Marketing y RR.HH. Unidos para atraer y mantener el talento

EMPLOYER BRANDING
Marketing y
RR.HH. Unidos
para atraer y
mantener el talento
Las empresas se han dado cuenta de que sus empleados
son su principal capital como embajadores de la marca
y que según sean tratados así tratarán a sus clientes.
Por ello, están empezando a aplicar estrategias de
Marketing que les permitan conseguir su compromiso
y mejorar su posición en el mercado. Este tema ha sido
objeto de debate entre expertos de diversos ámbitos
en los Cursos de Verano de El Escorial.
Marisa Barrios, periodista.
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Ficha técnica
Autor: BARRIOS, Marisa.
Título: Marketing y RR.HH. Unidos para atraer y mantener el talento
Localizador: http://capitalhumano.wke.es/f9a1355
Resumen: “Employer branding: vivir la marca en la organización”
es el título del encuentro que se celebró en los Cursos de Verano de El Escorial por iniciativa de la Cátedra Santander de Marketing de Recursos Humanos. Las técnicas de Marketing aplicadas
a RR.HH. tienen un importante papel en este nuevo escenario.
Esta es la idea central en la que han coincidido los expertos, ya
que, a su juicio, es necesario crear una marca que no solo esté al
servicio de la estrategia externa de la compañía sino que también
sirva para atraer el talento y conservarlo. Los responsables de las
empresas se han dado cuenta de que las que crecerán son las que
capten a los mejores profesionales y sepan fidelizarlos, ya que está
demostrado que son el principal valor para conseguir los mayores
beneficios.
Descriptores: Employer Branding / Formación / Talento
“
Employer branding: vivir la marca en la organización”
es el título del encuentro que se celebró por iniciativa
de la Cátedra Santander de Marketing de Recursos
Humanos, suscrita entre el Banco de Santander y el
Grupo de Investigación Markco del Departamento
de Comercialización e Investigación de Mercados de
la Universidad Complutense de Madrid. Surgió como
respuesta a la necesidad de afrontar la realidad empresarial que pone el punto de mira en la revalorización
del capital humano.
Las técnicas de Marketing aplicadas a RR.HH. tienen un
importante papel en este nuevo escenario. Esta es la idea
central en la que han coincidido los expertos, ya que, a su
juicio, es necesario crear una marca que no solo esté al
servicio de la estrategia externa de la compañía sino que
también sirva para atraer el talento y conservarlo. Los
responsables de las empresas se han dado cuenta de que
las que crecerán son las que capten a los mejores profesionales y sepan fidelizarlos, ya que está demostrado que
son el principal valor para conseguir los mayores beneficios.>
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En esta línea, ya hay importantes organizaciones que están
incorporando estrategias de Marketing a la política de
RR.HH. que sitúan al cliente interno en el centro de la
organización. El fin: aumentar la vinculación emocional y
racional del empleado que para que se convierta en el
mejor embajador de la marca.
Un caso destacado de estas nuevas prácticas es el del
Grupo Santander. Éste ha tenido una evolución espectacular, en cuanto a cifras se refiere, en los últimos años.Así,
ha pasado de tener en 1985 un total de 1.146 oficinas,
9.897 empleados y un beneficio atribuido de 133 millones
de euros a 14.082 oficinas, 190.773 empleados y 8.181
millones de euros en 2010. De hecho, ocupa el tercer
puesto en el mundo por beneficio, según Bloomberg,
tiene presencia en más de 40 países y solo en España
trabajan 35.837 personas.
No obstante, el cambio más importante, según destaca
José Luis Gómez Alciturri, su director general y de RR.HH,
se ha producido en el modelo de negocio, que ha evo-
“El verdadero capital es el humano y las empresas en los próximos años van a poner el foco ahí
para ser líderes y ahí es donde
el Grupo Santander tiene que
estar”, José Luis Gómez Alciturri.
