PMP_C10_Comunicaciones

Preparación al Examen PMP - Gestión de las Comunicaciones
De PUNTOES para MAPFRE
La comunicación en el proyecto es
necesaria
para
asegurar
que
obtenemos/suministramos la información requerida de la persona correcta, en el tiempo
indicado, a sí como utilizando los medios y formatos apropiados. Implica la aplicación de
los conceptos, modelos y técnicas de la teoría de la comunicación a las necesidades
específicas del proyecto. Exige la determinación de las necesidades de información y
comunicación de los actores interesados (stakeholders) en el proyecto: ¿Quién necesita
información? ¿Qué información requiere? ¿Cuándo la necesitará? ¿Cómo le será
presentada?. Requiere mucha dedicación y habilidad tanto al director como al equipo de
dirección del proyecto, que deben de ser conscientes de que las comunicaciones afectan
crucial y globalmente al éxito del proyecto.
La comunicación comprende todos los intercambios de información entre todos los
stakeholders del proyecto. El que elabora y envía la información es el responsable de
realizarlo con claridad, de manera completa y sin ambigüedades, de forma que el
receptor la reciba y la entienda correctamente. Su gestión incluye los procesos
necesarios para asegurar la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y
disposición última de la información del proyecto, en forma apropiada y en el momento
oportuno.
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La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye
los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución,
almacenamiento, recuperación y archivo de la información del proyecto, en tiempo y
forma.
Aplicando los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto se producen los
enlaces necesarios entre personas e información, base de una comunicación efectiva
entre los actores interesados en el proyecto .
El director del proyecto tiene que invertir una gran cantidad de tiempo comunicándose
con el equipo del proyecto, el patrocinador, el cliente y los usuarios finales, así como con
los demás actores interesados en el proyecto.
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La figura muestra una descripción general de los procesos de la Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye
los siguientes procesos:
• 10.1 Identificar a los interesados: Identificar a los actores interesados en el
proyecto.
• 10.2 Planificar las comunicaciones: determinar las necesidades de información
y comunicaciones entre los actores interesados en el proyecto.
• 10.3 Distribuir información: poner información relevante a disposición de los
actores interesados cuando corresponda según loa planificado.
• 10.4 Gestionar las expectativas de los interesados: gestionar las
comunicaciones con los actores interesados y, trabajando con ellos, satisfacer sus
requisitos y resolver cualquier tipo de incidencia y polémica acerca del proyecto.
• 10.5 Informar el rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el
rendimiento, lo que incluye informes de estado, medición del progreso y
estimación de proyecciones a la conclusión del proyecto.
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La figura muestra un diagrama de flujo de los procesos de la Gestión de las
Comunicaciones, de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de
Conocimiento. Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las
demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada
proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o más
fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los
procesos aquí se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas, en
la práctica pueden superponerse e interactuar de maneras que no se detallan.
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El propósito de este proceso directivo es Identificar a todas las personas y
organizaciones afectados por el proyecto (actores interesados ó stakeholders) y
documentar cualquier información relevante acerca de su interés, influencia, actitud y
compromiso con el éxito del proyecto.
Los actores interesados de proyecto son personas y organizaciones como clientes,
patrocinadores, la organización ejecutante y el público que está activamente involucrado
en el proyecto, o aquellos cuyos intereses pueden ser afectados, positiva o
negativamente afectar por la ejecución o la terminación del proyecto. También los
pueden ejercer influencias sobre el proyecto y sus entregables. Los actores interesados
podrían estar a niveles diferentes dentro de la organización y pueden poseer niveles de
autoridad diferentes, o poder ser externo al proyecto incluso de fuera de la organización
ejecutante. Es crítico para el éxito de proyecto identificar los actores interesados
temprano, a comienzos del proyecto, y analizar sus niveles de interés, expectativas,
importancia y influencia. Solo entonces puede ser desarrollada un estrategia para
acercarse a cada stakeholder y decidir que nivel de participación debe tener. Se trata de
maximizar las influencias positivas y mitigar los potenciales impactos negativos. Cada
estrategia debe de ser periódicamente examinadas y valorada durante la ejecución de
proyecto para hacer los ajustes correspondientes cuando proceda. La mayoría de los
proyectos suelen tener una gran cantidad de actores interesados. Cuando el tiempo del
director de proyecto sea limitado y debe de ser usado tan eficientemente como sea
posible, estos actores interesados deben ser clasificados de acuerdo con su interés,
influencias, y su participación en el proyecto. Esto permite que al director de proyecto se
concentre en las relaciones estrictamente necesarias para asegurar el éxito del proyecto.
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La figura muestra en detalle los principales procesos relacionados con el proceso 10.1 de
Identificar a los Interesados, tanto internos cómo externos al área de conocimiento de
gestión de las comunicaciones del proyecto.
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.1 Acta de constitución del proyecto: que contiene información acerca de los
stakeholders principales del proyecto
.2 Documentos de las adquisiciones: cuando el proyecto sea resultado de una acción
de adquisición, las dos partes que hayan firmado el correspondiente contrato son
stakeholders principales. Además, cualquier adquisición hecha a un proveedor convierte
a éste en stakeholder del proyecto.
.3 Factores ambientales de la empresa (FAEs): tales como la estructura y cultura
organizacional, las normas del sector industrial y las regulaciones gubernamentales, etc.
