Cada cuatrimestre donde se inicia el dictado de la materia “Costos

XII CONGRESO INTERNACIONAL DE COSTOS
18 Y 19 DE ABRIL DE 2013
ALFANDEGA DE OPORTO - PORTUGAL
TÍTULO
“GENERACIÓN Y: SU INCURSIÓN EN EL MUNDO LABORAL Y
EN EL ÁMBITO EDUCATIVO EN LA ARGENTINA UNA PROPUESTA PARA LA ENSEÑANZA DE LA MATERIA COSTOS”.
AUTORES


Nora Estela PARADISO ([email protected])
María Alejandra LAVOLPE ([email protected])
DOMINIO TEMÁTICO
A7 – Docencia universitaria de la contabilidad de
costos.
PALABRAS CLAVES
Generación Y – Emprendimientos propios –
Programa curricular
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN APLICADA
(M2 Case/Field Study y M4 Experimental):



Encuestas a ex alumnos
Experiencia empírica laboral
Experiencia empírica docente
Diciembre 2012
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GENERACIÓN Y: SU INCURSIÓN EN EL MUNDO LABORAL Y EN EL ÁMBITO
EDUCATIVO EN LA ARGENTINA - UNA PROPUESTA PARA LA ENSEÑANZA DE
LA MATERIA COSTOS
OBJETIVO GENERAL
El aumento de la longevidad y de la expectativa de vida socio-económica activa de la
población deriva necesariamente en la convivencia de varias generaciones en todos los
ámbitos. El objetivo del presente trabajo será caracterizar las manifestaciones generales y
particulares de los diferentes grupos etários en el ámbito educativo y empresarial en la
Argentina. Además se analizarán alternativas sugeridas por sociólogos, psicólogos y empresas
para enfrentar los conflictos entre grupos sociales, que han tenido y tienen experiencias de
vida que en su conjunto, conforman un colectivo cada vez menos homogéneo en cuanto a
paradigmas y valores compartidos, sobre los que debe construirse una visión de futuro común.
OBJETIVO PARTICULAR
Como representantes de la generación de los Baby Boomers, en el rol de profesionales en
ciencias económicas y docentes universitarias, hemos advertido que ciertamente las conductas
de los jóvenes de la “Generación Y” (con los cuales nos relacionamos en nuestra actividad),
difieren de las que pueden parecer más adecuadas de acuerdo a los paradigmas de nuestra
generación. Los alumnos catalogados dentro de la Generación Y, también llamados
“Millennials”, “Generación Google”, “iGeneration”, “Generación @”, “Generación Net”, son
estudiantes con cualidades diferentes a los alumnos de hace apenas dos décadas. No son
mejores ni peores, simplemente distintos. Es bueno aclarar que el objetivo de este escrito no
es criticar al docente o al estudiante de hoy, sino conocer más a fondo a los alumnos, y así
poder reflexionar acerca de las herramientas didácticas que estamos utilizando.
El objetivo de esta investigación será tratar de encontrar respuesta a la siguiente pregunta:
¿Cómo deberíamos los docentes universitarios modificar y adaptar las herramientas de
enseñanza de la asignatura Costos a las características de las nuevas generaciones?
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INTRODUCCION
Al iniciar cada ciclo en el dictado de la materia “Costos” nos encontramos repitiendo a los
alumnos con convicción, que en la actualidad es imposible concebir una compañía exitosa, si
no se dispone de una adecuada información sobre lo que cuestan todas las actividades y
procesos que lleva adelante para la obtención de los productos o servicios que vuelca al
mercado.
Sabemos que hoy en día la información sobre costos pasa a ser vital, no ya para la obtención
de mayores utilidades, sino para la supervivencia de las compañías. Y que, a través de la
Información de Gestión, se obtendrán los elementos informativos que los niveles gerenciales
necesitan para poder decidir. Por lo tanto, los costos constituyen un rubro fundamental dentro
de la Información de Gestión.
Basándonos en esta premisa, enseñamos a los alumnos cómo proceder para recopilar la
información y cómo deberá ser su procesamiento para lograr costos precisos, confiables y
útiles para tomar las decisiones empresariales y controlar la gestión operativa.
