motivación y satisfacción laboral en el centro de servicios
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE UNA EMPRESA EMBOTELLADORA DE BEBIDAS” T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A: OMAR ALONSO ZAVALA FERNÁNDEZ DIRECTORA: DRA. CLAUDIA ALEJANDRA HERNÁNDEZ HERRERA MÉXICO, D.F. ENERO, 2014 I INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO CARTA CESIÓN DE DERECHOS En la Ciudad d México el día 16 del mes diciembre del año 2013, el (la) que suscribe Omar Alonso Zavala Fernández alumno (a) del Programa de Maestría en Administración con número de registro B111069, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera y cede los derechos del trabajo intitulado “MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL EN EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE UNA EMPRESA EMBOTELLADORA DE BEBIDAS”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo. Omar Alonso Zavala Fernández Nombre y Firma II Para Mamá, Papá, Mimí y Lore. Mi amor infinito y gratitud por toda la eternidad. III Agradecimientos Al Instituto Politécnico Nacional por ser una institución de educación pública de excelencia y que me ha formado para ser el profesionista que ahora soy. Desde la Vocacional 14, y posteriormente la UPIICSA en los estudios profesionales de Ingeniería en Informática y en la Maestría en Administración. A la UPIICSA, porque al interior de sus muros no solo obtuve conocimiento y saber, sino grandes experiencias de vida. Por ser el lugar en el cual he labrado grandes amistades y con las cuales he compartido muchos momentos significativos. A mi Directora de Tesis, la Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera, por los conocimientos compartidos y el aprendizaje colaborativo que recorrimos juntos en la realización de este trabajo de investigación. Gracias Dra. Claudia por ser ese gran ser humano. La amistad creada es invaluable. A mi Comité Tutorial, por la confianza depositada para la realización de este trabajo. Gracias Dr. Nicolás Rodríguez, Dr. Juan Ignacio Reyes, Mtra. Ma. Guadalupe Obregón y Mtro. Armando Morales (Q.E.P.D) y Dr. Ángel Aguirre. A todos los Maestros y Doctores de la Maestría que me impartieron clase. Gracias por los conocimientos aportados y que ayudaron a crear en mi persona un pensamiento más crítico y reflexivo, pero sobre todo emotivo. A mis amigos y compañeros, tanto de la escuela como del trabajo, que estuvieron presentes en este viaje extraordinario que fueron los estudios de maestría. Gracias Jaz, Blanquita, Jesica, Pedro, Héctor, Diego, Wilson, Bety, Diana, Daniel… IV Resumen El objetivo primario de esta investigación fue la elaboración de un instrumento de medición que abordara el tema de la motivación y satisfacción laboral y su posterior análisis mediante técnicas cuantitativas y cualitativas. La perspectiva principal que se da a la temática es mediante la Teoría Bifactorial de Herzberg y los conceptos desarrollados por Peiró. El cuestionario elaborado en escala tipo Likert fue aplicado a 58 individuos en el Centro de Servicios Compartidos de una empresa embotelladora de bebidas carbonatadas de capital mexicano ubicado en la Ciudad de México. El instrumento de medición está conformado por dos grandes factores: intrínsecos y extrínsecos, que a su vez están conformados por 13 subfactores obtenidos a partir del análisis factorial aplicado al cuestionario. Los principales resultados obtenidos es que no se encontraron diferencias significativas entre cada uno de los grupos poblaciones que fueron establecidos a partir de las variables independientes del estudio, las cuales fueron: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto y edad. La única variable que presentó diferencias significativas en los factores extrínsecos la constituyó la antigüedad en la empresa. Palabras clave: motivación en el trabajo, satisfacción laboral, análisis factorial. V Abstract The primary objective of this research was the development of a measuring instrument to address the issue of motivation and job satisfaction and subsequent analysis using quantitative and qualitative techniques. The main perspective is given to the subject by Bi-factorial Herzberg Theory and concepts developed by Peiró. The questionnaire was developed using Likert scale and was applied to 58 subjects in Centro de Servicios Compartidos from a Mexican carbonated beverage bottling company located in Mexico City. The measuring instrument consists of two major factors: intrinsic and extrinsic, which in turn are composed of 13 sub-factors obtained from factor analysis applied to the questionnaire. The main results are that were not found significant differences between each of the population groups that were established from the independent variables of the study, which were: gender, education, monthly income, type of position and age. The only variable that showed significant differences in the extrinsic factors was the seniority. Key words: work motivation, job satisfaction, factor analysis. VI Índice Introducción ....................................................................................................................................... 1 Capítulo 1. Motivación y Satisfacción en la Organización ............................................................ 5 1.1. Conceptualización de Motivación ................................................................................................. 6 1.2. Características, Categorías de Análisis y Constructos de la Motivación ..................................... 8 1.3. Motivación en el Trabajo ............................................................................................................ 12 1.4. Teorías Motivacionales .............................................................................................................. 17 1.4.1. Teorías de las necesidades humanas........................................................................... 17 1.4.2. Teorías de los motivos. ................................................................................................. 24 1.4.3. Teorías de las expectativas y valores-metas ................................................................ 27 1.4.4. Teorías motivacionales contemporáneas...................................................................... 29 Capítulo 2. La industria refresquera en México y en el Mundo .................................................. 37 2.1. Reseña sobre el Origen de las Bebidas Gaseosas ................................................................... 38 2.2. La Industria Internacional ........................................................................................................... 40 2.2.1. Historia de The Coca-Cola Company............................................................................ 42 2.2.2. Ventas y consumo per cápita de The Coca-Cola Company ......................................... 44 2.3. Perspectivas del Mercado Mundial de Bebidas. ........................................................................ 46 2.4. La Industria Nacional .................................................................................................................. 48 2.5. Coca-Cola FEMSA ..................................................................................................................... 50 2.5.1. Historia........................................................................................................................... 51 2.5.2. Misión ............................................................................................................................ 53 2.5.3. Visión ............................................................................................................................. 53 2.5.4. Valores .......................................................................................................................... 54 2.5.5. Ideales ........................................................................................................................... 55 2.5.6. Estrategia ...................................................................................................................... 56 2.5.7. Ventajas Competitivas ................................................................................................... 57 2.5.8. Responsabilidad Social ................................................................................................. 60 2.5.9. Organigrama.................................................................................................................. 62 Capítulo 3. Metodología de la Investigación ................................................................................ 63 3.1. Tipo de Investigación ................................................................................................................. 64 3.2. Muestra y Organización objeto de estudio ................................................................................. 69 3.3. Etapas de la Investigación ......................................................................................................... 71 3.3.1. Fase 1. Enfoque Cualitativo. ......................................................................................... 71 3.3.2. Fase 2. Enfoque Cuantitativo. Diseño del instrumento de medición. ........................... 72 3.3.3. Fase 3. Método Mixto Concurrente. .............................................................................. 75 3.4. Procedimiento de Recolección y Codificación de Datos ............................................................ 77 3.5. Procedimiento de Análisis de Datos .......................................................................................... 79 3.6. Consideraciones éticas. ............................................................................................................. 79 3.7. Confiabilidad y Validez del Instrumento de Medición ................................................................ 81 3.7.1. Confiabilidad .................................................................................................................. 81 3.7.2. Validez ........................................................................................................................... 82 VII Capítulo 4. Análisis y Discusión de Resultados .......................................................................... 91 4.1. Análisis Cuantitativo ................................................................................................................... 92 4.1.1. Análisis descriptivo de la muestra ................................................................................. 92 4.1.2. Análisis de aleatoriedad. ............................................................................................. 108 4.1.3. Análisis para variable independiente Género. ............................................................ 112 4.1.4. Análisis para variable independiente Escolaridad. ...................................................... 116 4.1.5. Análisis para variable independiente Ingreso Mensual. .............................................. 121 4.1.6. Análisis para variable independiente Tipo de Puesto. ................................................ 126 4.1.7. Análisis para variable independiente Antigüedad en la empresa. .............................. 131 4.1.8. Análisis para variable independiente Edad. ................................................................ 137 4.1.9. Análisis de Regresión Múltiple para Factores Intrínsecos .......................................... 141 4.1.10. Análisis de Regresión Múltiple para Factores Extrínsecos ......................................... 142 4.1.11. Análisis de Regresión Múltiple para Motivación y Satisfacción Laboral Total ............ 143 4.1.12. Análisis de Correlación ............................................................................................... 144 4.2. Análisis Cualitativo ................................................................................................................... 152 4.2.1. Progreso y reconocimiento .......................................................................................... 152 4.2.2. Cantidad de trabajo ..................................................................................................... 153 4.2.3. Gestión de la compensación ....................................................................................... 153 4.2.4. Trabajo en equipo ........................................................................................................ 154 4.3. Discusión de Resultados .......................................................................................................... 154 Conclusiones ................................................................................................................................. 159 Referencias .................................................................................................................................... 165 Anexos ............................................................................................................................................ 171 Anexo1. Cuestionario de Motivación y Satisfacción Laboral .......................................................... 173 VIII Índice de Tablas Tabla 1.1. Categorías de análisis de la motivación............................................................................. 9 Tabla 1.2. Constructos de la motivación. .......................................................................................... 10 Tabla 1.3. Motivadores del Trabajo. .................................................................................................. 13 Tabla 1.4. Comparaciones de referencia de la Teoría de la Equidad............................................... 25 Tabla 1.5. Consecuencias alternas derivadas de la Teoría del reforzamiento. ................................ 34 Tabla 2.1. Hoja de datos de la Industria Refresquera Mexicana ..................................................... 48 Tabla 2.2. Asociados en la ANPRAC ................................................................................................ 49 Tabla 2.3. Valores de Coca-Cola FEMSA ........................................................................................ 55 Tabla 3.1. Matriz de factores teóricos de motivación y satisfacción laboral ..................................... 74 Tabla 3.2. Matriz de codificación de preguntas de información general ........................................... 78 Tabla 3.3. Matriz de interpretación de valores de alfa de Cronbach ................................................ 81 Tabla 3.4. Varianza Total Explicada ................................................................................................. 86 Tabla 3.5. Matriz de Componentes Rotados ..................................................................................... 87 Tabla 3.6. Matriz de factores de motivación y satisfacción laboral obtenidos a partir del análisis factorial .............................................................................................................................................. 89 Tabla 4.1. Matriz de rangos para niveles de motivación y satisfacción laboral ............................... 97 Tabla 4.2. Prueba de rachas para variable Género. ....................................................................... 109 Tabla 4.3. Prueba de rachas para variable Escolaridad. ................................................................ 109 Tabla 4.4. Prueba de rachas para variable Ingreso mensual. ........................................................ 110 Tabla 4.5. Prueba de rachas para variable Tipo de puesto. ........................................................... 111 Tabla 4.6. Prueba de rachas para variable Antigüedad en la empresa. ......................................... 111 Tabla 4.7. Prueba de rachas para variable Edad............................................................................ 112 Tabla 4.8. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Género .................... 112 Tabla 4.9. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Género..................................... 113 Tabla 4.10. Prueba de Levene respecto de variable independiente Género ................................. 115 Tabla 4.11. Prueba t respecto de variable independiente Género ................................................. 115 Tabla 4.12. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Escolaridad .......... 117 Tabla 4.13. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Escolaridad ............................ 118 IX Tabla 4.14. Prueba de Levene respecto de variable independiente Escolaridad ........................... 120 Tabla 4.15. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Escolaridad ....................... 121 Tabla 4.16. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Ingreso Mensual ... 122 Tabla 4.17. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Ingreso Mensual .................... 123 Tabla 4.18. Prueba de Levene respecto de variable independiente Ingreso Mensual ................... 125 Tabla 4.19. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Ingreso Mensual ............... 126 Tabla 4.20. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Tipo de Puesto ..... 127 Tabla 4.21. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Tipo de Puesto ...................... 127 Tabla 4.22. Prueba de Levene respecto de variable independiente Tipo de Puesto ..................... 129 Tabla 4.23. Prueba t respecto de variable independiente Tipo de Puesto ..................................... 130 Tabla 4.24. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Antigüedad en la empresa........................................................................................................................................... 131 Tabla 4.25. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Antigüedad en la empresa .... 132 Tabla 4.26. Prueba de Levene respecto de variable independiente Antigüedad en la empresa ... 134 Tabla 4.27. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Antigüedad en la empresa 134 Tabla 4.28. Prueba Post-Hoc de Scheffé para variable independiente Antigüedad en la empresa ......................................................................................................................................................... 136 Tabla 4.29. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Edad ..................... 137 Tabla 4.30. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Edad ...................................... 138 Tabla 4.31. Prueba de Levene respecto de variable independiente Edad ..................................... 140 Tabla 4.32. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Edad .................................. 140 Tabla 4.33. Regresión Lineal Múltiple para variable Factores Intrínsecos ..................................... 142 Tabla 4.34. Regresión Lineal Múltiple para variable Factores Extrínsecos .................................... 143 Tabla 4.35. Regresión Lineal Múltiple para variable Motivación y Satisfacción Laboral Total ....... 144 Tabla 4.36. Interpretación del coeficiente r de Pearson ................................................................. 145 Tabla 4.37. Correlación de Pearson para variables de intervalo o razón ...................................... 149 Tabla 4.38. Relación de hipótesis del estudio y contrastes ........................................................... 157 X Índice de Figuras Figura 2.1. Participación de Mercado de las marcas líderes de Bebidas No Alcohólicas en E.U.A. en 2010 .............................................................................................................................................. 41 Figura 2.2. Participación de Mercado de Bebidas No Alcohólicas en E.U.A. en 2012. .................... 41 Figura 2.3. Volumen total de ventas por región geográfica en 2012. ............................................... 44 Figura 2.4. Volumen total de ventas en América Latina en 2012 ..................................................... 45 Figura 2.5. Consumo Per Cápita de productos de Coca Cola en 2012. ........................................... 46 Figura 2.6. Presencia de Coca-Cola FEMSA en el mundo ............................................................... 51 Figura 2.7. Estrategia de Sostenibilidad de Coca-Cola FEMSA ....................................................... 61 Figura 2.8. Organigrama de FEMSA ................................................................................................. 62 Figura 3.1. Diagrama de diseño de la investigación ......................................................................... 68 Figura 3.2. Gráfico de sedimentación ............................................................................................... 85 Figura 3.3. Diagrama de relación de variables dependientes e independientes de la investigación ........................................................................................................................................................... 90 Figura 4.1. Porcentaje de encuestados para variable independiente Departamento ....................... 92 Figura 4.2. Porcentaje de encuestados para variable independiente Puesto .................................. 93 Figura 4.3. Porcentaje de encuestados para variable independiente Género .................................. 94 Figura 4.4. Porcentaje de encuestados para variable independiente Escolaridad ........................... 94 Figura 4.5. Porcentaje de encuestados para variable independiente Ingreso Mensual ................... 95 Figura 4.6. Porcentaje de encuestados para variable independiente Tipo de Puesto ..................... 96 Figura 4.7. Porcentaje de encuestados para variable independiente Antigüedad en la Empresa ... 96 Figura 4.8. Porcentaje de encuestados para variable independiente Edad. .................................... 97 Figura 4.9. Niveles de Motivación del Factor 1. “Organización, Dirección y Gestión de la Compensación” ................................................................................................................................. 98 Figura 4.10. Niveles de Motivación del Factor 2. “Supervisión y Capacitación Profesional”. ........... 99 Figura 4.11. Niveles de Motivación del Factor 3. “Compañerismo, Logro y Estabilidad Laboral” .... 99 Figura 4.12. Niveles de Motivación del Factor 4. “Progreso y Reconocimiento” ............................ 100 XI Figura 4.13. Niveles de Motivación del Factor 5. “Trabajo y Recursos” ......................................... 101 Figura 4.14. Niveles de Motivación del Factor 6. “Cantidad de Trabajo y Condiciones Ambientales” ......................................................................................................................................................... 101 Figura 4.15. Niveles de Motivación del Factor 7. “Trabajo en Equipo y Valores Morales” ............. 101 Figura 4.16. Niveles de Motivación del Factor 8. “Variedad de Trabajo y Servicio Social” ............ 103 Figura 4.17. Niveles de Motivación del Factor 9. “Trabajo e Independencia” ................................ 103 Figura 4.18. Niveles de Motivación del Factor 10. “Trabajo y Conciencia” ................................... 104 Figura 4.19. Niveles de Motivación del Factor 11. “Trabajo y Toma de Decisiones” ..................... 105 Figura 4.20. Niveles de Motivación del Factor 12. “Trabajo y Actividad” ........................................ 105 Figura 4.21. Niveles de Motivación del Factor 13 “Autoridad y Trato Personal” ........................... 106 Figura 4.22. Niveles de Motivación de Factores Intrínsecos .......................................................... 107 Figura 4.23. Niveles de Motivación de Factores Extrínsecos ......................................................... 107 Figura 4.24. Índice de Motivación y Satisfacción Laboral Total ...................................................... 108 Figura 4.25. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Género ............................................................................................................................................. 114 Figura 4.26. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Escolaridad ...................................................................................................................................... 119 Figura 4.27. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Ingreso Mensual .............................................................................................................................. 124 Figura 4.28. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Tipo de Puesto ................................................................................................................................ 128 Figura 4.29. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Antigüedad en la empresa .............................................................................................................. 133 Figura 4.30. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Edad ................................................................................................................................................ 