.4 Activos del los procesos de la organización (APOs): por ejemplo, las políticas y
procedimientos respecto a la gestión de stakeholders, los registros de stakeholders y
lecciones aprendidas de proyectos anteriores
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.1 Análisis de interesados: El análisis de actor interesado es el proceso consistente en reunir sistemáticamente
y analizar cuantitativo y cualitativo La información determinar los intereses de quién debe ser tenido en cuenta
durante todo el proyecto. Identificar Los intereses, las expectativas, e influencia de los actores interesados y los
relaciona con el propósito del proyecto. También ayuda identificar las relaciones de actor interesado que pueden
ser utilizadas para desarrollar coaliciones y potencial Sociedades colectivas aumentar la oportunidad del éxito del
proyecto. El análisis de actor interesado sigue en general los siguientes pasos:
Paso uno: identificar todos potenciales actores interesados en el proyecto e información relevante, tal y como
sus papel, departamento, intereses, nivel de conocimientos, expectativas, y nivel de influencia. Los actores
interesados principales son generalmente fáciles de identificar. Incluyen a los que tienen algún papel directivo
ó capacidad de en la toma de decisiones o aquellos que son afectados por el resultado de proyecto, tales
como el patrocinador, el director de proyecto, y el cliente principal. Uno identificar a otros actores interesados
es hecho entrevistando a actores interesados identificados generalmente y Ampliar la lista hasta que todos
actores interesados potenciales son incluidos.
Paso dos: identificar la oposición o el apoyo potenciales que cada actor interesado podría generar, y
clasificar a los actores para definir una estrategia de tratamiento. En grandes comunidades de actores
interesados, es importante priorizar los actores interesados principales para asegurar el uso eficiente del
esfuerzo de comunicarse y gestiona sus expectativas. Hay múltiples modelos de clasificación disponibles
incluidos, pero no limitados a:
• cuadrícula de poder/interés, agrupando los actores interesados sobre la base de su nivel de autoridad
(“poder") y su nivel de preocupación (“interés") respecto a los resultados del proyecto;
• cuadrícula de poder/influencia, agrupando los actores interesados sobre la base de su nivel de
autoridad (“poder") y su capacidad de participación activa (“influencia") en el proyecto;
• cuadrícula de influencia/impacto, agrupando los actores interesados sobre la base de su capacidad de
participación activa (“influencia") en el proyecto y su capacidad para provocar cambios durante la
planificación y/o ejecución del proyecto (“impacto"); y
• modelo prominencia, describiendo los grupos de actores interesados sobre la base de su poder (la
habilidad de conseguir su voluntad), su urgencia (la necesidad de atención inmediata) y su legitimidad
(que su participación sea apropiada).
La figura de la transparencia presenta un ejemplo de cuadrícula de poder/interés donde las letras A - H
representan la colocación en ella de ocho actores interesados genéricos.
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.2 Juicio de expertos: Para asegurar una identificación exhaustiva de stakeholders
deben buscarse grupos o personas individuales expertos con criterio y pericia,
entrenamiento especializado o conocimientos sobre el área en cuestión tales como:
• Alta dirección,
• Otras unidades dentro de la organización,
• Stakeholders principales identificados,
• Directores de proyecto que han trabajado en proyectos de la misma área
(directamente o a través de lecciones aprendidas),
• Expertos en el tema del proyecto ó Subject Matter Expert (SMEs),
• Grupos industriales, consultores, y
• Asociaciones profesionales y técnicas.
El criterio experto puede ser obtenido a través de reuniones individuales (las reuniones
uno a uno, entrevistas, etc.) o a través de un formato de panel (grupos de enfoque,
encuestas, etc.).
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.1 Registro de interesados: ES El producto principal de proceso. Debe contener todos
los detalles relacionados con los actores interesados identificados, incluyendo pero no
limitándose a:
• Información de identificación: nombre, puesto, ubicación, papel en el proyecto,
información de contacto;
• Información de valoración: principales requisitos muy importantes, grandes
expectativas, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con más
interés; y
• Clasificación del actor: interno/externo, partidario/neutral/resistente/opositor, etc.
.2 Estrategia de gestión de interesados: La estrategia de dirección de stakeholders
define un enfoque para incrementar el apoyo y/o minimizar su oposición durante todo el
ciclo vital de proyecto al completo. Incluye elementos como:
• Stakeholders principales que pueden afectar el proyecto significativamente,
• Nivel de la participación en el proyecto deseado para cada stakeholder
identificado, y
• Grupos stakeholders y su gestión (como grupos).
Parte de la información relacionada con ciertas estrategias de gestión de stakeholders
podría ser demasiado confidencial para ser incluida en un documento compartido. El
director del proyecto debe ejercitar su criterio respecto al tipo de la información y nivel del
detalle que debe ser incluido en la estrategia de gestión de stakeholders.
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El proceso de Planificar las Comunicaciones determina las necesidades de información y
comunicación de los interesados: quién necesita qué información, cuándo la necesitará,
cómo le será suministrada y por quién. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar información, las necesidades de información y los métodos de
distribución varían ampliamente proyecto a proyecto. Identificar las necesidades de
información de los actores interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer
esas necesidades es un factor muy importante para el éxito del proyecto.
En la mayoría de los proyectos, la mayor parte de la planificación de las comunicaciones
se hace en las primeras fases del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso
de planificación se revisan regularmente a lo largo del proyecto y siempre que sea
necesario para asegurar su aplicabilidad.
La planificación de las comunicaciones a menudo está estrechamente vinculada a los
tipos de organizaciones propietarias del proyecto (promotora, ejecutante, etc.) así como a
factores ambientales de cada empresa (entorno interno y externo). Efectivamente, la
estructura y cultura de las organización de las empresas propietarias tendrán un efecto
importante sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto.
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La figura muestra en detalle los principales procesos relacionados con el proceso 10.2 de
Planificar las Comunicaciones, tanto internos cómo externos al área de conocimiento de
gestión de las comunicaciones del proyecto.
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.1 Registro de interesados: Ya explicado en el proceso 10.1, se trata de una entrada
principal.
.2 Estrategia de gestión de interesados: Ya explicado en el proceso 10.1, se trata de
una entrada principal.
.3 Factores Ambientales de la Empresa (FAEs): Hay que considerar como posibles
entradas de este proceso, factores ambientales de la empresa (entorno interno y externo)
que puedan incidir en él.
