
112
•
Análisis del punto de equilibrio. Es preciso calcular el número de unidades
que la empresa necesita vender para alcanzar el punto de equilibrio.
•
Fuente y uso de fondos. Requerimiento indispensable para determinar la
entidad financiera que le puede proporcionar financiamiento para iniciar o
expandir la operación de exportaciones.
•
Uso de los ingresos. Es indispensable diseñar una planeación, con el fin de
determinar el uso adecuado de los préstamos y de las utilidades del negocio.
5.4.1.6. Estudio técnico. El estudio técnico debe definir la infraestructura
tecnológica relacionados con el software (programas) y el hardware (computador),
con la que cuenta la organización y los demás requerimientos que debe adquirir
para no incurrir en costos extras. Igualmente, debe analizar cada una de las
alternativas de crecimiento con base a las expectativas y limitaciones de la
organización. Además de lo anterior debe tener contar con:
Planeación: Esta actividad tiene como propósito realizar un diagnóstico de los
sistemas de información. Incluye por lo tanto el análisis de los sistemas de
información, la evaluación de las necesidades de información de cada área y la
proposición de un plan de informática para el desarrollo de sistemas.
El aporte fundamental de este estudio, es obtener antecedentes suficientes para
romper con el proceso tradicional de implementación de sistemas de información
113
en equipos de procesamiento de datos, sin una previa evaluación y definición de
necesidades reales, con base en un análisis integral de la empresa. Dentro de este
ítem el Profesional encargado requiere evaluar aspectos tales como:
Estudios de factibilidad de equipos, selección de equipos de computación; análisis
de sistematización y requerimientos; determinación de configuraciones; selección
del software; análisis de cotizaciones de empresas proveedoras; evaluación técnica
y económica de las alternativas y propuestas y asesoría en el análisis y toma de
decisiones.
La metodología aplicada proporciona un importante ahorro al evitar, ya sea el
sobredimensionamiento
de
la
inversión
en
el
computador
o
el
subdimensionamiento inicial con las consiguientes inversiones y gastos adicionales
a corto plazo.
Además, cabe subrayar que el Profesional encargado debe contar con una
metodología propia para el desarrollo de proyectos de diagnóstico, diseño,
programación e implementación de sistemas de información en las diferentes
organizaciones de acuerdo con las necesidades. El desarrollo incluye la elaboración
de procedimientos administrativos, formularios, documentación, instrucciones de
operación y el entrenamiento del personal.
114
5.4.1.7. Evaluación del capital humano. Es indispensable definir el personal
que va a intervenir en el proceso, en este caso se debe de definir
responsabilidades en ambas partes. En la parte tecnológica, se debe hacer un
completo análisis y en la parte administrativa se debe involucrar el personal
adecuado para definir los parámetros bajo los cuales se pueden estructurar las
decisiones y como pueden ser interpretados estos en una aplicación.
De igual manera, se debe establecer quien puede definir o intervenir en el proceso
de implementar un DSS; es decir, es necesario definir si interviene personal
externo, en el evento que se tome la determinación de implementar una
herramienta adquirida fuera de la organización y no desarrollada dentro de la
organización. El personal de tecnología involucrado deberá de contar con el perfil
necesario para aprender y desarrollar cambios en la herramienta de DSS cada vez
que sea necesario. Los equipos de consultoría externos a la organización juegan
un papel determinante en esta actividad, ya que ellos tienen que adquirir un grado
de involucramiento más alto del que pudiera tener un equipo de tecnología
interno; además, el equipo Interno debe de pasar por un periodo de capacitación
en el que sea capaz de desenvolverse con el sistema sin el equipo de consultaría
una vez terminada la implementación.
115
5.4.1.8. Conclusiones. En este numeral se debe incluir nuevamente los objetivos
básicos del proyecto de DSS, el capital total requerido, las utilidades esperadas, el
programa de negocios, y los comentarios generales.