139 XII Introducción Hoy en día de los principales problemas a los cuáles se enfrentan las organizaciones en relación con sus empleados se refiere a la motivación y satisfacción laboral. Por motivación se debe entender que es un proceso psicológico que se relaciona con el impulso (amplitud), dirección y persistencia de la conducta. Gran parte de la actividad laboral está “motivada”. La conducta motivada resulta de la identificación de dos grandes conjuntos de aspectos del trabajo que son motivadores de la conducta laboral: motivadores del entorno laboral y motivadores del contenido del trabajo. Los primeros hacen referencia a las características del ambiente en donde tiene lugar la actividad laboral y son de naturaleza material y social. Por otro lado, el contenido del trabajo, se refiere a aquellos aspectos del trabajo relacionados directamente con la actividad requerida para su desempeño (Peiró y Prieto, 2002). Así mismo, respecto de la satisfacción laboral debe entenderse como una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo (Peiró y Prieto, 2002). Estos temas se abordarán a manera de caso de estudio en el Centro de Servicios Compartidos de una empresa embotelladora de bebidas carbonatadas ubicada en la Ciudad de México utilizando como estrategia de investigación los métodos mixtos y el caso de estudio mediante el diseño y 1 aplicación de un instrumento de medición y su posterior análisis cuantitativo y cualitativo con la finalidad de detectar diferencias en la motivación y satisfacción laboral entre los diferentes grupos de estudio establecidos a partir de las variables independientes: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto, antigüedad en la empresa y edad. La razón de utilizar métodos mixtos es para entender mejor y explicar con mayor profundidad (a partir de los resultados cualitativos) los resultados cuantitativos. El objetivo general del presente trabajo de investigación empleando métodos mixtos (secuenciales y concurrentes en tres fases de estudio) consiste en el diseño de un instrumento de medición y la detección de diferencias significativas en la motivación y satisfacción laboral entre los grupos que fueron identificados en el caso de estudio y la contextualización de la información cuantitativa obtenida. En la primera fase, la investigación cualitativa se centra en el establecimiento de los conceptos teóricos de la motivación y satisfacción laboral y la revisión de los diversos instrumentos existentes en la actualidad para medir este fenómeno estableciendo las relaciones entre las variables independientes: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto, antigüedad en la empresa y edad; y las variables dependientes: motivación y satisfacción laboral extrínseca, motivación y satisfacción laboral intrínseca y motivación y satisfacción laboral total. Esta primera fase será explorada con mayor profundidad en una segunda fase cuantitativa mediante el diseño de un instrumento de medición de motivación y satisfacción laboral al interior de las organizaciones a partir de los instrumentos previamente analizados e incorporación de nuevos ítems. En una tercera fase, se realiza la aplicación del cuestionario entre los empleados de la organización objeto de estudio (Centro de Servicios Compartidos de una empresa embotelladora de bebidas), el cual permite la recolección de datos cuantitativos (preguntas cerradas en escala Likert) y datos cualitativos (sección de comentarios de la encuesta). En esta última fase se realiza el análisis de los datos de las encuestas utilizando métodos estadísticos para verificar la existencia de diferencias significativas en la motivación y satisfacción laboral entre los diversos grupos que fueron estudiados; también, se efectúa el análisis de la información cualitativa para explicar con mayor profundidad los resultados cuantitativos. Derivado del objetivo general, se manejan los siguientes objetivos específicos: a) Comprender los conceptos de motivación y satisfacción laboral, teorías y aplicaciones. b) Describir la situación actual de la industria embotelladora de bebidas carbonatadas. c) Describir y comprender el origen y situación actual de la organización donde se efectuará el estudio de caso. d) Diseñar un instrumento de medición de motivación y satisfacción laboral a partir de los conceptos teóricos estudiados. 2 e) Efectuar un análisis cuantitativo y cualitativo sobre la motivación y satisfacción laboral en la empresa objeto de estudio con la finalidad de establecer un diagnóstico referente a este tema. El tratar este tema de investigación se justifica primero en el hecho de que existe extensa información en la literatura relacionada con el tema “Motivación y Satisfacción Laboral” la cual puede ser de gran ayuda para poder abordar esta temática. También, es importante la resolución de este problema ya que se contribuirá a poder dar una visión más amplia y clara a la organización sobre la situación actual respecto de motivación y satisfacción laboral entre los empleados. La empresa, aunque cuenta con algunos estudios referentes al tema, estos son efectuados internamente y muchas veces esto puede llegar a contribuir a cierta parcialidad por parte de los ejecutores del estudio y, por otro lado, a la renuencia de los empleados a responder de manera libre ante el temor de represalias en contra de ellos por sus opiniones emitidas en las encuestas. Así mismo, este estudio puede ser una aportación más al cúmulo de conocimientos que actualmente existen referentes al tema y tratará de ofrecer una visión diferente en lo que es la industria mexicana, específicamente la industria embotelladora de bebidas en México. La investigación abarca los temas relacionados con la motivación y satisfacción laboral y su aplicación puntual en una empresa embotelladora de bebidas en México, específicamente el Centro de Servicios Compartidos de Coca-Cola FEMSA ubicado en la delegación Cuauhtémoc en la Ciudad de México. El resultado esperado es la verificación científica mediante un estudio de la situación actual de la motivación y satisfacción laboral existentes en la empresa de estudio. Además, se realiza un análisis cuantitativo y cualitativo de los datos arrojados por la encuesta utilizando el software estadístico SPSS en su versión 19. La metodología general que se emplea para la elaboración de esta investigación es la siguiente: a) Investigación de las fuentes de bibliografía referentes al tema de Motivación y Satisfacción Laboral. b) Revisión de la situación actual de la industria embotelladora de bebidas en México y el mundo. c) Revisión de la estructura organizacional y ubicación de la organización de estudio en la industria del país. d) Aplicación de cuestionarios a los trabajadores de la empresa para determinar la situación actual respecto de la motivación y satisfacción laboral. 3 e) Análisis e interpretación de la información obtenida en el estudio. El contenido de la tesis se estructura en cuatro capítulos. En el capítulo uno, denominado Motivación y Satisfacción en la Organización, se abordan las diversas teorías que han sido desarrolladas acerca de la motivación y satisfacción laboral. Primero se da un acercamiento a lo que es la motivación desde el punto de vista psicológico, así como de las características, categorías de análisis y constructos de la motivación. Posteriormente se trata la conceptualización de la motivación en el trabajo para terminar con las teorías acerca de la motivación y satisfacción laboral, agrupándolas en cuatro vertientes: teorías de las necesidades humanas, teorías de los motivos, teorías de las expectativas y valores-metas y teorías motivacionales contemporáneas. En el capítulo dos se realiza un acercamiento a lo que es la industria refresquera en México y en el mundo. Se presenta una reseña sobre el origen de la industria así como un panorama de lo que es a nivel internacional. Posteriormente, se menciona el origen e historia más destacada de la empresa, a nivel internacional, en la cual se efectuó el estudio. Se describe de manera general la industria de bebidas gaseosas en México, para llegar a la empresa mexicana en la cual se llevó a cabo la investigación. Se hace mención de su historia, misión, visión, valores, ideales, estrategia, ventajas competitivas, trabajo de responsabilidad social y organigrama de la corporación. En el capítulo tres se detalla la Metodología de la Investigación. Se establece el tipo y diseño de la investigación, la muestra y organización de estudio, y la forma en que fue estructurado el instrumento de medición. Así mismo, se hace mención del procedimiento de recolección y codificación de datos y del procedimiento de análisis de datos. El capítulo finaliza con el análisis de confiabilidad y validez del instrumento de medición. En el capítulo cuatro se realiza el análisis y discusión de resultados para cada una de las variables independientes y dependientes en que están agrupados los ítems del instrumento de medición. En este capítulo se incluyen las pruebas de aleatoriedad, normalidad, homocedesticidad, pruebas t, ANOVA de un factor, prueba Post-hoc de Scheffé, análisis de regresión lineal múltiple y análisis de correlación de Pearson. Adicionalmente, se incluye un análisis cualitativo a partir de los comentarios emitidos por los empleados que participaron en el estudio. Finalmente, se proporcionan las conclusiones de los resultados obtenidos en el estudio, la bibliografía y se anexa el instrumento de medición elaborado en la presente investigación. 4 Capítulo 1 Motivación y Satisfacción en la Organización La motivación siempre ha sido un tema de gran interés dado que permite conocer el por qué los individuos se sienten atraídos para efectuar lo que desean. Así mismo, nos ayuda a revelar aquello que no se quiere realizar, ya sea porque no nos interesa o porque estamos desmotivados. Por tanto, el concepto de motivación debe entenderse no como un mecanismo de interrupciones constantes, sino como un flujo permanente de la conducta que puede ser encauzado de muchísimas formas (Birch et al., 1974, citado por Petri y Govern, 2006). En este primer capítulo, se abordan las teorías acerca de la motivación y satisfacción laboral. Se realizará un primer acercamiento al concepto de motivación desde el punto de vista psicológico. Se incluyen diversas definiciones de varios autores. Posteriormente, se describen las categorías, constructos y características de la motivación con la finalidad de tener una visión general de lo que motiva al ser humano. A continuación, se aborda el tema motivacional desde la perspectiva laboral, incluyéndose los diferentes motivadores dados por Peiró y Prieto (2007). Finalmente, se realiza un recorrido histórico de las teorías motivacionales, desde la teoría de las necesidades de Maslow, hasta las nuevas teorías contemporáneas. 5 1.1. Conceptualización de Motivación Los factores aprendidos influyen de modo decisivo en la aparición de muchos motivos. También es un factor importe la interpretación de lo que ocurre a nuestro alrededor. A partir de lo anterior se puede definir motivación como el concepto que usamos al describir las fuerzas que actúan sobre un organismo o en su interior para que inicie y dirija la conducta. Dos aspectos fundamentales de la conducta motivada son: la intensidad y la persistencia. Las conductas más intensas se consideran resultado de una motivación mayor. Y, en efecto, una conducta muy motivada persistirá aunque tenga poca intensidad. El concepto de motivación nos ayuda a explicar por qué la conducta se realiza en una situación y no en otra (Petri et al., 2006). Así mismo Robbins y Judge (2009) definen la motivación como el resultado de la interacción de los individuos con la situación. También agregan que son los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. Peiró et al. (2007) también comentan una definición muy similar a la anterior, refiriéndose a la motivación humana como un proceso psicológico relacionado con el impulso (amplitud), dirección y persistencia de la conducta. Para Reeve (2010), la motivación se refiere a aquellos procesos que dan energía y dirección al comportamiento. Energía implica que la conducta tiene fortaleza; dirección, que tiene propósito, que se dirige o guía hacia el logro de algún objetivo o resultado específico. Lawrence, et at. (2002, citado por Nohria, Groysberg y Lee 2008) mencionan que en lo que nos motiva están los impulsos a adquirir (obtención de bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus social); de enlace (forman conexiones con personas y los grupos); de comprensión (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el mundo que nos rodea), y de defensa (protección contra amenazas externas y promover la justicia). Estos elementos subyacen en todo lo que hacemos. Moody et al. (2006, citado por Kristi, Pirkko y Tarja, 2011) definen motivación como un estímulo psico-biológico, basado en valores e impulsado desde el interior, el cual activa y guía el comportamiento humano en respuesta a él mismo, hacia otros o el medio ambiente que lo rodea, apoyando la satisfacción intrínseca y conduciendo el cumplimiento intencional de los impulsos humanos básicos, las necesidades percibidas y las metas deseadas. Para Westwood (1992, citado por Furnham, 2011), la motivación como concepto, tiene algunas características específicas: La motivación es un estado interno que experimenta el individuo. Aunque factores externos, incluidas otras personas, pueden influir en el estado motivacional del sujeto, éste se desarrolla dentro de él y es singular. 6 El sujeto experimenta un estado motivacional de una forma tal que da origen a un deseo, intención o presión para actuar. La motivación tiene un elemento de elección, intención o deseo. Es decir, la persona que experimenta un estado de estimulación (provocada en el plano externo o interno), responde eligiendo actuar de una manera y con una intensidad que ellos determinan. La acción y el desempeño son una función, por lo menos en parte, de la motivación. Por tanto, es muy importante en nuestra habilidad para prever y comprender las acciones y el desempeño. La motivación tiene diversas facetas. Se trata de un proceso complejo con diferentes elementos y la posibilidad de muchos determinantes, opciones y resultados. Los individuos difieren en términos de su estado motivacional y de los factores que influyen en el mismo. Además, el estado motivacional de una persona es variable; es distinto a lo largo del tiempo y las situaciones. Otro enfoque es el de Warr (1985, citado por Furnham, 2011), quien analizó lo que denominó y clasificó como razones para la acción como sinónimo de motivación o impulso. Conveniencia intrínseca de un efecto inmediato que se puede considerar hedónicamente satisfactoria, óptimamente emocionante o deliciosamente compleja. Por supuesto, es posible que las personas se sientan motivadas a evitar el resultado tanto como lograrlo. Conveniencia intrínseca de efectos consecuentes en el sentido de que el valor de determinado acto se mide, en parte, con base en la conveniencia de los acontecimientos emanados del mismo. Comparación social entre lo que las personas poseen y aquello que desean además de la forma en que se comparan con otros como un motivador, porque la evaluación de la satisfacción depende del grado aparente de satisfacción de otras personas con ellas. Presiones sociales por parte de otras personas para actuar de determinada manera o buscar determinadas recompensas. Las tendencias de los niveles de aspiración pueden cambiar, por ejemplo, a lo largo del proceso de adaptación a medida que las investigaciones se difunden y es más fácil el acceso a ellas, las personas se adaptan a las mismas y buscan más recompensas. La probabilidad percibida de éxito resulta importante porque si es elevada la gente se sentirá motivada a “trabajar” para su consecución, mientras que si es baja será mucho menos motivadora. Los hábitos no deberán ser dejados a un lado puesto que las rutinas regulares y los estilos de atribución influyen en la intensidad y el contenido de los deseos y los actos. 7 Otros deseos y actos, como el deseo de satisfacer las necesidades de autoestima, pueden ser un motivador poderoso. La estructura de los actos en el sentido de la forma en que están organizados los comportamientos, a la larga, puede ser muy estimulante o muy complicada. 1.2. Características, Categorías de Análisis y Constructos de la Motivación La motivación tiene diversas características que le atribuyen varios autores. Klenginna et al. (1981, citado por Petri et al., 2006) identificaron 102 enunciaciones o críticas de la motivación. Sin embargo, existen ciertas características bien definidas que manejan la mayoría de los teóricos de la motivación: las propiedades activadoras. La propiedad activadora de la motivación, la activación, se identifica plenamente en una conducta determinada que presenta el organismo. Esta propiedad es señalada tanto por Reeve (2010) como por Petri et al. (2006). Si la conducta no se presenta, puede ser posible que con el nivel motivacional actual no se active la conducta requerida. Sin embargo, la ausencia de la activación de la conducta no quiere decir que existe una falta de motivación. Otra característica que es común que los teóricos identifiquen y que tiene que ver con la propiedad activadora es la persistencia, la cual es mencionada tanto por Robbins et al. (2009) como por Petri et al. (2006). Los seres humanos nos aferramos a ciertas conductas que tienen escasas probabilidades de éxito. La persistencia de una conducta se basa –al menos en parte- en las opciones disponibles. En situaciones de respuesta múltiple (como es habitual en las situaciones reales) la persistencia prolongada quizá refleje bien la fuerza de la motivación. Así, aunque la persistencia de la conducta parece ser un índice de la motivación, conviene insistir en que otros factores también la favorecen. La fuerza de la respuesta es otra característica asociada a la motivación, pero no siempre significa una motivación más intensa. Robbins et al. (2009) mencionan que la intensidad se refiere a lo energético del intento de una persona. Este es el elemento en que la mayoría de nosotros se centra cuando habla de motivación. Respecto de la orientación de la conducta o dirección, esta se centra en el examen de qué mecanismo (o mecanismos) la dirigen. Se considera la dirección como un índice del estado motivacional (Petri et al., 2006). Para Reeve (2010) la conducta varía en intensidad y la intensidad misma varía tanto dentro del individuo como entre diferentes personas. Por otro lado, también se manejan ciertas categorías de análisis (Tabla 1.1.), así como los constructos de la motivación (Tabla 1.2.). En los cuadros que se muestran a continuación se describen estos dos conceptos asociados con la motivación humana. 8 Tabla 1.1. Categorías de análisis de la motivación. Categoría Nemotécnico Descripción o ideográfico. El enfoque nemotécnico contiene afirmaciones o leyes abstractas, generales o universales. Se trata de un enfoque que trata de descubrir las leyes generales aplicables a la gama más amplia de situaciones. El enfoque ideográfico se enfoca en entender la conducta examinando en qué se distinguen los individuos, es decir, las propiedades que los hacen únicos. Innato o adquirido. Los primeros teóricos, entre ellos MacDougall (reimpreso en Russell, 1970) y James (1890) pensaban que la motivación está controlada primordialmente por motivos innatos denominados instintos. A mediados del sigo XX la psicología estuvo dominada por la investigación de los factores del aprendizaje. Teóricos e investigadores estudiaron cómo se adquiere la conducta y gran parte de lo que descubrieron se aplica a la adquisición de los estados motivacionales. Internos o externos. Un enfoque en el estudio de la motivación parte de la idea de que los estados motivacionales pueden conceptuarse como necesidades, las cuales al ser activadas propician una conducta que las aminora. Casi siempre las necesidades aparecen como fuentes internas de la motivación que activan y dirigen la conducta hacia elementos ambientales que alivian estados de privación. Otro enfoque de la motivación pone de relieve las fuentes externas creadas por las metas. Examinan los efectos motivadores de los objetos meta o de las relaciones sociales. En este enfoque la motivación puede ser activada por cambios en el ambiente externo. Mecanicista cognoscitivo. o La corriente mecanicista indica que varios motivos (como el hambre, la sed, el sexo) son causados automáticamente por factores como la concentración de azúcar en la sangre, el equilibrio de líquidos y la secreción de hormonas. Este enfoque supone que los cambios de ciertos factores activan circuitos que impulsan al organismo a realizar la conducta apropiada. La corriente cognoscitiva menciona que los procesos motivacionales tienen origen en la mente. En este enfoque la forma de interpretar la información influye en los estados motivacionales. Fuente: Elaboración propia a partir de Petri y Govern (2006). Motivación. Teoría, investigación y aplicaciones. México: International Thomson Editores. 9 Tabla 1.2. Constructos de la motivación. Constructo Descripción Energía. Se plantea la existencia de alguna fuente de energía que activa la conducta. Por un lado, se propone una sola fuente de energía general en todos los casos. Por otro lado, también se plantea que la fuerza impulsora es específica en cada caso y por consiguiente la energía que activa la conducta también cumple una función directiva ya que cada conducta tiene su propia fuente de energía. Otras consideraciones no postulan explícitamente una fuente de energía para la conducta, pero está implícita en muchas de ellas. Mecanismos Este enfoque supone que algunos mecanismos están programados fisiológicos. genéticamente o “integrados” en el organismo. Este enfoque adopta dos formas. En el enfoque instintivo la energía se acumula en el organismo y da origen a un estado motivado. Entonces ocurren conductas programadas que aminoran la motivación. Generalmente se atribuye a estímulos ambientales específicos el desencadenamiento de la conducta innata. El segundo enfoque biológico establece que los circuitos del cerebro vigilan el estado del cuerpo y activan conductas al detectar algún cambio. La activación de los circuitos provoca la motivación de respuestas de carácter innato o aprendido. Aprendizaje. Clark Hull (1943, 1951, 1952, citado por Petri et al., 2006) formuló una teoría que describía las interrelaciones del aprendizaje con la motivación en la producción de conducta. Teóricos posteriores como Spence (1956, 1960, citado por Petri et al., 2006) ponen de relieve los incentivos en el control de la actividad dirigida a metas. La investigación ha examinado las formas en que el condicionamiento clásico y operante intervienen en la génesis de los estados motivacionales. Algunos motivos se aprenden a través de la observación; este proceso, denominado modelamiento, es la base de gran parte de la conducta humana (Bandura, 1977, citado por Petri et al., 2006). Interacción social. La interacción con la gente tiene un efecto motivador. La investigación en psicología social revela la eficacia con que el grupo nos motiva para conformarse y con que las figuras de autoridad nos motivan para obedecer. La presencia de otras personas aminora la probabilidad de que un individuo preste ayuda en casos de emergencia. Las situaciones sociales influyen poderosamente en la conducta porque la presencia de gente modifica la motivación. 10 Procesos Las clases de información que recibimos y la forma en que las procesamos cognoscitivos. repercuten de manera importante en la conducta. Teorías como la del equilibrio de Heider (1946, citado por Petri et al., 2006), la de disonancia cognoscitiva de Festinger (1957, citado por Petri et al., 2006) y la autopercepción de Bem (196, citado por Petri et al., 20067) destacan el papel del procesamiento activo de la información (es decir el pensamiento) en el control de la conducta. La teoría de la atribución pone de manifiesto la importancia de la cognición al interpretar la conducta ajena (y la propia). La teoría propone que la conducta se basa en gran medida en dichas interpretaciones. La activación de la La investigación al respecto se centra en los mecanismos que vigilan el motivación. estado del organismo y que producen una motivación cuando el cuerpo se halla en un estado de desequilibrio. Homeóstasis. El propósito de mayor aceptación al propósito de la motivación es el de la homeóstasis (es decir, la suposición de que un nivel óptimo existe en varios estados del organismo). Cuando el cuerpo se aparta demasiado de este nivel óptimo, se activan los receptores que activan los circuitos de la motivación y se inician las conductas que devolverán al cuerpo a su nivel óptimo. Hedonismo. Es la explicación más antigua del propósito de la conducta motivada, según la cual el placer y el dolor nos motivan. Aprendemos a aproximarnos a situaciones placenteras y a evitar las dolorosas. El hedonismo explica algunos estados motivados; pero no explica satisfactoriamente las motivaciones que producen conductas autodestructivas o dolorosas. Motivación crecimiento. para el La motivación para el crecimiento subraya la idea de que el ser humano está motivado para alcanzar su potencial pleno en el aspecto físico, psicológico y emocional. Rogers (1961, citado por Petri et al., 2006) explica la motivación en relación con el individuo que funciona a plenitud. Por su parte Maslow (1937a, citado por Petri et al., 2006) designa con el término autorrealización la motivación de luchar por la realización personal. Un aspecto de la motivación para el crecimiento es la necesidad de controlar o influir en el ambiente. A esto algunos le llaman “motivación de efecto” y otros “causalidad personal”. Fuente: Elaboración propia a partir de Petri (2006). Motivación. Teoría, investigación y aplicaciones. México: International Thomson Editores. 11 1.3. Motivación en el Trabajo En el proceso de desempeño en el trabajo intervienen además de las habilidades, destrezas, aptitudes y conocimientos, procesos psíquicos de carácter motivacional como el interés, la voluntad, la intención de realizar el trabajo, etc. Desde esta perspectiva, Campbell y Pritchard (1976, citado por Peiró et al., 2007) han señalado que la acción dirigida a objetivos relacionada con el desempeño en el trabajo, está en función de fenómenos cognitivos como la comprensión de la tarea, las aptitudes, o el estilo de procesar la información; otros de tipo motor como las destrezas; y otros de carácter motivacional, como la voluntad, el interés o el valor. Para Newstrom (2011), la motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional. La motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada persona, y en los empleados tiene un interés vital en tres elementos de ella: Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, ausentismo, retiro y bajo desempeño). Nivel del esfuerzo aportado (contraer compromiso pleno con la excelencia, en lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante). Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con su abandono prematuro). Así mismo, Furnham (2011) dice que hay varias razones evidentes en sí mismas por las que las personas trabajan: el trabajo es una fuente de recursos, de actividad y de estímulos, de contactos sociales, una forma de organizar el tiempo y una fuente de realización y crecimiento personal. Casi todo el mundo decide trabajar debido a las recompensas explícitas e implícitas que proporciona. No obstante, las personas experimentan diferentes niveles y tipos de motivación para trabajar. Los empleados necesitan recursos para estar motivados y confiados en su propia eficacia, sobre todo en la cambiante vida laboral que se experimenta hoy en día (Katariina, Pertti y Jukka, 2012). Franco et al. (2002, citado por Khan, Riaz y Rashid, 2011) definen la motivación en el trabajo como el grado en que un individuo ejerce su voluntad y mantiene un esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales. Peiró et al. (2007), Newstrom (2011) y Furnham (2011) manejan respecto de la motivación laboral tanto aspectos internos como externos. Es decir, existe una dinámica de interacción entre la persona y su trabajo, que vendría determinada tanto por las demandas y recursos que plantea en el trabajo, como por las demandas y recursos que la persona posee y que intenta satisfacer y 12 aplicar en su trabajo. Cuanto mayor sea el ajuste entre las características y objetivos del trabajo y de la persona, mayor será el ajuste entre las demandas y recursos que ofrece el trabajo y la persona, cuyo resultado sería una serie de beneficios tanto personales (recompensas valoradas, satisfacción laboral, autoestima, autodeterminación, estatus, etc.), como laborales (mejora de la calidad y la cantidad de trabajo). La conducta motivada en el trabajo se puede identificar en dos grandes conjuntos de aspectos del trabajo que son motivadores de la conducta laboral, siendo recursos que puede utilizar la empresa para motivar a sus trabajadores. Estos conjuntos son: los motivadores del entorno laboral y los motivadores del contenido del trabajo. Los primeros hacen referencia a las características del ambiente en donde tiene lugar la actividad laboral y son de naturaleza material y social. Por su parte, el contenido del trabajo, refiere a aquellos aspectos del trabajo relacionados directamente con la actividad requerida para su desempeño. Se trata del conjunto de atributos y características que posee la actividad del trabajo en sí misma. En un estudio realizado por Khan et al. (2011) entre 105 empleados pakistaníes, tanto de organizaciones públicas como privadas, apoya la evidencia de que las condiciones de trabajo y el crecimiento de la carrera (motivadores extrínsecos), así como el contenido del trabajo (motivadores intrínsecos) tienen un fuerte impacto en la motivación laboral de los trabajadores. En la Tabla 1.3.se muestran los motivadores extrínsecos e intrínsecos del trabajo de acuerdo con Peiró et al. (2007). Tabla 1.3. Motivadores del Trabajo. MOTIVADORES DEL ENTORNO LABORAL Motivador Descripción Dinero Es uno de los resultados del trabajo más importantes. Es algo que se desea ya que proporciona el medio para otros bienes materiales. Da prestigio y estatus. Estabilidad en el empleo El “trabajo estable y fijo” provoca en la persona la sensación de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen en algún modo a la sociedad, y de que en general, puede planificar su vida fuera del trabajo. Oportunidades de ascenso y promoción Los ascensos y promociones dentro de la empresa, lleva asociadas expectativas y valores en relación con posibilidades de conseguir mayor estatus laboral y social, el reconocimiento de las aptitudes, esfuerzos, tareas y habilidades por parte de la empresa, los mayores ingresos económicos, el deseo de mayor desarrollo o crecimiento psicológico, el deseo de justicia y 13 equidad cuando una persona cree merecer un ascenso, el aumento de la responsabilidad y autonomía laboral, y la posibilidad de realizar tareas más interesantes y significativas. Condiciones de trabajo Entre las condiciones más relevantes están: disponibilidad de recursos materiales y técnicos (su carencia puede conducir a la desmotivación), buenas condiciones físicas de trabajo (iluminación, ventilación, espacios, etc.) y el horario regular de trabajo (se prefieren horarios compatibles con actividades extra-laborales). Posibilidades participación en de Puede ser un instrumento que permite satisfacer las necesidades de el autorrealización y servir para influir y controlar la propia vida y el entorno que trabajo la rodea, incrementando el sentimiento de competencia y control personal. Puede aumentar las posibilidades de conseguir los objetivos, facilitar la identificación con los objetivos de la empresa y potenciar una mayor implicación en su logro. Ambiente social en el Entendido como un amplio conjunto de procesos sociales que se dan en el trabajo trabajo. Implica interacción social para satisfacer necesidades de afiliación y contacto social, además de obtener reconocimiento verbal por un trabajo bien hecho. Así mismo, el grupo de trabajo es un motivador, pues fomenta la cohesión, la participación, la colaboración, el establecimiento de objetivos comunes y la generación de necesidades interpersonales. El líder del grupo gestiona las estrategias que la empresa dispone para motivar. MOTIVADORES DEL CONTENIDO DEL TRABAJO Motivador Descripción Características de la Una tarea es un estímulo complejo o un conjunto de instrucciones que tarea especifican qué se debe hacer (Hackman y Oldham, 1980, citado por Peiró et al., 2007). Dentro de las características tenemos: a) Interés. Una actividad interesante es aquella que le gusta a la persona por sí misma. b) Variedad. La actividad laboral, si es variada hasta cierto punto, puede resultar motivante y estimuladora, por el contrario la repetición continua de unas pocas tareas puede conducir a la monotonía y aburrimiento. c) Importancia o significatividad. Medida en que una tarea produce un impacto substancial en la vida de otras personas, bien sea dentro del trabajo o fuera de él. d) Identificación. Grado por el cual un puesto requiere la realización de un trabajo de modo completo e identificable, es decir, hacer un trabajo desde que se empieza hasta que se termina, con un resultado visible (Hackman y Oldham, 1980, citado por Peiró et al., 2007). 14 Autonomía para la realización de la tarea Grado en que el trabajador se siente libre e independiente en el trabajo para tomar decisiones relacionadas con sus tareas. Esta autonomía también conduce a un sentimiento y asunción de responsabilidad respecto al proceso de trabajo y a los resultados. Oportunidades de Resulta un factor motivante que se produzca un ajuste óptimo entre las utilizar conocimientos, características del puesto y las características de la persona que lo tiene que habilidades ejecutar. Entendemos por “óptimo” que el puesto resulte “retador” para la y destrezas Retroalimentación persona, pero que ésta cuente con recursos para lograr esos retos. o feedback El grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución (Hackman y Oldham, 1980, citado por Peiró et al., 2007). Fuente: Elaboración propia a partir de Peiró y Prieto(2007). Tratado de psicología del trabajo. Volumen I: La actividad laboral en su contexto. Madrid: Síntesis Psicología. Merece especial atención el poder del dinero en el tema de la motivación laboral ya que es el factor al cual se le considera como el mayor motivador de todos; sin embargo, investigaciones han demostrado que no existe relación alguna entre motivación y dinero. Furnham (2011) nos plantea varios puntos de coincidencia respecto del dinero como motivador: El dinero es un buen estímulo para aquellos que lo necesitan o valoran de manera suficiente. Ésta no es, de ningún modo, una generalización. Las personas difieren mucho en cuanto al valor que dan al simbolismo, poder e importancia del dinero. Cuanto mayor sea la necesidad, más fuerte será su fuerza de motivación. El dinero es más efectivo cuando tiene efectos notorios. Los aumentos globales significativos hacen que las personas se sientan materialmente mejor y que puedan adquirir “lujos”. El dinero motiva cuando en realidad es, y se le considera, una recompensa por el desempeño. Si la gente percibe una relación sencilla, pero directa, entre lo que aporta (trabajo arduo) y el resultado (dinero), sentirá que puede controlar y planear sus ingresos. Esto se aplica a las personas o los grupos que forman parte de programas de participación de utilidades que les permiten compartir, en el plano financiero, las ganancias de productividad logradas. También Furnham (2011) plantea algunas razones por las cuales no existe relación entre el dinero y la motivación: 15 Adaptación. Aunque las evidencias sugieren que las personas se sienten “más felices” cuando reciben un aumento de sueldo, cuando las favorece la suerte o cuando ganan en la lotería, pronto se acostumbran a su nueva realidad y el efecto se disipa rápidamente. Comparación. Las personas se consideran ricas en comparación con otras. Sin embargo, al pasar a estratos más elevados, se dan cuenta de que siempre hay gente con más dinero. Alternativas. Como aseguran los economistas, la utilidad marginal decreciente del dinero significa que, cuanto más dinero tenga la gente, más valorará otras cosas, como la libertad y la verdadera amistad. Preocupación. A los niveles más elevados de ingreso se les asocia con el preocuparse menos por el dinero y más por los aspectos de la vida sobre las cuales se tiene menos control (como la realización personal), quizá porque al dinero se le vincula con una sensación de control sobre el destino personal. Otro punto interesante a destacar tiene que ver con la motivación y su relación con el reconocimiento y recompensa que reciben los empleados. Nelson (2003) maneja cinco puntos críticos al respecto: 1) Lo que es importante acerca del reconocimiento informal iniciado por el gerente, lo cual es esencial porque el reconocimiento es acerca de sentirse especial, y en la mayoría de las veces, es difícil sentirse especial en un programa corporativo donde todos obtienen lo mismo. Para ser más efectivo, el reconocimiento debe provenir de aquellos en quienes el empleado tiene en alta estima, como por ejemplo, su gerente directo. 2) Lo que es necesario para la entrega efectiva del reconocimiento informal. El tiempo es importante; tan pronto como se reconozca el desempeño de los empleados, los mismos tendrán el mensaje más claro y será más probable que repitan el desempeño deseado. El reconocimiento es más poderoso cuando es contingente. Si se realizan acciones solo por ser amable, las personas terminan esperando más. 3) Los tipos de reconocimiento y recompensa que más quieren los empleados. Los empleados valoran el involucramiento y apoyo por parte de la gerencia, preguntando opiniones a los empleados, dándoles autoridad sobre su propio trabajo, apoyándolos cuando cometen algún error. También es importante tener horarios de trabajo flexibles, oportunidades de aprendizaje y desarrollo, la disponibilidad del gerente y el tiempo. Los empleados también quieren alabanza básica como el reconocimiento personal, reconocimiento por escrito, reconocimiento público y reconocimiento por medios electrónicos. 4) La forma en que se elige el tipo de reconocimiento en determinada situación. Se deben sopesar los siguientes factores: disponibilidad del medio de reconocimiento, la preferencia del empleado para ser reconocido, la zona de confort del gerente para otorgar reconocimiento a los empleados. 5) La existencia de consideraciones especiales en la entrega del reconocimiento en situaciones económicas adversas. Sí se debe tener consideración bajo estas circunstancias. Si se prometió dar determinada cantidad, aún en situaciones económicas adversas se debe otorgar el reconocimiento. 16 Continuando con la entrega de reconocimientos en situaciones económicas adversas, Beyesdorfer, Dessain, Ton, Hollanders y Barberan (2012) mencionan que el dar bonos bajo estas situaciones únicamente a aquellos que han tenido un desempeño excepcional, puede resultar peligroso, ya que las verdaderas meritocracias requieren años para ser construidas y poder ponerse de acuerdo sobre lo que constituye el logro y la forma en que se mide. Una cultura que premia el compromiso y el trabajo arduo de los empleados entregará crecimiento sostenido y mayor productividad. Cualquier empresa con la vista puesta en el largo plazo debe recompensar al individuo y el trabajo conjunto de las personas. El trabajo en equipo y el compromiso son cruciales para la construcción de una organización que tiene éxito en tiempos buenos y en tiempos difíciles. La superación de obstáculos en conjunto crea un sentido de orgullo y de pertenecer a un equipo por lo que las bonificaciones ayudan a reforzar lo anterior. 1.4. Teorías Motivacionales Distintas clasificaciones de las teorías motivacionales se han ido desarrollando para comprender lo que es la motivación laboral. Una de estas clasificaciones la propone Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970, citado por Peiró et al., 2007), la cual distingue entre teorías centradas en el contenido y teorías centradas en el proceso de motivación. Las teorías de la primera categoría tratan de identificar los constructos substantivos que motivan la actividad, como por ejemplo las necesidades. Entre las teorías que entran en esta categoría están la “Teoría de las necesidades” de Murray, la “Teoría de las necesidades” de McClelland, la teoría de la “jerarquía de necesidades” de Maslow, la “Teoría X” y la “Teoría Y” de McGregor y el “Modelo jerárquico” de Aldelfer. Por otro lado, las teorías centradas en el proceso, elaboran los constructos que intervienen en el proceso que hace posible la dirección y persistencia de la conducta laboral, insistiendo en las dimensiones cognitivas y connativas de los aspectos motivacionales, al hacer referencia a las expectativas, los valores, las intenciones o las atribuciones que realizan las personas sobre sí mismas o sobre otros. Entre las teorías que entran en esta categoría destacan la “Teoría de las expectativas y valencias” dada por Vroom, Graen, Porter y Lawler; la “Teoría del establecimiento de metas” de Locke y colaboradores y la “Teoría de la equidad” de Adams. 1.4.1. Teorías de las necesidades humanas. Murray (1938, citado por Furnham, 2011) creía que la motivación es uno de los aspectos fundamentales de la teoría de la personalidad y sostenía que a las personas las motiva el deseo de satisfacer impulsos que provocan tensión (conocidos como necesidades). Este autor define la necesidad como una fuerza en la “región cerebral”, la cual excita y organiza las ideas, los pensamientos y actos, y hace que una situación insatisfactoria existente conduzca a un objetivo específico. La clasificación de necesidades de Murray (1938, citado por Peiró et al., 2011) 17 distingue entre necesidades viscerogénicas, ligados a los hechos orgánicos; y psicogénicas que, en principio se derivan de las anteriores pero que se caracterizan por su carencia de conexión focal con cualquiera de los procesos orgánicos específicos. Dicho autor partió de la idea de la existencia de un número relativamente amplio de necesidades específicas que impulsan la conducta, como por ejemplo, la necesidad de logro, afiliación, agresión, autonomía, defensa, dominación, etc. Este autor propuso una lista de 20 necesidades identificables y supuestamente distintas; sin embargo, una de las críticas más severas al trabajo de Murray se refiere a la falta de evidencias empíricas sólidas sobre la naturaleza de las 20 necesidades (Furnham, 2011). Otro planteamiento motivacional lo propone McClelland (1961, citado por Peiró et al., 2007) y McClelland y Winter (1969, citado por Peiró et al., 2007) en la que se identifican tres necesidades de especial relevancia para explicar algunos aspectos motivacionales de la conducta en el trabajo. Los estudios realizados por McClelland revelaron que los impulsos motivadores de las personas reflejaban los elementos de la cultura en la que crecieron: su familia, escuela, iglesia y leer (Newstrom, 2011). Las necesidades dadas por McClelland son: la necesidad del logro, impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante (Newstrom, 2011), superar las normas y criterios establecidos al realizar las actividades, y mejorar constantemente las propias realizaciones (Peiró et al., 2007); orientación a la excelencia, a luchar por el triunfo (Robins et al., 2009). McClelland, proporcionó pruebas indirectas de que la necesidad de logro de los miembros de una empresa tiene importancia para el éxito organizacional demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una relación estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (Peiró et al., 2007). La necesidad de poder es descrita por McClelland como el deseo que impulsa tener influencia sobre otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos (Peiró et al. 2007) para que se comporten en una forma que de otro modo no harían (Robbins et al., 2009), y cambiar situaciones (Newstrom, 2011). Las personas con elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el estatus, están preocupados por ganar prestigio e influencia más que por una realización efectiva (Peiró et al., 2007). La gente motivada es excelente administradora si sus impulsos la inclinan a obtener poder institucional y no poder personal. El poder institucional es la necesidad de influir en la conducta ajena para el bien de la organización (Newstrom, 2011). La necesidad de afiliación hace referencia al deseo de las personas de ser aceptadas por los demás (Peiró et al., 2007), de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas (Robbins et al., 2009). Las personas con fuerte necesidad de afiliación, tienden a agradar y buscar la aprobación de los demás, y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas (Peiró et al., 2007), trabajando mejor cuando se les elogian (Newstrom, 2011). 18 sus actitudes favorables de cooperación Peiró et al. (2007) plantean que una de las críticas a la teoría de McClelland es que no todos los resultados de las investigaciones confirman los principios postulados por ella. Robbins et al. (2009) también subrayan el hecho de que a pesar de que la teoría de McClelland es la que tiene el mayor apoyo de los investigadores, es la que tiene menos efecto práctico. Debido a que McClelland plantea que las tres necesidades son inconsistentes –lo que significa que podemos tener mucho de ellas sin saberlo- no es fácil medirlas. Por su parte Maslow (1943, 1954, citado por Peiró et al., 2007) desarrolló una jerarquía de necesidades que ha tenido una amplia repercusión en la teoría y práctica organizacional. Maslow indica que las necesidades humanas no son de igual fuerza y surgen (adquieren una importancia creciente) en una secuencia predecible, pero relativamente fluida. En particular, a medida que las necesidades primarias se satisfacen razonablemente, las personas otorgan más importancia a las necesidades secundarias (Newstrom, 2011); así mismo se basó en la idea de que la conducta es activada por las necesidades básicas que resultan de la privación de los objetos que normalmente la satisfacen (Peiró et al., 2007). Maslow identificó cinco tipos de necesidades, las del nivel inferior son las necesidades fisiológicas (relevantes para la supervivencia del organismo, como el hambre y la sed) y de seguridad y certidumbre (de tener una existencia libre de amenazas físicas y emocionales y económicas en un medio relativamente estable), siguen después las necesidades de orden superior, comenzando con las necesidades de pertenencia y sociales (que incluyen las de amistad, cariño, pertenencia a grupos, aceptación), de estima y estatus o autoestima (que se relacionan con las auto-percepciones de la propia persona, competencia) y de autorrealización y satisfacción que es el proceso continuo de llegar a ser todo aquello de lo que uno es capaz, emplear en lo posible las habilidades propias, tener una combinación rica de valores y propósitos, y ejercitar el talento hasta el máximo (Newstrom, 2011; Peiró et al., 2007; Robbins et al., 2009). Algunas de las críticas planteadas a la Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se debe al hecho de que en algunas ocasiones no se ha podido constatar empíricamente que las necesidades satisfechas resultan menos importantes que las insatisfechas, y la satisfacción de necesidades inferiores no elevó la importancia de las de nivel superior (Peiró et al., 2007). También Robbins et al. (2009) hacen notar la falta de base empírica de la teoría de Maslow. Así mismo, como plantea Newstrom (2011), desde una perspectiva práctica no es fácil ofrecer oportunidades de autorrealización a todos los trabajadores. McGregor (1960, citado por Peiró et al., 2007) establece planteamientos que parten de la contraposición entre la teoría tradicional de la organización de tipo mecanicista (teoría X) y una nueva perspectiva de carácter humanista que resalta una concepción más positiva del ser humano (teoría Y). En la teoría X se supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar. En contraposición, la teoría Y supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la 19 autorregulación. McGregor integra junto a estas perspectivas la jerarquía de necesidades de Maslow sintetizándola en tres niveles: necesidades fisiológicas y de seguridad, necesidades sociales y necesidades de autorrealización. Así, una vez que la empresa cubre las necesidades básicas ha de cambiar de sistema y de organización con el fin de establecer un nuevo clima que permita la satisfacción de las necesidades superiores de autorrealización (Peiró et al., 2007). Desafortunadamente, una de las críticas a esta teoría parte de la nula existencia de evidencia (bases empíricas) que confirme la validez de alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoría Y y modificar las acciones propias en concordancia se logrará que haya trabajadores más motivados (Robbins et al., 2009). Alderfer (1969, 1972, citado por Peiró et al., 2007) reformuló el modelo de Maslow agrupando las necesidades en tres categorías y estableciendo un nuevo sistema de relaciones entre ellas. Esta teoría es mucho más sencilla que la teoría de Maslow, en el sentido de que sólo son 3 tipos de necesidades, pero que no son necesariamente activadas en un orden específico. Además, según esta teoría, las necesidades pueden activarse en cualquier momento (Furnham, 2011). Su jerarquía revisada recibió el nombre de teoría ERC -Existencia, Relación y Crecimiento(Newstrom, 2011; Robbins et al., 2009). Las necesidades de existencia, similares a las fisiológicas y de seguridad de Maslow (Furnham, 2011, Newstrom, 2011; Robbins et al., 2009), están relacionadas con los requisitos materiales para la supervivencia, como la comida, el agua (Peiró et al. 2007), el sueldo, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones (Newstrom, 2011). Las necesidades de relación interpersonal y de interacción con otras personas (Peiró et al., 2007) se refieren a la comprensión y aceptación por parte de las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y otros ámbitos (Newstrom, 2011). Las necesidades de crecimiento o de desarrollo personal en aquellas capacidades, aptitudes, sentimientos (Peiró et al., 2007), correspondientes a las de estima y autorrealización de Maslow (Furnham, 2011; Newstrom, 2011; Robbins et al., 2009). Cuanto menos satisfecha esté una necesidad más se desea su satisfacción, cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior más se desea la satisfacción de las necesidades de orden inferior, y cuanto más se satisface un tipo de necesidades inferiores más se desea la satisfacción de necesidades de orden superior. Además no es necesaria la satisfacción total de necesidades de orden inferior para que las de orden superior sean preponderantes. Por otra parte, dejar de satisfacer las necesidades de orden superior puede aumentar no sólo su propia intensidad sino también la de las necesidades de orden inferior (Peiró et al., 2007). Furnham (2011) establece que la ventaja de esta teoría radica en que se adecua más a las evidencias de las investigaciones, lo cual sugiere que, aun cuando existen categorías básicas de necesidades, no corresponden exactamente a la forma en que las especificó Maslow. A pesar de que los teóricos de las necesidades no están completamente de acuerdo sobre el número preciso de necesidades que existen y la relación entre ellas, concuerdan en que su satisfacción es una parte importante en la motivación del trabajo. Así mismo, Furnham 20 (1992, citado por Furnham, 2011) dice que esta teoría no ha llamado tanto la atención como la de Maslow; no obstante, al igual que la de Maslow, es potencialmente difícil de comprobar. Otra teoría en esta categoría es la “Teoría de las necesidades latentes” de Jahoda (1982, citado por Furnham, 2011). Esta teoría está basada en la idea de que lo que genera angustia psicológica en los desempleados es la privación de las funciones latentes, en contraposición con las funciones explícitas, del trabajo. Entre ellas están las siguientes: El trabajo estructura el tiempo. El trabajo estructura el día, la semana y hasta lapsos más prolongados. La pérdida de una estructura de tiempo suele ser muy desorientadora. La mayoría de las personas buscan un modelo predecible de trabajo, con “ritmos” bien planeados. El trabajo ofrece experiencias compartidas regularmente. El contacto regular con miembros no nucleares de familias es un medio importante de interacción social. Ahora se observa un interés cada vez mayor en la hipótesis de apoyo social que sugiere que el apoyo social de la familia y los amigos amortigua las causas mayores de estrés y aumenta la capacidad para manejarlo, reduciendo así las enfermedades. De hecho, una de las fuentes de satisfacción laboral citada con más frecuencia es el contacto con otras personas. El trabajo proporciona la experiencia de la creatividad, el control y un sentido de propósito. El trabajo, aunque no sea particularmente satisfactorio, permite experimentar sentimientos de control o de logro. Las actividades creativas estimulan a la gente y dan lugar a un sentimiento de satisfacción. El trabajo es una fuente de estatus e identidad personales. Los trabajadores son un medio de enlace entre dos sistemas sociales importantes: la familia y el hogar. Los desempleados han perdido su estatus de trabajadores, y en consecuencia, su identidad. Es por eso que, cuando se está desempleado, se observa una disminución considerable de la autoestima. El trabajo es una fuente de actividad. Aunque demasiado trabajo provoca fatiga y estrés, muy poca actividad se traduce en tedio e inquietud, especialmente entre personas extrovertidas. Las personas tratan de aumentar la cantidad de actividades que más les convienen eligiendo trabajos o tareas que satisfacen sus necesidades. Uno de los críticos de la “Teoría de necesidades latentes” de Jahoda ha sido Fryer (1986, citado por Furnham, 2011), quien menciona tres tipos de crítica: pragmática, ya que la teoría es muy difícil de comprobar; metodológica, pues es imposible saber cuáles o de qué manera las privaciones son provocadas por el desempleo; los trabajadores que no tienen privaciones no necesariamente disfrutan, aprecian o reconocen esta condición; empírica, debido a que la teoría no toma en cuenta los cambios que ocurren con el tiempo ni la diferencia en las reacciones. Furnham (2011) pone de manifiesto que aunque Jahoda subestimó las decisiones individuales y el control personal, Fryer solía pasar por alto la identidad social y la interdependencia de las personas en el trabajo. 