.4 Activos de los Procesos de la Organización (APOs): Todos los activos se usan
como entradas de este proceso, pero las lecciones aprendidas y la información histórica
son de particular importancia dado que los resultados en cuestión de las comunicaciones
de proyectos anteriores pueden ser una fuente de soporte para la toma de decisiones.
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.1 Análisis de los requisitos de las comunicaciones: El análisis de los requisitos de
comunicaciones da como resultado la suma de las necesidades de información de los
actores interesados en el proyecto. Estos requisitos se definen analizando el valor de la
información que necesita cada uno de ellos y estudiando el tipo y formato más adecuado
para la misma. Los recursos de comunicación se utilizan sólo para suministrar
información que contribuya al éxito del proyecto y evitar que una falta de comunicación
pueda llevar al fracaso. El director del proyecto debe considerar la cantidad de canales o
caminos de comunicación posibles como un indicador de la complejidad de las
comunicaciones de un proyecto. Si N es número de actores interesados, el número total
de canales de comunicación es N x (N-1) / 2. Por lo tanto, un componente clave de la
planificación de las comunicaciones del proyecto es determinar y limitar quién se
comunicará con quién, así como qué información recibirá cada actor. Normalmente, la
información necesaria para determinar los requisitos de comunicaciones del proyecto
incluye:
• Organigramas de las organizaciones propietarias del proyecto
• Mapas de relaciones entre el equipo del proyecto y los actores interesados
• Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas
• Ubicaciones y logística entre las personas involucradas en el proyecto
• Necesidades de información interna al equipo de proyecto
• Información detallada sobre actores interesados
• Necesidades de información externa al equipo de proyecto
.2 Tecnología de las comunicaciones: Las metodologías usadas para transmitir
información entre los interesados en el proyecto pueden variar significativamente. Entre
los factores que pueden afectar a la tecnología de las comunicaciones del proyecto se
incluyen:
• La urgencia de la necesidad de información
• La disponibilidad de determinadas tecnologías
• El personal involucrado en la ejecución del proyecto
• La duración del proyecto
• El entorno interno y externo al proyecto
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El director del proyecto debe de ser consciente de que los canales de comunicación
aumentan rápidamente cuando se incorporan nuevos emisores/recetores. Ello produce
interferencias, ruidos y barreras y, si se desea una comunicación efectiva, hay que saber
gestionar esta dinámica.
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La estrategia de usar canales de información paralelos, uno en cada nivel de autoridad,
facilita la claridad de los mensaje y tratamiento escalado de la toma de decisiones, así
como del tratamiento de incidencias. Esta estrategia limita los canales de comunicación a
los estrictamente necesarios, eliminando ruido y barreras.
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.3 Modelos de comunicación: un modelo básico de comunicación, tal y como el que aparece en la
figura, muestra cómo se envían y reciben las ideas o la información entre dos interlocutores, definidos
alternativamente como emisor y receptor. Los componentes del modelo incluyen:
• Codificar. Traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otras personas puedan
comprender.
• Mensaje. La salida de la codificación.
• Medio. El método usado para transmitir el mensaje.
• Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje (por ejemplo, la
distancia, otros mensajes, etc.).
• Decodificar. Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con sentido.
Inherente en el modelo que se muestra, está la acción de acusar el recibo de un mensaje. El acuse de
recibo significa que el receptor señala la recepción del mensaje, pero no necesariamente que lo haya
entendido ó que esté de acuerdo con el mismo. Solo la respuesta significa que el receptor decodifica,
comprende y reacciona al mensaje.
Hay que tener en cuenta los componentes del modelo de comunicaciones al discutir las comunicaciones
del proyecto. El uso de estos componentes para comunicarse de manera efectiva con los interesados en
el proyecto implica numerosos desafíos.
Imagínese un equipo del proyecto altamente técnico y multinacional. Para que un miembro del equipo
comunique con éxito un concepto técnico a otro miembro del equipo que se encuentre en otro país, se
puede requerir codificar el mensaje en el idioma correspondiente, enviarlo usando diferentes tecnologías
y que el receptor lo decodifique. Cualquier ruido que se introduzca durante el proceso comprometerá el
significado original del mensaje y puede provocar una ruptura de la comunicación y afectar
negativamente al proyecto.
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.4 Métodos de comunicación: Hay varios métodos usados compartir la información
entre actores interesados de proyecto. Dichos métodos de comunicación pueden ser en
general clasificados:
• Comunicación interactiva (chat). Entre dos o más partes se realiza un multi
direccional intercambio de la información. Es la más eficiente manera asegurar el
conocimiento común por todos participantes sobre los temas especificados, e
incluyen reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencias, etc.
• Emisión de comunicación (Push). Enviada a receptores específicos que necesitan
la información. Esto asegura que la información es distribuida pero no certifica que
sea recibida ó comprendida por el receptor. La comunicación emitida incluye
cartas, notas, informes, correos electrónicos, faxes, mensajes de voz,
comunicados de prensa etc.
• Disposición de comunicación (Pull). Usada para volúmenes muy grandes de la
información, o para audiencias muy grandes, exige que los receptores accedan al
contenido de comunicación a su propia discreción. Éstos métodos incluyen sitios
de intranet, foros, depósitos de conocimientos, etc.
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El director de proyecto determina, sobre la base de requisitos de comunicación, qué,
cómo, y cuándo deben ser usados los métodos de comunicación en el proyecto.
.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones: Dependiendo de las necesidades del
proyecto, el Plan de Gestión de las Comunicaciones puede ser formal o informal,
esbozado ó muy detallado. La Planificación de las Comunicaciones a menudo implica la
creación de productos entregables adicionales que requieren tiempo y esfuerzo
adicionales. Por consiguiente, la estructura de desglose del trabajo del proyecto, el
cronograma del proyecto y el presupuesto del proyecto deben actualizarse cuando
corresponda. El Plan de Gestión de las Comunicaciones también puede incluir pautas
para las reuniones sobre el estado del proyecto, reuniones del equipo del proyecto,
reuniones electrónicas y uso del correo electrónico.