ANEXOS. Además de los ítem sugeridos anteriormente, se recomienda incluir la
hoja de vida de las personas que se consideran que tienen un perfil adecuado para
el desarrollo del proyecto; bien sea que trabajen en la empresa o que necesiten
ser contratados por un lapso determinado de tiempo. Finalmente, se deben incluir
los análisis de resultados relacionados con el estudio de mercado y las
proyecciones financieras para el proyecto.
5.5. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
La información es un activo invaluable para las organizaciones. Es por ello que se
debe orientar los recursos de las organizaciones para hacer que cuenten con la
información que cumpla con las necesidades de los altos ejecutivos que son los
que toman las decisiones estratégicas en los negocios. Esta tarea no es fácil,
lograr integrar toda la infraestructura para proveer información a los gerentes y
directivos es una tarea que trae consigo una lista significativa de herramientas que
tienen que ser integradas para dar una solución enfocada a obtener una ventaja
competitiva en el mercado.
116
A partir de esta perspectiva, es importante evaluar los elementos indispensables a
la hora de planificar la implementación del DSS en las empresas familiares
colombianas, entre los cuales se destacan:
5.5.1. Identificación de los objetivos de la empresa. El Sector de empresas
familiares colombianas deberá especificar lo que espera obtener del proyecto de
DSS. Como objetivos, la empresa pueden fijar el interés en el DSS en dos hechos
seguidos temporalmente :
• Por un lado, un DSS se puede introducir en la empresa como una forma de
reducción de costos, que determinarán la supervivencia de la empresa.
• De otra parte, el DSS se puede introducir como una forma de estar más cerca
del cliente. A estar dotados de la tecnología necesaria; y además, los sistemas
de información en que se sustentan permiten una información más veraz y
eficaz en las relaciones con clientes.
5.5.2. Apoyo de la Gerencia. Es imprescindible el apoyo de la Gerencia en la
puesta en práctica de una DSS. Para lograr dicho apoyo, en primer lugar se deben
definir las funciones de la Gerencia, con el objetivo de precisar cuál será el apoyo
que se conseguirá al evento de implementar el DSS en la empresa.
5.5.2.1. Funciones de la Gerencia
117
• En primer lugar, la Gerencia define los límites de la organización, y los sistemas
financieros, distribuyendo adecuadamente los recursos, y trabajando por la
viabilidad de los mismos a largo plazo.
• La Gerencia formula y coordina la visión de futuro de la empresa.
• La Gerencia implementa las infraestructuras necesarias para el funcionamiento
de equipos autodiseñados y auto organizados.
5.5.2.2. Apoyo que se debe conseguir de la Gerencia
• Se debe conseguir un apoyo en el tiempo, dinero y personal. Aunque el DSS
reporta a largo plazo un ahorro, un incremento de la productividad y una
ventaja competitiva, al principio la empresa deberá asumir un costo, que va a
requerir una asignación de un presupuesto para financiar la operación.
• El tipo de apoyo debe ser tanto temporal (en el sentido de esperar a ver los
resultados una vez que la experiencia madure) como en medios (recursos
financieros que financien los costos iniciales del proyecto)
• Por tanto, la Gerencia debe apoyar el proyecto, comprender sus objetivos, las
razones para su puesta en práctica, las posibles consecuencias de su no
aplicación, y debe, además, nombrar a un Comité para realizar la prueba Piloto.
• Y por último, se deberá conseguir que la Gerencia participe activamente, toda
vez que de ello depende gran parte de su éxito.
118
5.5.3. Implicación de los participantes. Se recomienda crear un ambiente de
compromiso por parte de todos los participantes, como forma de asegurar el éxito
de la misma. El Sector de las empresas familiares colombiano, deberá desarrollar
ésta idea de compromiso, mediante la implicación de los participantes en base a
su educación, asesoramiento y formación.
En la educación se explicará en detalle en qué consiste el DSS, se harán
reuniones sobre el tema y se revisarán experiencias en otras empresas, para al
final de la misma, pedir voluntarios.