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lucionado y ya no piensa en productos sino en clientes:
“Hay que segmentarlos porque no a todos se les puede
ofrecer lo mismo, cada uno tiene una necesidad”.
Dicho giro también se ha producido consecuentemente en
las directrices de RR.HH. que ya no se centran tampoco en
el negocio sino en las personas. En este sentido,Víctor Molero Ayala, director del departamento de Comercialización
e Investigación de Mercados de la UCM y codirector de
la Cátedra, asegura que “estamos en la tercera revolución
industrial, período en el que se están produciendo grandes
transformaciones tecnológicas, políticas, económicas, sociales
y de valores que nos está llevando a un nuevo ecosistema
empresarial en el que los empleados tratan a los clientes
como se sienten tratados ellos en su organización”.
Gómez Alciturri explica que su política está basada actualmente en tres pilares: talento, conocimiento y cultura.
Respecto al primero, diferencia la apuesta por la captación
externa, eso sí, sin olvidar el cuidado del talento interno.
Esta apuesta se lleva a cabo ofreciendo a los empleados
nuevas oportunidades de forma continuada.Así, el Grupo
Santander cuenta con Comités de Desarrollo y Movilidad
que “permiten profundizar en el conocimiento del talento
directivo que tenemos para saber dónde está”.
El conocimiento se potencia a través del Centro Corporativo de Conocimiento y Desarrollo que tienen en El
Solaruco (Boadilla). Asimismo, se desarrollan Escuelas de
Conocimiento Empresarial por áreas estratégicas con el fin
de compartir experiencias, aplicarlas a acciones concretas
y mejorar la capacidad de negocio en los distintos países.
Así, están en marcha la Escuela Corporativa de Riesgos
(2005), la Escuela Corporativa de Banca Comercial (2010)
y la Escuela Corporativa de Auditoría (2011).
La tercera pata, la cultura, tiene como objetivo que “el empleado sienta el orgullo de pertenencia al Grupo Santander
y se comprometa con él”. Para ello, se puso en marcha
el programa “Santander eres tú”. Previamente se llevó
a cabo una tarea de investigación basada en entrevistas
externas, internas y focus group con el fin de conocer la
imagen de empleador que tenía la institución financiera.
que potencien el trabajo en equipo”, subraya Elena Leal
González, directora Corporativa de Marketing de RR.HH.
del Grupo Santander.
La conclusión es clara:“El verdadero capital es el humano
y las empresas en los próximos años van a poner el foco
ahí para ser líderes y ahí es donde el Grupo Santander
tiene que estar”, concluye Alciturri.
“SOÑAR PARA GANAR”
Es importante conseguir que todos
los empleados vayan en la misma
dirección y en la misma dirección
que la empresa para conseguir el
objetivo: resultados.
Emilio Sánchez vicario
Emilio Sánchez Vicario, presidente de la Asociación Sánchez
Vicario y conocido por ser el mejor doblista en la historia
del tenis español, ha participado en este encuentro para
relatar su experiencia deportiva y su aplicación al mundo
Con la información en la mano se plantearon diversas áreas
empresarial. Así, ha recordado que como capitán de la
de trabajo:“Dar a conocer la oferta de valor que tenemos y
Copa Davis ganó la edición de 2008, sin la presencia en la
las ventajas de las que disfrutamos, como la formación, la pro- final frente a Argentina del nº 1 del mundo, Rafael Nadal,
yección internacional, el desarrollo profesional y la implicación
y contra todos los pronósticos. Esta experiencia le llevó
con la solidaridad a través de inversiones en medio ambiente, a escribir, junto con el psicólogo Bruno Moioli, el libro
educación y sociedad; desarrollar el orgullo de pertenencia “Soñar para ganar”.