.2 Actualizaciones de la documentación del proyecto: los documentos del proyecto
que pueden ser actualizados incluyen, pero están limitados a:
• Cronograma de proyecto,
• Registro de stakeholders, y
• Estrategias de gestión de stakeholders.
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El Plan de Gestión de las Comunicaciones, que está incluido en el Plan de Dirección del
Proyecto, debe proporcionar al menos:
• Los requisitos de comunicación de todos los actores interesados en el proyecto.
• La información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido, nivel de
detalle y frecuencia
• La persona responsable de comunicar información
• La persona o grupos que recibirán información
• Métodos, canales y/o tecnologías usadas para transmitir la información, como
memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa, etc.
• Proceso de escalamiento de polémicas, identificando los plazos y la cadena de
mando para el tratamiento escalado de las incidencias que no puedan resolverse a
un nivel de autoridad dado
• Métodos para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a
medida que el proyecto se ejecute
• Glosario común de términos.
• Los diagramas con el flujo de la información en el proyecto, los flujos de trabajo
con las secuencias de autorización, lista de informes, planes de reunión, etc.; y
• Las restricciones de las comunicaciones, obtenidas de la legislación específica o,
generalmente, de la tecnología, las normas y las políticas organizativas, etc.
El plan de gestión de las comunicaciones también puede incluir pautas y las plantillas
para el proyecto Las reuniones de estado, las reuniones de equipo de proyecto, las ereuniones, y el correo electrónico. El uso de un sitio web de proyecto y el software de
dirección de proyecto también puede ser incluido si son usados en el proyecto.
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La figura muestra un ejemplo de una matriz de distribución y responsabilidad de
información, herramienta muy utilizada en el Plan de Gestión de las Comunicaciones.
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La Distribución de la Información implica poner la información necesaria a disposición de
los actores interesados en el proyecto, de una manera oportuna. La Distribución de la
Información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, tanto como
responder a solicitudes inesperadas de información. La distribución eficaz información
incluye varias técnicas:
• Modelos emisor- receptor. Elimina bucles de realimentación y barreras para la
comunicación.
• Elección del medio de comunicación. Detalles concretos en cada situación, de
cuándo comunicar por escrito versus oralmente, cuándo hacerlo por escrito, una
nota informal versus un informe formal y cuándo comunicarse cara a cara versus
por correo.
• Estilo de redacción. Voz activa versus pasiva, estructura de la oración y elección
de las palabras.
• Técnicas de dirección de reuniones. Preparar un programa y resolver conflictos.
• Técnicas de presentación. Lenguaje corporal y diseño de materiales visuales.
• Técnicas de facilitación. Desarrollar el consenso y superar los obstáculos.
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La figura muestra en detalle los principales procesos relacionados con el proceso 10.3 de
Distribuir Información, tanto internos cómo externos al área de conocimiento de gestión
de las comunicaciones del proyecto.
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.1 Plan de Dirección del Proyecto: donde está integrado el Plan de Gestión de las
Comunicaciones que hay que seguir en el proceso de distribución de la información.
.2 Informes de rendimiento: Los informes de rendimiento son usados para distribuir la
información sobre el estado del rendimiento del proyecto, deben de estar disponibles
antes de las reuniones de seguimiento del proyecto, y debe ser tan preciso y en curso
como sea posible. Los pronósticos son actualizados y reeditados sobre la base del
trabajo realizado deducido de las mediciones de rendimiento provistas mientras el
proyecto está siendo ejecutado. Esta información sobre el rendimiento del proyecto en el
pasado afecta a las estimaciones del futuro del proyecto, por ejemplo, estimando lo que
falta para completar y el total de trabajo hasta completar. Para pronosticar este tipo de
informaciones se suele recomendar el uso de métodos de análisis de valor ganado, pero
se pueden utilizar otros métodos tales como la analogía con proyectos anteriores, la
revaloración del trabajo restante, la consideración del impacto en el cronograma y
presupuesto de los eventos externos y otros. Esta información debe estar disponible al
mismo tiempo que la información relativa al rendimiento y de otra información importante
que debe ser distribuida con el propósito de facilitar la toma de decisiones.
.3 Activos de los Procesos de la Organización (APOs): Los que pueden afectar a la
distribución de la información suelen ser, pero limitarse, a los siguientes:
• Políticas, procedimientos, y pautas respecto a la distribución de información,
• Plantillas, y
• Información histórica y lecciones aprendidas.
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.1 Métodos de Comunicación: Reuniones con individuos y de grupo, el video y las
conferencias de sonido, las charlas por computadora, y la otra métodos de transmisión
remota de mensajes son métodos de comunicaciones que son usados para distribuir la
información.
.2 Herramientas de distribución de la información: La información del proyecto puede
recopilarse y recuperarse a través de una gran variedad de herramientas, entre los que
se incluyen desde los sistemas manuales de archivo hasta las bases de datos
electrónicas, el software de gestión de proyectos y los sistemas digitales que permiten el
acceso rápido y compartido a documentación técnica, tales como planos de ingeniería,
especificaciones de diseño, planes de testeo y prueba, etc.
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Distinguir entre dirección (vertical y/o lateral) y el sentido (arriba/abajo y/o
izquierda/derecha) es el primer paso para identificar los parámetros básicos requeridos
por el mensaje.
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Las actividades de comunicación tienen muchas dimensiones potenciales, por ejemplo:
• Interna (dentro del equipo de proyecto) y externa (con el cliente, otros proyectos,
los medios de comunicación, el público, etc.),
• Formal (informes, notas, las sesiones informativas) o informal (e-mails,
discusiones, etc.),
• Vertical (arriba y abajo de la organización) y horizontal (con colegas e iguales),
• Oficial (boletines, informes, etc.) y no oficial (comunicaciones off the record),
• Escrita u oral, y
• Verbal y no-verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal, etc.).
