Bloque III: Explica las relaciones entre negociación y conflicto.

Bloque III:
Explica las relaciones entre negociación y conflicto.
Unidad de competencia:
Identifica el proceso de negociación y los métodos y los utiliza para el
manejo de conflictos en diferentes situaciones.
Diferencias de comunicación en las culturas empresariales en el
mundo.
Podemos definir cultura como el conjunto de creencias y valores
tradicionales que son compartidos por una sociedad determinada y que son
transmitidos de generación en generación. Es por ello, que podemos decir
que el mundo está lleno de culturas y que en ocasiones, no es necesario
viajar muy lejos para que exista un “choque cultural”.
El continente europeo nos proporciona un buen ejemplo. Aunque muchas
veces hablamos de “cultura europea” haciendo referencia a una historia,
unas tradiciones y una forma de actuar y de pensar propia de este
continente, no es menos cierto que dentro de Europa también existe una
diversidad muy amplia de culturas y subcultura.
Cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser
de una empresa y se manifiesta en las formas de
actuación ante los problemas y oportunidades de gestión
y adaptación a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se
enseñan a los nuevos miembros como una manera de
pensar, vivir y actuar.
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Un ejemplo claro es el valor tiempo: el tiempo es un valor que no tiene el
mismo significado en todas partes. Esto se aprecia en multitud de
situaciones: en la puntualidad a la hora de iniciar y acabar una reunión, en
el cumplimiento de los plazos de entrega de una mercancía, en la lentitud o
rapidez en que se atiende una reclamación, en la planificación de las
actividades, etc. En la negociación internacional, el valor tiempo, suele
ocasionar varios conflictos, entre los que cabe destacar los siguientes:
Para un anglosajón, los retrasos y las pérdidas de tiempo pueden ser
percibidos como una falta de interés o una falta de respeto.
El hecho de trabajar sin demasiada planificación puede ocasionar la
sensación de que no se trabaja profesionalmente.
Por el contrario, cuando se trabaja planificando todos los detalles y
con horarios rígidos, las personas de cultura mediterránea pueden
sentir frustración y desmotivación.
Una excesiva planificación y rigidez en el trabajo puede comportar,
en ciertos proyectos, una menor eficiencia.
A medida que la diversidad cultural de
las organizaciones aumenta, se ha
incrementado la posibilidad de que
surjan obstáculos culturales para la
comunicación.
Fuente: http://marmarketing.com.mx/Imgs/ejecutivos04.jpg
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El incremento de las operaciones internacionales de los últimos años, ha
originado la necesidad de negociar miles de acuerdos diarios en todo el
mundo. Ejemplo:
Compraventa de mercancías
Contratos de franquicia
Contratos de transferencia de tecnología
Prestación de servicios, entre empresas
de distintos países y culturas, etc.
A principios del siglo XXI podemos afirmar que existen muchísimas
empresas que han basado su crecimiento y en ocasiones su supervivencia,
en las relaciones comerciales con el exterior. Pensemos en empresas
multinacionales de tanto o más prestigio, que han basado su crecimiento
en la expansión de los mercados internacionales.
Negociar con un interlocutor de otro país implica tener que tratar con un
entorno que en ocasiones es muy distinto al propio.
Las barreras más comunes en la
internacionales son los siguientes:
negociación de
acuerdos
Entorno cultural distinto: en cuanto a idioma, valores, creencias,
protocolos, etc.
Entorno legal distinto: conjunto de leyes y regulaciones, por
ejemplo, contratos, estándares técnicos o sanitarios, impuestos,
aranceles, etc.
Un entorno geográfico que se traduce en una distancia física que
en muchas ocasiones obliga a realizar largos viajes para negociar un
acuerdo: dificultad de control y seguimiento.
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NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o
colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de
conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral. "Negociar es
una comunicación en dos sentidos para llegar a un acuerdo cuando
usted y la otra parte tienen intereses en común.
Se han dado muchas definiciones de negociación; por su interés destacan:
•
“La negociación es un proceso de resolución de un conflicto entre dos
o más partes, mediante el cual ambas o todas las partes modifican
sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable para todos”.
•
“La negociación es un proceso de ajuste, hasta un resultado posible,
de las opiniones de ambas partes respecto a lo que constituye el
resultado final”.
•
“La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas,
hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas”.
•
“La negociación es un proceso de interacción comunicativa en que
dos o más partes intentan resolver un conflicto de interés, utilizando
el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de
actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante
concesiones mutuas”.
Saber negociar es algo crucial para tener éxito en casi todos los ámbitos de
la vida, en el seno de las organizaciones lo es más aún, si cabe. En efecto,
uno de los tipos de poder más efectivos con que cuenta quien detenta la
autoridad en una organización, sea ésta del tipo que sea, es el poder de
negociación, poder que deriva tanto de su capacidad personal como de la
posición que ocupa.
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¿Por qué la negociación origina tanta atención?
Los cambios sociales y económicos recientes hacen que el arte de
negociar sea no sólo más importante, sino también más difícil de dominar.
Estamos en una sociedad en la que se hace imprescindible la negociación
y en la que, por tanto, las capacidades de negociar exitosamente alcanzan
una prioridad pocas veces antes alcanzada. Todos negocian, pero no todos
lo hacen con éxito. El negociador necesita conocer bien las principales
variables que intervienen en toda relación interpersonal y experiencia.
Su importancia.
Fuente: www.monografias.com/.../negociando2.shtml
Dado que negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución
satisfactoria para cada una de las partes afectadas; es confrontar ideas y
sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen
enfrentadas. La negociación es importante porque se presenta como una
necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte
tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de
ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra
vida diaria a cada momento, explícita o implícitamente.