de los empleados y, por lo tanto, su compromiso; y fomentar
el diálogo entre los directivos y su equipo”, ha explicado
El ex tenista ha querido trasladar el espíritu de lucha y
Almudena Rodríguez Tarodo, subdirectora general adjunta
superación del deporte a la vida a pesar de las advery directora Corporativa y Desarrollo del Grupo Santander. sidades y ha explicado las fórmulas y ejercicios lúdicopsicológicos que usó para animar a sus pupilos en el
Para ello, se organizan acciones concretas como la sema- evento antes mencionado. A su juicio, “soñar en equipo
na “Santander eres tú”, iniciativa que se puso en marcha
es la clave para ganar”. Por ello, en aquella responsabilien 2008, gracias a la cual se han desarrollado más de
dad como capitán adoptó varias medidas como implicar
400 actividades en todo el mundo de carácter divulgati- a todos los profesionales, entre ellos al doctor y a los
fisioterapeutas, “porque eran la clave ya que estaban con
vo, educativo y deportivo para promover el sentido de
ellos en los peores momentos y entendían mejor que
grupo. Así, el pasado 5 de junio de 2011 se organizaron
nadie su dinámica”.
en paralelo tres carreras solidarias a favor de Unicef en
Madrid, Santander y Valencia en las que participaron más
de 3.000 corredores.
Además, como método de motivación hacia los jugadores puso en marcha iniciativas como mensajes en los
Lo más novedoso de esta política de RR.HH. es la reciente
vestuarios, con lemas escritos como por ejemplo “Sí
integración de dos nuevos valores: la salud y el deporte
que podemos”, o creó el carnet por puntos para valorar
aspectos como la puntualidad o la disciplina. En la misma
“para ayudar a los profesionales a crecer como personas
no solo como trabajadores y porque es muy importante
línea, se elaboró un organigrama de los “superpoderes”,
tener mente y cuerpo sanos”, indica Alciturri.
en tono distendido para mantener el espíritu lúdico y
crear buen ambiente, como por ejemplo Xavi Segura,
El objetivo es seguir evolucionando en estos conceptos “superpoder Facebook” o Emilio Sánchez Vicario, “suy “escuchar a los profesionales e impulsar las actividades
perpoder roja directa”.
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Employer Branding visto desde el Marketing:
¿Encima o además?
Diana Gavilán y María Avello, profesoras del departamento de Comercialización e
Investigación de Mercados, e Investigadoras de la Cátedra Santander de Marketing
de RR.HH, de la UCM.
El employer branding es un tema de actualidad que interesa tanto a los profesionales
en la gestión de las personas como a los
que nos dedicamos al marketing, en este
caso al dirigido a clientes internos. Sin
embargo, los puntos de vista y la forma de
acercamiento al problema de la atracción
y compromiso del talento adoptado por
cada colectivo de profesionales pueden
ser diferentes.
Conversando con un especialista en gestión
de personas durante el pasado Encuentro de
Verano de El Escorial “Employer branding:
vivir la marca de la organización”, mantuvimos un debate sobre cuál debía ser el foco
de atención del branding del empleador. Si
éste debía dirigirse a cuestiones como la
imagen de la marca empleadora que tienen
los clientes internos, la experiencia con dicha
marca, es decir, lo que viven las personas de
la organización en su día a día, y donde pueden analizarse asuntos, tal vez aparentemente
banales, como la propia experiencia sensorial
del lugar de trabajo. O si por el contrario,
el foco de las estrategias de branding del
empleador debía ponerse en temas como
las posibilidades y trayectoria profesional, la
forma de retribuir o medir el desempeño, la
oferta formativa, etc.
Para resolver el dilema sobre cuál debe ser
el objetivo del employer branding, hay que
prestar atención a cómo se ha desarrollado
y cómo funciona el branding en el contexto
de los clientes externos. Estas estrategias de
branding son las que por extensión, llegan
al seno de las organizaciones a partir de
1996, cuando Ambler y Barrow acuñan el
término, aunque en cierto modo ya for-
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maban parte de las prácticas de algunas
compañías innovadoras en la gestión de
las personas.