Muchas habilidades de comunicación son destrezas propias de la dirección general y/o
dirección de proyecto, tales como aunque no limitada a:
• Escuchar activa y eficazmente,
• Ser inquisitivo, sondear las ideas y las situaciones para asegurar un mejor
conocimiento,
• Educar e incrementar los conocimientos de equipo con el propósito de que puedan
ser más eficaces,
• Investigar, identificar o confirmar informaciones,
• Establecer y gestionar las expectativas d los stakeholders,
• Convencer una persona u organización para que lleven a cabo una acción
determinada,
• Negociar para conseguir contratos mutuamente aceptables entre las partes,
• Resolviendo conflictos, prevenir impactos perturbadores, y
• Resumir, recapitular e identificar los próximos pasos a ejecutar.
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El director del proyecto debe tener en cuenta la importancia del modo en el distribuye la
información. Cada persona posee un estilo de comunicación natural, que puede ser
apropiado ó no para que el mensaje se comparta de una manera efectiva, por lo que la
transparencia ilustra acerca de cuando se debe utilizar cada modo.
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El director del proyecto debe tener en cuenta que cada persona posee un estilo de
comunicación natural, que puede ser apropiado ó no para que el mensaje se comparta
de una manera efectiva. Debido a ello, puede ser necesario que se dedique a evaluar los
principales mensajes emitidos y que compruebe si su efecto ha contribuido al éxito del
proyecto.
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Las habilidades de comunicación son las habilidades de dirección general que se usan
en el intercambio de información. Las habilidades de dirección general relacionadas con
las comunicaciones procuran asegurar que las personas correctas reciban la información
que les corresponda en el momento adecuado, de acuerdo con un plan corporativo de
gestión de las comunicaciones e incluyen el arte de gestionar los requisitos de los
actores interesados en la empresa.
Como parte del proceso de comunicación, el emisor es responsable de hacer que la
información sea clara y completa, adecuada para que el receptor pueda recibirla
correctamente, así como de asegurarse que ha sido entendido apropiadamente. El
receptor es responsable de asegurarse de que la información se haya recibido en su
totalidad y de confirmar que se haya entendido correctamente. En los procesos de
comunicación hay que considerar muchas formas y características:
• Escrita y/o oral
• Interna (dentro del equipo de proyecto) y externa (el cliente, los interesados, los
medios de comunicación, el público, etc.)
• Formal (informes, instrucciones, etc.) e informal (memorandos, conversaciones ad
hoc, etc.)
• Vertical (hacia arriba y hacia abajo en la organización) y horizontal (entre colegas).
El director del proyecto debe procurar que todos los miembros del equipo de dirección del
proyecto mejoren sus capacidades y habilidades de comunicación. También es
conveniente entrenarlos en la mejora de su estilo de comunicación.
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La distribución de la información consiste en compartir (enviar, recibir y compilar)
información con los actores interesados en el proyecto, de manera oportuna y durante
todo el ciclo de vida del proyecto. La información del proyecto puede distribuirse
mediante una gran variedad de métodos, entre los que se incluyen:
• Reuniones del proyecto, distribución de documentos impresos, sistemas manuales
de archivo, bases de datos electrónicas de acceso compartido, etc.
• Herramientas de comunicación y conferencias electrónicas, como correo
electrónico, fax, correo de voz, teléfono, videoconferencias y conferencias por
Internet, publicación en Intranet, etc.
• Herramientas electrónicas para la dirección de proyectos, tales como interfaces
con software de planificación y seguimiento de proyectos, software de apoyo a
reuniones y oficinas virtuales, software de colaboración y trabajo en grupo, etc.
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.1 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización (APOs):
Cualquier distribución de información realizada en el proyecto se registra en los APOs y
los actualiza de diversas formas:
• Documentación sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas se
documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica tanto
del proyecto como de la organización ejecutante. La documentación incluye las
causas de las polémicas e incidencias, el razonamiento subyacente a la acción
correctiva elegida para solucionarlas.
• Registros del proyecto. Los registros del proyecto pueden incluir correspondencia,
memorandos y cualquier otro documento relevante que lo describa. Esta
información debería mantenerse compilada y organizada. El equipo del proyecto
también puede mantener los registros en una bitácora ó diario del proyecto.
• Informes del proyecto. Los informes del proyecto formales e informales que
detallan el estado del proyecto, deben incluir lecciones aprendidas, registro de
polémicas e incidencias, informes de seguimiento y cierre del proyecto, etc.
• Presentaciones del proyecto. El equipo del proyecto presenta información por
medios formales o informales a determinados los actores interesados en el
proyecto, así como a su comité de seguimiento. La información debe ser relevante
respecto de las necesidades de la audiencia y el método de presentación,
apropiado.
• Retroalimentación de los interesados. La información que se recibe de los
actores interesados en relación con las operaciones del proyecto puede ser
distribuida y usada para modificar o mejorar el rendimiento futuro de otros
proyectos.
• Notificaciones a los interesados. Se puede suministrar información a los
interesados acerca de las polémicas e incidencias resueltas, sobre los cambios
aprobados y el estado general del proyecto.
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Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto y los actores interesados
clave identifican, compilan, formalizan y almacenan las lecciones aprendidas.
Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar los éxitos y los fracasos del
proyecto, incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos y
constituye un buen ejercicio de formación de equipos, de establecimiento de relaciones
personales, así como de canales diáfanos de comunicación.
Los directores del proyecto tienen la obligación profesional de llevar a cabo sesiones de
lecciones aprendidas. Algunos resultados que pueden obtenerse en ellas son:
• Actualización de la base de conocimientos de lecciones aprendidas
• Entradas al sistema de gestión del conocimiento
• Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos
• Mejora de las habilidades de negocio
• Mejoras generales de productos y servicios
• Actualizaciones del plan de gestión de riesgos.