En la Pontificia Universidad Católica Argentina (sede Buenos Aires), el dictado del Ciclo
“Información y Gestión” está compuesto por tres materias cuatrimestrales correlativas
denominadas “Costos I”, “Costos II” y “Control de Gestión”, con una carga horaria de 85,
102 y 85 horas cátedra respectivamente. Lo que hace un total 272 horas cátedra (204 horas
reloj). Al finalizar dicho ciclo, es esperable que el alumno haya incorporado acabadamente
los conceptos enseñados predichos. Y esto generalmente es así, en los casos en que los
graduados vuelquen los conocimientos adquiridos y logren desarrollo profesional en modelos
de macro emprendimientos ya en marcha.
Los Licenciados en Administración poseen un perfil generalista e integral que les permite
administrar cualquier organización en cada una de las diferentes áreas involucradas. El
objetivo de la carrera consiste en formar profesionales capacitados para gestionar y
administrar los recursos humanos, materiales e inmateriales que componen una organización.
Luego de su formación universitaria logran adaptarse a distintos lenguajes y vivencias,
además de aplicar diferentes herramientas de gestión. Por ello, las empresas deberían
encontrar en dichos egresados habilidades para trabajar en equipo, liderar personas y tomar
decisiones.
Frente a ello los docentes, mediante el desarrollo de metodologías didácticas que fomentan las
capacidades de análisis y razonamiento, tratamos de enseñar a los estudiantes a manejar los
recursos con criterios de eficiencia. Pero nos encontramos con una población estudiantil
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diferente a la que existía una o dos décadas atrás, con una tendencia hacia el desarrollo de
emprendimientos propios, para los cuales, los conocimientos adquiridos en lo que respecta a
la materia que nos incumbe, les resultan en la práctica de dificultosa aplicación. Nos
referimos a hijos o nietos de los actuales docentes universitarios; es la denominada
Generación Y. A lo largo de nuestro trabajo, desarrollaremos en detalle sus características
propias y sus inclinaciones.
El GEM (Global Entrepreneurship Monitor), consorcio de investigación internacional que
tiene presencia en varios países, entre ellos Argentina, tiene como objetivo analizar la
actividad emprendedora así como su influencia en el crecimiento económico de cada país.
Según esta investigación, Argentina se encuentra entre los veinte países más emprendedores
del mundo.
Es conveniente aclarar qué entendemos como Propios Emprendimientos o Micro
Emprendimientos. Empresario es aquella persona que ve oportunidades de negocio, las lleva a
cabo y busca generar sustentabilidad. Por lo tanto es claro que para ser empresario, se requiere
ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto. La mentalidad
emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Además requiere de un
conjunto de habilidades diferentes. Para ser emprendedora una persona debe saber cuáles son
sus habilidades y dones innatos.
¿Cuáles son los emprendimientos que habitualmente encara esta generación? Los mismos no
sólo van ligados a sus habilidades y dones como debería ser, sino que muchas veces están
motivados por emprendedores exitosos que han triunfado en lo suyo, por lo cual obtuvieron
relevancia pública. Los modelos de emprendedores exitosos van desde Steve Jobs o Bill Gates
en el área de la informática, hasta Francis Mallmann o Maru Botana en las artes culinarias.
Por supuesto que gracias a su esfuerzo, dedicación e ideas innovadoras muchos
emprendedores como los ya mencionados, llegaron a convertirse en exitosos empresarios.
Adicionalmente sus emprendimientos lograron a revolucionar la industria y los mercados.
No lejos de ambicionar el mismo destino, la generación Y tiene su idea de crecimiento y
desarrollo profesional fuera de la empresa ya constituida. La empresa va a ser aquella que
ellos decidan crear desde su emprendimiento propio. Ellos serán los dueños fundadores de su
sueño.
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METODOLOGIA
Hemos desarrollado y enviado una encuesta
a 300 ex - alumnos (la mayoría de ellos
recientemente graduados o próximos a serlo) de la carrera de Licenciatura en Administración,
cuyos resultados son los siguientes:
 80% trabaja en relación de dependencia
 10% trabaja en forma independiente
 10% no trabaja o está buscando trabajo.
Relac. Dep.
Independ.