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El término negociación se utiliza con frecuencia para referirse a situaciones
diversas. Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de
problemas de forma dialogante y pacífica. La negociación se produce
porque hay conflictos que se desean resolver. En toda negociación, cada
parte puede oponerse a la propuesta de la otra, por ello interesa hacer
proposiciones que sean aceptables para ambas con el fin de evitar que se
retiren los acuerdos negociados son voluntarios. Si no fuera así, una de las
partes no necesitaría establecer tratos.
Si nos detenemos un instante a pensarlo, nos daremos cuenta que buena
parte de nuestra vida, y no sólo en el terreno profesional, nos la pasamos
negociando. Qué haremos con las vacaciones, a qué cine vamos a ir o qué
programa de televisión veremos, con la familia. Dónde vamos, en qué
podemos distraernos o hacia dónde se encaminará nuestra próxima
excursión, con los amigos. Y así en un sinfín de situaciones que se
producen sin darnos cuenta y prácticamente a diario.
Generalmente siempre buscamos un punto de acuerdo que, de algún
modo, pueda satisfacer nuestros deseos y contente lo mejor posible a la
otra parte, aunque también es verdad que en algunas circunstancias esto
no se cumple: En ocasiones imponemos (o nos imponen), desde una
posición de fuerza, criterios que unas veces no queda más remedio que
aceptar y en otras no llega a materializarse en ningún tipo de solución o de
acuerdo.
Y esto no se produce sólo en la edad adulta. Ya de niños negociábamos el
intercambio de cromos o chucherías con nuestros amigos y compañeros y,
seguramente con nuestros padres, de forma clara o velada, la obtención de
premios según nuestro comportamiento o notas obtenidas.
Y así desde nuestra más tierna infancia, cuando sustituíamos el llanto o la
pataleta por una sonrisa a cambio de que nos llevaran en brazos (el niño,
ya desde bebé, es capaz de detectar con enorme facilidad cuáles son sus
posiciones de fuerza sobre los padres). Podríamos decir, sin lugar a dudas,
que la Negociación es algo consustancial con el ser humano y una de sus
manifestaciones más tempranas.
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Entonces, si todos nacemos negociadores ¿por qué luego, en la vida
profesional, esta capacidad se manifiesta con niveles de eficacia tan
distintos entre unos y otros? Antes de responder a esta pregunta, tenemos
que hacer un pequeño gesto de humildad y reconocer que el negociador no
sólo nace, sino que, además, se hace (se forma).
Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y
poner en práctica una serie de habilidades, técnicas y
capacidades.
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PROCESO DE NEGOCIACIÓN
LOS SEIS PASOS DE LA
NEGOCIACIÓN
EJEMPLO DE CÓMO
NEGOCIAR
Paso 1: Conocerse
Paso 1: Conocerse
Negociar
es
como
cualquier otra situación
social
con
propósitos
comerciales.
Funciona
mejor cuando las partes
se dan tiempo para
conocerse. Resulta útil
evaluar a las personas
que participan en las
negociaciones antes que
éstas comiencen. Los
antecedentes individuales
nos
dan
una
guía
excelente sobre el nivel
de importancia que tiene
cada cosa para cada uno,
y el nivel de experiencia
en el tema. Conforme se
inicie el proceso, usted
deberá
observar,
escuchar y aprender. Una
regla de oro es que el
inicio sea amistoso y
tranquilo,
pero
que
conserve
su
carácter
comercial.
Alicia está interesada
en
comprar
un
refrigerador nuevo. Ha
revisado los anuncios
de los periódicos y
seleccionado
una
tienda de aparatos
electrodomésticos que
parece ofrecer buenos
precios. Como ya ha
trabajado en casas de
crédito,
sabe
exactamente lo que
quiere y tiene una clara
idea de lo que ha de
pagar. Al entrar en la
tienda, se presenta un
vendedor, aprende su
nombre y le dice que le
gustaría que alguna
persona que conociera
los refrigeradores le
enseñe
algunos
modelos.
REPASO
Paso
Conocerse
1:
Planeo conocer a la
parte con la que
negociaré. Mi
objetivo será tener
una interacción
inicial amistosa,
tranquila y en
términos
comerciales.
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Paso 2: Expresar Metas Paso
2:
Expresar Paso 2: Expresar
y Objetivos:
Metas y Objetivos:
Metas y Objetivos:
La negociación surge
después
de
una
declaración general de las
metas y objetivos de las
partes interesadas. Tal
vez en este momento no
surjan temas específicos
porque
las
partes
interesadas solo están
empezando a explorar las
necesidades de la otra. La
persona
que
habla
primero de los asuntos a
tratar.
La persona que hace la
declaración inicial debe
entonces esperar que la
otra parte le de un
feedback para enterarse
de si tienen metas y
objetivos similares. Si hay
diferencias, este es el
momento de enterarse de
su existencia.
Por lo general, es buena
idea que las afirmaciones
iniciales sean positivas y
agradables. No es el
momento para ser hostiles
o estar a la defensiva.
Necesita una atmósfera
de
cooperación
y
confianza mutua.
Mientras el vendedor
se
ofrece
para
mostrarle
los
refrigeradores a Alicia,
ella comenta: "Espero
poder encontrar un
modelo que me guste a
un buen precio. Me
atrajo
esta
tienda
porque ustedes parece
que pueden obtener
ganancias
que,
al
mismo tiempo, le dan al
cliente
un
buen
producto.
Considero
que ambas cosas son
importantes.