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La gestión de las expectativas de los interesados se refiere al trabajo de comunicación
realizado para satisfacer las necesidades de información de los actores interesados en el
proyecto, así como para y resolver cualquier polémica e incidencia con ellos. Gestionar
pro activamente los actores interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no
se desvíe de su curso debido al peso de polémicas e incidencias sin resolver, mejora la
capacidad de las personas para trabajar de forma sinérgica y evita interrupciones durante
la ejecución del proyecto. Normalmente, el director del proyecto es el responsable de
anticipar y ejecutar la Gestión de los Interesados.
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La figura muestra en detalle los principales procesos relacionados con el proceso 10.4 de
Gestionar las Expectativas de los Interesados, tanto internos cómo externos al área de
conocimiento de gestión de las comunicaciones del proyecto.
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.1 Registro de interesados: El registro de actores interesados es una lista de más
relevantes para el proyecto y se usa para asegurar que todos los stakeholders han sido
incluidos en las comunicaciones de proyecto.
.2 Estrategia de gestión de interesados: Un acuerdo acercad de las metas y objetivos
de los actores interesados es usado para determinar una estrategia para gestionar las
expectativas de dichos actores interesados. La estrategia es documentada en un
documento ad hoc.
.4 Plan de Dirección del Proyecto: que contiene el plan de gestión de las
comunicaciones, con los requisitos y las expectativas de los interesados permiten
comprender las metas, los objetivos y el nivel de comunicación requerido por los
interesados durante el ciclo de vida del proyecto. Las necesidades y expectativas se
identifican, analizan y documentan en el plan de gestión de las comunicaciones, que es
un plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto.
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.4 Registro de asuntos pendientes: Un registro de polémicas, incidencias o acciones
abiertas es una herramienta que puede usarse para documentar y supervisar la
resolución de incidencias. Normalmente, las polémicas no llegan a adquirir una
importancia tal como para dar lugar a una actividad adicional del proyecto, pero es
necesario abordarlas con el fin de mantener una relación constructiva con los distintos
actores interesados en el proyecto, incluidos los miembros del equipo del proyecto. Debe
enunciarse y aclararse cada polémica, de manera que pueda resolverse. Entonces, se le
asigna un encargado y, por lo general, se establece una fecha objetivo para su cierre.
Las polémicas no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en
el proyecto.
A medida que se identifiquen y atiendan los requisitos de los interesados, el registro de
polémicas, asuntos e incidencias documentará las inquietudes que hayan sido resueltas:
abordadas y cerradas. Algunos ejemplos son:
• El cliente acepta un contrato de ampliación, que pone término a una prolongada
discusión acerca de si su última petición estaba dentro del alcance actual del
proyecto.
• Se añade más personal al proyecto, cerrando de esta manera la polémica de que
el equipo de proyecto no tiene las habilidades y capacidades necesarias
• Las negociaciones con los directores funcionales de la organización acerca de
recursos humanos escasos finalizan con una solución satisfactoria para ambas
partes
• Se ha dado una respuesta a las polémicas planteadas por los miembros del
comité de seguimiento acerca de la viabilidad financiera del proyecto.
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.5 Registro de cambios: es usado para a documentar los cambios que ocurren durante
la ejecución del proyecto. Estos cambios y su impacto en relación con el tiempo, el coste
y el riesgo del proyecto, deben de ser comunicados a los actores que se consideren
apropiados.
.6 Activos de los Procesos de la Organización (APOs): A lo largo del proyecto, a
medida que surjan polémicas e incidencias con los interesados en el proyecto, el director
del proyecto podrá abordarlas y resolverlas utilizando los métodos, criterios y
actuaciones recogidos en los activos de la organización.
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.1 Métodos de Comunicación: Durante la gestión de los interesados, se utilizan los
métodos de comunicación identificados para cada interesado en el plan de gestión de las
comunicaciones. Se recomienda el uso de las relaciones personales y las técnicas de
relaciones públicas. Una reunión cara a cara es el medio más efectivo para comunicar y
resolver polémicas con los interesados. Cuando esta no sea posible, se pueden emplear
reuniones mediante videoconferencia, llamadas telefónicas, mensajes de correo
electrónico y cualquier herramienta de comunicación digital que resulte útil para
intercambiar información y dialogar.
.2 Habilidades interpersonales: El director de proyecto aplica las destreza
interpersonales apropiadas para dirigir las expectativas de los actores interesados. Por
ejemplo:
• Construir confianza,
• Resolver conflictos,
• Escucha activa, y
• Superar la resistencia al cambio.
Más información sobre las destrezas interpersonales puede ser encontrada en el
apéndice G de la norma PMBOK versión 4.0.
.3 Habilidades directivas: La dirección es el acto de dirigir y controlar a un grupo de
personas con la determinación de coordinar y poner en armonía al grupo hacia el logro
de un objetivo más allá del alcance del esfuerzo individual. Las destrezas directivas
utilizadas por el director de proyecto incluyen pero no están limitadas a:
• Habilidad en las presentaciones,
• Negociar,
• Destreza en la redacción, y
• Oratoria.
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.1 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización (APOs): La
documentación de las lecciones aprendidas incluye las causas de las polémicas, el
razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida para resolverlas y cualquier otro
tipos de lección aprendida en la ejecución de la gestión de los interesados. Las lecciones
aprendidas se documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica
tanto del proyecto como de la organización ejecutante.
.2 Solicitudes de Cambio: Como producto de la gestión de las expectativas de los
stakeholders se pueden producir solicitudes de cambio, por ejemplo en las características
del producto del proyecto para reflejar los cambios en los requisitos de los interesados.
También se producen recomendaciones de acciones correctivas y preventivas.
.3 Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto: El Plan de Dirección del
Proyecto se actualiza para reflejar los cambios realizados, por ejemplo, en el plan de
gestión de las comunicaciones como resultado de nuevos requisitos de comunicaciones
identificados.
.4 Actualizaciones de la documentación del proyecto: Los documentos del proyectar que pueden ser
actualizados incluyen, pero no están limitados a:
• Estrategia de gestión de actores interesados. Que es actualizado como resultado de
abordar preocupaciones y resolver asuntos. Por ejemplo, puede determinarse que
un grupo de actores interesados tiene necesidades informativas adicionales.