No trabaja
Tipo de trabajo
Sólo el 54% de los que trabajan en relación de dependencia percibe que realiza tareas en las
que pudo aplicar los conocimientos adquiridos en Costos, mientras que el 67% que trabaja en
forma independiente, pudo aplicar estos conocimientos a su propio emprendimiento o a
asesorar nuevos emprendedores.
140
120
100
80
Rel. Dep.
60
Indep.
40
20
0
SI
NO
¿Pudo aplicar los conocimientos de Costos?
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De las encuestas y de nuestra propia experiencia docente y profesional, observamos que
aquellos graduados que trabajan en relación de dependencia actualmente (80% de la
población encuestada), aspiran a encauzar su propio emprendimiento en lugar de canalizar su
crecimiento profesional dentro de la empresa en la que se desempeñan. Consideran que esta
tarea es meramente transitoria, siendo su meta a corto plazo el desarrollo como
“entrepreneur”.
COEXISTENCIA DE VARIAS GENERACIONES EN CONFLICTO
La Real Academia Española define “generación” al “conjunto de personas que por haber
nacido en fechas próximas y recibido educación e influjos culturales y sociales semejantes,
se comportan de manera afín o comparable en algunos sentidos.” Progresivamente en la
sociedad argentina se observa el fenómeno de coexistencia entre varias generaciones con
alto grado de conflicto. Es la primera vez en la historia que la familia comprende cuatro y a
veces hasta cinco segmentos etários cuyos extremos son separados por un siglo de historia.
A modo de síntesis podemos agruparlos de la siguiente manera:
 Generación "S" nacidos entre 1917 y 1946
 Baby Boomers nacidos entre fines de los años 40 y 1959
 Generación “X” nacidos desde 1960 a 1980
 Generación “Y” nacidos desde 1980 a 2000
 Generación “Z” nacidos a partir del 2001
Para entender nuestro comportamiento y el de otras personas, es útil estudiar las diferencias
que han presentado las diferentes generaciones a través del tiempo.
Generación “S” (Los Sometidos)
Las instituciones fuertes y vigorosas ejercen un férreo control sobre la vida del individuo
(familia, escuela, iglesia, etc.). Se encontraron sometidos a los esquemas tradicionales en
que fueron educados por sus padres (fundamentados en prejuicios, tabúes y dogmas de fe
incuestionables, con valores morales rígidos). Por otra parte, fueron entrenados para
aprender a agradar a la gente, para hacer lo que otros habían decidido y no para hacer
elecciones o aceptar riesgos personales.
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Baby Boomers
Partieron de la base de que sus padres no tuvieron la oportunidad de elegir, en tanto que
ellos sí. A esta generación le tocó vivir mundos diferentes: una niñez como la de sus padres
(aunque ya con ligeras variantes), con un sistema educativo tradicional, de valores
arraigados socialmente que a fuerza les fueron grabados en lo más recóndito del
subconsciente, una juventud llena de rebeldía y expectativas y una madurez desubicada,
por estar viviendo un mundo que evoluciona vertiginosamente, donde los valores ya fueron
cambiados radicalmente.
Se desarrolló un sentimiento de orgullo por pertenecer a una empresa y lograr crecer dentro
de ella, hasta llegar a los mayores niveles jerárquicos. Se creó el culto a la empresa
omnipotente, como un ser misterioso que recompensaba con bienestar a quienes les eran
leales y eficientes. El ejecutivo se convirtió en el estereotipo a imitar, pues se presentó
como una selecta casta social. Todos querían ser ejecutivos y su sueño era ser llamado
“gerente”. La vida del ejecutivo se convirtió en un modelo a seguir, y cuando las presiones
a las que estaban sometidos cobraron su precio, disfrazadas de stress y úlceras intestinales
o estomacales, se identificó a las úlceras como sinónimo de status, pues se relacionaban
con preocupaciones, responsabilidades y toma de decisiones.
Generación X
Esta generación debió enfrentarse a una sociedad cada vez más diversificada y vertiginosa
en sí misma pero decepcionada de todo. Se conforman con trabajos de poco salario y bajo
prestigio, los cuales les permite sobrevivir con el mínimo esfuerzo. Insisten en equilibrar la
vida y el trabajo. Para un miembro de la generación "X" esto es de suma importancia y
generalmente valoran mucho el tener y disfrutar una vida independiente del trabajo.