Con el asesoramiento se tratará de hacer que el DSS adoptado se adapte a las
necesidades de todos los implicados.
Con la formación se prepararán a directivos y empleados, con respecto al DSS.
Se deberá tener en cuenta que el grado de experiencia de los empleados futuros
trabajadores debe ser amplia. Se recomienda un mínimo de dos años y un
promedio de cinco.
Para poner en marcha la implementación del DSS en el Sector de las empresas
familiares colombianas, se deberán sostener diversas conversaciones con el
personal implicado (Gerente, Representante de Ventas, Coodinador de mercadeo,
119
etc.), respecto de cuáles serían sus nuevas funciones y obligaciones, los cuales
han respondido positivamente a la propuesta y están dispuestos a asumir éste
nuevo rol, tal como se describe a continuación.
5.5.4. Personal implicado de diferentes áreas de la empresa. Con relación
a participación de directivos de diferentes áreas, se recomienda crear un Comité
de Implementación del DSS que cuente con la participación de directivos tales
como: el máximo ejecutivo de la empresa, o un representante de su oficina que
informe continuamente sobre los avances del proyecto a la Dirección General y/o
Gerencia de la empresa; una asesoría legal; un responsable del Departamento de
Recursos Humanos; un responsable del Departamento de formación; el Director de
Sistemas de la empresa, ya que debe aportar la tecnología necesaria para el DSS;
un representante de los servicios de sistemas de información que debe dar
información sobre el hardware y el software y los correspondientes requisitos de
seguridad de la información; un representante del Departamento de Investigación,
si existe en la empresa; un representante del Departamento de Relaciones
Públicas, que dará a conocer interna y externamente los beneficios del DSS; un
representante de cada uno de los departamentos, al menos si en la fase de prueba
se toma a un empleado de cada Departamento.
5.5.5. La dirección del proyecto de DSS. Debe existir un director del Plan
estratégico empresarial para el desarrollo e implementación de un DSS, que estará
120
en una u otra posición en la organización, dependiendo del tamaño de esta,
aunque es recomendable que la responsabilidad sea compartida por varias
personas, que realicen contribuciones al programa.
El papel fundamental del Director del Programa de DSS es el de liderar todo el
proceso. Pero además, otras actividades necesarias para el éxito del programa
son:
• Vender el programa constantemente, haciendo una promoción de los beneficios
del DSS.
• Extender el conocimiento del DSS. Se trata de que el personal de la empresa
entienda por qué se ha implementado el DSS en la organización.
• Conseguir una implicación del personal en el DSS, sobre todo de aquel que ya lo
ha realizado, para que ayude a su extensión.
• Hacerse un experto sobre el tema, contactando con asociaciones y recopilando
toda la información sobre el mismo.
• Proveer visión, ya que el Proyecto de DSS requiere de un proceso educativo, y
puede existir cierta resistencia derivada de la incorporación del mismo.
• Determinar una estructura administrativa para gestionar a los trabajadores.
• Establecer un plan, con fechas concretas para la realización de las actividades,
aunque dotado de flexibilidad.
• Asumir un liderazgo en el proceso de selección.
121
• Proveer información sobre las necesidades de formación de los empleados de la
oficina.
• Determinar y recomendar los materiales de soporte. Es útil confeccionar un
manual o guía de DSS a los trabajadores cuando empiecen su tarea.
• Asistir en la determinación de la política de equipamiento.
• Gestionar los esfuerzos de evaluación. El comité de implementación debe definir
los criterios de medida del progreso y del éxito del programa.
• Proveer informes de situación a los niveles directivos superiores.
• Ajustar el programa. Se tiene que ser lo suficientemente flexible para efectuar
los cambios cuando y donde sean necesarios.
De conformidad con lo anterior, puede decirse que las claves del éxito del
programa de DSS pueden resumirse de la siguiente forma:
• Debe ser una acción coordinada por la dirección y los empleados. Estos deben
participar en la identificación y búsqueda de soluciones a los problemas que se
planteen.