Espero compartir
mis metas y
objetivos con la
otra parte. Al
mismo tiempo,
espero enterarme
de las metas y
objetivos de la otra
parte. Si es posible,
que la atmósfera
durante este paso
sea de cooperación
y confianza mutua
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Paso 3: Inicio del Paso 3: Inicio del
Proceso de Negociación Proceso de
Negociación
Algunas
negociaciones
son complejas y tienen El
vendedor
le
muchos
asuntos responde
a
Alicia
vinculados. Otras tal vez preguntándole qué es
solo
tengan
algunos. lo que espera de un
Asimismo, la complejidad refrigerador: tamaño,
de los temas individuales accesorios y eficiencia
para discutir puede variar de operación. También
mucho.
Nadie
puede le pregunta entre que
predecir la dirección que precios deberá estar.
tomaran
las Alicia
expone
sus
negociaciones a menos necesidades
y
el
que ambas partes hayan vendedor le hace saber
expuesto estos puntos. que casi todos los
Puede haber necesidades fabricantes
que
ocultas que no haya representa
las
expuesto ninguna de las satisfacen.
Sin
partes,
pero
estas embargo, le dice que
surgirán
conforme ha elegido algunas
transcurran
las opciones que se hallan
negociaciones.
por encima de los
Un
negociador
hábil precios que propuso.
estudiará cuidadosamente Alicia responde: no veo
los temas antes que porque
debería
empiecen
las suceder eso.
negociaciones
para
determinar dónde hay
ventajas en lo que se
refiere a deslindar o
combinar los puntos a
discutir.
Una
vez
que
los
negociadores
han
revisado los puntos a
discutir, deben empezar a
tratarlos uno por uno, las
Paso 3: Inicio del
Proceso de
Negociación
Para iniciar el
proceso surgirán
temas específicos a
tratar. Planeo
estudiarlos todos
antes que las
negociaciones
empiecen a
determinar si me
sería ventajoso
delimitarlos o
combinarlos. Una
vez hecho esto,
puedo tratarlos uno
por uno.
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opiniones varían respecto
de si se debe empezar
por
un
tema
muy
importante o por uno de
menor
importancia.
Algunos piensan que se
debe iniciar la negociación
con
un
tema
sin
importancia que tenga el
potencial de una fácil
solución, ya que esto
establecerá un ambiente
favorable
para
otros
acuerdos.
Otros
consideran que empezar
por un tema importante es
lo mejor porque si no se le
resuelve
en
forma
satisfactoria, los otros
perderán importancia.
Paso 4: Expresiones de
Desacuerdo y Conflicto
Una vez definidos los
temas a discutir, es
probable
que
haya
desacuerdo y conflicto.
Esto es natural y se debe
espera.
Los
buenos
negociadores
nunca
tratan de evitar esta fase
porque se dan cuenta de
que en este proceso de
dar y recibir es donde se
hacen los buenos tratos.
El desacuerdo y el
Paso 4: Expresiones
de
Desacuerdo
y
Conflicto
Alicia determina el
modelo que desea y
pregunta el precio. El
vendedor
dice
$30,000.00. Alicia está
sorprendida
porque,
según lo que ella
entiende
de
los
anuncios, no debería
costar
más
de
$25.000.00
y así lo
expresa. El vendedor
Paso
4:
Expresiones
de
Desacuerdo
y
Conflicto
Una vez definidos
los temas a tratar,
es esencial
expresar las áreas
de desacuerdo o
conflicto.
Solamente cuando
se haya hecho esto
será posible
resolver las
diferencias de tal
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conflicto, manejados en
forma adecuada, reunirán
con el tiempo a los
negociadores. Si se les
maneja
en
forma
inadecuada, aumentarán
las diferencias. El conflicto
denota diferentes puntos
de vista y saca a relucir
los verdaderos deseos y
necesidades
de
los
negociadores.
Al presentar los asuntos,
la mayor parte de los
negociadores explicará lo
que
quiere.
Le
corresponde
al
otro
negociador saber lo que el
quiere, o con que se
conformará.
Pocos
negociadores obtendrán
todo lo que quieren,
incluso
en
una
negociación con éxito. Los
buenos negociadores se
esforzarán por obtener
tanto
como
puedan,
aunque entenderán que
tal vez sea necesario
ceder y modificar las
metas.
Este
enfrentamiento
puede producir tensión.
Por lo tanto, resulta
importante recordar que la
solución de los conflictos
en estas circunstancias no
es una prueba de poder
sino una oportunidad de
señala que este modelo manera que resulte
en particular tiene dos aceptable para
características
no ambas partes.
incluidas
en
los
modelos
en
oferta.
Alicia se da cuenta de
esto
pero
sigue
cuestionando el costo.
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revelar lo que la gente
necesita. Si se le entiende
bien, esto debe conducir
hacia posibles áreas de
acuerdo o áreas dónde
ceder.
Paso 5: Reevaluación y
Concesión
Por lo general, en cierto
momento de la
negociación una de las
partes se desplazará
hacia las concesiones.
Las oraciones que pueden
reflejar esto muchas
veces empiezan de la
siguiente manera:
¿Supongamos que?,
cuando empiezan
oraciones como esta, el
otro negociador debe
escuchar con mucha
atención para detectar si
se está ofreciendo un
intento de concesión. Se
deberá responder con
igual cuidado. Un intento
demasiado precipitado de
lograr algo podría hacer
que la otra parte se
retirara porque el
ambiente tal vez no
parezca propicio para dar
y recibir.
Paso 5: Reevaluación
y Concesión
Después de hablarlo un
poco, Alicia dice:
"Sencillamente no
puedo pagarle tanto.
Buscaré en otro lugar.