Siempre están listos para cambiarse al próximo trabajo, ya que tienen más confianza en sí
mismos que los Baby Boomers. Cuando un trabajo ha dejado de ser satisfactorio desde el
punto de vista creativo, intelectual, emocional o económico se frustran y no dan su máximo
potencial. En algunos casos no tienen miedo en actualizar su curriculum e ir en busca de un
nuevo empleo. En la generación X se busca una forma de vida barata (en oposición al
babyboomer); prefieren la libertad por encima del poder; pasarla bien antes que hacerse
rico.
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Generación Y.
Hijos de los Baby Boomers y hermanos menores de los pertenecientes a la llamada
Generación X. Son considerados como la Generación de los "Pequeños Tiranos", por el
gran control que ejercen sobre sus padres. Sin embargo, al mismo tiempo han visto a sus
padres trabajar duro y, por tanto, saben el valor del trabajo. No quieren que sus actividades
se vean limitadas por algún obstáculo. Lo cuestionan todo no piden permiso, sino
informan. Se distinguen por adaptarse mejor a los cánones que impone la sociedad y se
ajustan a las reglas de juego de sus padres, los "baby-boomers". Son más rápidos para
pensar, desechar y elegir productos. Son más acelerados: funcionan con la lógica del
videoclip. Son más coquetos y exigen productos de marca. Están más informados por la
hiper saturación y exposición a los medios. Son más bilingües, en parte por la informática.
Les interesa elegir estudios superiores basados, principalmente, en la publicidad de las
instituciones educacionales, no en sus contenidos. Son menos comunicativos, a pesar de los
chat y los celulares. Exigen lenguajes propios para llegar a ellos. No les interesa leer libros
de la forma en que nosotros los leemos. Desean recibir el conocimiento de formas
diferentes, desean entretenerse y divertirse al adquirirlo. Los profesores aburridos serán
descartados. La clave para "descifrarlos" es Internet. No son capaces de llevar a término
una actividad que no dé satisfacciones a corto plazo, tareas que supongan posponer la
gratificación al esfuerzo invertido. Se mueven por impulsos más que por convencimiento;
toleran mal la frustración y buscan satisfacciones inmediatas; les falta realismo, pues se
plantean objetivos sin sopesar el esfuerzo que conlleva; no saben enfrentarse a los
problemas, los esquivan; no han aprendido a cargar con las consecuencias de los propios
actos; están acostumbrados a las soluciones fáciles. Tienen mucho problema para aceptar la
autoridad, por lo tanto no quieren a los jefes y mucho menos los que no saben de
computadoras. Manejan "otros lenguajes" y otros conceptos.
RELACIONES CON LOS MIEMBROS DE LA GENERACION “Y”
AMBITO LABORAL
Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y
capacidades. Así, pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo
que buscan. Las grandes organizaciones, por su parte, corren en desventaja. Es la primera
vez en la historia que esto ocurre. Los jóvenes de la Generación Y no toleran la injusticia
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(hacia ellos o sus pares). Así, para retenerlos es fundamental mejorar la gestión de la
equidad interna y la estructura de premios y castigos. Velocidad en los procesos, variedad,
diversidad, buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebración
y buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto para la
Generación Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes.
No temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien. Así como están
acostumbrados a apretar botones y a que la información aparezca instantáneamente,
también quieren llegar más rápido a ser jefes, gerentes; y más rápido aún a hacer las tareas
estratégicas, que en el lenguaje de ellos serían las más “divertidas”. Además, por lo general
les interesa incorporar la mayor cantidad de conocimiento en el menor tiempo, de manera
práctica antes que teórica, y en ambientes amenos. Suelen poner el foco en los proyectos
que les den valor agregado, que les permitan aprender. Y en el entorno del grupo humano
en el que van a trabajar. También para ellos es muy importante la presencia de un
referente, un experto en la materia, que los guíe en el aprendizaje y les brinde contención.