21 Herzberg et al. (1959, citado por Peiró et al., 2007) propusieron dos conjuntos de factores generales de variables en el trabajo, en lugar de contemplar la satisfacción laboral como un continuo. Así la presencia de factores de contenido produce satisfacción y su ausencia, indiferencia; mientras que la presencia de factores de contexto produce indiferencia y su ausencia, insatisfacción. Por tanto, desde esta perspectiva, la satisfacción laboral no es un continuo que va desde muy insatisfecho a muy satisfecho, sino dos dimensiones independientes que causan, de manera diferencial, la satisfacción y la insatisfacción laboral. Peiró (1984, citado por Peiró et al., 2007) establece que una característica diferenciadora de estos dos conjuntos de factores muestra que los primeros son extrínsecos al trabajo mismo, mientras que los segundos son intrínsecos. Esta teoría también es llamada Teoría de los dos factores o Teoría de motivación e higiene. Las necesidades de higiene son influidas por las condiciones físicas y psicológicas en las que trabajan las personas. Las necesidades de motivación son muy parecidas a las necesidades de orden elevado de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954, citado por Furnham, 2011). Herzberg et al. (1959, citados por Furnham, 2011) aseguraban que estos dos tipos de necesidades eran satisfechas por diferentes tipos de resultados o recompensas. Se dijo que las necesidades de higiene eran satisfechas por el nivel de algunas condiciones conocidas como factores de higiene o insatisfactores. Los factores que Herzberg observó que se relacionaban con las necesidades de higiene son los siguientes: supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo físicas, salario, políticas empresariales y prácticas administrativas, prestaciones y seguridad laboral. Todos estos factores se relacionan con el contexto o ambiente en donde se realiza el trabajo. Por otra parte, si los factores de higiene son positivos, como cuando los empleados consideran que su salario es justo y que sus condiciones de trabajo son positivas, entonces se eliminan las barreras de la satisfacción laboral. No obstante, la satisfacción de las necesidades de higiene no puede, por sí misma, traducirse en satisfacción laboral, sino solo en la reducción o eliminación de la insatisfacción. A diferencia de las necesidades de higiene, las de motivación son satisfechas con lo que Herzberg denomina factores de motivación o satisfactores. Estos son los factores que identificaron: logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad y ascenso. Mientras que los factores de higiene se relacionan con el contexto laboral, los de motivación tienen que ver con la naturaleza y las consecuencias del trabajo. Según la teoría, los factores que conducen a la satisfacción laboral son los que satisfacen las necesidades de realización personal (autorrealización) del individuo en su trabajo, y es sólo mediante el desempeño de la tarea como las personas pueden disfrutar las recompensas que reforzarán sus aspiraciones. Herzberg (2003) en la teoría de la motivación-higiene sugiere que el trabajo se enriquezca para conseguir la utilización efectiva del personal. El enriquecimiento del trabajo proporciona la oportunidad para el crecimiento psicológico del empleado. La forma en que se logra el enriquecimiento del trabajo es aplicando los siguientes principios: 22 Aumentar la responsabilidad de los individuos en su trabajo mediante la eliminación de algunos controles. Dar a la gente la responsabilidad de un proceso o unidad de trabajo completos. Proporcionar información directamente a los empleados en lugar de enviarla a través de los gerentes en primer lugar. Capacitar a las personas para asumir tareas nuevas y más difíciles que no han manejado antes. Asignar tareas particulares especializadas que permitan a los empleados convertirse en expertos. La recompensa asociada con el establecimiento de los puntos anteriores es que los empleados obtienen un mayor sentido de responsabilidad y del logro, junto con nuevas oportunidades para aprender y crecer continuamente. Sin embargo, el enriquecimiento del trabajo no es fácil, pues los gerentes inicialmente pueden sentir temor de que no se les necesitará más, una vez que sus subordinados directos tomen mayor responsabilidad. Los empleados probablemente requerirán tiempo para dominar las nuevas tareas y retos. A pesar de lo anterior, los gerentes, eventualmente, redescubrirán sus funciones reales, por ejemplo, desarrollar al personal en lugar de simplemente verificar el trabajo realizado. Por otro lado, el entusiasmo y compromiso de los empleados se incrementará. El modelo de Herzberg propone una distinción útil entre los factores de mantenimiento, necesarios pero no suficientes, y los factores motivacionales, con el potencial de mejorar el esfuerzo del empleado. Este modelo amplió las perspectivas de los administradores, pues mostró el papel potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas que se desprenden del trabajo mismo (Newstrom, 2011). Sin embargo, esta teoría tiene muy poco sustento empírico (Furnham, 2011), pues no es de aplicación universal, ya que se basó y se aplica mejor en los empleados administrativos, profesionales y de nivel superior. El modelo también parece reducir la importancia motivacional del sueldo, estatus y relaciones con los demás, pues éstos son factores de mantenimiento. Este aspecto del modelo se contrapone a la percepción de muchos administradores, por lo que es difícil que la acepten (Newstrom, 2011). Furnham (2011) dice que por lo general se hacen cinco objeciones a esta teoría: Parcialidad selectiva y comportamiento defensivo. Las respuestas de preguntas a incidentes críticos pueden “recordar selectivamente” factores situacionales y proyectan las fallas a factores externos. Dependencia del método. Cuando se aplican distintos métodos (cuestionarios, entrevistas u observaciones del comportamiento), se obtienen resultados diferentes. Esto sugiere que 23 los resultados dependen de la manera de recopilar la información y del tipo de información recopilada. Suposiciones acerca de la naturaleza y evaluación de la satisfacción. Todo parece indicar que existe una cantidad considerable de evidencias que ponen en tela de juicio el argumento de dos factores en el sentido de que los factores de higiene únicamente provocan insatisfacción cuando no están presentes y que los factores de motivación sólo son capaces de provocar satisfacción. Variaciones individuales. Las evidencias llevan a preguntar lo bien que la teoría se aplica a las personas en distintas categorías de género, posición socioeconómica, cultural, edad, etc. Diferencias organizacionales. Los efectos de la teoría de dos factores varían con el ambiente organizacional en donde se implantan. Robbins et al. (2009) también hacen referencia a otra crítica a la teoría de los dos factores al mencionar que Herzberg supuso que hay una relación entre la satisfacción y la productividad, pero la metodología de la investigación que empleó sólo considera la satisfacción pero no la productividad. Para que su investigación sea relevante se debe suponer una relación fuerte entre ambas dimensiones. 1.4.2. Teorías de los motivos. Las aproximaciones teóricas basadas en los motivos, tales como las teorías de la equidad y las teorías de la motivación intrínseca, destacan la influencia sobre la conducta de un conjunto de motivos psicosociales, tales como el control, la competencia o el deseo de reducir la tensión psicológica creada por la percepción de injusticia en el intercambio social; estas teorías ponen énfasis en las condiciones que activan los motivos, en concreto, los procesos cognitivos por los cuales los motivos afectan a las conductas (Kanfer, 1993, citado por Peiró et al., 2007). En el marco de la Psicología del Trabajo, Adams (1965, citado por Peiró et al., 2007) ha elaborado su Teoría de la Equidad, basada en los procesos de comparación social y en la fuerza motivadora de la disonancia cognitiva. Esta teoría defiende que la motivación es esencialmente un proceso de comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos, y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Es decir, se hacen comparaciones respecto a dos variables: resultados -beneficios, retribuciones- y aportaciones esfuerzos, habilidades- (Furnham, 2011), y luego los empleados responden para eliminar cualquier desigualdad (Robbins et al., 2009). Tal como lo señala Furnham (2011) y Robbins et al. (2009), hay cuatro comparaciones de referencia que los empleados utilizan. La Tabla 1.4.muestra estas comparaciones: 24 Tabla 1.4. Comparaciones de referencia de la Teoría de la Equidad. INDIVIDUO Yo Uno ORGANIZACIÓN Interior mismo, hacia Otros adentro. La Otros, dentro. Se comparan otros comparación del empleado con las individuos o grupos de individuos experiencias de otros en un puesto dentro diferente dentro de la organización empleado. de la organización del actual. Uno Exterior mismo, hacia afuera. La Otros, fuera. Se comparan otros comparación del empleado con las individuos o grupos de individuos fuera experiencias de otros en una situación de la organización del empleado. o posición fuera de su organización actual. Fuente: Elaboración propia a partir de Furnham (2011). Psicología Organizacional. El comportamiento de los individuos en las organizaciones. México: Oxford University Press México; Newstrom (2011). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Furnham (2011) menciona que la teoría de la equidad plantea que las personas comparan sus aportaciones y resultados con los de otros sujetos en forma de proporción. Específicamente, comparan la proporción de sus propias aportaciones y resultados con la proporción de las aportaciones y los resultados de otros sujetos, lo cual puede traducirse en cualquiera de estos tres estados: sueldo excesivo, sueldo insuficiente, sueldo justo. Un planteamiento semejante lo maneja Newstrom (2011). La inequidad debido a un sueldo (recompensa) excesivo se presenta cuando la proporción aportación resultado de alguien es más elevada que la proporción correspondiente de otra persona con la que se compara ese sujeto. Se supone que a las personas a las que se les paga un sueldo excesivo se sienten culpables. Son relativamente pocos los individuos en esta situación. La inequidad debido a un sueldo (recompensa) insuficiente ocurre cuando la proporción aportación-resultado de alguien es menos elevada que la proporción correspondiente de otra persona con la que se compara ese sujeto. Se supone que a las personas a las que se les paga un sueldo bajo se sienten enojadas. Muchas personas sienten que no se les conceden suficientes beneficios. 25 El sueldo (recompensa) equitativo ocurre cuando la proporción aportación-resultado es igual a la de la proporción correspondiente de otro individuo con el que se compara esa persona. Se supone que los sujetos a quienes se les paga un sueldo equitativo se sienten satisfechos. En condiciones de inequidad se experimentará tensión, lo que motivará a reducir la inequidad. Las acciones resultantes son físicas o psicológicas, e internas o externas (Newstrom, 2011). De acuerdo con la teoría de la equidad, si los empleados perciben desigualdad, estos reaccionarán de seis posibles maneras (Furnham, 2011; Peiró et al., 2007; Robbins et al., 2009): Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, hacer menos esfuerzo). Modificar sus resultados (por ejemplo, las personas a las que se les paga a destajo pueden aumentar su ingreso si producen más piezas de mala calidad). Cambiar la idea de uno mismo (por ejemplo, “yo creía que trabajaba a un ritmo promedio; ahora me doy cuenta de que trabajo mucho más que los demás”). Deformar la idea de los demás (por ejemplo, “su trabajo no es tan fácil ni deseable como creía”). Elegir un referente distinto (por ejemplo, “tal vez no gane más que mi hermano, pero me va mucho mejor que a mi vecino”). Dejar el área (por ejemplo, renunciar al trabajo; jubilarse antes de tiempo). No obstante, se predice que lo que la persona hará con mayor frecuencia será maximizar las compensaciones o minimizar las contribuciones y se resistirá tanto a cambios cognitivos como conductuales en aquellas contribuciones y compensaciones que son más centrales para su autoestima y autoconcepto (Peiró et al., 2007). Robbins et al. (2009) sostienen que la teoría establece cuatro proposiciones relacionadas con el salario equitativo: Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirán más que aquellos a quienes se paga en forma equitativa. Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirán menos unidades, pero con mayor calidad, que los empleados pagados con equidad. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirán menos o con menos calidad. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados con pago inferior producirán gran número de unidades de baja calidad, en comparación con los trabajadores cuya paga es equitativa. 26 Furnham (2011) plantea que esta teoría tiene ciertos problemas: cómo manejar el concepto de las causas negativas; el punto en que la equidad se convierte en inequidad y la creencia de que las personas prefieren y valoran la equidad en lugar de la inequidad. En esencia, la teoría predice que la gente está motivada a conseguir la equidad subjetivamente percibida. Desde el paradigma de la Teoría de la evaluación cognitiva de Deci (1975, citado por Peiró et al., 2007) y Deci y Ryan (1980, citado por Peiró et al., 2007), se ha intentado comprender los mecanismos de la motivación intrínseca y extrínseca y las complejas relaciones que se establecen entre ambas. Así se ha intentado dar solución a la cuestión de si la introducción de motivadores extrínsecos en las tareas que en principio eran intrínsecamente motivantes, afecta a los niveles de motivación intrínseca, produciéndose cambios desde una orientación intrínseca a una extrínseca. En algunas ocasiones se encuentra que no existen efectos negativos en la introducción de motivadores extrínsecos, mientras que en otros sí. Robbins et al. (2009) mencionan que esta teoría plantea que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo. La teoría de la evaluación cognitiva de Deci y Ryan ha demostrado que cuando se aplica el refuerzo en una actividad con altos niveles de motivación intrínseca, no siempre se reduce el interés intrínseco, sino que sus efectos dependerán de la naturaleza y funcionalidad del refuerzo (Deci, 1971, citado por Peiró et al., 2007; Deci y Ryan, 1985, citado por Peiró et al., 2007). Los dos tipos de refuerzo más estudiados son el refuerzo verbal o feedback, y el refuerzo monetario. Por lo que se refiere al primero cuando se ofrece de tal forma que se enfatiza la tarea en sí misma, las personas se pueden sentir competentes, pero cuando este feedback evalúa la ejecución en comparación con otros, prevalecen entonces sentimientos de presión y tensión que inhiben la motivación intrínseca. El refuerzo monetario tiene dos efectos opuestos: por un lado incrementa la probabilidad de la conducta reforzada en esa y otras situaciones, y por otro, disminuye la motivación intrínseca (Peiró et al., 2007). La teoría de la evaluación cognitiva se apoya en cierto número de estudios. También ha recibido críticas, en específico por la metodología que se usa en dichos estudios y la interpretación de sus descubrimientos (Robbins et al., 2009). 1.4.3. Teorías de las expectativas y valores-metas Un enfoque muy aceptado de la motivación es el modelo de las expectativas, también conocido como Teoría de las expectativas o Teoría de las expectativas y valencias, que elaboró Victor H. Vroom, y ampliaron y perfeccionaron Porter, Lawler entre otros (Newstrom, 2011). Vroom (1964, citado por Peiró et al., 2007) define la expectativa como “una creencia momentánea concerniente con la probabilidad de que un acto particular irá seguido por un resultado particular”. Por otro lado, los valores-metas entendidos como aquellos aspectos que el individuo considera buenos o beneficiosos, que abarcan desde los principios morales básicos a los más cotidianos, y que guían 27 la acción hacia la satisfacción de las necesidades, son el otro componente de la acción. Tanto los valores como las expectativas son útiles para explicar y determinar el nivel de esfuerzo que una persona realizará para ejecutar una tarea. La teoría se centra en tres relaciones (Furnham, 2011; Newstrom, 2011; Peiró et al., 2007; Robbins et al. 2009): valencia, expectativa e instrumentalidad. La valencia o relación recompensas-metas personales es el grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. Es una expresión de la intensidad del deseo de alcanzar una meta. La valencia de una recompensa es exclusiva de cada empleado. La expectativa o relación esfuerzo-desempeño es la probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. Las expectativas se expresan como probabilidades, es decir, la estimación por parte del empleado del grado de desempeño que estará determinado por el monto del esfuerzo realizado. Una fuerza que contribuye a las expectativas de desempeño y esfuerzo es la eficacia personal del individuo. Es más probable que los empleados con altos niveles de eficacia personal estén seguros de que la realización del esfuerzo les permitirá alcanzar un desempeño satisfactorio. La alta eficacia personal crea una evaluación de alta expectativa. La instrumentalidad o relación desempeño-recompensa es el grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que desea. En este caso, el empleado elabora otro juicio subjetivo respecto de la probabilidad de que la organización aprecie su desempeño y administre las recompensas en forma correspondiente. Peiró et al. (2007) ponen de manifiesto que en estos modelos de expectativas y valencias hay una doble asunción respecto a la relación expectativa-valencia-esfuerzo-ejecución. En primer lugar, se considera que las personas son hedonistas cuando tienen que elegir entre tareas y niveles de esfuerzo a realizar. La persona maximizará la búsqueda de placer y minimizará la búsqueda de dolor o afecto negativo cuando tiene que implicarse en tareas. En segundo lugar, se considera que el proceso de dicha relación es episódico; esto es, los cambios en las conductas se deben a cambios en las expectativas individuales y en las valencias anticipadas. Así, estos modelos no pueden explicar los cambios de conducta cuando las expectativas y los valores permanecen constantes. Furnham (2011) menciona algunas de las críticas que ha recibido la teoría de las expectativas: En los trabajos de investigación no se ha medido la expectativa o se ha mezclado con la influencia, han interpretado el esfuerzo y el desempeño, o ambos, más que los estudios que evaluaban por separado la expectativa y la influencia. Las personas suelen agregar los elementos, más que multiplicarlos. 28 La teoría no funciona cuando alguno de los resultados tiene un valor negativo (es decir, cuando se les considera no deseados). La teoría funciona mejor cuando la medición de los resultados es el desempeño objetivo o el esfuerzo y el desempeño informados por la persona misma y no cuando los informa alguien más. La teoría funciona mejor cuando el individuo elige entre no menos de 10 y no más de 15 resultados. Muchas veces han sido mal estructuradas las mediciones autoinformadas del valor, la influencia y la expectativa. La mayor parte de las investigaciones han comparado a diferentes personas entre sí, en lugar de comparar distintos resultados para la misma persona. Esto último permitiría tener una mejor evidencia de la teoría del valor, la influencia y la expectativa. Peiró (2007) indica que en las últimas décadas han aparecido dos marcos teóricos algo más complejos que intentan incorporar la aproximación de las expectativas y valores a la toma de decisiones, se trata de la Teoría de la distribución de recursos (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Naylor e Ilgen, 1984; y Kanfer y Ackerman, 1989; citados por Peiró et al., 2007) y de la Teoría de la imagen (Beach y Mitchell, 1987, 1990; citados por Peiró et al., 2007). Desde la teoría de los recursos, se considera que la motivación es el “proceso de colocar recursos en forma de tiempo y energía, en varias acciones de tal forma que el valor anticipado que resulta de esas acciones sea maximizado (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980, citado por Pieró et al., 2007). Así como la teoría de las expectativas y valencias, ésta señala que el problema de la motivación está en determinar los factores y procesos que influyen la elección en la conducta; pero al situar la elección en términos de colocación de recursos, esta teoría permite el análisis de decisiones implicadas en un rango amplio de situaciones y resultados. Por su parte, la teoría de la imagen propone un marco descriptivo de toma de decisiones que unifica las estructuras cognitivas y motivacionales en un paradigma de decisión. Así, las personas tenemos tres estructuras relacionadas: imágenes de valores, imágenes de trayectorias que debemos seguir para conseguir distintas metas, e imágenes de estrategias que debemos utilizar para implantar la meta seleccionada. Estas imágenes tienen formatos visuales, mentales o cognitivos y representan las estructuras de información básicas utilizadas en la toma de decisiones. Los autores sugieren que las imágenes son las que evalúan las decisiones a tomar y proveen la estructura mediante la cual el conocimiento y la información de una persona influyen en el proceso de toma de decisiones (Kanfer, 1993, citado por Peiró et al., 2007). 1.4.4. Teorías motivacionales contemporáneas. De acuerdo con Pieró et al. (2007) en el ámbito de la Psicología del Trabajo, el análisis de la función motivadora de los objetivos se ha realizado a través del estudio del “establecimiento de 29 objetivos” que han llevado a cabo durante varias décadas Locke y sus colegas (Locke, 1984; Locke y Henne, 1986; Locke y Latham, 1991; citados por Peiró et al., 2007). La Teoría del establecimiento de metas (Goal Setting Theory), ha contribuido a la comprensión del proceso mediante el cual las características de los objetivos influyen en la motivación laboral y en la ejecución. Robbins et al. (2009) mencionan que esta teoría afirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, conducen a un rendimiento elevado. Newstrom (2011), dice que el establecimiento de metas funciona como proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce un sentimiento de tensión, que el empleado reduce si alcanza las metas futuras. Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el impulso de logro de una persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y estimula aún más las necesidades de crecimiento personal. Por otro lado, Peiró et al. (2007) establecen que los factores más relevantes para comprender el proceso motivacional de los objetivos son: la dificultad y especificidad de los objetivos, el mecanismo de funcionamiento, el feedback, la implicación y compromiso, y el papel de dinero en el establecimiento de objetivos. Los elementos del establecimiento de metas, tomando como referencia a Newstrom (2011) y Robbins et al. (2009) serían los siguientes: Aceptación de metas. Las metas eficaces no sólo necesitan entenderse, sino también aceptarse. La simple asignación de metas a los empleados puede no generar su compromiso con ellas. Acciones que contribuyen a la aceptación de metas por parte de los empleados están: que los supervisores expliquen el propósito de las metas y su alcance, participación de los empleados en el proceso de establecimiento de metas o realizar una declaración pública de propósitos de desempeño. Las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles. Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y medibles como sea posible, para que los empleados sepan cuando las alcanzan. Las metas específicas incrementan el desempeño, ya que la especificidad actúa como un estímulo interno. Desafío. Las metas difíciles plantean un reto que apela al impulso de logro de los empleados. Sin embargo, estas metas deben ser factibles, dada la experiencia del empleado y los recursos disponibles. Las metas difíciles son más motivantes, principalmente por cuatro causas: en primer lugar, porque dirigen nuestra atención a la tarea en cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes; en segundo lugar, las metas difíciles nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para alcanzarlas; en tercer lugar, cuando las metas no son fáciles las personas persisten en tratar de lograrlas. Por último, las metas difíciles nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea en forma más eficaz. 30 Supervisión y retroalimentación del desempeño. La supervisión del desempeño (observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de desempeño) proporciona a los empleados por lo menos indicios sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apreciadas. Sin embargo, la mera supervisión de los resultados no es suficiente, y se requiere de la retroalimentación del desempeño (la entrega oportuna de datos o elementos de los resultados de la labor). Las personas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentación sobre lo bien que se dirigen a sus metas porque esto las ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentación actúa para guiar el comportamiento. De acuerdo con Robbins et al. (2009) la teoría del establecimiento de metas presupone que un individuo está comprometido con la meta; es decir, que el individuo esté determinado a no reducirla o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que un individuo piensa que puede lograr la meta y que quiere alcanzarla. Las investigaciones indican que la teoría del establecimiento de metas no funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas parecen tener un efecto más sustancial en el rendimiento cuando las tareas son sencillas y no complejas, se conocen bien y no resultan una novedad, son independientes en vez de estar entrelazadas. Por último, esta teoría está acotada por la cultura, por lo que funciona mejor en las culturas norteamericanas y canadienses, pues supone en los empleados cierta independencia, que los gerentes y empleados busquen metas desafiantes y que ambos actores consideren importante el desempeño. Robbins et al. (2009) hacen mención de la Teoría de la eficacia personal (también conocida como teoría cognitiva social” o “teoría del aprendizaje social”) la cual fue elaborada por Albert Bandura. Esta teoría se refiere a la convicción que tiene el individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea. Entre mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en la propia capacidad para tener éxito en una tarea. Por tanto, en situaciones difíciles cabe la posibilidad de que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más ahínco de vencer el desafío. Además, los individuos con eficacia personal alta parecen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación, mientras que aquellos con poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les dé retroalimentación negativa. Bandura (1997, citado por Robbins et al., 2009) afirma que hay cuatro maneras de aumentar la eficacia personal: Dominio de aprobación. Es la fuente más importante de mejora de la eficacia personal, la cual consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo. 31 Modelado indirecto. Consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Es más eficaz cuando la persona se percibe como similar a la persona que observa. Persuasión verbal. Se refiere a lograr más confianza debido a que alguien convence a la persona de que tiene las aptitudes necesarias para triunfar. Sacudida. Ésta incrementa la eficacia personal. Lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea. La persona se “mentaliza” y lo hace mejor. Judge et al., (2007, citado por Robbins et al., 2009) mencionan que la inteligencia y la personalidad (en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan la eficacia personal. Dichas características individuales se relacionan con tanta intensidad con la eficacia personal (es más probable que la gente que es inteligente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia personal, que quienes tienen bajas calificaciones en tales características) que algunos académicos afirman que la eficacia personal no existe. Lo que esto significa es que la eficacia personal sólo es el subproducto de una persona inteligente con personalidad confiable, lo que hace que sea innecesario y superfluo el término eficacia personal. Otra teoría, de acuerdo con Robbins et al. (2009), es la Teoría de Reforzamiento, que es la contraparte de la teoría del establecimiento de metas. La teoría del reforzamiento plantea el reforzamiento condicional al comportamiento, es decir, el comportamiento está en función de sus consecuencias. Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesita considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla el comportamiento son los reforzadores; cualquier consecuencia que siga de inmediato a una respuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita. Por su parte, Furnham (2011), dice que esta teoría determina el modo en que una historia de beneficios anteriores (o sanciones) pasados, o reforzamientos, alteran el comportamiento de tal forma que se asegurarán beneficios futuros. Komaki et al. (1996, citado por Robbins et al., 2009) mencionan que la teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, de una teoría de la motivación, pero brinda medios potentes para analizar lo que controla el comportamiento, y por esta razón es común que se incluya en los estudios sobre motivación. Un tipo especial de la teoría del refuerzo es la Teoría del aprendizaje social, también conocido como aprendizaje vicario, que afirma que los empleados no siempre tienden a aprender directamente de sus propias experiencias. En cambio, pueden aprender, e incluso es probable que lo hagan, al observar las acciones de los demás, al comprender las consecuencias que otros experimentan y modificar su propia conducta con esa información. A menudo, los empleados que adquieren habilidades de aprendizaje social son mucho más eficaces en menos tiempo que si 32 hubieran tenido que experimentar todo en forma independiente (Newstrom, 2011). Furnham (2011) dice, con respecto a la teoría del aprendizaje social, que ésta pone énfasis tanto en el individuo como en el ambiente. La persona (que tiene rasgos, experiencias, ideas, actitudes, emociones singulares) y el ambiente (que proporciona el reforzamiento) se unen para influir en el desempeño. No basta para afirmar que la persona trabaja porque ha recibido un reforzamiento, sino que, también es necesario tomar en cuenta sus percepciones, actitudes o emociones. En un estudio llevado a cabo en Finlandia por Katariina et al. (2012) con el objetivo de desarrollar una intervención para que los empleados se volvieran individuos más proactivos y que participen plenamente en la formación de sus carreras, se demostró que la Teoría cognitiva social promueve la preparación profesional y la motivación intrínseca en el trabajo. En general, hay algunas reglas generales de reforzamiento que todos los gerentes aplican (Furnham, 2011): No hay que recompensar a todas las personas por igual. El sueldo, los reconocimientos, las responsabilidades y otros reforzamientos deben distribuirse en forma equitativa entre todos los empleados, de acuerdo con criterios sensibles importantes y de desempeño evaluado. Las recompensas deben relacionarse con la aportación personal. Es necesario reconocer que la falta de respuesta puede actuar como reforzamiento. La falta de reforzamiento (ignorar el desempeño) hace que cese el comportamiento; sucede lo mismo si no se aplica un reforzamiento en primer lugar. Hay que señalar lo que se debe hacer para recibir un reforzamiento. Los trabajadores necesitan saber si deben centrarse en la calidad, la cantidad o en algo más. Se debe decir a la gente lo que está haciendo mal e indagar las razones por las que eso sucede. Las organizaciones necesitan instituir sistemas de evaluación del desempeño en los que se incluyan sesiones de retroalimentación regulares y profundas para ayudar a modificar el comportamiento. No hay que reprender frente a los demás. Cuando le llamen la atención a alguien, las personas deben tratar de reducir las consecuencias secundarias disfuncionales asociadas a las reprimendas. Al hacerlo en privado se reduce la necesidad de los trabajadores de “guardar las apariencias” frente a sus compañeros o subordinados, lo cual puede hacer que se comporten en formas que afecten los objetivos de la organización. Se debe buscar que las consecuencias sean acordes con el comportamiento. Los reforzamientos, como los reconocimientos, los bonos, las promociones o las destituciones, deben ser acordes con el comportamiento reforzado. Los adeptos de las teorías del reforzamiento y el aprendizaje destacan que por lo general la sanción (reforzamiento negativo) no es efectivo, porque suprime, en lugar de eliminar las respuestas no deseables. También observaron que cuanto más rápido se da el reforzamiento 33 después de la respuesta, más efectivo resulta. Cuando se buscan respuestas complejas, en ocasiones ayuda el modelado; esto implica reforzar positivamente las respuestas que son la parte de más compleja hasta que se obtiene la respuesta deseada (Furnham, 2011).En la Tabla 1.5. se muestran las consecuencias alternas de la Teoría de reforzamiento. Tabla 1.5. Consecuencias alternas derivadas de la Teoría del reforzamiento. Consecuencia Descripción Refuerzo positivo Ofrece una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta. La conducta se estimula. Siempre debe corresponder a la conducta correcta del empleado. Refuerzo Ocurre cuando la conducta se acompaña de la eliminación de una negativo consecuencia desfavorable. La conducta responsable de la eliminación de algo desfavorable se repite cuando ese estado desfavorable se repite. Sanción o castigo Es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta. Aunque en ocasiones el castigo es necesario para desalentar una conducta indeseable, debe emplearse con cautela. Extinción Implica la eliminación de consecuencias positivas significativas que se obtenían antes mediante la práctica de una conducta deseable. Esta conducta aprendida debe reforzarse para alentar a la persona a repetir la acción en el futuro. Fuente: Elaboración propia a partir de Newstrom (2011). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. En una definición más actual y relacionada con los impulsos motivacionales de Lawrence (2002, citado por Nohria, Groysberg y Lee, 2008), estos se identifican con cuatro palancas organizacionales de motivación, las cuales son: 1) Los impulsos a adquirir se corresponden con el sistema de recompensas de la organización; dentro de las acciones a tomar en esta categoría están el diferenciar claramente los empleados con alto desempeño de los que presentan un desempeño promedio o deficiente, atar claramente el sistema de recompensas al desempeño y pagar a los empleados tan bien como los competidores. 2) Los impulsos de enlace se corresponden con la cultura organizacional; las acciones a ejecutar serían fomentar la confianza mutua y la amistad entre compañeros de trabajo, fomentar la colaboración y el trabajo en equipo; así como el intercambio de mejores prácticas. 3) Los impulsos de comprensión están ligados organizacionalmente al diseño del trabajo; algunas tareas a realizar son el diseñar puestos de trabajo que tengan roles distintos e importantes en la organización y diseñar puestos de trabajo 34 que sean significativos y fomentar el sentido de contribución a la organización. 4) Los impulsos de defensa están relacionados con la administración del desempeño y los procesos de asignación de recursos; las acciones a seguir serían incrementar la transparencia de todos los procesos, enfatizar su imparcialidad y construir la confianza siendo justo y transparente cuando se concedan gratificaciones, asignaciones y otras formas de reconocimiento. Otra teoría contemporánea la ofrece Nicholson (2003), al explicar la manera de manejar a personas con problemas de motivación. Se propone un método sencillo, el cual consiste en transferir la responsabilidad de la motivación del sujeto al objeto; es decir, del jefe al empleado. Fundamentalmente, implica un cambio de perspectiva: el gerente debe mirar al empleado no como un problema a ser resuelto sino como una persona que requiere atención. Este método está basado en una serie de principios, los cuales son: 1) Todos tienen energía motivacional, no todas las personas van a sentir la misma pasión por su trabajo que sienten por sus aficiones o intereses externos. Sin embargo, es un error etiquetar a un empleado problemático como simplemente desmotivado. La mayoría de los trabajadores tienen el potencial de comprometerse con su trabajo de una manera que promueva los objetivos gerenciales. 2) Esta energía está a menudo bloqueada en el lugar de trabajo, lo cual se explica en el sentido de que una variedad de factores pueden bloquear la motivación natural de las personas. Por ejemplo, los obstáculos pueden aparecer de repente a causa de nuevas preocupaciones en la casa o se puede acumular gradualmente durante años, el producto de sueños frustrados o promesas no cumplidas en el trabajo. El efecto es el de transformar en energía positiva las actitudes y comportamientos negativos de una persona. Uno de los bloqueos más comunes se produce cuando los empleados sienten que a sus jefes no les importan realmente. 3) La eliminación de los bloqueos requiere la participación de los empleados. Para motivar a un empleado a trabajar hacia las metas de la organización, es necesario adoptar un enfoque “judolike”, es decir, encontrar el locus de energía de la persona y aprovecharla para alcanzar los fines requeridos. En lugar de empujar soluciones en las personas con la fuerza de los argumentos, hay que buscar dar soluciones fuera de ellos. Al intercambiar papeles, se llama la atención de los empleados por lo menos; idealmente, los lleva a eliminar los obstáculos que impiden su motivación. El enfoque ayudará a conseguir lo mejor de los empleados, independientemente de sus habilidades y destrezas. Tal como lo comenta el autor, este método está basado en la empatía, y exige que un administrador se haga cargo de situaciones difíciles y resolverlas. Así mismo, este método requiere de una inversión de tiempo, pero es una inversión que debería llevar a la resolución del problema antes que otros medios. Esto es porque se requiere ir más allá del punto de estancamiento que caracteriza tantas relaciones de personas con problemas motivacionales. Se debe señalar que este método está diseñado para crear una resolución, más no una solución al problema que se está enfrentando. 35 36 Capítulo 2 La industria refresquera en México y en el mundo En el presente capítulo se realizará la descripción detallada de la organización objeto de estudio con la finalidad de comprender el contexto en el cual fue efectuada la investigación. En primer lugar, se proporciona una breve reseña sobre el origen de las bebidas gaseosas en el mundo, ya que la actividad principal de la empresa donde se efectuó el estudio es el envasado de bebidas. En segundo término, se aborda el tema de la industria refresquera a nivel internacional, haciendo énfasis en la principal productora de refrescos de cola en el mundo, The Coca-Cola Company, y las ventas y consumo per cápita de esta empresa a nivel internacional. Así mismo, se tiene un apartado referente a las perspectivas del mercado mundial de bebidas envasadas. Es a partir de la información anterior que se trata de forma breve el tema de la industria de bebidas envasadas a nivel nacional. Finalmente, se proporciona una explicación acerca de la organización objeto de estudio. Se realiza un recorrido breve por la historia de Coca-Cola FEMSA; se señala la declaración de misión y visión de la organización, detallando los valores, ideales y estrategias de la empresa. Se reseñan algunas de las acciones de responsabilidad social que son llevadas a cabo en la organización y se proporciona el organigrama de la compañía. 37 2.1. Reseña sobre el Origen de las Bebidas Gaseosas De acuerdo con el Museo de la Soda de Argentina, ubicado en Buenos Aires, Argentina (2013), la historia de las bebidas gaseosas es muy antigua. Los romanos ya conocían fuentes de aguas carbonatadas efervescentes. Estas aguas se transportaban desde largas distancias en recipientes sellados para que no perdieran la efervescencia. Sólo podían adquirirlas personas muy ricas: los emperadores o las familias que vivían cerca de las fuentes. Se creía que tenían propiedades curativas, en especial para los problemas digestivos. Las primeras pruebas de fecha de fabricación de agua mineral artificial data del siglo XVI; pero en ese tiempo se conocía imperfectamente el ácido carbónico y no se sabía cómo dosificar y reproducir los elementos de las aguas minerales. Los intentos del mismo género, reanudados en el siglo XVII, no tuvieron mucho más éxito. Es hasta 1768, con Priestley, que se tiene éxito para saturar el agua de ácido carbónico para realizar el producto artificialmente. Posteriormente, hacia 1783, de acuerdo con la ANFABRA (2013), un joven científico amateur, Jean Jacob Schweppe, perfeccionará las ideas de Priestley y Lavoisier para desarrollar su fabricación industrial y, más tarde, elaborar una bebida carbonatada con sabor y con quinina conocida como “tónica”. Se consiguió producir bebidas refrescantes de gran calidad. De hecho, en algunos hospitales se distribuían gratuitamente a pacientes sin recursos. Hacia 1780 Bergmann dio varios métodos para fabricar el agua gaseosa. Después, Duchanoy indicó un proceso que, con imperfecciones, dio a esta industria un cierto avance. Analizó la tiza por el ácido sulfúrico en una botella pequeña y el ácido carbónico libre se mezcló en agua; una agitación animó a la solución de gas, y varias veces disuelto en el agua dio un producto más análogo al agua mineral natural de Seltz, de manantial de agua mineral. Es debido a las indicaciones de Bergmann y Duchanoy que se fabrica al principio del siglo XIX, una cierta cantidad de agua mineral artificial gaseosa. Esta fabricación permaneció confinada primero en el dominio de la industria farmacéutica y posteriormente se extendió al mercado en general. Como el carbonato de sodio era el elemento mineral principal de muchas aguas, llega pronto a hacer que este elemento entre en las aguas gaseosas y finalmente se fabrican aguas gaseosas que de mineral solo tenían el nombre. Desde entonces, la industria de las aguas gaseosas salió del dominio de la farmacia. 38 Desde el año 1800, Pierre Figuier fabrica en Montpellier cantidades considerables de agua de Seltz. Alrededor de la misma época, esta fabricación había tenido un cierto desarrollo en Suiza, y dos farmacéuticos, Paul y Gosse, construyeron un aparato llamado de Ginebra, fuerte para la época aunque muy imperfecto. Daba un agua gaseosa que se debilitaba poco a poco a medida que se liberaba. En 1828, Cameron, químico inglés, produjo ácido carbónico con la descomposición del carbonato de cal con ácido sulfúrico en un vaso de fundición doblado de plomo y bastante resistente para, con la reacción química, establecer la presión que estaba obligado a darle al gas. Bajo el mismo principio, Barruel y Vernaunt, en el año 1830, crearon un aparato intermitente, a presión química y a cilindro oscilante. Este aparato presentaba numerosos inconvenientes. Fue modificado y simplificado por Savresse y entró en rivalidad con el aparto de Ginebra. En ese tiempo, Bramah, en Inglaterra, construyó alrededor del año 1830, su espectacular aparato continuo que podía servir para una gran producción. Pero fue recién en 1832 que se comienza a introducir este aparato en Francia. Ozouf perfeccionó el aparato de Bramah estudiando con esmero la construcción razonada de sus diferentes componentes, consiguiendo que el aparato fuera menos voluminoso y más potente; y aplicando los principios de las construcciones mecánicas logró hacerlo industrial y con un funcionamiento seguro (Museo de la Soda de Argentina, 2005) Según la ANFABRA (2013), también en la farmacia y en Estados Unidos, surgieron las bebidas refrescantes de cola. Su fórmula, basada en agua carbonatada, azúcar, vainilla y nueces de cola, tenía propiedades excitantes y energéticas, por lo que resultaba un buen estimulante de las funciones digestivas. Debido a su agradable sabor y su capacidad refrescante, pronto se hicieron muy populares entre el gran público que prefería beberlas como refresco. Desde sus orígenes, la industria de las bebidas refrescantes se ha adaptado a la sociedad y a la evolución de sus gustos y demandas. Por eso, las distintas empresas innovaron en los procesos de fabricación y en la combinación de ingredientes: añadiendo o no anhídrido carbónico, azúcares, zumo de frutas, vitaminas, minerales, etc. El impulso definitivo se produjo durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los soldados de ambos bandos las bebían para levantar la moral. La capacidad de distribución de los fabricantes hizo que, al terminar el conflicto, el consumo de las bebidas de cola se extendiera a numerosos países. En el siglo XX aumentó considerablemente la variedad de productos y aparecieron nuevos sabores. Alrededor de 1950, las bebidas refrescantes formaban parte de los hábitos sociales de millones de personas en todo el mundo. 39 En los años 60, los nuevos cánones sociales y de belleza aumentaron la preocupación por el cuidado personal y por mantener la línea. Esto llevó al conjunto de la industria alimentaria a investigar nuevas fórmulas. La industria de las bebidas refrescantes fue pionera al conseguir refrescos con buen sabor y sin apenas calorías ya que, en ellos, se sustituía el azúcar por otros edulcorantes. La evolución en los gustos, también dio lugar a que, con el tiempo, los distintos fabricantes incorporaran a su oferta bebidas no carbonatadas, los populares refrescos sin gas de distintos sabores, las bebidas para deportistas o las bebidas refrescantes de té, entre otros. 2.2. La Industria Internacional La industria de bebidas no alcohólicas consiste en compañías encargadas de la manufactura de bebidas tales como agua, bebidas de frutas, café y té helado; así como otras bebidas saborizadas. La industria de bebidas no alcohólicas excluye las bolsas de té, la manufactura de café instantáneo, jugos de frutas y concentrados, clasificados como Alimentos Procesados. (NewYork Times, 2013). Los tres principales líderes de la industria global de bebidas no alcohólicas son Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury Schweppes. Coca-Cola emplea a casi 140,000 personas alrededor del mundo y vende más de 3,500 productos en más de 200 países. PepsiCo tiene 19 marcas líderes que generan más de mil millones de dólares al año por ventas al menudeo y dos docenas de otras marcas que anualmente tienen ventas entre $ 250 millones y mil millones de dólares (ReportLinker, 2013). Las ventas de bebidas no alcohólicas en Estados Unidos de Norteamérica están divididas entre Coca-Cola, PepsiCo, Dr. Pepper y otros de acuerdo con IbisWorld (2010, citado por Fry et al., 2011). Estos datos se muestran en la Figura 2.1. 40 Figura 2.1. Participación de Mercado de las marcas líderes de Bebidas No Alcohólicas en E.U.A. en 2010 Fuente: IbisWorld (2010, citado por Fry et al., 2011). En la Figura 2.2.se muestra la participación de mercado de bebidas no alcohólicas en E.U.A. de acuerdo con BeverageMarket Corp. Figura 2.2. Participación de Mercado de Bebidas No Alcohólicas en E.U.A. en 2012 Fuente: BeverageMarket Corp. (2012, citado por Cirillo, 2013). 41 2.2.1. Historia de The Coca-Cola Company. De acuerdo con el portal de Coca-Cola México (2013), la historia de Coca-Cola comienza en el año de 1886, en una farmacia de nombre Jacobs, en Atlanta, Georgia. Gracias al farmacéutico John S. Pemberton, quien trabajaba con la fórmula de un principio medicinal a base de jarabe (aún secreto) y agua natural conocido como "Vino Coca Pemberton". El farmacéutico siguió cambiando la fórmula, experimentando con nuevos sabores para mejorar aún las cualidades del jarabe, hasta que ese mismo año, el 8 de mayo, accidentalmente mezcló el jarabe con agua carbonatada y resultó ser todo un éxito. Luego del descubrimiento de Pemberton, el señor Frank M. Robinson sugirió nombrar a esta creación Coca-Cola, y no sólo eso, también diseñó el logotipo que se conoce en todo el mundo. Durante el primer año de su existencia, las ventas de Coca-Cola alcanzaron un promedio de nueve bebidas por día. Sin embargo, tiempo después, Pemberton enfermó y los recursos mermaron, ya no pudo sostener su fábrica y tuvo que vender una parte a dos empresarios de Atlanta. Posteriormente a su muerte, otro farmacéutico y también hombre de negocios, Asa Grigs Candler, se interesó por la naciente empresa y la compró en su totalidad en 1891 por $2,300 dólares. Un año después Candler y sus socios fundaron The Coca-Cola Company. Convencidos del poder de la publicidad comenzaron el trabajo; el resultado fue un aumento significativo en las ventas. Aunque al principio Coca-Cola sólo se vendía en fuentes de sodas, era evidente la necesidad de encontrar la forma de que Coca-Cola estuviera disponible en cualquier lugar y momento, así que se implementaron las primeras botellas. La iniciativa fue tomada por Joseph A. Biedenham, el primer embotellador de Coca-Cola en el sur de Estados Unidos y poseedor de la primera franquicia. En 1893, la marca Coca-Cola se registró por primera vez. En 1899, Benjamín F. Thomas y Joseph Whitehead adquirieron los derechos para embotellar y vender la bebida en casi todo Estados Unidos de América. Después se asociaron con otros empresarios hasta que crearon una red de plantas embotelladoras en casi todo el territorio estadounidense. El éxito de la bebida era evidente. Esto provocó el surgimiento de imitaciones, así que en 1913 los embotelladores decidieron que la solución sería crear un envase con características especiales y únicas. 42 Solicitaron a diversos fabricantes que elaboraran un diseño acorde con las especificaciones de The Coca-Cola Company; así en 1915, se creó la curvilínea botella verde pálido, cuyo diseño estaba inspirado en la silueta de las mujeres de la época. En 1916, el Sr. Candler decidió regalar a su familia las acciones que lo hacían el socio mayoritario de The Coca-Cola Company en 1923. Tres años después, sus hijos la vendieron a la familia Woodruff por 25 millones de dólares. La historia siguió y en este periodo comenzó el crecimiento exponencial de Coca-Cola. A los 33 años de edad, Robert W. Woodruff fue nombrado Presidente de The Coca-Cola Company en 1923. Fue su visión la que mantuvo el liderazgo de la compañía durante 60 años. La prioridad desde entonces ha sido ofrecer un producto refrescante, delicioso y de calidad al alcance de todos. Actualmente Coca-Cola, es el refresco más popular del mundo, ya que se sirve en más de 200 países. Pensando en que uno de los mejores momentos para disfrutar Coca-Cola es la reunión familiar, en 1923 se fabricó una caja de cartón con seis botellas, una presentación que permitió a los consumidores que llevaran Coca-Cola a casa. Fue en 1955, en Estados Unidos, que se crearon dos nuevas presentaciones: la botella grande y la botella familiar. Aún con el éxito de estos nuevos empaques, mucha gente buscaba una presentación individual, ligera y práctica así que en 1960 llegó a los expendios la lata de aluminio de 12 onzas y poco después las primeras latas con tapa desprendible. Por esa misma época entraron también las botellas no retornables. En 1930, Robert W. Woodruff creó un Departamento Internacional que se encargaría de hacer llegar la bebida a todos los rincones del mundo: The Coca-Cola Export Corporation. Así logró que Coca-Cola fuera embotellada en más de 45 países alrededor del mundo, alcanzando altas ventas en los años 40. La visión de la compañía fue más allá al tomar la decisión de entrar en la industria de los alimentos, y para tal propósito se constituyó la empresa "Coca-Cola Foods" en 1967, con la finalidad de producir y comercializar tanto café como concentrados de jugos cítricos. 43 2.2.2. Ventas y consumo per cápita de The Coca-Cola Company The Coca-Cola Company con presencia a nivel mundial, compone sus ventas por región geográfica durante el año 2012 entre América Latina con 29% de participación, le sigue Norteamérica, con 21%, posteriormente Asia/Pacífico y Eurasia y África con 18 % en ambos casos y finalmente Europa con 14% de participación. En el área de América Latina la participación más destacada es de México con el 44% de las ventas en la región, posteriormente Brasil con el 25% del total de ventas; Sudamérica (excluyendo Brasil) 18% y Centroamérica con el 13%. De esta manera, México aporta el 12.76% de las ventas totales de The Coca-Cola Company a nivel mundial, lo que ubica al país sólo por debajo de E.U.A que aporta el 19.74% de las ventas mundiales. Estos datos se muestran en las Figuras 2.3 y 2.4 respectivamente. Figura 2.3. Volumen total de ventas por región geográfica en el año 2012 Fuente: Elaboración propia a partir de The Coca-Cola Company (2013). Operating Goups. 44 Figura 2.4. Volumen total de ventas en América Latina en el año 2012 Fuente: Elaboración propia a partir de The Coca-Cola Company (2013). Operating Goups. Respecto del consumo per cápita de productos Coca-Cola durante el año 2012, la media mundial fue de 94 unidades de 8 onzas. En la región de Eurasia y África, los países con mayor consumo están representados por Sudáfrica con un consumo per cápita de 260 unidades e Israel con 254 unidades en el año 2012. Para la región Europea durante 2012, los países con mayor consumo de productos están representados por Bélgica con 333 unidades de 8 onzas y España con 283 unidades. En el área de América Latina para el periodo 2012, México es el mayor consumidor de productos con 745 unidades, lo que también lo convierte en el mayor consumidor a nivel mundial. Posteriormente por nivel de consumo en la región se encuentra Chile con 486 unidades y Panamá en el tercer sitio con 416 unidades. En la región de Norte América, E.U.A tiene un consumo de 401 unidades y Canadá con 259 unidades durante el año 2012. Finalmente, en la región Asia/Pacífico, los mayores consumidores per cápita para el período 2012 son Australia con 315 unidades de 8 onzas y Japón con 182 unidades. 45 En la Figura 2.5. se muestra el desglose del consumo per cápita de productos Coca-Cola en el año 2012. Figura 2.5. Consumo Per Cápita de productos de Coca Cola en 2012. (Basado en una botella de 237 ml [8 onzas]) Fuente: Elaboración propia a partir de The Coca-Cola Company (2013). Operating Groups. 