El vendedor sugiere un
modelo más barato
pero Alicia se mantiene
firme. Entonces el
vendedor dice: ¿podría
pagar $27,500.00? y el
vendedor añade
incluyendo transporte e
instalación, Alicia
responde: no puedo
pasarme de
$25,000.00.
Paso 5:
Reevaluación y
Concesión
La clave del éxito
en cualquier
negociación es el
momento en que
ambas partes
evalúan de nuevo
sus posiciones y
determinan el nivel
de concesión que
les resulta
aceptable. Durante
este paso planeo
recordar el principio
de dar y recibir.
Paso 6: Acuerdo de Paso 6: Acuerdo de Paso 6: Acuerdo
Principio o Arreglo
Principio o Arreglo
de Principio o
Cuando se llegue a un El vendedor responde a Arreglo
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acuerdo, será necesario
confirmarlo. Es necesario
decidir como se logrará el
arreglo
final,
especialmente
si
se
necesita una aprobación
adicional. Casi siempre
esto significa poner por
escrito
los
términos
acordados. Si es posible,
se debe hacer esto
mientras las partes están
juntas, de manera que
puedan estar de acuerdo
con el lenguaje que
usarán. Esto reducirá mas
adelante el peligro de un
malentendido.
Como el acuerdo es el
objetivo
último
de
cualquier negociación, es
importante determinar el
nivel de autoridad de la
parte con la que está
negociando al principio.
la oferta de
$ 25,000.00 que hace
Alicia diciendo: no
podría hacer eso pero
se lo dejaré en
$26,000.00. Así Alicia
responde: de acuerdo,
si eso incluye envío e
instalación puede
hacerme mi nota.
El paso final se da
cuando ambas
partes confirman
cualquier convenio
que hayan tenido.
Planeo asegurarme
de que no haya
después
malentendidos
poniendo por
escrito los
acuerdos y
compartiéndolos
con la otra parte.
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Métodos de negociación.
E
l método de la negociación define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma, con el fin de alcanzar sus objetivos.
PerderPerder
Es cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados,
egoístas; ambos perderán: el resultado será Pierdo/pierdes.
Perder-perder es lo que generalmente sucede cuando se
reúnen dos personas Ganar-perder. Lo que quieren es ganar a
toda costa y ambos terminan perdiendo.
Cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del
oponente. Se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda
el otro.
GanarPerder
Gano-pierdes sólo se debería aplicar en una negociación
aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace
difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede
salir victorioso a base de presionar al oponente, éste,
convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir
su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
PerderGanar
GanarGanar
Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene
ninguna norma, ningún requerimiento ninguna expectativa,
ninguna visión.
Los individuos con una actitud Perder-Ganar tienen bajas
expectativas, y ceden fácilmente a la presión; él pierde y la otra
parte gana.
Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente
benéficos, mutuamente satisfactorios, para ambas partes.
Busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Se defienden los intereses propios pero también se tienen en
cuenta los del oponente; es fundamental en aquellos casos en
los que se desea mantener una relación duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales.
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Ganar-ganar o "para la satisfacción mutua" consiste básicamente en que
los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y una victoria
total o muy importante, de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han
ganado algo y que el resultado de la negociación debe otorgar beneficios
aceptables para ambas partes.
Ganar-ganar negociando implica lograr que las partes de una negociación
inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto
beneficios que no alcanzarían por sí solos. No se percibe a la otra parte
como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria
para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un
resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes
se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada
una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una
negociación cooperativa:
• Lograr confianza mutua;
• Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que están en el
mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto;
• Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al
oponente, para tomar rápido conocimiento cuando éste decide modificar su
estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
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CONFLICTO
Un conflicto no es algo bueno o malo, simplemente es algo natural. Si nos
ponemos a pensar en un día común de nuestras vidas, nos encontramos
con muchos conflictos. Lo importante es la manera como encaramos el
conflicto y que hacemos para resolverlo. Claro que no todos los conflictos
tienen solución, pero cuando estamos ante algún conflicto que podemos
arreglar, lo mejor será saber como hacerlo. La parte positiva del conflicto
es la que ayuda a que cambiemos, buscando la solidaridad y la
cooperación para resolverlo. La idea es poder crecer y aprender con un
conflicto.
Un conflicto se presenta
cuando surgen, al mismo
tiempo, dos o más motivos
incompatibles. Con frecuencia,
éste va acompañado de
tensión y frustración.
.
Fuente:
Concepto
Oposición surgida de los desacuerdos con metas, ideas o emociones
entre individuos, equipos, departamentos u organizaciones.
En la mayoría de los casos el conflicto no se forma por lo “que pasó” sino
por el significado que le dan las personas a lo ocurrido, y todos estos
significados están relacionados con nuestra cultura, creencias, costumbres,
experiencias de vida, etc.
A continuación se presentan los diferentes tipos y concepciones del
conflicto en las organizaciones.
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Tipos de conflictos
Don Hellriegel y John W. Slocum en su libro “Administración” mencionan
tres tipos de conflictos:
El conflicto de metas surge de la incompatibilidad entre los
resultados o el predominio de la preferencia en el logro de
objetivos.
El conflicto cognoscitivo ocurre cuando ciertas ideas o
pensamientos se perciben como incompatibles.
El conflicto afectivo implica emociones o sentimientos
negativos, como la ira.
Estilo de manejo de conflictos
Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representan las
diversas combinaciones de la atención que una persona puede conceder a
sí misma y a las demás en una situación de conflicto.
1.- Estilo evasivo
Supone alejarse de situaciones conflictivas o permanecer en una posición
neutral; el individuo renuncia enfrentar el conflicto, poniendo como
excusas:
“No he tenido tiempo para estudiar el problema a fondo”.