Así es como se atreven a cuestionar más a sus líderes y rechazan los estilos de conducción
autoritarios, pero también valoran mucho un buen acompañamiento de sus jefes. Deja de
importar el tiempo de permanencia en la oficina, siendo esencial el cumplimiento de los
objetivos. Es una generación que demanda, como las anteriores, cuestiones tradicionales
relativas al salario, carrera, y crecimiento, pero que requiere mucha más libertad, menos
reglas, más flexibilidad. Sin embargo, esta mayor libertad también les genera más
ansiedad. Por otro lado, alentados socialmente a cultivar un espíritu emprendedor y ante la
profesionalización de las ONG, muchos de estos jóvenes optan por la camiseta de los
independientes o por el trabajo en organizaciones de la sociedad civil.
La misma sociedad también les mostró que la fidelización no asegura la estabilidad del
empleo. Durante la década de los 90 vieron cómo las generaciones que los precedieron
perdían su trabajo, como consecuencia de los grandes procesos de racionalización y
reingeniería. Esto es una de las causas de la falta de fidelización de los Millennials en sus
empleos. A esto hay que sumar que esta generación considera el “tiempo” de una manera
muy diferente. De allí que para estos jóvenes no permiten que el trabajo, sobre todo en
relación de dependencia, se anteponga a sus aspiraciones personales.
Sin embargo, presentan características que constituyen potenciales beneficios tanto para
sus empleadores como para su propia educación. Así, la familiaridad y fluidez en el manejo
de la tecnología los coloca en una situación de superioridad frente los miembros de otras
generaciones a la hora de manejar información, comunicaciones o compras online. Por otra
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parte, son creativos, audaces, se adaptan fácilmente a los cambios y no temen cuestionar
dogmas establecidos: parecen ser individuos mucho más versátiles. Poseen una gran
capacidad multitarea y orientan sus actividades hacia el cumplimiento de objetivos claros.
Tienen mucha facilidad para el trabajo en equipo, preferentemente en ambientes basados en
grupos de pares solidarios más que en estructuras jerárquicas.
Con esta generación no competimos con otras compañías, es muy raro que se vayan a la
competencia, en realidad, competimos con sus ambiciones personales, como ir a trabajar en
una ONG, abrir su propia empresa, o irse un año de mochileros a Europa. En esa búsqueda
y retención de talento sólo se ha profundizado en determinadas fórmulas económicas, que
retienen, pero no motivan adecuadamente a las nuevas generaciones. En el plano de las
soluciones se habla de regenerar los estímulos en el trabajo. A la gente joven le interesan
ciertos temas en los que suelen poner mucha pasión y a los que dedican tiempo. Debemos
identificar los entornos con estímulos para ellos y replicar esto dentro de las compañías. Si
el estímulo es el riesgo, o la competición, o quizá un mayor grado de libertad, debemos
incluir todo esto en la empresa.
Anteriormente, los objetivos eran dos: por un lado, controlar los costos y lograr la
eficiencia en un mercado en el que dos de cada tres puestos de trabajo son de servicio. Por
otro, lograr el máximo rendimiento de las personas. Esto no queda anulado con el cambio
de paradigma que imponen las nuevas generaciones, pero se añade además la necesidad de
atraer a los buenos y también la de retenerlos.
Citamos a continuación algunas de las claves para la motivación de esta generación en el
ámbito laboral:
 Desafío constante a sus capacidades.
 Políticas de puertas abiertas para que los jóvenes puedan interactuar no sólo con sus
jefes directos.
 Horarios de trabajo atados a la productividad más que a la permanencia física en la
firma.
 Implementación de sistemas de trabajo remoto.
 Rotación frecuente por las distintas áreas de las firmas.
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AMBITO EDUCATIVO
La universidad como organización social no escapa a esta realidad etária y digital. Está
constituida por varias generaciones sociales. En ella se desempeñan y conviven alumnos,
docentes, directivos y agentes de control que pertenecen a diversas generaciones sociales.
Podría decirse que la universidad está “en transición”, repleta de personas con
comportamientos enfrentados tanto en el consumo cultural como en las prácticas sociales.
La universidad está en mejores condiciones que otras organizaciones educativas para
entender la necesidad del cambio. Ese el lugar privilegiado donde pueden nacer y crecer las
nuevas ideas con mayor independencia de los poderes fácticos. Sin embargo no le ha
resultado siempre fácil abordar los cambios propios y estrechar las distancias con lo que la
vida real extramuros demuestra que son los ejes del cambio social, los centros de interés
más comunes y la agenda pública de las últimas décadas. La transformación concierne
todas las dimensiones universitarias, sin excepción. En cuanto a la difusión del
conocimiento, las editoriales universitarias tienen entre manos una posibilidad de
actualización extraordinaria vinculada con el cambio de soporte (cada vez más
universidades ofrecen notebooks y se multiplican las pruebas con e-readers), los canales de
distribución de contenidos (plataformas de e-content) y la proximidad con la que los
nuevos lectores desean establecer la relación con el contenido, el autor y los otros lectores.