BRANDING: LA SUPREMACÍA DE LA MARCA
Desde un punto de vista del Marketing, el
trabajo podría asimilarse a un “producto”
–aunque sea más exacta la denominación
“servicio”- y, como tal, posee unas características o beneficios funcionales: contenido, posibilidades de desarrollo profesional,
aprendizaje, formación, y control del rendimiento, entre otras. Sin embargo, una marca
es algo diferente y en cierto modo superior
al producto. La marca es un activo intangible que nace junto a un producto, pero
que se desarrolla y crece separada de éste,
llegando incluso a superarlo. Hoy sabemos
que los clientes externos, los consumidores,
más que fieles a los productos, son fieles
a las marcas, con quienes establecen una
conexión estrecha y crean un intenso vínculo,
generalmente afectivo.
Esto es así, porque los productos/servicios
que dan soporte a dichas marcas han dado
sobradas pruebas de su competencia, de su
calidad y de su eficiencia. Los consumidores
no se fidelizan porque sí. Si Google, Apple,
BMW, Coca-cola, Dell o Zara, son las marcas
que son, lo son en origen por su excelencia, y a partir de ahí, por haber sido capaces
de establecer un diálogo con sus clientes
quienes aportan algo especial. Los clientes
comprometidos y fieles se identifican con
ellas, con las marcas y los valores que éstas
representan, y consumen el producto que
en ese momento les ofrecen como solución,
asumiendo que en otro momento o lugar será
otro. Se sabe que el producto será superado,
tiene los días contados (iPod, iPhone, iPad).
Pero la marca no. La marca prevalece (Apple:
Think different).
El desempeño del producto es como el valor
en el ejército: se le supone.
Esta supremacía de la marca, auténtico motor
del branding, es la consecuencia de numerosos
factores, entre los cuales hay dos especialmente
importantes. El primero es la consolidación
de la cultura de calidad, y las mejoras experimentadas en la producción; un quebradero
de cabeza para muchas empresas durante los
ochenta y los noventa, asumido en este nuevo
milenio. El segundo y tal vez consecuencia
de lo anterior es la explosión de la economía
de los intangibles: las experiencias. De modo
que en el escenario actual el producto no es
el protagonista, no se exaltan sus propiedades.
El motivo no es porque no sean importantes,
sino porque se asume que sus características
son idóneas y su desempeño fantástico. Vamos
más allá para prestar atención a lo que vive el
usuario con ese producto, su experiencia, lo
que le pasa, lo que siente o lo que le mueve
a hacer o no hacer.
Ahora bien, ¿qué sucede si trasladamos el
branding, así concebido, al contexto de las
marcas empleadoras? Pues que probablemente nos encontremos con un efecto propio de
la teoría del encima y el además.
Es muy fácil encontrar ejemplos de esta
forma de entender el branding en la comunicación de sólidas empresas como BMW,
donde los mensajes se refieren a lo que se
experimenta al volante de sus vehículos, o
IKEA donde lo interesante es vivir la vida
que quieres vivir.
Sin estos dos cambios, el branding no habría
despegado. Seguiríamos hablando del producto y diciéndole a los consumidores que
compraran el nuestro porque el nuestro es de
los buenos: funciona, o funciona mejor que
los demás. Y decir esto hoy carece de sentido.
LA TEORÍA DEL ENCIMA Y EL ADEMÁS
Si el producto trabajo no es satisfactorio para
los clientes internos, no funciona, no está
bien concebido y desarrollamos estrategias
de employer branding, es muy posible que la
respuesta que obtengamos de estos clientes
internos sea: “Y ENCIMA los de mi empresa
se dedican a estas historias, en lugar de a X,
Y o Z que es lo que yo necesito”.
Claro que, también puede suceder lo contrario.
Si el producto trabajo es excelente, y plenamente satisfactorio para el cliente interno,
un trabajo bien concebido en el sentido más
amplio, entonces el employer branding tendrá
un efecto sinérgico dentro y fuera de la organización, y la respuesta tampoco se hará esperar:
“Y mi empresa, ADEMÁS es solidaria y tiene
un programa de X, Y o Z donde yo participo”.