“Necesito más información para emitir un juicio”, etc.
El estilo evasivo produce resultados negativos para la organización cuando
los conflictos no resueltos afectan el cumplimiento de las metas.
Sin embargo, puede resultar efectivo, en las siguientes situaciones.
El individuo carece de información suficiente para enfrentar
eficazmente el conflicto en un momento dado.
Otras personas pueden resolver el conflicto con mayor eficacia etc.
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2.-Estilo conciliador
Es la actitud que busca la reducción o eliminación de diferencias reales o
percibidas para considerar las opiniones de los demás acerca de una
situación.
Con este estilo las personas suelen mencionar:
“Si esto satisface a los demás, no refutaré sus opiniones”.
“No me gusta herir los sentimientos de los demás al discutir
problemas”.
Este estilo alienta a los individuos a encubrir o disfrazar sus sentimientos y
es ineficaz cuando se le emplea como estilo dominante. Sin embargo,
suele ser eficaz cuando:
Los individuos se hallan atrapados en un conflicto emocional
potencialmente explosivo y la conciliación es lo más indicado para
desvanecer la situación.
El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de los
involucrados y por tanto su resolución es difícil.
3.- Estilo de forzamiento
Se caracteriza por una actitud basada en usar las diferentes formas de
poder, como el coercitivo, a fin de dominar a una persona o grupo, y en
ejercer presión sobre los demás para que acepten las opiniones propias
acerca de una situación. Cuando alguien se muestra en desacuerdo con
ellos, por lo general toman represalias para garantizar la prevalencia de
sus opiniones. Los individuos que poseen este estilo suelen decir:
“Si no te gusta cómo se hacen las cosas aquí, puedes irte”.
“Si no puedes aprender a cooperar, seguramente podremos contratar
a alguien que pueda hacerlo”.
Quienes se ven sometidos a con este estilo, suele asociarse con elevados
niveles de tensión personal; sin embargo, para algunas situaciones quizá
sea necesario el estilo de forzamiento, como son:
Urgencias que requieren de acciones inmediatas.
Para impedir que otros obtengan ventaja de la situación, etc.
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4.-Estilo comprometido
Este estilo implica la disposición de todas las partes a ceder en algunas de
sus opiniones y considerar las ajenas a fin de llegar a un acuerdo. La
actitud de los individuos inclinados al compromiso, puede expresarse así:
“Intento conseguir una justa relación costo-beneficio para nosotros
dos”.
“Pretendo hallar una posición entre la suya y la mía”.
Este estilo permite alcanzar cierto equilibrio entre opiniones diferentes;
hacer concesiones y aceptar otros puntos ve vista es una forma positiva de
cooperación.
5.- Estilo colaborativo
Supone la voluntad para identificar las causas de fondo de los conflictos,
para compartir información abiertamente y considerar los intereses propios
y ajenos, en la búsqueda de soluciones de beneficio mutuo. Por ejemplo:
“Si no llegamos a un acuerdo, deberemos detenernos a pensar por
qué y buscar después la mejor alternativa en la que podamos
convenir”.
“Es mi intención que se expongan todos los puntos de vista y todos
los problemas”.
Este estilo implica el reconocimiento abierto de los conflictos y su
evaluación por todos los involucrados.
Aplicación de los estilos para el manejo de conflictos
Cada estilo es útil es condiciones específicas: el proceso tradicional de
negociación consistía en la adopción del estilo de forzamiento por cada una
de las partes y en el uso del estilo comprometido como último recurso; pero
lo cierto es que el colaborativo es uno de los ingredientes básicos de las
negociaciones más exitosas, suele ser considerado el mejor en términos
generales.
El uso colaborativo para el manejo de conflictos es especialmente
adecuando cuando:
• Las partes involucradas tienen en común una o más metas y su
desacuerdo se funda principalmente en los mejores medios para
alcanzarlas.
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• Se precisa del consenso para poner en práctica la mejor solución
general al conflicto.
• Es necesario tomar decisiones de alta calidad, con base en juicios
razonados y la mejor información disponible.
• Las partes deben resolver los sentimientos negativos y desconfianza
que interfieren con sus relaciones de trabajo.
Sin embargo, no es inusual que en el proceso de negociación se empleen
diversas combinaciones de estilos de manejo de conflictos,
especialmente cuando las negociaciones implican varias cuestiones
importantes y complejas, como ocurre en las cuestiones laborales y entre
clientes y proveedores. La clave del éxito en las negociaciones es la
combinación de estilos y supuestos correlativos que dominan el proceso. Si
en las negociaciones predominan los estilos colaborativo y
comprometido, lo común es que las partes consigan soluciones positivas
y eficaces. También es probable que en las negociaciones eficaces se
haga cierto uso del estilo conciliador; la adopción del estilo conciliador
como gesto de buena voluntad mediante la cesión de terreno en ciertos
asuntos de considerable importancia para la otra parte pero no decisivos
para la propia y relativamente no hace daño.
En contraste, en las negociaciones menos eficaces suelen predominar los
estilos de forzamiento y comprometido. Cuando ninguna de las partes
tiene poder suficiente para imponer a la otra las soluciones de su
preferencia, se recurre al estilo comprometido. También el estilo evasivo
puede, en cierto grado, entrar en juego en este caso y puede presentarse
cuando las partes evitan abordar temas sin solución aparente en un
momento dado. Esos temas se postergan para su posible consideración en
negociaciones futuras. Estos contrastantes patrones de estilos para el
manejo de conflictos y sus diferentes supuestos están presentes en una
amplia variedad de relaciones de negociación: entre compañeros de trabajo,
administradores y subordinados, clientes y proveedores, departamentos,
organizaciones e incluso países.