Saben que se avecinan cambios en los formatos y que la fragmentación digital de los
contenidos en unidades menores puede permitir resolver de otra forma que no sea el
fotocopismo tan difundido en Latinoamérica, la necesidad de los estudiantes de hacer una
lectura secuenciada de textos segregados (capítulos, apartados) provenientes de diferentes
fuentes (libros) según las indicaciones de los profesores.
Puede resultar difícil y aceptarlo sin más, escuchar hablar de casos de plagio en tesis de
maestría, que en YouTube los alumnos suban videos utilizando el logo de la universidad
sin autorización, detectar alumnos que se envíen mensajes de texto con las respuestas
durante las evaluaciones, hablar de los profesores o del rector en Twitter, detectar grupos
en Facebook, algunos de estudiantes y otros de docentes, que hablan de la universidad
como si fuese propia. Para estos jóvenes, si la información está en Internet, es de todos, y
todos podemos copiarla. Los Millennials chatean, escuchan música y estudian al mismo
tiempo.
Surgen entonces encontronazos entre los docentes y padres de generaciones anteriores con
los hijos y estudiantes más independientes de la generación “Y”.
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Educar en el qué, es prepararse para responder. Educar en el cómo, es prepararse para
preguntar. Y la Universidad tiene que formar en las habilidades básicas para formular las
preguntas pertinentes: saber buscar, interrogar, navegar, diseñar flujos de información y
encontrar soluciones. Lo cual supone, entre otras cosas, adquirir la flexibilidad necesaria
para enfrentar lo insólito, lo nuevo, lo desconocido. Aprender a buscar es aprender a
proponer alternativas. Y así, mientras la educación del qué depende del libro, la educación
del cómo depende de redes humanas.
PROPUESTA EDUCATIVA PARA EL CONTENIDO DE LA MATERIA
Tiempo atrás se hacía hincapié en el accionar del docente y en el contenido que éste daba.
Desde hace unos años el alumno, el tercer elemento de la llamada tríada didáctica, ha sido
objeto de mayor atención. Por ello, repensar las formas y estrategias que venimos llevando
a cabo teniendo en cuenta quiénes son los destinatarios de esos contenidos. Un buen
profesor se preocupa por el objeto de conocimiento y por los sujetos en situación de
aprender.
David Perkins, autor de “La escuela inteligente”, se refiere a estas cuestiones como
“campanas de alarma” o “tribulaciones” por las que atraviesa la educación. Porque si bien
se hace un mayor hincapié en el aprendizaje del alumno, todavía persisten factores de la
mala enseñanza como el poco pensamiento en las clases, el gran énfasis en la información,
y la capacidad del alumno por sobre el esfuerzo, entre otros. Esto provoca que el
conocimiento de los estudiantes sea “frágil”, que lo olviden fácilmente y no logren
aplicarlo en otras situaciones, y que sólo busquen complacer al docente y cumplir con las
tareas encomendadas.
Entendiendo que los estudiantes están cambiando, los docentes tenemos que preocuparnos
por aplicar técnicas didácticas que se adapten a las expectativas de la nueva generación y
que faciliten su comprensión: visitas a plantas productoras de artículos de consumo masivo,
proyección de videos que reflejen procesos mecánicos y manuales, que evidencien los
rendimientos de materiales en cuanto a perdidas de peso o de unidades. Sería útil además
incentivarlos para la búsqueda de artículos publicados en diarios o revistas de actualidad en
los que se incluyan temas específicos de la materia (almacenamiento, logística, materiales
alternativos, entre otros)
En cuanto a las técnicas de evaluación adicionalmente (a los tradicionales exámenes
teóricos y prácticos escritos) la propuesta es incorporar trabajos grupales con el objetivo
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del desarrollo de un micro emprendimiento, exposiciones individuales o grupales de temas
de investigación de su interés, debate de artículos técnicos aportados por alumnos o
docentes durante el cual se podrá evaluar la participación y aporte enriquecedor de cada
alumno.