• La experiencia de los empleados debe ser amplia, superior a dos años y un
promedio de cinco años.
• Debe implantarse una infraestructura de comunicaciones que emplee las
técnicas más recientes.
122
Así mismo, se considera que es tan importante formar a los empleados, como
enseñar a los directivos, en temas de medición del rendimiento, asignación de
plazos, y otros. Es imprescindible tal formación y ésta debe cubrir una revisión de
la experiencia de DSS, sus objetivos y la medida de su éxito; nuevas destrezas de
gestión (gestión del tiempo, gestión de proyectos, negociación y seguridad en sí
mismos y gestión del estrés); destrezas de comunicación formal e informal
(escrita, oral y electrónica) para directivos y empleados; destrezas técnicas
relativas al uso de los equipos y de las redes; derechos y responsabilidades
relacionadas con el DSS y las prácticas de trabajo diario, entre otros.
5.6. DISEÑO, LANZAMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN PILOTO
Previa a la implementación del DSS en toda la organización es necesario aplicar un
plan piloto. Se trata de un proyecto de demostración más que de un proyecto
piloto, y con el mismo la empresa empezará a considerar el tema y a trabajar para
reducir los problemas. En este sentido, se pueden señalar tres ventajas para
desarrollar un programa piloto previo a la introducción de un sistema amplio de
DSS.
• Permite a la compañía comprobar el comportamiento de los costos. Deben
adquirirse los computadores, instalarse en la oficina, los hogares, probarlos, etc.
• Puede detectarse el cambio en el nivel de productividad.
123
• Los empleados y la Gerencia, pueden interactuar con el sistema y definir los
cambios que se necesite llevar a cabo.
Existen otros elementos a considerar, sobre todo referidos a la selección de las
personas que van a participar en el proyecto piloto y en relación con los
mecanismos de control que se van a establecer para comprobar la eficacia de la
medida, que podrían integrarse en los anteriormente considerados.
La evaluación del plan piloto se llevará a cabo antes, durante y después del
mismo, cubriendo aspectos tales como los efectos de los participantes sobre el
experimento, el tiempo requerido para las actividades, los resultados que se
obtienen en el trabajo, datos de costos y ahorros directamente relacionados con el
DSS, sesiones de revisión regulares con los participantes, publicidad sobre el
experimento al resto de la organización, entre otros.
En el lanzamiento formal, tras la aprobación de la dirección, se debe de nuevo
comunicar sobre el tema, ya que ahora el DSS va a ser una práctica formal de la
empresa.
5.7. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
124
Una vez definidos los pasos fundamentales para implementar un DSS, es preciso
tener en cuenta la resistencia al cambio como uno de los factores importantes a
analizar.
Desde mi punto de vista la resistencia al cambio es la barrera más influyente y la
causante de que muchas empresas familiares estén rezagadas en lo referente a
tecnología. Esta resistencia al cambio incluye diferentes aspectos, tales como: el
temor al uso de alguna tecnología por parte de los trabajadores, los errores en el
uso de la nueva tecnología, el cambio de cultura y comportamiento (dejar viejas
prácticas para incorporar nuevas) y la escasa participación de los usuarios finales
en el levantamiento de los requerimientos, diseño y desarrollo de las aplicaciones.
La segunda barrera es la mala definición de los requerimientos de la aplicación que
se quiere implementar, ya sea específica o estándar. Esta barrera incluye: la falta
de compromiso de los involucrados (gerencia, clientes y/o proveedores), la escasa
coordinación entre los niveles jerárquicos de la empresa y la falta de experiencia
en el desarrollo e implementación de proyectos de esta índole.
Por otro lado, se encuentra el obstáculo del hardware y el software donde muchas
de las veces las empresas no cuentan con un soporte técnico eficiente, el equipo
computacional existente en las compañías es insuficiente para el desempeño de las
actividades básicas.
