Estrategias competitivas en la era de Internet

Estrategias competitivas en la era de Internet
Ballarín, E.
e-business Center PwC&IESE
17/08/2001
El desarrollo de Internet es uno de los factores que están introduciendo más turbulencia
en el entorno de las empresas. Es ya un lugar común poner de manifiesto que el ritmo
de cambio acelerado que Internet trae consigo ha convertido en obsoletas las
herramientas tradicionales que se han revelado útiles en el pasado para formular una
estrategia competitiva.
Así se afirma que no es posible realizar un análisis estructural de los nuevos modelos de
negocio - tales como, por ejemplo, los portales B2B - que el despliegue de la red ha
hecho posibles.
Del mismo modo, se argumenta que los enfoques financieros clásicos, basados en la
actualización de los flujos de caja, no sirven para valorar las nuevas empresas de alto
contenido tecnológico. En este artículo voy a desarrollar la tesis contraria, postulando
que la caja de herramientas tradicional sigue siendo válida aunque la importancia
relativa de cada instrumento haya cambiado en cierta medida.
La misión genérica de las empresas sigue siendo la creación de riqueza para el
accionista y ésta sólo puede conseguirse a través de flujos de caja futuros que aporten
un valor actual neto positivo al ser descontados al coste de oportunidad de los recursos.
Pero lo que es ahora más cierto que nunca es que la anticipación de los flujos de caja no
debe basarse en la extrapolación de los datos del pasado. Si algo sabemos con certeza es
que Internet está creando un nuevo orden de cosas que no tiene precedente histórico.
Hay que pensar por tanto en base a soluciones de continuidad.
Los flujos de caja futuros de una empresa son función de las cuatro variables:
estructura del sector, posicionamiento, sostenibilidad y flexibilidad.
La estructura del sector importa porque cada negocio tiene un distinto potencial de
beneficio. La herramienta clásica para analizar dicho potencial ha sido el denominado
análisis de las cinco fuerzas: barreras de entrada, poder negociador de proveedores y
clientes, existencia de sustitutos y grado de rivalidad. Este enfoque sigue siendo válido
con dos pequeñas ampliaciones: la inclusión de los complementos y el análisis de las
denominadas externalidades de red.
En el nuevo mundo que la tecnología de información está creando hay que tener en
cuenta que algunos productos son "complementarios", es decir, que la demanda de uno
estimula la del otro y viceversa. Un buen ejemplo son las aplicaciones informáticas. Sin
ellas el sector del ordenador personal no hubiese tenido el crecimiento explosivo que ha
experimentado en la última década.
Otro fenómeno que resulta clave para estudiar la estructura económica de los negocios
basados en Internet son las denominadas "externalidades de red" - también llamadas
efectos externos o de red. Dichas "externalidades" tienen lugar cuando la utilidad que un
consumidor deriva del consumo de un bien aumenta con el número total de
consumidores del mismo. Bill Gates llevó a la práctica este principio en su expresión
máxima con la creación de Windows como estándar "de facto" en el sector del PC. Con
la incorporación de estas dos adiciones, el análisis estructural no sólo sigue siendo
válido sino que resulta más necesario que nunca.
Algo parecido puede decirse del análisis del posicionamiento: para una empresa - sea o
no de Internet - lo que realmente cuenta es la distancia que la separa de sus
competidores, en especial cuando las externalidades de red crean una dinámica del tipo
"todo para el vencedor" ("winner take all").
En el mundo de Internet se refuerza aún más si cabe el principio básico del análisis de
sostenibilidad; a saber, que las altas rentabilidades suelen resultar efímeras a menos
que la empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitación por parte de los
competidores. La evidencia empírica es abrumadora: para la gran mayoría de las
empresas los beneficios altos tienden a disiparse en cinco años o menos.
Pero el factor de mi esquema conceptual que resulta de mayor interés en el mundo de
Internet es el que figura en cuarto y último lugar: la flexibilidad. Tanto es así, que hay
quienes lo consideran el único factor relevante.
En un mundo tan cambiante como el de Internet, la única ventaja competitiva sería la
capacidad de adaptarse continuamente al entorno. Pienso que no es así: una estrategia
competitiva sigue requiriendo una persistencia clara en un posicionamiento estable.
Lo que sí resulta cierto es que la necesidad de combinar un compromiso sostenido con
la agilidad de movimientos tácticos resulta más importante que nunca. La metáfora que
algunas veces se ha invocado es de naturaleza deportiva: el judo. En este deporte, lo que
cuenta es la capacidad de apalancar los recursos existentes de tal modo que las propias
fortalezas del adversario le incapaciten para defenderse eficientemente.
En muchos sectores tradicionales el juego competitivo se ha basado más en otro deporte
de características opuestas: el sumo. En este último lo que cuenta es el peso y fuerza de
cada adversario. Un sector que nos permite ilustrar los contrastes entre judo y sumo
como formas de competir es el negocio de alquiler de cintas de vídeo.
En los años ochenta surgieron en este negocio una multitud de pequeños comerciantes
atraídos por los fuertes crecimientos que el sector experimentaba a medida que se hacía
mayor la penetración de los magnetoscopios domésticos. Las rentabilidades
conseguidas, en cambio, fueron más bien modestas. Una vez más se evidenció que el
crecimiento de un sector por sí solo no implica un alto atractivo estructural. Las barreras
de entrada en el sector eran muy bajas y, por consiguiente, también lo fueron los niveles
de beneficios. A fines de la década de los ochenta surgió en el negocio de alquiler de
cintas de video un competidor distinto - Blockbuster Video.