Por otra parte, y de acuerdo a las inclinaciones que manifestaran los graduados a través de
la encuesta y recogidas a través de nuestra experiencia docente y profesional, creemos que
la inclusión de una unidad temática en la currícula de la materia, referente a la
determinación de los costos para un micro emprendimiento, sería provechosa y motivadora
para los alumnos.
CONCLUSIONES
Las instituciones educativas están viviendo un momento de grandes transformaciones. El
cambio se llama “Y” y es de naturaleza disruptivo. La Generación Y ha llegado a la
Universidad con su mochila cargada de experiencias digitales diferentes de las prácticas
universitarias tradicionales. Esta generación de jóvenes alumnos y de jóvenes docentes son
los protagonistas de esta situación. Ciertamente estas conductas difieren de las que
generaciones precedentes suelen considerar adecuadas pero, ¿implica ello que no puedan
ser buenos alumnos o empleados? ¿Habrá que modificar y adaptar las herramientas de
enseñanza y de gestión de desempeño a las características de esos jóvenes?
Los profesores deberíamos dar el primer paso para reconocer que estos estudiantes
aprenden de una manera diferente y que ha llegado el momento de entenderlos y negociar
con ellos. El rol del profesor de hoy día ha cambiado y tenemos que adaptarnos a las
nuevas realidades y guiarlos mediante el uso de las nuevas tecnologías existentes.
Los alumnos de hoy serán los profesionales que van a dirigir las empresas y los equipos de
mañana. Acuden a las universidades para desarrollar su carrera profesional. Lo que les
diferencia de generaciones anteriores, es su forma de entender las redes sociales. Internet es
su espacio, donde comparten y se enriquecen: Facebook, Twitter, My Space, blogs, chats y
buscadores.
En el contexto empresarial entran en juego nuevos valores relacionados con la
comunicación, la colaboración, la creatividad y la responsabilidad. Un nuevo paradigma se
encuentra ante nosotros. La influencia de las nuevas generaciones obliga a las empresas a
crear una cultura innovadora sostenible. El nuevo talento buscará “empresas-proyecto”
donde desarrollarse, entornos de colaboración que fomenten la creatividad, ofrezcan
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nuevos retos, rapidez, flexibilidad en la toma de decisiones y autonomía. En definitiva, un
estilo de liderazgo cercano y desarrollador. El directivo deberá ser un facilitador de
oportunidades y transparente en su gestión para que cada una de las personas que integran
los equipos, sepa qué y cuánto están aportando a la organización. El nuevo talento tiene
claro que no quiere trabajar para jefes “tiranos” o jefes “paternalistas” que limiten su
desarrollo. No dudarán en plantearse un cambio, de modo que si la empresa no se ha
preocupado por entender sus necesidades, se marcharán en busca de un nuevo proyecto.
Hoy el reto de las empresas está en invertir para adaptarse a los nuevos tiempos. Diseñar
estructuras flexibles, jerárquicamente más planas, que fomenten una cultura de
colaboración real y un ambiente creativo desarrollador.
Por último señalemos que como docentes universitarios, debemos respetar el espíritu
creativo e incentivar el desarrollo de la capacidad emprendedora que caracteriza a la
Generación Y. Si estamos convencidos de este cambio de paradigma, acerquemos a
nuestros alumnos las herramientas para emprender negocios exitosos.
Sepamos contagiarles nuestra pasión por la disciplina Costos sin importar el ámbito laboral
que puedan elegir para su desarrollo profesional.
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BIBLIOGRAFIA:
-Chiozza, L. (2005) Las cosas de la vida. Composiciones sobre lo que nos importa...
Libros del Zorzal. Buenos Aires
-Melgoza Magaña, M.; Aguilar Medina, M.; Gallardo Ortiz y otros. (2002)
Adolescencia: Espejo de la Sociedad Actual. Lumen. Buenos Aires
-Perkins, D. (1997) La escuela inteligente. Del adiestramiento de la memoria a la
educación de la mente. Editorial Gedisa. .Barcelona. España.
-Página web: www.gemconsortium.org
-Página web: www.uca.edu.ar
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