Por eso, y después de haberle dado muchas
vueltas, creo que mi interlocutor y yo teníamos razón los dos. Es necesario un buen
diseño del producto trabajo y contar con un
cliente satisfecho, poniendo el foco en lo
esencial, pero a partir de ahí entra en acción
el branding, promoviendo el compromiso con
la marca: entonces la experiencia de vivir la
marca y sentir sus colores cobra sentido y
desata la pasión.
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Otra dinámica que empleó en la Copa Davis consistió en
preguntar a cada uno de los jugadores cómo les gustaría
que les recordasen tras el evento con el fin de obtener su
máxima motivación.“Para que rindieran tenían que poner
cuerpo, corazón, mente y alma y conseguimos controlar
sus energías para hacer posible la victoria”, recuerda.
Por ello, cree que a nivel empresarial es importante
“conseguir que todos los empleados vayan en la misma
dirección y en la misma dirección que la empresa para
conseguir el objetivo: resultados”.
GESTIONAR EL
COMPROMISO
Hay que cambiar la visión de los
RR.HH. tradicionales enfocados al salario y las oportunidades profesionales
para centrarse en el clima de trabajo
y para ello es muy importante la aplicación de herramientas de Marketing.
Juan Antonio Esteban
Juan Antonio Esteban, presidente de AEDIPE, ha asegurado
que lo prioritario en el área de RR.HH. es “gestionar el
compromiso de los empleados que solo lo ponen si ven
señales creíbles de que merece la pena; antes primaba el
binomio seguridad por fidelidad y hoy el que prevalece
es empleabilidad por flexibilidad”.
Esteban ha insistido en que el incremento del compromiso
es una necesidad vital porque “no hay mejor prescriptor
y embajador de la marca que el empleado si tiene orgullo
de pertenencia a la misma”. Para ello, ha comentado que
hay que cambiar la visión de los RR.HH. tradicionales
enfocados al salario y las oportunidades profesionales
para centrarse en el clima de trabajo y para ello “es muy
importante la aplicación de herramientas de Marketing”.
En esta línea ha planteado varias recomendaciones como
individualizar la relación con los empleados, personalizando
los consejos y prácticas, utilizar diversos canales tecnológicos para la comunicación corporativa y retroalimentar
la imagen de marca a través de sistemas de recompensa
y reconocimiento.
Así, ha hecho hincapié en la importancia que tienen los
aspectos emocionales que se pueden potenciar a través de la honestidad y transparencia en la empresa, la
implicación de los mandos y la comunicación interna
ascendente y descendente.
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No obstante, el presidente de AEDIPE ha dejado claro
que incorporar las prácticas de Marketing a los RR.HH.
requiere tiempo, recursos y sobre todo, perseverancia si
se quiere obtener lo que se persigue “recompensas tanto
para el empleado como para la empresa”.
GRATIFICACIÓN
EN EL TRABAJO
Si los empleados sienten gratificación en el trabajo son optimistas,
proactivos, tienen una mayor orientación al cliente y actúan según lo
que se espera de ellos.
Diana Gavilán
Diana Gavilán Bouzas, profesora del Departamento de
Comercialización e Investigación de Mercados de la UCM,
ha dado a conocer los primeros resultados del proyecto
de investigación “Cómo medir el compromiso afectivo
con la marca empleadora”, de la Cátedra Santander de
Marketing de RR.HH, poniendo de manifiesto relevantes
conclusiones.
La más destacada es que “no hay relación entre la percepción económica del empleado y el compromiso afectivo ni
tampoco depende de variables sociodemográficas como
ser hombre o mujer o los años que se lleva en la empresa”.