Esta empresa puso en práctica una de las mejores formas que conocemos para crear
valor económico: identificar un sector fragmentado con potenciales economías de escala
no realizadas todavía, ponerlas en práctica y consolidar el sector. El fundador de
Blockbuster Video identificó además algunas debilidades claras de los establecimientos
tradicionales: un ambiente interior poco agradable y escasez de cintas con películas
recientes de éxito. Blockbuster Video decidió orientarse hacia el cliente familiar. Una de
sus primeras decisiones fue no incluir una sección de películas eróticas y crear en sus
establecimientos un ambiente atractivo en su diseño exterior e interior. Además, decidió
realizar una oferta amplia de los "hits" más recientes, disminuyendo considerablemente
la posibilidad de que el cliente se fuese frustado por no haber podido alquilar la película
que iba buscando. Por último, consiguió mejores condiciones de los proveedores del
material videográfico por el mayor poder negociador que su gran tamaño le procuraba.
La estrategia básica de Blockbuster video ilustra perfectamente lo que hemos
denominado un enfoque de "sumo": su mayor tamaño y poder financiero resultaron
avasalladores frente a los pequeños comerciantes que hasta entonces habían poblado el
sector.
Hace relativamente poco tiempo ha surgido en Nueva York un competidor temible para
Blockbuster Video: una empresa denominada Kozmo. Su estrategia se apoya en un
diagnóstico lúcido de las debilidades del lider. En Blockbuster Video hay una gran
oferta de películas recientes pero relativamente escasa en lo que podríamos denominar
"películas clásicas" - lo que resulta decepcionante para algunos cinéfilos. Kozmo, en
primer lugar, se vanagloria en ofrecer a sus clientes un abanico de cintas diez veces
superior a Blockbuster. Pero el elemento esencial de su estrategia es la entrega (y
recogida) a domicilio. La única condición es que se haga el pedido a través de Internet.
Si el cliente está dispuesto a hacerlo así, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en
casa del cliente en menos de una hora desde el momento en que se cursa el pedido.
¿Cuál es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo?. En primer lugar, evitar los
altos costes de alquiler que comportan los emplazamientos de Blockbuster. Las cintas
están almacenadas en una ubicación marginal que acarrea costes mucho menores.
Por otra parte, el sistema logístico se apoya en una multitud de jóvenes que utilizando
bicicletas o motos de pequeña cilindrada distribuyen las cintas con rapidez - como si de
una pizza se tratara. La entrega a domicilio es si cabe mucho más cómoda porque cerca
de los establecimientos de Blockbuster resulta difícil aparcar. Además, procesar los
pedidos a través de Internet facilita ahorros de coste considerables. Y para completar la
faena, Kozmo está dispuesto a entregar con la película palomitas de maíz, refrescos de
cola y perritos calientes si así lo desea el cliente.
La estrategia de Kozmo es un ejemplo claro del enfoque "judo". Cambiando las reglas
de juego, Kozmo ha creado un sistema de actividades que resulta muy difícil de replicar
a Blockbuster. Esta empresa está "maniatada" por su fuerte inversión en
establecimientos de ubicación privilegidada. Su "fortaleza" se ha convertido en su
principal rémora para contraatacar eficientemente a Kozmo. No resulta fácil decir digo
cuando antes dije Diego. Por otra parte, la estrategia de Kozmo supera claramente a la
de Blockbuster en la gestión de un factor crítico para muchos clientes: el tiempo.
Cada vez son más quienes se dan cuenta de que el tiempo resulta uno de los recursos
más escasos y difíciles de reproducir - lo que lo hace especialmente valioso.
Una empresa española muy experta en el manejo del judo es Bankinter. Se trata de un
banco mediano cuya visión corporativa es ser el "líder del cambio" en el sector bancario
español. Para ello ha desarrollado siempre estrategias basadas en lo que los grandes no
pueden o no quieren hacer. En el período 87-88 desarrolló un producto denominado
"depósito especial" que era líder en precio y cuyo secreto era que los grandes bancos no
querían imitarlo por miedo a la "mancha de aceite" (léase canibalización) en el pasivo
de su Balance.
El 11 de septiembre de 1989 el Banco Santander lanzó su "supercuenta" con lo que
convirtió una lucha de judo en otra de sumo. Banco Santander no sólo entró a competir
en precio sino que lo hizo con una campaña publicitaria descomunal que, con las
economías de escala que comportaban, era imposible de replicar por un banco mediano.
Unos años más tarde Bankinter decidió pasar al ataque de judo de nuevo con un
depósito telefónico al 16% de interés. La apuesta ahí era que los grandes no se
atreverían a contraatacar por la amenaza que para la red de oficinas comportaba la
generalización de la banca telefónica. De nuevo, el judoka Bankinter confíó en los
miedos de los grandes a la canibalización. Salió bien durante un tiempo pero de nuevo
el Banco Santander convirtió la lucha de judo en sumo con el lanzamiento de Open
Bank.
La irrupción de Internet en el sector bancario español ha proporcionado a Bankinter una
nueva oportunidad de practicar el judo con sus competidores. Puede argumentarse que
los grandes esta vez han contraatacado con rapidez: tanto el BBVA como el BSCH.
Pero la apuesta va más allá de la mera estrategia competitiva: este vez lo que se
pretende es conseguir un cambio de mentalidad que los grandes no puedan imitar.
De momento, los mercados de capitales parecen dar la razón a Bankinter. Para
recapitular: en el mundo de Internet las herramientas clásicas siguen siendo válidas pero
hay que poner un énfasis especial en la flexibilidad propia de un deportista de judo.