2.3. Perspectivas del Mercado Mundial de Bebidas. De acuerdo con el informe de Rabobank elaborado por Colbert (2013), Global Beverage Outlook 2013 – Thirsting for Growth, la industria mundial de bebidas gaseosas presenta las siguientes perspectivas: La industria mundial de bebidas gaseosas seguirá perteneciendo a dos mundos diferentes: los mercados desarrollados maduros donde el crecimiento se ha estancado y el desarrollo de los mercados donde las altas tasas de crecimiento se han ralentizado, pero aun así ofrecen la mayor alza. El agua embotellada continuará liderando el mercado en volumen con una tasa de crecimiento proyectado de 5.4% en el año 2014. Las bebidas listas para beber a base de té y las bebidas de especialidad asiáticas serán los segmentos de más rápido crecimiento de refrescos con tasas de crecimiento proyectadas en 2013 del 9% y 14%, respectivamente 46 Coca-Cola y PepsiCo están ajustando su estrategia de franquicias para cambiar activos de embotelladoras, permitiendo que cada gigante centre sus esfuerzos en la construcción de marca y marketing. Cuestiones de oferta y demanda están llevando al abastecimiento estratégico para las empresas de zumos de frutas. Estos incluyen: creciente control físico de los proveedores de jugos (invertir en los productores), enfoque en el poder de mercado y seguir estrategias de adaptación, tales como sustitución de ingredientes o reformulación. Así mismo, Market Line (2013, citado por ReportLinker en Soft Drink Industry: Market Research Reports, Statistics and Analysis) menciona algunas de las tendencias en el mercado mundial de bebidas no alcohólicas: Las bebidas carbonatadas se espera que generen más de $209 mil millones de dólares en ganancias para el 2014. En 2014, la industria mundial de bebidas carbonatadas espera producir más de 197 mil millones de litros, lo que representa un incremento del 10% en cinco años. Los refrescos de Cola lideran el mercado con 24% de la participación. El continente americano representa más del 54% de mercado mundial. Coca-Cola es la compañía más representativa de este mercado, contabilizando el 42% de todo el mercado. Las bebidas carbonatadas representan el 40% del mercado global de bebidas no alcohólicas. El mercado global de las bebidas funcionales, en el cual se engloban a bebidas deportivas, bebidas energéticas y bebidas nutricionales, se espera que exceda ventas por $62,000 millones de dólares en 2015. Esto representará un incremento cercano al 30% en un periodo de 5 años, dando al mercado un volumen de ventas de 16,135 millones de litros. Las bebidas energéticas lideran este segmento de mercado con cerca del 58% de participación. El continente americano representa más del 38% del mercado global de bebidas funcionales. PepsiCo es la compañía número uno en esta categoría, generando más del 24% del volumen total del mercado. El mercado global de agua embotellada se espera que exceda de los $126 mil millones de dólares para el año 2015. Esto representa una expansión del mercado del 27% en cinco años, generando un volumen de casi 183 mil millones de litros, 20% más que 2010. El agua natural sin sabores añadidos aún representa el 65% del mercado de agua embotellada. E.U.A. representa más de la mitad del mercado global, el cual es liderado por Danone con 14% en términos del volumen. El mercado global de jugos, en el cual se incluyen jugos vegetales, néctares y bebidas frutales, se espera que tenga un crecimiento lento por debajo del 2% anual para exceder los $92 mil millones de dólares para el año 2015. Este segmento es liderado por jugos 100% de frutas, que representan una participación del mercado del 30%. 47 2.4. La Industria Nacional La industria refresquera mexicana se encuentra agrupada en la Asociación Nacional de Productores de Refrescos y Aguas Carbonatadas. De acuerdo con datos de la ANPRAC (2013a), la asociación fue fundada en 1945 y es un organismo de representación de la industria refresquera mexicana. En la tabla 2.1.se muestran los principales indicadores de la asociación. Tabla 2.1. Hoja de datos de la Industria Refresquera Mexicana Acción Descripción Genera: Cuenta con: Inversión fija bruta a un ritmo de 600 millones de dólares anuales 135,332 empleos directos 693,000 empleos indirectos en su cadena productiva 0.5% del PIB total nacional 2.8% del PIB de la industria manufacturera 9.3% del PIB de la División Alimentos, Bebidas y Tabaco 131 Centros de producción 415 Bodegas de distribución 35,000 unidades de flota vehicular total (montacargas, motos, camionetas, camiones repartidores, etc.). Atiende: 1,300,000 expendedores (más de 1,000,000 son pequeños negocios familiares). 1 millón de toneladas de azúcar 900 mil toneladas de fructuosa 450,000 toneladas de resina PET 33,000 toneladas de aluminio El peso específico de En el índice de precios al consumidor: 1.45% los refrescos: En la canasta básica: 4.3% Consumo total: 16 mil millones de litros al año 133 Demanda de materias primas: Número de asociados: Fuente: Elaboración propia a partir de ANPRAC (2013a). Hoja de Datos. 48 Los asociados que se encuentran en la ANPRAC se muestran en la tabla 2.2. Tabla 2.2. Asociados en la ANPRAC Tipo Aguas Minerales Coca Cola Independientes Pepsicola Asociados Grupo Peñafiel Aguas Minerales Independientes Asociación de Embotelladoras Mexicanas de Coca Cola AC Bepensa Bebidas S.A. de C.V. Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V. Corporación del Fuerte S. de R.L. de C.V. Corporación Rica S.A. de C.V. Embotelladora ARCA-CONTINENTAL S.A.B. de C.V. Fomento Organizacional Queretano S.A. de C.V. Grupo Yoli Independientes - Bebidas Refrescantes de Nogales S.A. de C.V. - Embotelladora de Colima S.A. de C.V. - Embotelladora del Nayar S.A. de C.V. - Industria Envasadora de Querétaro S.A. de C.V. Consorcio AGA División GAMI Consorcio AGA División GAMO Consorcio AGA División Occidente Independientes - Industria Internacional de Refrescos S.A. de C.V. - Embotelladora de Puebla S.A. de C.V. - Embotelladora el Jarocho S.A. de C.V. - Embotelladora Fersan S.A. de C.V. - Envasadora Gugar S.A. de C.V. Embotelladoras GEEP – Pepsi Cola Grupo Embotelladoras Unidas S.A.B de C.V. The Pepsi Bottling Group México S de R.L de C.V. Fuente: Elaboración propia a partir de ANPRAC (2013b). Asociados. 49 De acuerdo con el Análisis Bursátil de Scotia Inverlat (2002) para la industria embotelladora en México, el mercado de refrescos se caracteriza por el dominio de los grupos embotelladores que presentan algunas características similares a las de un duopolio: Coca-Cola y Pepsi: ambos en conjunto detentan cerca del 96% del mercado total de refrescos. Coca-Cola y Pepsi producen y distribuyen bebidas carbonatadas y en años recientes han abierto su espectro al producir y/o distribuir bebidas isotónicas (estimulantes), bebidas para deportistas, bebidas elaboradas con jugo natural de frutas y recientemente productos lácteos enfocados a la población infantil. Dentro de las bebidas carbonatadas, el refresco más popular es de cola, siendo Coca-Cola el líder con una participación estimada del 85%, seguida por Pepsi con el restante 15%. Las empresas producen además una amplia gama de marcas de sabores: lima, limón, manzana, entre otros. 2.5. Coca-Cola FEMSA De acuerdo con el perfil corporativo publicado en la página electrónica de Coca-Cola FEMSA (2013a) Coca-Cola FEMSA S.A. de C.V. ("KOF") es la embotelladora de Coca-Cola más grande en el mundo en términos de volumen de ventas, distribuyendo más de 2.5 billones de cajas unidad al año. Coca-Cola FEMSA, S.A.B. de C.V. produce y distribuye Coca-Cola y productos de las marcas de The Coca-Cola Company en México (una parte importante del centro de México, incluyendo la ciudad de México y el Sureste y Noreste de México), Guatemala (la ciudad de Guatemala y sus alrededores), Nicaragua (todo el país), Costa Rica (todo el país), Panamá (todo el país), Colombia (la mayoría del país), Venezuela (todo el país), Brasil (São Paulo, Campiñas, Santos el estado de Mato Grosso do Sul, parte del estado de Goias y parte del estado de Minas Gerais) y Argentina (capital federal de Buenos Aires y sus alrededores), además de agua embotellada, jugos, tés, isotónicos, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios. La Compañía cuenta con 34 plantas embotelladoras en los países en Latinoamérica y atiende a más de 1,600,000 detallistas en la región El 48.9% del capital social es propiedad de Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V. (FEMSA), el 28.7% es propiedad de subsidiarias de The Coca-Cola Company, y el 22.4% es propiedad de inversionistas públicos. Las acciones que cotizan públicamente son acciones Serie L con derechos de voto limitados, listadas en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV: KOF L) y como Certificados de Depósito Americanos (ADR por sus siglas en inglés), en el mercado de valores de Nueva York (NYSE: KOF). Cada ADR representa diez acciones de la serie L. 50 Figura 2.6. Presencia de Coca-Cola FEMSA en el mundo Fuente: Coca-Cola FEMSA (2013e).Coca-Cola FEMSA. Presencia. 2.5.1. Historia Coca-Cola FEMSA es una subsidiaria de FEMSA, quien también es dueña de Oxxo, la cadena de conveniencia mexicana más grande, y previamente fue propietaria de FEMSA Cerveza, ahora Cuauhtémoc Moctezuma Holding, S.A. de C.V., una cervecera con operaciones en México y Brasil, actualmente una subsidiaria controlada por el Grupo Heineken. El 30 de abril de 2010, cerró la operación mediante la cual FEMSA acordó intercambiar el 100% de su división cervecera por una participación del 20% en Grupo Heineken. En 1979, una subsidiaria de FEMSA adquirió algunas embotelladoras de refrescos que actualmente forman parte de la compañía. En aquel momento, las embotelladoras adquiridas tenían 13 centros de distribución que operaban 701 rutas de distribución y su capacidad de producción era de 83 millones de cajas. En 1991, FEMSA transfirió la propiedad de dichas 51 embotelladoras a FEMSA Refrescos, S.A. de C.V., la compañía predecesora de Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V. En junio de 1993 una subsidiaria de The Coca-Cola Company suscribió 30% del capital social en acciones Serie D por $195 millones. En septiembre de 1993, FEMSA vendió acciones Serie L al público, las cuales representaban el 19% del capital social, y se inscribieron dichas acciones en la Bolsa Mexicana de Valores y en forma de ADSs en la Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange). A través de una serie de operaciones entre 1994 y 1997, se adquirieron territorios en Argentina y nuevos territorios en el sur de México. En mayo de 2003, la empresa adquirió Panamerican Beverages, o Panamco, comenzando la producción y distribución de productos de la marca Coca-Cola en otros territorios de las zonas Centro y del Golfo de México y en Centroamérica (Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panamá), Colombia, Venezuela y Brasil, además de agua embotellada, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios. Como resultado de esta adquisición, The Coca Cola Company incrementó su participación accionaria en la compañía del 30.0% al 39.6%. En noviembre de 2007, Administración S.A.P.I de C.V., o Administración, una sociedad en cuyo capital social en la que se participa directa o indirectamente, Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company, adquirió el 100% de las acciones representativas del capital social de Jugos del Valle, S.A.B. de C.V. El negocio de Jugos del Valle en Estados Unidos fue adquirido y vendido por The Coca-Cola Company. Posteriormente, Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company, así como todos los embotelladores mexicanos y brasileños de productos Coca-Cola celebraron un acuerdo de cooperación para operaciones de México y Brasil respectivamente de Jugos del Valle, mediante diversas transacciones que concluyeron durante 2008. Actualmente, la compañía tiene una participación aproximadamente del 20% en cada una de las operaciones en México y Brasil. Jugos del Valle vende jugos hechos a base de frutas y derivados de frutas. En mayo de 2008, la organización celebró una operación con The Coca-Cola Company para adquirir una franquicia propiedad de The Coca-Cola Company, Refrigerantes Minas Gerais, Ltda., o REMIL, ubicada en el Estado de Minas Gerais, en Brasil, pagando un precio de compra de 364.1 millones de dólares en junio de 2008. En julio del 2008, la empresa adquirió el negocio de agua de garrafón de Agua De Los Ángeles en el Valle de México (Ciudad de México y sus alrededores) del Grupo Embotellador CIMSA S.A. de C.V., una de las embotelladoras de Coca-Cola en México, a un precio de compra de 18.3 millones de dólares. Las marcas siguen siendo propiedad de The Coca-Cola Company. Subsecuentemente, se fusionó Agua de los Ángeles con el negocio de agua de garrafón bajo la marca Ciel. 52 En febrero de 2009, la empresa adquirió en Colombia, en conjunto con The Coca-Cola Company, el negocio de agua embotellada Brisa de Bavaria, una subsidiaria de SABMiller. En esta operación Coca-Cola FEMSA adquirió los activos de producción y derechos de distribución en el territorio, y The Coca-Cola Company adquirió la marca Brisa. Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company dividieron en partes iguales el precio de compra de 92 millones de dólares. Después de un período de transición, en junio de 2009 se empezó a vender y distribuir el portafolio de productos Brisa en Colombia. En mayo de 2009 la organización completó la operación para desarrollar la marca de agua embotellada Crystal en Brasil de manera conjunta con The Coca-Cola Company. En agosto de 2010, la empresa adquirió de The Coca-Cola Company junto con otros embotelladores del sistema Coca-Cola en Brasil, el negocio operativo de la marca de té Matte Leao. El 28 de marzo de 2011, la compañía adquirió junto con The Coca-Cola Company, Grupo Estrella Azul (también conocido como Grupo Industrias Lácteas), un conglomerado panameño que participa en las categorías de leche y bebidas a base de jugo en Panamá. El 19 de septiembre de 2011, Coca-Cola FEMSA y Corporación de los Ángeles, S.A. de C.V. y sus accionistas ("Grupo CIMSA"), acordaron fusionar sus operaciones de bebidas. El 11 de octubre de 2011, Coca-Cola FEMSA y Grupo Tampico S.A. de C.V. y sus accionistas anunciaron la fusión exitosa de la división de bebidas de Grupo Tampico con Coca-Cola FEMSA. 2.5.2. Misión La misión de la compañía es satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas. 2.5.3. Visión La misión de la organización es ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia operativa y la calidad de su gente. El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con la pasión por alcanzar sus objetivos estratégicos. Duplicar el valor de sus negocios cada 5 años. Generar una importante proporción de sus ingresos en mercados o monedas extranjeras. Proporcionar a sus accionistas un atractivo rendimiento de su inversión. Ser líderes en los mercados en donde participamos Contribuir al desarrollo social. 53 2.5.4. Valores De acuerdo con el Manual de Políticas Corporativas de Coca-Cola FEMSA (2007), los valores constituyen una parte esencial en la cultura de la organización, y son pieza fundamental en la vida de FEMSA y sus Unidades de Negocio. A cada una de ellas le corresponde llevar a cabo la difusión, promoción y verificación del apego a dichos valores. Los valores y comportamientos clave que definen y sustentan la organización están basados en el Ideario Cuauhtémoc, el cual reúne una serie de preceptos de cómo debe comportarse cualquier colaborador de la empresa, teniendo como fundamento la integridad, el trabajo constante y honrado como único medio de crecimiento integral y sobre todo, el respeto por la dignidad humana, la cual tiene que estar por encima de cualquier consideración económica. A continuación se listan los preceptos contenidos en el Ideario Cuauhtémoc, los cuales deben regir el comportamiento interno y su relación con el exterior para quienes laboran en FEMSA: Reconocer el mérito en los demás Controlar el temperamento Nunca hacer burla Ser cortés Ser tolerante Ser puntual Si uno es vanidoso, hay que ocultarlo No alterar la verdad Dejar que los demás se explayen Expresarse concisamente Depurar el vocabulario Asegurarse de disfrutar el trabajo Reconocer el enorme valor del trabajador manual Pensar en el interés del negocio más que en el propio Análisis por encima de la inspiración o de la intuición La dedicación al trabajo Ser modesto Para dar cumplimiento a su Misión y Visión, FEMSA espera que quienes laboran en sus Unidades de Negocio sean actores y promotores congruentes de los valores que se muestran en la Tabla 2.3. 54 Tabla 2.3. Valores de Coca-Cola FEMSA Valor Descripción Pasión por el Servicio Todas las actividades que realizan están enfocadas a identificar y y Enfoque al Cliente satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores, tanto internos como externos, a través de los productos y servicios que ofrecen. Creatividad e Son características indispensables en sus colaboradores, ya que Innovación representan una base fundamental para el desarrollo y la mejora continua. En FEMSA se distinguen por ser una empresa creativa, con capacidad innovadora y resultados excelentes. Calidad y La compañía define la calidad como hacer bien las cosas a la primera Productividad vez, utilizando óptimamente los recursos, contando con los mejores procesos y utilizando la mejor tecnología, para exceder las expectativas de los clientes y consumidores. Respeto, Desarrollo Impulsan el respeto y desarrollo integral de las personas y sus familias, Integral y Excelencia ampliando los conocimientos, habilidades y capacidades de todos sus del Personal colaboradores, asegurando de esta forma su crecimiento en la excelencia. Honestidad, Requieren que todo FEMSA respete los principios éticos y morales, Integridad y siendo congruentes entre el pensar, decir y hacer. La austeridad, se Austeridad refiere al uso racional y eficiente de los recursos, que se ve reflejado en el lema trabajo y ahorro. Fuente: Elaboración propia a partir de Coca-Cola FEMSA (2007). Manual de Políticas Corporativas. 2.5.5. Ideales El objetivo de la compañía es continuar construyendo sobre su trayectoria de crecimiento, enfocándose en la disciplinada ejecución de los pilares de su marco estratégico para mejorar su posición en la industria global de bebidas. Estos pilares son (i) alcanzar su pleno potencial operativo, (ii) impulsar el crecimiento por medio de innovación, (iii) crecer a través de fusiones y adquisiciones que generen valor y (iv) promover el desarrollo sostenible de la empresa. Siempre se apoyan en el ejercicio de sus principales valores, los cuales han guiado el éxito desde el principio. (Coca-Cola FEMSA, 2013b). 55 Estos valores incluyen: Su pasión por el servicio y el enfoque hacia los clientes y consumidores: la empresa está comprometida a satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores con bebidas de calidad. Su creatividad e innovación: ya sea trabajando en la línea de embotellado, en pre-venta o distribuyendo, la compañía ve los retos como oportunidades de satisfacer a sus clientes, para mejorar sus prácticas operativas y hacer que el negocio crezca. Su trabajo en equipo: promueven un ambiente de equipo positivo en el cual se comparten ideas, resuelven problemas y se comprometen para lograr el éxito de cada uno de los integrantes. Su respeto por el individuo, sus derechos y dignidad: trabajan para desarrollar profundamente y construir relaciones de negocios duraderas basadas en la confianza. Su alto estándar de calidad y niveles de productividad: continuamente la empresa busca realizar mejoras en la cadena de valor así como tener un mayor aprovechamiento de los recursos, lo cual les permite ser uno de las embotelladores más rentables en el mundo. Hoy más que nunca, sus valores son esenciales para el éxito del negocio en el largo plazo. Poniendo los valores de la compañía en acción, se espera aprovechar todas las oportunidades que tienen. 2.5.6. Estrategia Una de las metas de la organización es maximizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin de crear valor para sus accionistas. Los esfuerzos para alcanzar esta meta se basan en: (i) la transformación de los modelos comerciales para enfocarse en el potencial de valor de los clientes y el uso de un enfoque de segmentación basado en el valor para capturar el potencial de la industria; (ii) la implementación de estrategias de multi-segmentación en los principales mercados para identificar distintos grupos de mercado, divididos por ocasión de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconómico; (iii) la implementación de estrategias de producto, empaque y precios a través de diferentes canales de distribución; (iv) impulsar la innovación a lo largo de las distintas categorías de productos, y (v) alcanzar el más alto potencial operativo de su modelo comercial y de procesos para impulsar mejoras operativas a lo largo de las operaciones (Coca-Cola FEMSA, 2013c). 56 Para lograrlo, enfocan continuamente sus esfuerzos, entre otras iniciativas, en lo siguiente: Trabajar con The Coca-Cola Company para desarrollar un modelo de negocios para continuar explorando y participando en nuevas líneas de bebidas, ampliando las líneas de productos actuales, así como promocionar y comercializar efectivamente sus productos. Desarrollar y expandir el portafolio de bebidas no carbonatadas de forma orgánica, a través de innovación, adquisiciones estratégicas y celebrando acuerdos para adquirir compañías conjuntamente con The Coca-Cola Company. Expandir la estrategia para el agua embotellada, junto con The Coca-Cola Company, a través de la innovación y de adquisiciones selectivas, para maximizar su rentabilidad a través de sus territorios. Fortalecer la capacidad de venta e implementar estrategias de distribución, incluyendo sistemas de preventa, venta convencional y rutas híbridas, con el objetivo de acercarse a los clientes y satisfacer las necesidades de bebidas de los consumidores. Implementar estrategias de empaque selectivas, diseñadas para aumentar la demanda de consumo de los productos, para así construir una sólida base de presentaciones retornables para las marcas Coca-Cola. Replicar las mejores prácticas dentro de la cadena de valor. Racionalizar y adaptar la estructura organizacional y de activos con el fin de colocar a la compañía en una mejor posición para responder al cambiante entorno competitivo. Compromiso con la construcción de un equipo multicultural y de colaboración a todos los niveles. 2.5.7. Ampliar la huella geográfica mediante crecimiento orgánico y adquisiciones estratégicas. Ventajas Competitivas Liderazgo de mercado. Coca-Cola FEMSA es el embotellador más grande de bebidas marca registrada Coca-Cola en el mundo en función al volumen de ventas, con operaciones en México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Argentina y Brasil. Asociaciones de negocio. Coca-Cola FEMSA está trabajando con The Coca-Cola Company para desarrollar en conjunto, modelos de negocio más avanzados y continuar explorando y participando en nuevas líneas de bebidas, ampliando las líneas de productos actuales, así como promocionar y comercializar efectivamente sus productos. Como socios, tienen los incentivos comunes que permiten capturar oportunidades importantes de crecimiento en el mercado de rápido crecimiento, pero subdesarrollado, de bebidas nocarbonatadas en Latinoamérica, desarrollando y expandiendo el portafolio de bebidas no- 57 carbonatadas a través de innovación, adquisiciones estratégicas y celebrando acuerdos para adquirir compañías conjuntamente con The Coca-Cola Company. Sólido portafolio de marcas. La compañía ofrece un amplio y sólido portafolio de bebidas a sus clientes y consumidores, continuamente explora diferentes categorías de bebidas que ofrezcan oportunidades promisorias para capturar crecimiento en sus diferentes mercados. Para acercarse más a sus clientes y apoyarlos para que satisfagan las necesidades crecientes de sus consumidores, Coca-Cola FEMSA se ha convertido en un proveedor integral para sus clientes, al ofrecer un portafolio completo de bebidas -incluyendo refrescos, agua embotellada, jugos, naranjadas, isotónicos, tés, energydrinks, leche, café e incluso cerveza en algunos mercados como Brasil. Relaciones de colaboración con sus clientes. Como organización, Coca-Cola FEMSA continuamente busca profundizar su relación con los clientes. La compañía está trabajando de forma muy cercana con sus clientes más grandes para desarrollar fuertes relaciones en múltiples facetas. Entre estas iniciativas, la compañía está adaptando su amplio portafolio de productos y empaques para sus tiendas- basándose en condiciones demográficas y socioeconómicas de los mercados locales, las ocasiones de consumo relevantes y las características distintivas de sus negocios. La compañía está asociándose con sus clientes en múltiples frentes -desde la administración de la información hasta el desarrollo de habilidades para definir estrategias de mercadeo y ejecución en el punto de ventaasegurándose de que todas y cada una de las visitas de los consumidores al punto de venta generen valor. Mercadotecnia de Canales. Para otorgarle una mercadotecnia más dinámica y especializada a los productos, su estrategia consiste en clasificar sus mercados y desarrollar esfuerzos dirigidos a cada segmento de consumo o canal de distribución. Los principales canales de distribución son pequeños detallistas, consumo “on-premise” como son restaurantes y bares, supermercados y terceros distribuidores. La presencia en estos canales requiere un análisis integral y detallado de los patrones de compra y preferencias de varios grupos de consumidores de bebidas, en cada una de las diferentes ubicaciones o los canales de distribución. Como resultado de este análisis, se adaptan las estrategias de producto, precio, empaque y distribución para satisfacer las necesidades particulares de cada canal de distribución y explotar su respectivo potencial. Multi-segmentación. La compañía ha estado implementando una estrategia de multisegmentación en la mayoría de los mercados. Esta estrategia consiste en la implementación de diferentes portafolios de producto/precio/empaque por grupos de mercado o clusters (segmentos). Estos grupos de mercado son definidos con base en 58 ocasión de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconómico, y no solamente por los tipos de los canales de distribución. Gestión de Valor del Cliente. La compañía ha ido transformando los modelos comerciales para enfocarlos en el potencial de valor de los clientes con un enfoque de segmentación basado en el valor para capturar el potencial de la industria. La empresa ha comenzado el despliegue de este nuevo modelo en las operaciones en México, Brasil, Colombia y Centroamérica. Estrategias Go-to-market. Continuamente la compañía evalúa el modelo de distribución para poder seguir las dinámicas del mercado y analiza la manera de ir hacia el mercado, reconociendo las diferentes necesidades de servicio de los clientes, mientras buscan un modelo de distribución más eficiente. Como parte de esta estrategia, la organización está implementando una variedad de nuevos modelos de distribución a través de los territorios, buscando mejorar la red de distribución. Modelos de Venta y Distribución Flexibles. Se utilizan varios modelos de ventas y distribución, dependiendo de las condiciones del mercado, geográficas y del perfil del cliente: (i) el sistema de preventa, el cual separa las funciones de venta y de entrega, permitiendo cargar los camiones de reparto con la mezcla de productos que previamente ordenaron los detallistas, aumentando así la eficiencia en las ventas y la distribución, (ii) el sistema de reparto convencional, en el cual la persona a cargo de la entrega realiza también ventas en función del inventario disponible en el camión de reparto, (iii) el sistema de distribución híbrida, donde el mismo vehículo contiene producto disponible para venta inmediata y previamente ordenado a través del sistema de preventa, (iv) el sistema de telemarketing, que puede ser combinado con visitas de preventa y (v) ventas de nuestros productos a través de terceros distribuidores. Pleno Potencial Operativo. Más con menos, es una parte clave en la cultura corporativa de Coca-Cola FEMSA. La compañía continuamente busca optimizar su capacidad de producción y distribución para maximizar la eficiencia de su operación adaptando sus procesos organizacionales para enfrentar el cambiante entorno competitivo, económico y sociopolítico. Adicionalmente, se apoyan en sistemas avanzados de inteligencia de mercado que le permiten a la compañía ejecutar y perfeccionar sus estrategias de mercadotecnia y multi-segmentación, siendo consistentes con los patrones y preferencias de sus clientes y consumidores. Experiencia gerencial. Se enfocan en la calidad de la gente como un elemento clave de su estrategia de crecimiento y se mantienen comprometidos a fomentar el desarrollo de la 59 calidad de su gente en todos los niveles de la organización. Tanto FEMSA como The Coca-Cola Company le proporcionan a Coca-Cola FEMSA experiencia gerencial. Para construir en función a estas habilidades, la compañía ofrece programas de capacitación gerencial, diseñados para fortalecer las habilidades de sus ejecutivos e intercambiar experiencias, conocimiento y talento entre un creciente número de ejecutivos multinacionales de sus territorios tanto nuevos como ya existentes. Desarrollo Sostenible. El desarrollo sostenible es un pilar importante de la estrategia de la Compañía. Continuamente se desarrollan programas para asegurar la creación de valor social y económico impulsando la calidad de vida de los empleados, promoviendo una cultura de salud y bienestar, apoyando a las comunidades que los rodean y minimizando el impacto ambiental de sus operaciones. 