Sí tiene, sin embargo, mucho que ver con “la gratificación,
que nuestro trabajo nos produzca la mayor plenitud y la
experiencia positiva que se tenga con la marca empleadora”. Cuando estas circunstancias se dan, “los empleados
son optimistas, proactivos, tienen una mayor orientación
al cliente y actúan según lo que se espera de ellos”.
“SÉ INNOVADORH”
Es necesario implantar, un nuevo
modelo de dirección de personas
que responda a las expectativas
de los profesionales de hoy y hay
conceptos del Marketing que pueden
ayudarnos a sentar las bases.
Eugenio de Andrés
Eugenio de Andrés, socio director de la Consultora de
Marketing y RR.HH. de Tatum y coautor del libro “Sé InnovadoRH”, ha asegurado que los departamentos de RR.HH.
han evolucionado mucho pero “no lo suficiente porque
más del 80% de los empleados españoles reconocen no
estar comprometidos con su empresa ni rinden todo lo
que podrían”. Por ello, “es necesario implantar, un nuevo
modelo de dirección de personas que responda a las
expectativas de los profesionales de hoy y hay conceptos
del Marketing que pueden ayudarnos a sentar las bases:
posicionamiento, segmentación, fidelización, diferenciación
positiva, gestión carterizada, marketing experiencial, etc.
para atraer profesionales y fidelizarlos”.
Así, considera que uno de los pasos que debe dar RR.HH.
para avanzar dentro de la organización es dominar el
negocio sabiendo lo que es importante para las empresas
porque “si no vives lo que pasa dentro cómo puedes
ofrecer soluciones útiles”. Asimismo, es imprescindible
añadir ciencia “porque trabajamos con intangibles y hay
que fijar indicadores para ser más creíbles”. Además, es
necesario contar en el departamento con diversidad
de perfiles profesionales provenientes de áreas como
el Marketing, la Investigación, la Atención al cliente o la
Creatividad y servir al cliente a través de la estrategia.
De Andrés puso ejemplos concretos de iniciativas que
se están llevando a cabo en algunas empresas para crear
experiencias atractivas para los empleados. Así, ha explicado el caso de Caixa Galicia que ha puesto en marcha el
“Programa talento” con el objetivo de reducir el tiempo
en el que un profesional puede ascender y de esa manera
se ha reducido la rotación del 30-40% al 5. Otra experiencia es la de Groupama que ha apostado por un canal
de televisión corporativa y un “Espacio Groupama” para
tratar temas de interés para los empleados.
El experto quiso dejar claro que poner en marcha estos
proyectos, a pesar de la crisis, no es un lujo y que todas
las empresas deberían hacerlo ya que “crear iniciativas
distintas no es cuestión de dinero sino de voluntad”.
LA FAMILIA “DANONER”
“Los empleados y todas aquellas personas que trabajan con
nosotros son ‘danoners’ y por lo tanto, deben sentirse
parte de la familia Danoner”. Así ha explicado Esther
Sarsa, responsable de Desarrollo Sostenible y RSC de
Danone la idea de unidad de esta empresa.
Para ello, la organización ha llevado a cabo varias iniciativas
como la denominada “Embajadores” que ha consistido
en charlas informativas en las que se explicaba, de forma
voluntaria a los trabajadores y sus familiares, los productos
que comercializan, su base científica, etc. Posteriormente, en
2008 se creó el proyecto “Embajador social” que consiste en
una campaña, realizada junto a Cruz Roja, a través de la cual
“con cada compra de productos Danone donábamos semillas a Mozambique y Angola (África) y nuestros empleados
iban a los puntos de venta a explicarlo”, ha indicado Sarsa.
“Danone es único” es otro proyecto que nació posteriormente y acompaña la filosofía anterior: “Somos únicos en
nuestra misión y queremos que el empleado se sienta especial
porque llevamos salud a través de la alimentación”, ha explicado la responsable de RSC. Por ello, se han desarrollado
para todos los empleados sesiones informativas, de una hora,
en las que varios expertos han explicado a los trabajadores
desde cómo funcionan las bacterias, qué se hace en medio
ambiente y RSC, etc. “Todos tienen que saber qué hace
Danone y cómo lo hace para que se sientan orgullosos de
trabajar aquí independientemente del puesto que tengan”.