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RELACIÓN DE LOS ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO CON LOS MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN
1.- Estilo Evasivo
Características:
Se aleja de situaciones
conflictivas o permanece
en una posición neutral.
Intenta ignorar en forma
pasiva el conflicto más
que resolverlo.
Evita asumir una postura
o escapar del conflicto al
retirarse mentalmente y
físicamente.
Algunos gerentes
permiten a los
empleados violar las
reglas in confrontarlos.
Método de Negociación
Se crea una situación
Perder-Perder porque el
conflicto no se resuelve.
Ejemplo: si habla con
alguien que hace una
declaración con la que
usted está en
desacuerdo, para evitar el
conflicto, puede no
replicar nada, cambiar el
tema o interrumpir la
conversación.
Ventajas y desventajas
Uso apropiado del
estilo evasivo.
Es adecuado utilizar
Ventaja: se pueden
mantener las relaciones que este estilo cuando:
1) El conflicto es trivial.
serían dañadas mediante la
2) El interés en el tema
solución del conflicto.
no es considerable.
Desventaja: Los conflictos
3) La confrontación
no se resuelven. Su uso
dañará una relación
excesivo de este estilo
conduce a un conflicto dentro importante.
4) No hay tiempo para
del individuo.
El problema no desaparece, resolver el conflicto.
5) los ánimos están
empeora.
exaltados.
Entre mas se espere para
confrontar a los demás, por
lo general es más ardua la
confrontación. Al evitar
evadir en forma repetida la
confrontación hará que se
esté más molesto y termine
por gritar a la otra persona.
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2.- Estilo conciliador o complaciente
Características:
Considera las
opiniones de los
demás.
Intenta resolver el
problema al ceder de
manera pasiva a la
otra parte.
Al intentar satisfacer
a la otra parte se
descuida sus propias
necesidades al
permitir que los
demás se salgan con
la suya.
Uso apropiado del estilo
conciliador o complaciente.
Método de Negociación
Ventajas y desventajas
Se crea una situación
Perder-Ganar cuando
trata de condescender con
todos.
Las diferencias entre el
estilo evasivo y
complaciente se basa en
el comportamiento. Con el
primero, usted no tiene
que hacer nada que
realmente no quiera llevar
a cabo; con el segundo sí.
Ejemplo: si tiene que
montar una exhibición con
alguien que dice
“Hagamos la exhibición de
esta manera”. Si no quiere
hacerlo al modo de la otra
persona, pero no comenta
nada y lo hace según la
otra persona; habrá
realizado algo que no
quería hacer.
Ventaja: las relaciones
Este estilo es apropiado
se conservan al hacer
cuado:
cosas a la manera de la
1) La persona disfruta de
otra persona
ser un seguidor.
Desventaja: Ceder puede
2) La conservación de la
ser contraproducente. La
relación supera todas las
persona complaciente
demás consideraciones.
puede tener una mejor
Los cambios acordados
solución o un mejor modo
no son importantes para
para disponer la exhibición.
el complaciente, pero lo
Un uso excesivo de este
son para la contraparte
estilo tiende a llevar a las
3) El tiempo para resolver el
personas a aprovecharse
conflicto es limitado.
de la condescendiente y el
4) Se adopta con un
tipo de relación que ésta
gerente autocrático quien
intenta mantener, por lo
utiliza el estilo impositivo.
general, se pierde.
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3.- Estilo de forzamiento o impositivo
Características:
Domina y ejerce
presión.
Intenta resolver el
conflicto al utilizar un
comportamiento
agresivo para salirse
con la suya.
No coopera y es
agresivo, hace lo
necesario para
satisfacer sus
propias
necesidades a
costa de los demás.
Ejerce la autoridad,
amenaza, intimida y
convoca a una
decisión de la
mayoría cuando sabe
que ganará.
Método de Negociación
Intenta hacer que
los demás cambien sin
estar dispuesto a
hacerlo él mismo y se
crea así una situación
de
Uso apropiado del estilo
conciliador o complaciente.
Ventajas y
desventajas
Ventaja: se toman
las mejores
Es apropiado cuando:
decisiones
1) Se debe emprender una
organizacionales,
acción impopular acerca
cuando el impositivo
de temas trascendentes.
está en lo correcto,
2) El compromiso de los
en lugar de
demás con una acción
decisiones de
propuesta no es crucial
compromiso menos
para su implementación.
eficaces.
3) Mantener las relaciones
Desventaja: el uso
no es primordial.
excesivo de este estilo 4) La solución del
ocasiona hostilidad y
conflicto es urgente.
resentimiento hacia
quien lo ostenta.
Los impositivos
tienden a tener malas
relaciones humanas.
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4.- Estilo comprometido o negociador.
Características:
Cede y consideras
las opiniones ajenas.
Intenta resolver el
conflicto mediante
concesiones asertivas
de dar y recibir.
Cuando utiliza el
enfoque de
compromiso, es
moderado en
asertividad y
cooperación. e
Método de Negociación
Se crea una situación
de “yo gano algo usted
también”, por medio del
compromiso.
Las habilidades de
negociación son
importantes tanto en la
vida personal como
profesional.
Ventajas y
desventajas
Ventajas: el conflicto
se resuelve de forma
relativamente rápida y
se mantienen las
relaciones de trabajo.
Desventajas: el
compromiso con
frecuencia lleva a
resultados
contraproducentes,
como decisiones por
debajo de la óptima.
Uso apropiado del estilo
conciliador o complaciente.