2.5.8. Responsabilidad Social De acuerdo con datos de Coca-Cola FEMSA (2013d) los elementos claves de la estrategia de sustentabilidad de la compañía incluyen programas de agua y agua residuales, actividades de reducción de desechos sólidos y de reciclaje, iniciativas de conservación de energía y una amplia variedad de programas de desarrollo comunitario - desde educación hasta reforestación y conservación de recursos naturales. Coca-Cola FEMSA trabaja de manera cercana con las comunidades en un amplio número de iniciativas para impulsar su bienestar económico y social. Entre estos programas, trabajan de manera proactiva en conjunto con The Coca-Cola Company y la organización sin fines de lucro SOS Mata Atlántica en el Programa de Agua de las Florestas Tropicales Brasileñas. Asimismo, trabajan de la mano de la organización no gubernamental mexicana Pronatura, autoridades gubernamentales relevantes y The Coca-Cola Company en un extenso programa de reforestación en México. A través de estas dos iniciativas, sembrarán más de 18 millones de árboles en un periodo de 5 años, beneficiando a la región de Jundiaí en el estado de São Paulo, Brasil - donde operan una de las instalaciones más grandes del sistema Coca-Cola a nivel mundial - y las comunidades de México en donde operan. Como resultado de lo anterior, no solamente preservan los bosques, sino que también redujeron las emisiones de gases de efecto invernadero a la atmósfera. También a través de sus programas de reciclaje, manejo de agua y conservación de energía, benefician el medio ambiente y a su negocio. Por ejemplo, el reciclaje de envases PET es una propuesta de ganar-ganar para la compañía y para el medio ambiente. Al utilizar una mayor cantidad de PET reciclado en sus botellas, consumen menos energía y recursos en su negocio, preservan combustibles fósiles y mejoran la calidad del medio ambiente. 60 En 2008 la planta de reciclaje de envases PET en Toluca, México - una asociación entre CocaCola FEMSA con The Coca-Cola Company y ALPLA, uno de los principales proveedores de envases PET - suministró a Coca-Cola FEMSA más de 7,500 toneladas de PET reciclado. Se utiliza este material en las botellas de presentaciones personales, incrementando de 25 a 35% el porcentaje de resina reciclada utilizada en ellas. La estrategia de sostenibilidad se visualiza en la Figura 2.7. Figura 2.7. Estrategia de Sostenibilidad de Coca-Cola FEMSA Fuente: Coca-Cola FEMSA (2013d). Reporte de Sostenibilidad 2012. Nuevos Horizontes. 61 2.5.9. Organigrama Figura 2.8. Organigrama de FEMSA Presidencia y Dirección General José Antonio Vicente Fernández Carbajal Presidencia y DGE FEMSA Dirección General Miguel Eduardo Padilla Silva Director General FEMCO Director de Procesos Negocios Tecnología Héctor Francisco Nájera Lozano Dirección de Asuntos Corporativos Genaro Borrego Estrada Director Asuntos Corporativos Dirección Centro de Servicios Compartidos Juan Pablo Bernal Treviño Director de Proyectos Transformación Dirección Centro de Servicios Compartidos Mauricio Javier González Flores Gerente de Operación Monterrey Gerencia de Relaciones con Usuarios Patricio Canalaes Martínez Gerente de Administración y gestión CSC Dirección Operaciones TI Héctor González Abdalá Gerente Operaciones Redes y Telecomunicaciones Dirección de Negocios Estratégicos Alfonso Garza Garza Director Negocios Estratégicos Dirección de Estudios Sociales Gabriel Alejandro Burna Nejanky Director de Estudios Sociales Dirección Infraestructura Tecnología Raymundo Díaz Rodríguez Director de Tecnología de Información Dirección Operaciones TI Pedro Francisco Elizalde Pérez Director de Operaciones CSC Dirección Centro de Servicios Compartidos Ignacio Arturo Regalado Reynoso Gerente de Procesos y Arq. de Servicios Gerencia Nóminas Matha Elva Fuerte Domínguez Gerente Recursos Humanos Desarrollo Corporativo Federico José Reyes García Dir. Desarrollo Corporativo Dirección Operaciones TI José Alfredo Saldivar González Gte. Operaciones Centro de Cómputo Servicios Administración Rosalba Benítez Núñez Jefe Servicios Administración Dirección General KOF Carlos Vicente Salazar Lomelín Director General KOF Dir. Administración y Control Corp. Javier Gerardo Astaburuaga Sanjines Dir Administración y Control Corporativo Insumos Estratégicos Sergio Antonio Sáenz Garza Director General Insumos Estratégicos Gerencia Abastecimientos Adrían Inguanzo Garza Gerente Abastecimientos FEMSA Dirección Centro de Servicios Compartidos Héctor Ruíz Olivares Gerente de Operación México Gerencia Contabilidad KOF María Gerogina Huerta Frías Gerente Contabilidad Costos Cuentas por Cobrar KOF Raúl Centeno Piña Gerente Control Operativo Ingresos Soporte Mauricio Enrique Palomino Muñoz Jefe Soporte Fuente: Elaboración propia a partir del Organigrama desglosado de Coca-Cola FEMSA. 62 Presidencia y Dirección General José Andrés Figueroa Rodríguez Gerente Oficinas Presidencia Dir General Contabilidad Carlos Hernández Huarte Jefe de Contabilidad Capítulo 3 Metodología de la Investigación En el capítulo tres se explica a profundidad la metodología de la investigación que se utilizó en el caso de estudio que se plantea en este trabajo. Se exponen las razones de la elección del tipo de investigación para abordar el tema de motivación y satisfacción laboral. También, se habla acerca del diseño de la investigación seleccionada, empleado como estrategia metodológica el caso de estudio, utilizando un enfoque mixto. Para el método cualitativo se establecen las justificaciones para la utilización de este enfoque. Para el método cuantitativo el tipo de investigación es de tipo no experimental transversal correlacional-causal. En el apartado Muestra y Organización objeto de estudio, se detallan las razones de la muestra adoptada y el área específica de la compañía donde se efectúo la aplicación del instrumento sobre motivación y satisfacción laboral. Posteriormente, se especifican los procedimientos para la recolección y codificación de datos y el análisis de los mismos. Finalmente, se explica el procedimiento para determinar la confiabilidad y validez del instrumento de medición generado. En este punto, se efectúan diversas pruebas, entre las que destacan: prueba de alfa de Cronbach, la prueba de la medida de adecuación muestral de Kaiser-MeyerOlkin, la prueba de esfericidad de Bartlett y análisis factorial mediante el método de extracción de componentes principales. 63 3.1. Tipo de Investigación Kerlinger y Lee (2002) indican que el objetivo básico de la ciencia es la teoría. Otros objetivos son: la explicación, comprensión, predicción y control. Sin embargo, si se acepta la teoría como fin supremo de la ciencia, la explicación y el entendimiento se convierten en subobjetivos del objetivo fundamental debido a la definición y naturaleza de la teoría: una teoría es un conjunto de constructos (conceptos) interrelacionados, definiciones y proposiciones que presentan una visión sistemática de los fenómenos al especificar las relaciones entre variables con el propósito de explicar y predecir los fenómenos. Además, Kerlinger et al. (2000), argumentan tres supuestos relacionados con la definición de teoría: 1) una teoría es un conjunto de proposiciones constituidas por constructos definidos e interrelacionados, 2) una teoría establece las interrelaciones entre un conjunto de variables (constructos) y, al hacerlo, presenta una visión sistemática del fenómeno descrito por las variables y 3) una teoría explica fenómenos al especificar qué variables están relacionadas con cuáles otras y de qué forma están relacionadas. Este concepto dado por Kerlinger et al. (2002) es fundamental en la presente investigación pues a partir de una serie de constructos establecidos es que se elaborará la investigación para posteriormente establecer las relaciones entre las variables (dependientes e independientes). La investigación científica como actividad y como proceso de búsqueda del conocimiento nuevo, involucra diversos conceptos, mismos que parten de la concepción filosófica del proceso mismo del conocimiento hasta la integración de nuevos conocimientos. “Investigar” es indagar de manera sistemática y minuciosa acerca de un nuevo conocimiento (Ortiz y García, 2000). Hernández, Fernández y Baptista (2010) definen la investigación como el conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno. La presente investigación emplea el caso de estudio como estrategia metodológica. De acuerdo con Yin (1981), los casos de estudio pueden ser realizados utilizando evidencia tanto cualitativa como cualitativa. Esta evidencia proviene del trabajo de campo, archivos, reportes verbales, observaciones o cualquier combinación de estos. Yin (1981) menciona que como estrategia de investigación, la característica distintiva de un caso de estudio es que este trata de examinar un fenómeno contemporáneo en su contexto real. Eisenhardt (1989) conceptualiza el caso de estudio como una estrategia de investigación la cual se enfoca en comprender las dinámicas presentes en contextos individuales. El método de casos de estudio permite a los investigadores mantener las características significativas y holísticas de eventos dados en la vida real (Yin, 2003). 64 Una definición para caso de estudio como estrategia de investigación es la proporcionada por Yin (2003): Un caso de estudio es una investigación empírica que indaga un fenómeno dentro de su contexto real, especialmente cuando las fronteras entre el fenómeno no son claramente evidentes. Se enfrenta a la situación técnica en la cual habrá muchas más variables de interés que puntos de datos, y como resultado, depende de múltiples fuentes de evidencia que requieren converger en forma triangular y se beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la recolección y análisis de datos. Creswell (2009) define los casos de estudio como estrategias de investigación en la cual el investigador explora a profundidad un programa, evento, actividad, proceso o uno o más individuos. Los casos están delimitados por tiempo y actividad y los investigadores recolectan información detallada usando una variedad de procedimientos de recolección de datos por un periodo de tiempo determinado. Así mismo, Yin (2003) plantea la existencia de opiniones en contra del caso de estudio como estrategia de investigación, como son: Ausencia de rigor en la investigación de caso de estudio. Las personas posiblemente han confundido los casos de estudio en la enseñanza con la investigación de casos de estudio. Los casos de estudio proveen pocas bases para la generalización científica. Los casos de estudio toman demasiado tiempo en ser completados y generan demasiada documentación difícil de interpretar. La investigación de casos de estudio incluye casos de estudio individuales y casos de estudio múltiples. Incluso, las investigaciones pueden circunscribirse o limitarse a evidencia de naturaleza cuantitativa y no siempre incluyen observaciones directas y detalladas como fuente de evidencia. El diseño del caso de estudio presentado en esta investigación es del tipo “Caso crítico” (Yin, 2003), pues en esta investigación se ponen a prueba las teorías existentes sobre motivación y satisfacción laboral. Así mismo, dado que en este caso de estudio sólo se examinará la naturaleza global de una unidad organizativa en específico (el Centro de Servicios Compartidos de Coca-Cola FEMSA) el diseño empleado es de tipo holístico. En este caso de estudio, el análisis de la evidencia es efectuado a través del establecimiento de temas clave. Para lo anterior, se establece un marco conceptual inicial (Capítulo 1 del presente trabajo de investigación) que sirve como base para organizar la narrativa del trabajo de investigación (Yin, 1981) en torno al tema de la motivación y satisfacción laboral, que a su vez se 65 divide en dos grandes tópicos: factores intrínsecos y factores extrínsecos de la motivación y satisfacción laboral. El establecimiento de estos dos subtemas permite la integración de la evidencia recolectada, tanto de datos cuantitativos como de datos cualitativos (Jick, 1979, citado por Yin, 1981; Yin, 1980, citado por Yin 1981; Eisenhardt, 1989). La evidencia recolectada proviene principalmente de los ítems que integran el cuestionario (Eisenhardt, 1989) que evalúan la motivación y satisfacción laboral (evidencia cuantitativa), de los comentarios emitidos en dicho cuestionario (evidencia cualitativa) por parte de los empleados que laboran en la compañía objeto de estudio y de la investigación documental respecto del tema motivación y satisfacción laboral (evidencia cualitativa). El uso de un caso de estudio en esta investigación tiene el propósito de proveer una descripción de la situación actual respecto de la motivación y satisfacción laboral al interior de la organización que es objeto de estudio (Kidder, 1982, citado por Eisenhardt, 1989). La combinación de evidencias (cualitativa y cuantitativa) ayuda a crear sinergias (Eisenhardt, 1989) en el presente trabajo de investigación. Einsenhardt (1989) menciona que la evidencia cuantitativa puede indicar relaciones que pueden no ser evidentes para el investigador. Por otro lado, los datos cualitativos son útiles para comprender la racionalidad o teoría que subyacen en las relaciones reveladas en los datos cuantitativos o sugerir directamente teorías que pueden ser fortalecidas por el soporte cuantitativo (Jick, 1979, citado por Eisenhardt, 1989). La principal y única fuente de evidencia utilizada en el caso de estudio corresponde a las entrevistas, en la categoría de una encuesta formal, la cual se emplea, principalmente, para la recolección cuantitativa de datos como parte de la evidencia del caso de estudio. Así mismo, la encuesta provee la posibilidad de recolectar evidencia de carácter cualitativo en la sección de comentarios. Las entrevistas son una fuente esencial de evidencia para los casos de estudio porque la mayoría de los casos de estudio tratan sobre relaciones humanas (Yin, 2003). Adicionalmente, se empleará como estrategia de investigación el método mixto, dado que se emplearán técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación. Brewer y Hunter (1989, citados por Tashakkori y Teddie, 1998) describen los diseños de un solo método como “una diversidad de imperfección”. Los métodos en ciencias sociales no deberían ser tratados como alternativas mutuamente excluyentes entre las cuales se debe escoger alguna. Una diversidad de imperfección permite combinar métodos para compensar sus particulares fallas e imperfecciones. Esta es la razón por la cual en la presente investigación se utiliza un método mixto para abordar el tema de la motivación y satisfacción laboral. La investigación con métodos mixtos es una aproximación a la investigación que combina o asocia tanto las formas cualitativas como cuantitativas. Esta involucra supuestos filosóficos, el uso de enfoques cualitativos y cuantitativos, y la mezcla de ambos enfoques en un estudio. Además, es 66 más que la simple recolección de datos y análisis de ambos tipos de datos; también involucra el uso de ambos enfoques en conjunto. (Creswell y Plano Clark, 2007, citado por Creswell, 2009). La investigación que se presenta utiliza un modelo de estudios mixto, ya que la recolección de datos incluye: análisis de documentación y cuestionarios de motivación y satisfacción laboral, generación de un nuevo instrumento de medición y aplicación del instrumento con items de respuesta cerrada con escala numérica, así como preguntas abiertas en la misma encuesta (Tashakkori, Aghajanian y Mehryar, 1996, citados por Tashakkori y Teddlie, 1998) aplicada a los empleados del Centro de Servicios Compartidos de Coca-Cola FEMSA. El diseño mixto empleado es multinivel de tres fases, utilizando inicialmente un diseño secuencial de dos fases mediante la estrategia exploratoria y, en la tercera fase, un diseño paralelo o concurrente utilizando la estrategia embebida. De acuerdo con Creswell (2009), los métodos mixtos secuenciales son aquellos en los cuales el investigador busca elaborar o expandir los descubrimientos de un método con otro método. El estudio puede comenzar con un método cuantitativo en el cual una teoría o concepto es probado, seguido por un método cualitativo que conlleva una exploración detallada con pocos casos o individuos. Además, Creswell (2009) señala que los métodos mixtos concurrentes son aquellos en que el investigador recolecta ambos tipos de información al mismo tiempo, y la integra en la interpretación de los resultados. La estrategia exploratoria secuencial es una estrategia frecuentemente discutida como el procedimiento a elegir cuando un investigador necesita desarrollar un instrumento porque los instrumentos existentes son inadecuados o no están disponibles. Usando un enfoque de tres fases, el investigador primero recopila información cualitativa y la analiza (fase 1) y utiliza el análisis para desarrollar un instrumento (fase 2) que es subsecuentemente administrado a una muestra de la población (fase 3: Creswell, Plano Clark, 2007, citado por Creswell, 2009). Este modelo es especialmente ventajoso cuando un investigador está construyendo un nuevo instrumento (Creswell, 2009). La estrategia embebida concurrente es identificada por su uso en una sola fase de recopilación de datos, durante la cual los datos cualitativos y cuantitativos son recolectados simultáneamente. Este enfoque tiene un método principal que guía el proyecto y una base de datos secundaria que provee soporte en los procedimientos. Dándole menor prioridad, el método secundario (cualitativo o cuantitativo) está embebido o anidado dentro del método predominante (cualitativo o cuantitativo). Frecuentemente este modelo es utilizado para que el investigador obtenga una perspectiva más amplia como resultado de usar diferentes métodos en contraposición a utilizar solamente el método predominante. Este tipo de estudio provee las ventajas de los datos cualitativos y cuantitativos (Creswell, 2009). 67 En diseños de métodos mixtos secuenciales se realiza una fase cualitativa de un estudio y entonces una fase cuantitativa separada o viceversa (Tashakkori et al. 1998). En esta investigación se realiza primeramente una fase cualitativa (investigación y análisis de diversos cuestionarios de motivación y satisfacción laboral) y posteriormente una fase cuantitativa (generación del instrumento de medición sobre motivación y satisfacción laboral utilizando análisis factorial). Posteriormente se llevó a cabo una tercera fase, empleando un diseño de método mixto paralelo o simultáneo en el cual los datos son colectados al mismo tiempo y analizados de manera complementaria (aplicación de encuesta para recolectar evidencia tanto de carácter cuantitativo como cualitativo entre los empleados del Centro de Servicios Compartidos). En la figura 3.1. se muestra el esquema del diseño de investigación del presente estudio. Figura 3.1. Esquema del diseño de Investigación Fuente: Elaboración propia. 68 Hernández et al. (2010) define el enfoque cuantitativo como aquel que pretende intencionalmente “acotar” la información (medir con precisión las variables de estudio). El estudio cuantitativo se basa en otros previos [como es el caso de esta investigación, principalmente en estudios efectuados por Herzberg (2003), McGregor (1960, citado por Peiró et al., 2007) y Peiró et al. (2007)]. Hernández et al. (2010) también mencionan que este tipo de estudio se utiliza para consolidar las creencias (formuladas de manera lógica en una teoría o un esquema teórico) y establecer con exactitud los patrones de comportamiento en una población. Así mismo, mencionan que este tipo de investigación proporciona la posibilidad de generalizar los resultados más ampliamente, otorga el control sobre los fenómenos, así como un punto de vista de conteo y las magnitudes de éstos; brinda una gran posibilidad de réplica y un enfoque sobre puntos específicos de tales fenómenos, además de que facilita la comparación entre estudios similares. Creswell (2009) indica que la investigación cuantitativa es un medio para probar teorías objetivas mediante la evaluación de las relaciones entre las variables. Estas variables pueden ser medidas, típicamente con instrumentos, por lo que estos datos numéricos pueden analizados usando procedimientos estadísticos. Además del enfoque fuertemente cuantitativo que tiene la presente investigación, se abordará de forma superficial, pero no por ello menos rigurosa el enfoque cualitativo, lo cual permitirá proporcionar profundidad a los datos, dispersión, riqueza interpretativa, contextualización del ambiente o entorno, detalles y experiencias únicas (Hernández et al. 2010) lo que ayudará a complementar el análisis estadístico. El término investigación cualitativa se utiliza para referirse a la investigación social y conductual basada en observaciones de campo discretas que se analizan sin utilizar números o estadísticas (Kerlinger et al., 2002). Creswell (2009) indica que este tipo de investigación se refiere a explorar y comprender los significados particulares o grupales circunscritos a un problema humano o social. El proceso de investigación involucra preguntas y procedimientos, recolección de datos en el lugar donde se encuentran los participantes, análisis de datos construido inductivamente de temas particulares a generales y la elaboración de interpretaciones dándole significado a los datos. 3.2. Muestra y Organización objeto de estudio La muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos población (Hernández et al., 2010). Para Ortiz et al. (2000) una muestra es un conjunto de datos, los cuales corresponden a las características de un grupo de individuos u objetos. Así mismo, Ortiz et al. (2000) conceptualizan el muestreo como el estudio de las relaciones existentes entre una población y las muestras extraídas de la misma. 69 El tipo de muestra que se utilizará en la investigación será de tipo no probabilística, pues la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de un investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación (Hernández et al., 2010). La muestra que se utiliza en la presente investigación es una muestra por cuota en lugar de una muestra aleatoria debido a que estas últimas son costosas y más difíciles de llevar a cabo (Kerlinger et al., 2002). Además, porque al interior de la organización de estudio, no se pudo tener acceso a cierta información considerada de carácter confidencial para poder llevar a cabo una muestra aleatoria. En una muestra por cuota (o control por cuota), presumiblemente se logra la “representatividad” por medio de la asignación por cuotas de los encuestadores. Aunque el muestreo por cuotas puede lograr representatividad, carece de las virtudes del muestreo aleatorio (Kerlinger et al., 2002). El periodo de la fase de recolección de datos fue de abril a mayo del año 2013. Fue realizado un muestreo entre la población integrante del Centro de Servicios Compartidos de acuerdo con lo planteado por Hernández et al. (2010) en donde menciona que es suficiente obtener una muestra de entre 50-200 individuos cuando se realizan muestreos entre población de organizaciones regionales. La muestra seleccionada fue de 58 empleados pertenecientes al Centro de Servicios Compartidos de una compañía embotelladora de bebidas ubicado en la delegación Cuauhtémoc del Distrito Federal, México. De acuerdo con el Centro de Servicios Compartidos en su Guía Empresa CSC (2013), este Centro de Coca-Cola FEMSA tiene la finalidad especial de impulsar a las unidades de negocio que son parte del conglomerado. Las divisiones del Centro de Servicios Compartidos de la Ciudad de México son: Contabilidad, Servicios Administrativos, Gerencia de Nóminas, Cuentas por Cobrar KOF, Gerencia Contabilidad KOF y Soporte. Durante la fase de recolección de datos, la cantidad total de empleados del Centro fue de 437 individuos. La misión del Centro de Servicios Compartidos es generar valor a FEMSA mediante la optimización de costos y el apoyo a las operadoras en el desarrollo de sus ventajas competitivas. Los objetivos estratégicos del Centro de Servicios Compartidos son: 70 Apoyar a las diferentes unidades para que se enfoquen en sus competencias clave de negocio. Lograr un uso óptimo de la tecnología e impulsar el liderazgo en costos para la organización, garantizando economías de escala y niveles de productividad y servicio, siendo líderes a nivel mundial. Asegurar la infraestructura de tecnología, procesos y sistemas que facilite los esfuerzos de homologación y los requerimientos de la continuidad de la operación del negocio. Apoyar la identificación y despliegue de las “mejores prácticas” alineadas a la estrategia de los negocios de FEMSA. Impulsar la cultura de sinergia entre compañías, creando soportes que faciliten el crecimiento presente y futuro de FEMSA. El horario de trabajo en el Centro de Servicios Compartidos es de lunes a viernes de 8:00 am a 6:00 pm; dedicando una hora para el consumo de alimentos. Así mismo, hay trabajadores que están bajo el esquema de home office con un horario de trabajo de 9:00 am a 6:00 pm. 3.3. Etapas de la Investigación 3.3.1. Fase 1. Enfoque Cualitativo. La primera fase de la investigación consiste en recabar información sobre motivación y satisfacción laboral, las teorías y autores que han abordado el tema en diversas investigaciones. Así mismo, se recopilan diversos instrumentos de mediación sobre motivación y satisfacción laboral para poder construir un instrumento a partir de los conceptos teóricos analizados y la modificación de los instrumentos existentes. Los instrumentos de medición que fueron consultados en la presente investigación son: el Cuestionario de Satisfacción Laboral S4/82 (Peiró y Meliá, 1998a), el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23 (Peiró y Meliá, 1998b), Engagement Pulse Survey aplicada en una organización de Consultoría de Negocios y TI de capital estadounidense, el Cuestionario de Satisfacción Minnesota de Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y el Índice de Reacciones Organizacionales de Smith (1976, citado por Furnham, 2011). Creswell (2009) menciona que el uso de literatura en estudios cualitativos es presentado en una sección separada. Este enfoque es frecuentemente aceptable para una audiencia más familiarizada con el enfoque post-positivista tradicional en la revisión de la literatura. Este enfoque es usado en aquellos estudios con fuerte contenido teórico y antecedentes literarios al inicio de un estudio. En esta investigación, en el primer capítulo es donde se proporciona la literatura revisada y las teorías que sirven de base para la posterior construcción del instrumento de medición. 