• Registro de actores interesados. Que es actualizado cuando cambia la información
sobre los actores interesados, cuando nuevos actores interesados son identificados,
cuando los actores interesados registrados ya no van a estar involucrados o
afectados por el proyecto, o cuando son requeridas otro tipo de actualizaciones
específicas acerca de actores interesados.
• Registro de asuntos pendientes. Que es actualizado cuando nuevos asuntos son
identificados y los asuntos en curso quedan resueltos.
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El proceso Informar del Rendimiento implica la recogida de información relevante sobre
la ejecución del proyecto, su comparación con la línea base del proyecto, así como la
distribución de dicha información a los actores interesados sobre el rendimiento del
proyecto. Esta información incluye la forma en que se están utilizando los recursos para
lograr los objetivos del proyecto. El proceso Informar del Rendimiento debe proporcionar
información sobre la ejecución del alcance, el cronograma, los costes y la calidad del
proyecto. Muchos proyectos también requieren información sobre la gestión del riesgo y
los contratos de aprovisionamiento. En muchos casos, deben incluir estimaciones sobre
el devenir esperado del proyecto, hasta su conclusión. Los informes pueden prepararse
sobre todo el proyecto en general o bien sobre aspectos específicos y concretos del
mismo.
El informar del rendimiento es un proceso que involucra la recolección periódica de datos
reales y su análisis versus la línea de base, con el fin de comprender y comunicar el
progreso de proyecto y el rendimiento tan bien como pronosticar los resultados
esperados para el proyecto. Los informes de rendimiento tienen que suministrar la
información para cada audiencia a un nivel apropiado. El formato puede ser desde
informe de estado de simples a informes más complicados. Un informe de estado simple
podría indicar información de rendimiento como por ejemplo el tanto por ciento
completado o un cuadro de mando con indicadores del estado de cada área (alcance,
programa, coste, calidad, etc.). Los informes complicados pueden incluir mayor cantidad
de información, como por ejemplo:
• Análisis del rendimiento,
• Estado actual de los riesgos y asuntos pendientes,
• El trabajo completado durante el período,
• El trabajo a ser completado a continuación,
• El resumen de los cambios aprobados durante el período,
• Resultados del análisis de la variación,
• Cualquier otra información relevante que debe ser examinada y comentada, y
• Pronostico sobre la terminación de proyecto (incluyendo el tiempo y el coste)
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La figura muestra en detalle los principales procesos relacionados con el proceso 10.5 de
Informar el Rendimiento, tanto internos cómo externos al área de conocimiento de
gestión de las comunicaciones del proyecto.
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.1 Plan de Dirección del Proyecto: El plan de dirección de proyecto provee la
información sobre las líneas base del proyecto. Las líneas base de medición del
rendimiento es un plan aprobado para la realización del trabajo de proyecto con el que la
ejecución de proyecto se comparara, y las desviaciones son medidas de control de
gestión. Usualmente, la medición del rendimiento contra las líneas base integra los
parámetros de alcance, programa y coste de un proyecto, pero también puede incluir
parámetros técnicos y de calidad.
.2 Información sobre el rendimiento del Trabajo: La información sobre el rendimiento
del trabajo, que se recopila como parte de la ejecución del proyecto, está referida al
porcentaje completado de los productos entregables, la medición del trabajo realizado, el
progreso del cronograma y los costes incurridos. La recogida de la información sobre el
rendimiento del trabajo se trata con más detalle en los procesos Dirigir y Gestionar la
Ejecución del Proyecto y Dar seguimiento y Controlar los Trabajos del Proyecto, del área
de Gestión de la Integración.
.3 Mediciones sobre el rendimiento del trabajo: Valorando el trabajo realizado a coste
presupuestado y real y comparándolo con el trabajo programado, valorado a coste
presupuestado, se calculan las variaciones del cronograma (SV) y del coste (CV) y los
índices de rendimiento del cronograma (SPI) y del coste (CPI) que se documentan y se
comunican a los actores interesados que corresponda.
.4 Proyecciones del presupuesto: Se comunican las estimaciones hasta la conclusión
(ETC) y a la conclusión (EAC), comparando esta última con el presupuesto a la
conclusión (BAC) aprobado.
.5 Activos de los Procesos de la Organización (APOs): que pueden influir en el proceso de
rendimiento de informe incluyen, aunque no están limitados a:
• Plantillas de informes,
• Políticas y procedimientos que definen las medidas y los indicadores que deben de
ser usados, y
• Los límites de variación definidos por la organización.
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.1 Análisis de variaciones: El análisis de variaciones es una mirada “después de los hechos” sobre lo
que causó diferencias entre la línea base y el rendimiento verdadero. El proceso para realizar el análisis de
variaciones puede variar dependiendo del área de aplicación, el patrón usado, y la industria. Para
realizarlo, los pasos comunes son:
• Verificar la calidad de la información coleccionada asegurándose de que está completa, que sea
compatible con los datos del pasado, y creíble cuando se comparara con otra información de estado
del proyecto o,
• Determinar las variaciones, comparando la información verdadera con la línea base de proyecto,
anotando si las diferencias son favorables ó desfavorables para el resultado de proyecto. Se utilizan
las ecuaciones del Análisis de Valor Ganado para cuantificar las discrepancias.
• Determinar el impacto de las discrepancias en el coste y en el programa del proyecto así como en
otras áreas del proyecto (por ejemplo, en el rendimiento de la calidad y en los cambios de alcance,
etc.).
Si es aplicable, hay que analizar las tendencias de las discrepancias y documentar cualquier conclusión
sobre los orígenes de las variaciones en cada área de impacto.