Su uso excesivo
conduce a las personas a
participar en prácticas
como pedir el doble de lo
que en realidad necesitan
con el fin de obtener lo
que desean (es el estilo
que adoptan los sindicatos
ante la empresa).
Se utiliza de manera
común durante las
negociaciones colectivas
entre la gerencia y los
trabajadores.
Es apropiado cuando:
1) Los temas son complejos y
cruciales y no se contempla
una solución simple y clara.
2) Las partes tienen poder
equiparable y están
interesados en diferentes
soluciones.
3) Una solución temporal y
tiempo escaso.
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5.- Estilo colaborativo o solucionador de problemas
Características:
Comparte
información y
considera intereses
propios y ajenos.
Intenta de manera
asertiva resolver en
forma conjunta el
conflicto con la mejor
solución que sea
aceptable para todas
las partes.
Es estilo asertivo y
cooperador.
A diferencia del
impositivo el
colaborador está
dispuesto a cambiar
si se presenta una
mejor solución.
Método de Negociación
Aunque la
negociación con
frecuencia está basada
en información secreta,
la colaboración está
cimentada en una
comunicación abierta y
honesta.
Este es el estilo que crea
una verdadera situación
de ganar-ganar.
El estilo colaborativo
ofrece el mayor beneficio
para el individuo, el grupo
y la organización.
Uso apropiado del estilo
Ventajas y desventajas conciliador o
complaciente.
Ventaja: tiende a
Es apropiado cuando:
llevar la mejor solución
1) Es un tema importante
del conflicto, por medio
que se requiere de una
de un comportamiento
solución óptima.
asertivo.
2) Las personas
Desventaja: la
están dispuestas a
capacidad del esfuerzo y
colocar por delante la
el tiempo que toma
meta del grupo que el
resolver el conflicto, por
interés personal y
lo general, son mucho
además los miembros
mayores que los demás
realmente
estilos.
colaborarán.
Existen situaciones que 3) Mantener las relaciones
se presentan con la
es importante.
etiqueta “estilo
4) Se cuenta con tiempo
negociado” cuando la
suficiente.
colaboración es
5) Es un conflicto entre
complicada y cuando un
compañeros.
impositivo evita su uso.
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RELACIÓN CON EL LIDERAZGO:
Estilo de Liderazgo
Estilo de manejo de
conflicto
Método de
Negociación
1.1 Estilo de mando
empobrecido.
Evasivo
Escaso interés por las
necesidades de los demás
y las propias.
1.9 Estilo Club
campestre
Conciliador o
complaciente.
Gran interés por las
necesidades de los
demás.
PERDER/GANAR
9.1 Estilo de mando
autoridad obediencia
(Tarea)
Forzamiento o impositivo
Gran interés por las
necesidades propias.
GANAR/PERDER
5.5 Intermedio
(Hombre-Organización)
Comprometido o
negociador.
Es el equilibrio.
9.9 Trabajo en equipo
Colaborativo
Gran interés por las
necesidades de los demás
y las propias.
PERDER/PERDER
“Usted gana algo, yo
gano algo”
GANAR/GANAR
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Cierre del negocio
Problematización:
a) Usted piensa pintar su casa de verde, un amigo le recomienda un pintor,
¿Qué aspectos considera necesario negociar en el cierre?
• Precio
• Marca de pintura
• Tono de verde
• Calidad de pintura
• Cuánto habría de raspar y resanar
• Condiciones imprevistas (si empieza a llover)
b) ¿Qué es un buen acuerdo?
Es un acuerdo justo bajo cualquier circunstancia en el momento del trato.
Qué es justo y qué no es justo es algo muy subjetivo. Las partes deben
decidir según sus propios criterios y dar su consentimiento.
c) ¿Qué es un mal acuerdo?
Cuando el acuerdo no es justo bajo todas las circunstancias. Permite que
incidentes que pueden ser previsibles generen dificultades en las relaciones
después que se ha logrado el acuerdo.
Ejemplo:
• Ciertos aspectos del acuerdo pueden parecer excelentes en el papel
pero son impracticables en el mundo real, por razones que hubieran
podio preverse durante la negociación.
Concepto de cierre.
Cierre del negocio
• Un trato se cierra cuando las partes están de acuerdo con las
condiciones que pueden finalizar el negocio.
• El trato se considera cerrado cuando las partes llegan a un acuerdo
sobre los puntos en negociación.
Recuerde:
Cuando esté a punto de concluir un trato cuide sus intereses,
asegúrese de que ha llegado a la solución gane-gane.
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Si existe confianza o una trayectoria de trabajo conjunto, los detalles
pueden permanecer implícitos. De lo contrario, es necesario aclarar;
cualquier trato tiene mayores posibilidades de perdurar si todo queda
por escrito.
El contrato debe contener cuatro elementos:
Lo que obtiene
Lo que paga por lo que obtiene
Duración del contrato
Quiénes son las partes en el contrato.
Cierre alrededor del mundo.
El inglés es el idioma comercial
común alrededor del mundo y
frecuentemente se contempla el
uso de dos idiomas en la
negociación.
Sin embargo, es
necesario tomar en cuenta que la
traducción con frecuencia es tan
diferente
que
pueden
surgir
disputas sobre el significado de las
dos versiones.
Cierre alrededor del mundo
País
Estados
Unidos
Características:
• El cierre es una ocasión muy formal; un apretón de
manos o cualquier otra ceremonia pone fin a la
dilución y después vienen los contratos.
• Se redactan largos contratos para anticipar todas las
contingencias posibles.
• Los ciudadanos y sus abogados escriben largos y
detallados contratos.