125
Para mitigar la resistencia al cambio, se recomienda diseñar una administración de
dicho cambio en el que intervengan el personal, el conocimiento, la información y
el liderazgo. Por ello, el personal debe de intervenir a través de la capacitación
para el adecuado manejo del sistema. En este sentido, el grado de familiaridad
que tengan las herramientas de DSS con el personal y el grado de eficacia que
tengan dichas herramientas en los resultados que desea el personal, se relaciona
con el conocimiento, ya que según este grado de conocimiento, se podrán
alcanzar mejores resultados.
El proceso de cambio debe de ser una tarea integral de la organización y dentro de
ella ningún cambio puede darse exitosamente sin la participación de todos los
interesados. Hay metodologías que colaboran con el cambio en la organización,
son clásicas y muy genéricas, su trabajo recae en la formación de equipos de
trabajo, mejores prácticas y la herramienta más útil en una organización, la
capacitación y la comunicación.
Si consideramos los puntos anteriores, se resalta la importancia de desarrollar un
planeación adecuada para la implementación de un DSS, en el que hay que
considerar cada uno de los factores que van a intervenir en el manejo y
desenvolvimiento del DSS.
126
5.8. RECOMENDACIONES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y DE
IMPLEMENTACIÓN DEL DSS
Se pueden dar una serie de recomendaciones en el proceso de planificación y de
implementación del DSS que se concretan en: mantener la simplicidad; integrar el
DSS en el plan de empresa; instaurar una dirección por objetivos; adaptar las
herramientas de comunicación y crear un soporte de calidad. Recomendaciones a
las que se pueden añadir: seleccionar a los trabajadores cuidadosamente; crear el
apropiado entorno de trabajo y soporte tecnológico y de telecomunicaciones;
establecer procedimientos de evaluación orientados a los resultados; formar a los
trabajadores; realizar una continua retroalimentación en lo que respecta a como se
esta llevando el programa; y modificar los procedimientos y normas de forma
apropiada, en respuesta a la retroalimentación.
Analizado ya el proceso de planificación, se puede pasar a la implementación del
DSS.
5.9. IMPLEMENTACIÓN DEL DSS
Al implementar un DSS en la empresa familiar, se considera que ésta dispone de
una buena organización interna, así como de sistemas de información adecuados.
127
No obstante, en la implementación del DSS son fundamentales algunos factores
tales como:
•
En la empresa se debe determinar el nivel de compromiso de la misma con el
programa, en términos de costos, los cuales, si se produce un fracaso, no se
podrán recuperar.
•
La empresa debe asegurarse de que los directivos comprenden, aprueban y
promueven el programa de DSS.
•
La dirección debe decidir qué individuos van a participar en el proyecto. Estos
deben saber que la empresa espera un incremento de productividad y por lo
tanto deben conocer los cambios que se puedan presentar en el desarrollo del
DSS. Estos conocimientos los pueden adquirir en cursos de formación previos al
DSS.
En la implementación, se considera que es muy importante la formación, un buen
trabajador no nace sino que se hace, al igual que también hay que enseñar a los
directivos, para ver cómo medir el rendimiento, como asignar plazos, etc.. Esa
formación suele durar un día y luego hay sesiones de refuerzo con frecuencia
mensual. En relación con los problemas que se dan con la implementación del
DSS, los más usuales son los siguientes:
128
•
El no contar con motivación, hace falta alguien que piense que el futuro de su
trabajo depende del éxito de este plan de DSS.
•
Fracasos derivados de la falta total de planificación.
Se pretende que con estas recomendaciones, unidas a los métodos de
planificación observadas anteriormente, las empresas podrán implementar con
éxito el DSS.
129
6. CONCLUSIONES
Las empresas familiares colombianas representan un aporte muy importante al
desarrollo
económico
del
país.
Según
los
estudios
realizados
por
la
Superintendencia de Sociedades78 señalan que, las empresas de familia
representan el 68% del total de empresas, aportan entre el 45% y el 70% del
Producto Interno Bruto y generan aproximadamente entre el 45% y 70% de los
puestos de trabajo existentes en el país.79 Por ello, es preciso estar concientes de
la manera en la que estas empresas buscan competitividad en un mercado cada
vez más abierto y global.