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El siguiente paso que se dará, en esta línea, es que esta información llegue a los proveedores con los que trabaja la marca.Y
es que a juicio de Esther Sarsa, los tres pasos más importantes
en la empresa son comunicar, formar e invitar a la acción.
VODAFONE: EL MANAGER
Vodafone, compañía que tiene presencia en 35 países y más
de 66.000 empleados, trabaja en el compromiso a través
de la implicación en este cometido de los managers “que
enseñan a los trabajadores a vivir la marca y que les retenga
el espíritu de pertenencia”, ha explicado Moisés Arrimada
Gómez, director de Servicios de RR.HH. de Vodafone España.
Otras medidas internas son por ejemplo “Vodafone tú”,
canal online a través del cual los trabajadores cuentan
sus experiencias laborales.
Dicha herramienta nacía por tanto para conseguir el compromiso de los profesionales a través de un aprendizaje y
comprensión del negocio que alimentara su motivación y
fidelización de forma continuada. Su nombre es “Ingenium:
un laboratorio para crear ideas” y cuenta con programas
para inducir y motivar a la creatividad, demostraciones del
camino a seguir para conseguir grandes logros, un área de
ensayo y actividad constante, incentivación, información
sobre la estrategia y los objetivos de la compañía, un área
de conocimiento compartido, técnicas para capturar ideas y
un seguimiento global y personalizado de todas las acciones.
A juicio de Ruiz Va, este tipo de acciones son imprescindibles porque “no se puede conseguir la satisfacción del
cliente sin la del empleado; no puede haber disonancia
entre los sentimientos vividos dentro de la organización
con los que la marca despierta fuera de la misma”.
ACCENTURE LAND
GAS NATURAL FENOSA: INGENIUM
Antonio Ruiz Va, jefe de Marketing y Estrategia Comercial
de Gas Natural Fenosa y director de estudios de Marketing Interno del IDEC de la Universidad Pompeu Fabra, ha
recordado en el encuentro las investigaciones realizadas
por Teresa Amabile, catedrática y directora de la unidad
Entrepreneurial Management de la Harvard Business School
sobre el comportamiento de las organizaciones en torno a
la innovación. Éstas ponen de manifiesto la profunda interrelación entre los estados afectivos positivos de los empleados
y sus capacidades y actitudes creativas en el trabajo.
Accenture, compañía que opera en 120 países, con la
misma idea de despertar el orgullo y sentimiento de
pertenencia de sus empleados y que éstos fueran embajadores de la marca ideó “Accenture Land”, un juego
online que consistía en cuestionarios de preguntas
de distintos niveles sobre temas de medio ambiente,
seguro médico, conciliación y reputación corporativa
de Accenture. Según las respuestas se construían los
edificios de una ciudad virtual. Previamente, y para crear
expectación, se llevó a cabo una campaña a través de
sms, postal e-card, banner, pósters, etc.
El resultado fue que participó el 56% de la plantilla, que en
Con esta premisa Gas Natural Fenosa ha llevado a cabo la
implantación de una herramienta de gestión de la innova- España cuenta con 9.223 empleados, y que hubo premios
para todos destacando los tres primeros que fueron viajes
ción. Su objetivo, “implantar una forma de entendimiento
común entre la empresa y sus trabajadores que permita
a Kenia, EE.UU. y Europa. Sin embargo, lo más importante
tener relaciones más positivas y proactivas entre ellos, y “es que hemos conseguido que los trabajadores conozcan
con sus clientes, para poder desarrollar e introducir nuevos
el prestigio, responsabilidad empresarial y acción social de
servicios que diferencien a la compañía de sus competidores”. Accenture y que se ha fomentado el trabajo en equipo”. ¾
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