• Hay reglas muy estrictas para cambiar un arreglo
una vez que se ha firmado el contrato; los contratos
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Oriente
Medio
Japón
son definitivos tal como están redactados en el
momento del cierre.
• Es
común
entablar
una
demanda
por
incumplimiento.
• La palabra y el apretón de manos son tradiciones.
• Se conviene en principio un trato; los cambios de
circunstancias permiten más negociaciones.
• Cualquier cambio de circunstancias justifica
repensar el acuerdo.
• La negociación es sobre el ajuste.
• Acostumbrar negociar contratos escritos que
incluyen las condiciones básicas, pero sus contratos
no son tan detallados como en Estados Unidos.
• Existe un margen en la relación entre las partes que
permite hacer ajustes según los cambios de
circunstancias.
Al considerar los ajustes que pueden surgir después
de que se firma un contrato; por lo cual, es importante
para ellos conocer a la persona antes de hacer
negocios juntos.
Negociador. Este término se aplica a la persona que negocia o trata un
asunto para llegar a un acuerdo o solución; en ciertos conflictos es necesario
un buen negociador.
Diez rasgos de personalidad de los mejores negociadores.
1.- Empatía
Es la capacidad de participar de los sentimientos o ideas de otra persona, de
ponerse en el lugar del otro. Es el fundamento de las negociaciones ganegane.
2.- Respeto
Es un prerrequisito de los mejores negociadores para sentirse motivado, ya
que necesita logros para su propia satisfacción. Quienes poseen esta
cualidad escuchan con atención a la gente, mirándola directamente a los
ojos
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3.- Integridad personal
Honestidad y confiabilidad se consideran necesarias para que los demás
depositen la confianza en el negociador, recordando la frase de: “si no
miente, no tiene que recordar lo que dijo”.
4.- Justicia
Es otro rasgo cuya base es la empatía; pues los mejores negociadores creen
que las necesidades y los deseos de las otras personas deben ser
considerados, al igual que los suyos
5.- Paciencia
Es la capacidad que permite a los mejores negociadores tolerar la frustración
y la adversidad en el camino hacia el logro de sus objetivos, sin rendirse.
6.-Responsabilidad
Significa aceptar las consecuencias de nuestros actos; implica corregir
cuando nos damos cuenta de nuestros errores.
7.- Flexibilidad
Es esencial para el cierre de un trato; es la capacidad que tienen los mejores
negociadores de manejar con suficiencia y prontitud situaciones y dificultades
inesperadas; les permite percibir los problemas de la vida y de la negociación
como retos por superar.
8.-Sentido del humor
El buen humor permite en la adversidad seguir persiguiendo la solución.
9.-Autodisciplina
Es la cualidad de los grandes negociadores; la fuerza interna que lo impulsa
en dirección a sus objetivos, elaborando un plan y siguiéndolo.
10.- Resistencia
Es la capacidad de los grandes negociadores para seguir adelante cuando
los demás se han quedado a mitad del camino.
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Diez consejos para una negociación efectiva.
A continuación se presentan consejos que le ayudarán a convertirse en un
negociador de éxito. Suponga que “B” es la persona o empresa con la que
negociamos.
1.- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos: los más sólidos.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos somos
más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando usted utiliza
muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede
refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, los
negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.
2.- Haga muchas preguntas a “B” para conocer sus necesidades e
intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que usted tenía y
ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los
negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta útil en las
relaciones, trasmite la idea a su interlocutor de que a usted le interesa y
valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a usted la oportunidad de
obtener más información.
3- Controle sus emociones y sea paciente.
Cuando usted no controla sus emociones puede llegar a las peores
conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de
análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones
juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si usted
no puede controlarlas, estará en desventaja.
4.- Declare sus sentimientos, cuando se presenten situaciones que no
debe aceptar
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los
sentimientos que nos provoca. Ejemplo: “Sr. Fernández, siento que no
estamos recibiendo un trato justo, que no hay balance entre nuestras
propuestas y las suyas, que ustedes no están siendo sinceros”.
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5.- Separe las personas de los problemas.
Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que
plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear
una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la
búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.
6.- Separe las posiciones de los intereses.
La discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y
pone en peligro una relación. Un ejemplo es la discusión de dos hermanas
por una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor
por considerar que sus necesidades son más vitales. No llegan a un acuerdo,
deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime se toma el jugo y bota
el hollejo; la menor bota el jugo y come el hollejo. Si en vez de discutir sus
posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué cada una quería la naranja?,
ambas hubieran quedado satisfechas y, por lo tanto, hubieran logrado una
solución de “ganar-ganar”.
7. Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y
sepa manejarlas adecuadamente.
Los especialistas han identificado tres tipos de trampas” el engaño
deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica,
pretende incomodar para que pierda el control de sus emociones y; las
presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas
de estas tácticas son: manejar información falsa, el juego del “bueno y el
malo”, amenazas, exigencias exageradas, demoras premeditadas, entre
otras.
La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que
nos provocan,. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no
queremos sentimos manipulados, con estos planteamientos, por favor
avancemos en nuestros objetivos comunes”.
8.- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar
con) una “ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no
continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite
disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”.
Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que
usted tenga que lamentarse después.
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Al concluir la negociación:
9.- Analice las experiencias y resultados obtenidos. ¿Qué hizo usted
bien o mal? ¿Qué hizo “B”? ¿Qué resultados se lograron?
Cada negociación puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para
procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que
haya pasado, incluyendo sus errores.
10.- Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las
relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplir muchas de las
cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos
que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe
cultivar buenas relaciones con “B”, ya que también puede ser un informante
valioso para otros “B” con los que usted tenga que negociar, y por lo tanto,
debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
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