.2 Métodos de predicción: Pronosticar es el proceso de estimar el futuro rendimiento de proyecto sobre la
base del rendimiento verdadero conseguido hasta la fecha. Los métodos de predicción podrían clasificarse
en las categorías diferentes:
• Métodos de serie temporales, que usan series de datos históricos como base para calcular
resultados futuros. Ejemplos de los métodos de esta categoría ser la técnicas de valor ganado, las
medias móviles, la extrapolación, los ajustes lineales, la estimación por tendencia y la curva de
crecimiento.
• Métodos causales, que usan la suposición de que es posible identificar los factores subyacentes que
pueden influir en la variable que está pronosticando. Por ejemplo, las ventas de paraguas podrían
estar relacionadas con las condiciones de clima. Si las causas son comprendidas, pueden ser
hechas proyecciones en las variables subyacentes que influyen y ser usadas en el pronóstico de la
variable en cuestión. Los ejemplos de los métodos en esta categoría incluyen el análisis de
regresión que usa regresión lineal o no lineal, promedio móvil auto regresivo (ARMA) y econometría.
• Métodos de Creencia, que utilizan para pronosticar sentencias intuitivas, opiniones y cálculos
aproximados de probabilidad. Ejemplos de métodos en esta categoría son los pronósticos
compuestos, las encuestas, el método Delphi, construcción de escenarios, el pronostico tecnológico
y el pronóstico por analogía.
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•
Otros métodos, los otros métodos podrían incluir la simulación, el pronostico
probabilístico y el pronostico conjunto.
.3 Métodos de comunicación: Las reuniones de evaluación de estado pueden ser
utilizadas para cambiar y analizar la información sobre el progreso y el rendimiento del
proyecto. El director del proyecto usa una técnica de comunicación de emisión (push) para
distribuir informes de rendimiento.
.4 Sistemas de generación de informes: que provee al director de proyecto de una
herramienta de estándar para capturar, almacenar, y distribuir información a los actores
interesados acerca del coste, el progreso de programa, y el rendimiento del proyecto. Los
paquetes de software permiten que el director de proyecto consolide informes de varios
sistemas y facilite la distribución de informes sobre a los actores interesados. Ejemplos de
formatos de distribución podrían incluir informes tabulares, hojas de cálculo y
presentaciones. Las capacidad de ilustración gráfica pueden ser usadas para crear
representaciones visuales con la información relativa al rendimiento del proyecto.
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.1 Informes de Rendimiento: Los informes de rendimiento organizan y resumen la información
recogida, presentando los resultados conseguidos en comparación con la Línea Base para la Medición
del Rendimiento. Según lo documentado en el Plan de Gestión de las Comunicaciones, los informes
deben proporcionar la información sobre el estado de la situación y sobre el progreso alcanzado, con el
nivel de detalle requeridos por los diversos interesados. Los formatos más comunes de los informes de
rendimiento incluyen diagramas de barras, curvas acumuladas S, histogramas y tablas resumen. Los
datos del Análisis del Valor Ganado a menudo se incluyen como parte del proceso de Informar del
Rendimiento. Un informe de estado simple podría indicar información de rendimiento como por ejemplo
el tanto por ciento completado o un cuadro de mando con indicadores del estado de cada área
(alcance, programa, coste, calidad, etc.). Los informes complicados pueden incluir mayor cantidad de
información, como por ejemplo:
• Análisis del rendimiento,
• Estado actual de los riesgos y asuntos pendientes,
• El trabajo completado durante el período,
• El trabajo a ser completado a continuación,
• El resumen de los cambios aprobados durante el período,
• Resultados del análisis de la variación,
• Cualquier otra información relevante que debe ser examinada y comentada, y
• pronostico sobre la terminación de proyecto (incluyendo el tiempo y el coste)
.2 Solicitudes de Cambio: El análisis del rendimiento del proyecto a menudo genera solicitudes de
cambio sobre algún aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio se procesan y disponen a través
del proceso Control Integrado de Cambios del área de Gestión de la Integración. Las solicitudes de
cambio incluyen:
• Acciones correctivas recomendadas, para que el rendimiento futuro del proyecto se ajuste de
acuerdo con el plan de dirección del proyecto, y
• Acciones preventivas recomendadas, para reducir la probabilidad de incurrir en un negativo
rendimiento futuro de proyecto.
.3 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización (APOs): La documentación
de las lecciones aprendidas incluye las causas de las incidencias y polémicas, así como el
razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida para resolverlas. También, las lecciones
aprendidas sobre la ejecución del proceso de Informar del Rendimiento. Las lecciones aprendidas se
documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica, tanto para el proyecto
como para la organización ejecutante.
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La información sobre el rendimiento debe de estar referida al estado, progreso y
pronóstico del alcance, tiempo, coste, calidad, riesgo y aprovisionamiento del proyecto,
como mínimo. Debe indicar cualquier hecho relevante, los problemas solucionados y
también, debe adelantar posibles incidencias ó polémicas. Debe incidir, sobre todo, en el
tratamiento de las excepciones (cambios, acciones correctivas, acciones preventivas,
reparación de defectos, conflictos, etc.)
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La figura muestra los conceptos e indicadores básicos del Earned Value Management,
que se han descrito más detalladamente en el área de Gestión del Coste.
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La figura muestra gráficamente los indicadores básicos del Earned Value Management,
que se han descrito más detalladamente en el área de Gestión del Coste, utilizando una
gráfica acumulada del coste global del proyecto
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La figura ofrece un ejemplo de informe tabular de los indicadores del análisis del valor
ganado, mucho más detallado y preciso que las curvas acumuladas S, dado que se
aplican a todos los elementos y componentes de la EDT.
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El índice To Complete Performance Index (TCPImuestra la proyección del rendimiento
del coste en el trabajo restante para conseguir una meta establecida, sea el BAC ó el
EAC. Sirve para justificar que el BAC ya no se va a poder conseguir y que es necesario
sustituirlo por la aprobación de un nuevo EAC. También sirve para justificar que el EAC
propuesto se puede conseguir.
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