Evidentemente la gran mayoría de las empresas existentes en la economía tanto
nacional como internacional, buscan urgentemente una ventaja competitiva que
les proporcione la suficiente fuerza para seguir operando su empresa, dicha
ventaja puede basarse en la certidumbre de las decisiones que se tomen dentro
del ámbito operacional de cada organización, para lograr dicho resultado los DSS
78
Superintendencia de Sociedades. Estudio Empresas de Familia. 2001. Op. Cit. p. 20
79
Ibíd., p. 20
130
son de gran utilidad, dichas herramientas se enfocan a acompañar a los
administradores en el proceso de la toma de decisiones.
Sin embargo, para que dichas herramientas funcionen, se debe generar una
correcta estructura de la información y además de ello, hacer un adecuado uso
de dicha estructura desde el proceso de alimentar a los sistemas con datos
confiables hasta el resultado de los mismos. La generación de un DSS requiere
de una adecuada planeación en todas las etapas de diseño, implementación,
interpretación e implementación de las herramientas de DSS. El trabajo
obviamente no es de pocos, es un trabajo que involucra la mayor parte de la
empresa, en donde la sinergia con todas las áreas de la empresa, es vital para el
buen funcionamiento del DSS.
Ya implementado un DSS no basta con tenerlo e irlo usando de vez en cuando,
sino usarlo y alimentarlo continuamente, para que en realidad se convierta en una
ventaja competitiva, que represente una forma de ganar mercado y atacar los
problemas con bases y no con información inconsistente derivada de la falta de
estructura de la información.
En síntesis, los DSS dentro de las empresas familiares juegan un papel muy
importante. Permiten desde la interacción más directa y eficiente con el proveedor,
pasando por la mejora de los procesos internos de la empresa hasta poder
conocer al cliente y sus preferencias. Por ello, las empresas familiares que no
131
incorporen el uso de los DSS
como parte del negocio, ponen en riesgo su
permanencia en el mercado, ya que siempre existirán otras empresas familiares
que sí lo hagan y obtengan una ventaja competitiva.
En consecuencia, la creación e implementación del DSS es fundamental, en
consideración conlleva a realizar acuerdos entre los accionistas familiares y un
liderazgo claro dentro de la empresa; es decir, los empresarios familiares deben
permitir que se dediquen los recursos necesarios para la implementación de un
DSS y establecer un mando que dirija esta proyecto.
Por otra parte, se infiere que los empresarios familiares desconocen que la
empresa familiar posee unas características que la diferencian claramente de la
que no es familiar y que le permite ser más competitiva en unos aspectos (mayor
flexibilidad ante las variaciones externas, mayor unidad ante las condiciones
adversas, mayor carácter propio, entre otros). A raíz de esta apreciación, se
observa la necesidad por parte de los estamentos gubernamentales, de
incrementar la formación sobre la competitividad de la Empresa Familiar, de sus
fortalezas y ventajas, de sus amenazas y debilidades, que contribuyan a la
formación del empresario familiar sobre la realidad de su entorno.
Igualmente, se observa que los empresarios familiares, tienen interés en prolongar
la existencia de la compañía como empresa familiar por varias generaciones y
132
teniendo en cuenta en primera instancia, que la experiencia demuestra que
aquellas empresas que se han cuestionado frente a su situación familiar,
intentando prever el futuro de la relación empresa-familia, tienen mayores
posibilidades de éxito que aquella que no se lo plantee y en segunda instancia,
que dada la importancia que tiene la empresa familiar en la creación de empleo en
el territorio nacional y las consecuencias que tiene la muerte de una empresa
familiar (destrucción de empleo), le corresponde al gobierno nacional, desarrollar
los planes estratégicos fundamentales, que conduzcan a mantener su estabilidad
interna y potenciar su dinamismo externo, orientados a contribuir con la economía
del país.
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