71 3.3.2. Fase 2. Enfoque Cuantitativo. Diseño del instrumento de medición. Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador tiene en mente (Grinnel, Williams y Unrau, 2009; citados por Hernández et al., 2010). En toda investigación cuantitativa se requiere aplicar un instrumento de medición para medir las variables de interés (Hernández et al., 2010). La técnica e instrumentos para la recopilación de la información de este estudio fue la encuesta a través de un cuestionario. La investigación por encuesta estudia poblaciones (o universos) grandes o pequeñas, por medio de la selección y estudio de muestras tomadas de la población, para descubrir la incidencia, distribución e interrelaciones relativas de variables sociológicas y psicológicas. Como tal, la investigación por encuesta puede clasificarse como estudios de campo con una orientación cuantitativa (Kerlinger et al, 2002). El cuestionario es uno de los instrumentos más utilizados para la recolección de datos (Ortiz et al., 2000). Creswell (2009) indica que una de las estrategias cuantitativas es la investigación por encuesta la cual provee una descripción numérica o cuantitativa de tendencias, actitudes u opiniones de una población mediante el estudio de una muestra de dicha población. El instrumento de medición fue elaborado a partir de los aportes teóricos dados por Herzberg (2003), McGregor (1960, citado por Peiró et al., 2007) y Peiró et al. (2007). También se incluyeron los aportes dados en diferentes instrumentos de medición sobre la motivación y satisfacción laboral. Estos instrumentos fueron el Cuestionario de Satisfacción Laboral S4/82 (Peiró y Meliá, 1998a), el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23 (Peiró y Meliá, 1998b), Engagement Pulse Survey aplicada en una organización de Consultoría de Negocios y TI de capital estadounidense, el Cuestionario de Satisfacción Minnesota de Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y el Índice de Reacciones Organizacionales de Smith (1976, citado por Furnham, 2011). A partir de esos cuestionarios se adaptaron algunas de las preguntas al instrumento de medición que se propone en esta tesis; así mismo, se plantean tres preguntas que no estaban incluidas en ninguno de los cuestionarios analizados y que tienen que ver con discapacidad, sentimiento de culpa por dejar trabajo incompleto al final de la jornada de trabajo y culpabilidad por trabajar y no tener oportunidad de pasar más tiempo con la familia. El cuestionario fue organizado en tres secciones: Sección de información general. Constituido por 8 ítems referentes a información demográfica general (edad, género, educación) así como a aspectos propios de la labor que desempeñan los empleados (puesto de trabajo, departamento, ingresos mensuales promedio, antigüedad en la organización, lugar de trabajo). Sección de motivación y satisfacción laboral. Esta sección del cuestionario está integrada por 51 ítems en total los cuales son agrupados en dos diferentes tipos de factores y sub factores teóricos: factores intrínsecos (con dos sub factores diferentes: Trabajo y Persona y 72 Trabajo) y factores extrínsecos (con seis sub factores diferentes: Supervisión, Organización y Dirección, Compensación y Reconocimiento, Futuro Profesional, Entorno de Trabajo y Compañeros de Trabajo). En la Tabla 3.1. se indican cada uno de estos factores con la definición respectiva para efectos de este trabajo de investigación. Sección de comentarios. Esta es una sección abierta en la cual el individuo que responde el cuestionario tiene la libertad de expresar cualquier inquietud adicional a cada uno de los ítems que integran la sección 2. La sección de información general contiene preguntas que servirán como variables de control. Cada uno de los ítems de motivación y satisfacción laboral está escrito a manera de afirmación. Para la medición de cada ítem de la sección de motivación y satisfacción laboral fue utilizada una escala de tipo Likert, la cual consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide a reacción de los participantes. A cada punto se le asigna un valor numérico (Hernández et al., 2010). La escala Likert del cuestionario aplicado en la investigación consta de 4 opciones de respuesta: 4 = Totalmente de acuerdo, 3= De acuerdo, 2= En desacuerdo, 1= Muy en desacuerdo. Así mismo, en caso de que el individuo no haya contestado alguna de las preguntas que se indicaban en el cuestionario se manejó con el valor 0 = No contestó. Se decidió no incluir las opciones de “Ni de acuerdo ni en desacuerdo” ni “No deseo contestar”, pues se quería forzar al participante a elegir una opción que permitiera medir el nivel de motivación. Cada uno de los 51 ítems de esta sección se estudia como componente de alguna de las variables dependientes obtenidas a partir del análisis factorial realizado el cuestionario. También fueron efectuadas pruebas de validez de la escala del instrumento de medición utilizando el coeficiente alfa de Cronbach. Los indicadores utilizados para determinar la viabilidad del análisis factorial fueron la medida de adecuación KMO y el coeficiente de esfericidad de Bartlett. El cuestionario tiene como objetivo medir el grado de motivación y satisfacción al interior de la organización de estudio. El instrumento de medición que fue aplicado se puede visualizar en el anexo 1. 73 Tabla 3.1. Matriz de factores teóricos de motivación y satisfacción laboral Factor Intrínseco Trabajo Persona y trabajo Supervisión Extrínseco Organización y dirección Compensación y reconocimiento Futuro profesional Entorno de trabajo Categoría Núm Definición Actividad 1.1 Mantenerse siempre ocupado en el trabajo. Independencia 1.2 Posibilidad de trabajar solo en el trabajo. Variedad 1.3 Posibilidad de hacer cosas diferentes de vez en cuando. Cantidad de trabajo 1.4 Carga de trabajo del día a día y su influencia en la forma de trabajar. Seguridad 1.5 La forma en que el trabajo garantiza un empleo estable. Servicio Social 2.1 La posibilidad de hacer cosas para otros. Autoridad 2.2 La oportunidad de decir a las personas lo que deben hacer. Creatividad 2.3 La oportunidad de utilizar los propios métodos para realizar el trabajo. Responsabilidad 2.4 Libertad de aplicar los propios criterios. Estatus Social 2.5 La posibilidad de "ser alguien" en la comunidad. Valores morales 2.6 Poder hacer cosas que no vayan en contra de la conciencia del trabajador. Logro 2.7 Satisfacción que se siente con el trabajo propio. Supervisión 3.1 La competencia de mi supervisor para tomar decisiones. Políticas y prácticas empresariales 4.1 La forma en que se ponen en práctica las políticas de la empresa. Identificación con la compañía 4.2 La forma en que el individuo percibe a la organización en la cual trabaja. Compensación 5.1 Sueldo, salario y prestaciones del empleado. Reconocimiento 5.2 Los elogios que se reciben por hacer bien el trabajo. Progreso 6.1 Las oportunidades de ascenso y futuro profesional. Formación profesional 6.2 Formación, calidad de formación y desarrollo profesional. Condiciones físicas de trabajo 7.1 Las condiciones de trabajo en cuanto a aspectos físicos. Inclusión y diversidad 7.2 Reconocimiento hacia grupos vulnerables y minoritarios en la empresa. Compañeros de Las forma en que se llevan los compañeros de trabajo, nivel de confianza y respeto, trabajo Compañeros de trabajo 8.1 la accesibilidad de las personas. Fuente: Elaboración propia a partir de Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y Smith (1976, citado por Furnham, 2011). 74 3.3.3. Fase 3. Método Mixto Concurrente. Debido a que en el mismo instrumento de medición se cuenta con preguntas cerradas con valor numérico y preguntas abiertas en una sección de comentarios donde el encuestado puede libremente escribir sobre su experiencia referente a motivación y satisfacción laboral, es que esta tercera parte del estudio emplea un enfoque de método mixto concurrente. En esta fase, se le dio mayor peso al enfoque cuantitativo, sobre el enfoque cualitativo. Para el enfoque cuantitativo, referente a la aplicación del instrumento de medición que se abordara en esta fase del estudio, el diseño de investigación será de tipo no experimental transversal correlacional-causal. La investigación no experimental cuantitativa la definen Hernández et al. (2010) como aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no se hace variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que se realiza en este tipo de investigación es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. Kerlinger et al. (2002) definen la investigación no experimental como la búsqueda empírica y sistemática en la que el científico no posee control directo de las variables independientes, debido a que sus manifestaciones ya han ocurrido o a que son inherentemente no manipulables. Se hacen inferencias sobre las relaciones entre las variables, sin intervención directa, de la variación concomitante de las variables independiente y dependiente. A pesar de sus debilidades, en psicología, sociología, educación, e incluso comportamiento organizacional, debe realizarse gran cantidad de investigación no experimental. A algunas de las variables importantes en investigación del comportamiento mostrará que no son manipulables. La búsqueda controlada es posible, por supuesto, aunque no la experimentación verdadera. (Kerlinger et al., 2002). Respecto de los diseños de investigación transeccional o transversal, Hernández et al. (2010) la definen como aquella que recolecta datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Se determinó utilizar un tipo de investigación correlacional-causal, ya que se pretende determinar, mediante análisis estadísticos, las relaciones entre las variables sin precisar sentido de causalidad o pretender analizar relaciones causales (Hernández et al. 2010) y no sólo realizar un análisis de tipo descriptivo que únicamente indaga la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en la población y en la cual no se vinculan variables (Hernández et al. 2010). 75 En esta fase del estudio, para el enfoque cuantitativo, se utilizan técnicas estadísticas, tanto descriptivas como inferenciales. Se proporcionan los porcentajes de cada uno de los grupos que fueron obtenidos para las variables independientes, así como los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para las variables dependientes. Para el análisis inferencial, se utilizan pruebas de verificación de normalidad, pruebas de rachas para determinar la aleatoriedad de los datos, pruebas t, ANOVA para la diferencia de medias y pruebas Post-Hoc de Sheffé con la finalidad de determinar la existencia de diferencias significativas entre los grupos generados para cada una de las variables independientes. Para el enfoque cualitativo de esta tercera fase de la investigación, la información fue recolectada de la sección de comentarios incluida en la encuesta aplicada a los trabajadores del Centro de Servicios Compartidos. La finalidad de incluir una sección de comentarios es para poder contextualizar los datos cuantitativos obtenidos y comprender de mejor forma los resultados obtenidos con el análisis estadístico inferencial. La encuesta, en este caso de estudio, provee la posibilidad de recolectar evidencia de carácter cualitativo en la sección de comentarios (Yin, 2003). La estrategia empleada para el análisis e interpretación de datos cualitativos se desarrolló de la siguiente manera: Organización y preparación de los datos para su análisis. A partir de la asignación de un número consecutivo a cada una de las encuestas devueltas por parte del personal de apoyo que participó en esta investigación, es que se realizó la identificación de los individuos (Individuo 1, Individuo 2, … , Individuo n). Posteriormente se identificaron los cuestionarios que contenían algún comentario referente a motivación y satisfacción laboral que correspondió al 15.52% del total de la muestra. Con lo anterior, se procedió a mecanografiar los comentarios contenidos en las encuestas, identificando a los individuos por el número consecutivo asignado. Lectura de los datos. Para la ejecución de esta actividad, se determinaron las ideas generales que fueron plasmadas en los comentarios para extraer las similitudes, identificándose el tono de los mismos. Se detectó un tono de reclamo e inconformidad en los comentarios. Proceso de codificación. Codificación es el proceso de organizar el material en pedazos o segmentos de texto antes de darle significado a la información. Se debe codificar en temas que los lectores esperarían encontrar, basados en la literatura y sentido común (Creswell, 2009). Para esta actividad se procedió a extraer similitudes y clasificar los comentarios en alguna de las categorías obtenidas por el análisis factorial aplicado al instrumento de medición y la revisión de literatura efectuada. En algunos casos, los comentarios fueron divididos en fragmentos que correspondían a diferentes categorías. 76 Análisis de la narrativa. Se presenta un apartado específico en la presente investigación que realiza el análisis de la narrativa expresada en los comentarios escrito por parte de los empleados. La narrativa es elaborada en función de los temas detectados a partir de la revisión de la literatura. 3.4. Procedimiento de Recolección y Codificación de Datos Antes de llevar a cabo la recolección de datos, se contactó con las personas responsables en el Centro de Servicios Compartidos para acordar las fechas de recopilación de información y, de esta forma, tratar de interferir mínimamente en las actividades de los empleados. Se contó con toda la disposición por parte de la empresa para tener acceso a los datos que se requirieron y facilitar la realización del estudio de investigación, siempre y cuando los datos no fueran confidenciales o sensibles respecto de la ley que protege los datos personales en la legislación mexicana. Así mismo, se obtuvo información corporativa referente a su cultura organizacional. A los encuestadores se les orientó y entrenó respecto a quiénes tenían que aplicar el cuestionario y cómo responder en caso de que alguno de los encuestados tuviera dudas o preguntas acerca de los cuestionamientos que se planteaban en el cuestionario de motivación y satisfacción laboral. Durante la aplicación del cuestionario se contó con el apoyo de dos personas que trabajan al interior de la organización. En términos generales, antes de iniciar el procedimiento de aplicación, los encuestadores se presentaban ante las personas para solicitarles su apoyo para la resolución del cuestionario, haciendo énfasis en el carácter académico del trabajo de investigación. Así mismo, si la persona encuestada no quería resolver el cuestionario no se debía insistir en pedir su apoyo para responder. Los encuestadores siguieron la estrategia de elegir entre los encuestados al 50% de hombres y 50% de mujeres para tener el mismo porcentaje de representatividad de ambos géneros, asignándoles al menos 25 personas por cada encuestador para lograr el nivel mínimo de encuestados de 50 individuos cuando se realizan muestreos entre población de organizaciones regionales (Hernández et al., 2010). Ante cualquier duda o inconveniente, el personal de apoyo en esta investigación orientaba a los encuestados en la resolución de los cuestionarios. Después de que el personal de la empresa terminaba la resolución del cuestionario, este era devuelto al encuestador, quien almacenó los mismos y al finalizar el periodo de recolección de datos (mayo 2013), devolvió los ejemplares al investigador en un sobre cerrado. Una vez recopilada toda la información, fue efectuada la codificación y tabulación de los datos. La codificación es la traducción de las respuestas y de la información que da el entrevistado a categorías específicas, con propósitos de análisis (Kerlinger et al., 2002). La tabulación consiste en 77 el registro de los números de los tipos de respuesta en las categorías apropiadas, para posteriormente efectuar el análisis estadístico de los datos (Kerlinger et al., 2002). La codificación de los datos fue efectuada desde la elaboración del cuestionario para que el tratamiento de la información fuera más fácil de efectuar en las etapas posteriores. La sección de preguntas de información general fue codificada de acuerdo a lo mostrado en la Tabla 3.2. Las preguntas con respuesta abierta de la sección de datos generales fueron codificadas después del proceso de recolección de datos. Para la sección 2 del cuestionario, que corresponde a las preguntas de motivación y satisfacción laboral la codificación fue: 4 = Totalmente de acuerdo, 3= De acuerdo, 2= En desacuerdo, 1= Muy en desacuerdo; en caso de que el individuo no haya contestado alguna de las preguntas que se indicaban en el cuestionario se manejó con el valor 0 = No contestó. La tabulación se realizó utilizando el programa hoja de cálculo Excel 2010 de Microsoft para Windows 7. Tabla 3.2. Matriz de codificación de preguntas de información general (Variables Independientes) Pregunta Departamento Respuesta abierta Codificación Puesto Respuesta abierta Antigüedad en la empresa Respuesta abierta 1. DF Lugar de trabajo 2. Monterrey 1. Hombre Género 2. Mujer Edad Respuesta abierta 1. Primaria 2. Secundaria Educación 3. Preparatoria 4. Licenciatura 5. Posgrado 1. Menos de $5,000.00 2. De $5,000.00 a $7,500.00 3. De $7,501.00 a $10,000.00 Ingreso mensual 4. De $10,001.00 a $12,500.00 5. De $12,501.00 a $15,000.00 6. De $15,001.00 a $17,500.00 7. Más de $17,501.00 Fuente: Elaboración propia. 78 3.5. Procedimiento de Análisis de Datos El primer punto a realizar fue la verificación de la confiabilidad de la escala utilizada en el instrumento de medición y la validez del constructo del mismo. Para determinar la confiabilidad del instrumento de medición y el análisis de su consistencia interna se utilizó el Alfa de Cronbach. La validez del constructo del cuestionario fue verificada mediante un análisis factorial para determinar las relaciones y dependencias entre cada uno de los ítems contemplados en el cuestionario. Este análisis factorial permitió la reestructura de los factores teóricos planteados en un inicio y que constituyeron la base para establecer los nuevos factores. Debido al manejo de una escala tipo Likert, la agrupación de los ítems se realizó mediante la sumatoria de los valores alcanzados respecto de cada categoría que fue identificada después de que se realizó el análisis factorial. En lo referente al análisis estadístico descriptivo de los datos recolectados, éste fue desarrollado a través del cálculo de medidas de tendencia central y de dispersión, tablas de frecuencia y gráficos. Posteriormente fue efectuado un análisis de la distribución de los datos para verificar la normalidad de los mismos. Para este punto se realiza la ejecución de la prueba Shapiro-Wilks para verificar la normalidad de los datos y pruebas de rachas para comprobar la aleatoriedad. Esto con la finalidad de establecer las condiciones necesarias para las pruebas posteriores para el análisis cuantitativo. Una vez comprobada la normalidad de los datos, se efectuaron pruebas t, pruebas de diferencias de medias mediante la técnica de Análisis de Varianzas (ANOVA) junto con una prueba post-hoc de Scheffe. Así mismo, se aplicó una prueba de correlación de los nuevos factores obtenidos mediante el Coeficiente de Correlación de Pearson. Todos los datos fueron procesados utilizando el paquete SPSS (Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales) en su versión 19. Para la parte cualitativa del estudio, los datos fueron analizados a partir de la extracción de similitudes de los comentarios emitidos por las personas participantes en la investgación 3.6. Consideraciones éticas. Adicionalmente a la conceptualización del proceso de escritura de una disertación, los investigadores necesitan anticipar los inconvenientes éticos que pudieran presentarse durante las investigaciones (Hesse-Bieber y Leavey, 2006, citados por Creswell, 2009). La investigación involucra recolección de datos de personas, acerca de las personas (Punch, 2005, citado por Creswell, 2009). Los investigadores necesitan proteger a los participantes en la investigación: desarrollar una relación de confianza con ellos; promover la integridad de la investigación (Creswell, 2009). 79 Las consideraciones éticas tomadas respecto del problema de investigación fue la de no excluir a ninguno de los participantes o marginarlos del estudio de acuerdo con la muestra determinada. Respecto del propósito de investigación, las consideraciones éticas fueron la de explicar al personal de la empresa objeto de estudio cuáles eran los objetivos y alcances de la investigación, dejando siempre en claro que los datos recopilados serían utilizados con fines solamente académicos y de investigación. Durante la etapa de recolección de datos, las consideraciones éticas fueron: identificación del investigador con las personas encuestadas a través del personal de apoyo indicando a los participantes que se trataba de un estudiante de la Maestría en Administración de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, escuela integrante del Instituto politécnico Nacional; así mismo, se hacía mención de que el estudio era para recopilar información acerca de la motivación y satisfacción laboral entre algunos de los empleados del Centro de Servicios Compartidos. Se efectuó la identificación de los beneficios y riesgos de participar y siempre se garantizó la completa confidencialidad de los datos recopilados, haciendo hincapié de que el análisis de la información sería de forma colectiva y en ningún momento se solicitaría el nombre de participante en el estudio. Así mismo, se aclaraba que la participación en la resolución del cuestionario era libre y el encuestado podría abandonar el estudio en cualquier momento. Durante la resolución del cuestionario por parte de los empleados se les daba el tiempo y espacio suficientes para que no se sintieran presionados. En todo momento se respetaron las instalaciones donde se efectuó el levantamiento de la información, cuidando no interferir con las actividades cotidianas de las personas que laboran en el sitio donde se llevó a cabo la investigación. Durante la fase de análisis e interpretación de los datos, cada uno de los cuestionarios fue numerado para garantizar la confidencialidad y anonimato de los empleados participantes. El tiempo durante el cual se tendrán almacenadas las encuestas será de 1 año contado a partir de la fecha de inicio del levantamiento de la información (de abril de 2013 a abril 2014). Tanto en el proceso de escritura de la investigación como del cuestionario no se usan palabras o lenguaje que sean ofensivas para las personas debido a su género, orientación sexual, etnia, raza, discapacidad, edad, etcétera. En un inicio se iba a manejar la palabra “sexo”, para categorizar a las personas en masculino y femenino; sin embargo, por razones de lenguaje ofensivo, se cambió por la palabra “género”. 80 3.7. Confiabilidad y Validez del Instrumento de Medición 3.7.1. Confiabilidad Hernández et al. (2010) definen la confiabilidad de un instrumento de medición como el grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales. Kerlinger et al. (2002) la definen como la ausencia relativa de errores de medición en un instrumento de medición o como la falta de distorsión o precisión de un instrumento de medición. Kerlinger et al. (2002) establece que si se estima la varianza del error de una medida, entonces también se puede estimar la confiabilidad de la medida, lo cual conduce a dos definiciones de confiabilidad equivalentes: La confiabilidad es la proporción de la varianza “verdadera” respecto de la varianza total obtenida de los datos producidos por un instrumento de medición. La confiabilidad es la proporción de la varianza del error respecto de la varianza total producida por el instrumento de medición, restado de 1.00; donde el índice 1.00 indica confiabilidad perfecta. El procedimiento utilizado en la presente investigación para determinar la confiabilidad del instrumento de medición fue mediante la medida de consistencia interna denominada “coeficiente alfa Cronbach” que tal vez es la más utilizada (Hernández et al., 2010). El alfa de Cronbach permite que un investigador encuentre la confiabilidad de instrumentos que utilicen escalas de Likert (Kerlinger et al. 2002). Además, el método de cálculo requiere una sola administración del instrumento de medición. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos mitades a los ítems del instrumento, simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente (Hernández et al., 2010). Para efectos de interpretación del alfa de Cronbach se tomarán como referencia los valores indicados por Hernández et al. (2010). Estos valores se muestran en la Tabla 3.3. Tabla 3.3. Matriz de interpretación de valores de alfa de Cronbach Valor alfa de Cronbach 0 – < 0.25 Nula confiabilidad 0.25 – < 0.50 Baja confiabilidad 0.5 – < 0.75 Media o regular confiabilidad 0.75 – < 0.90 Aceptable confiabilidad Interpretación >= 0.90 Elevada confiabilidad Fuente: Elaboración propia a partir de Hernández et al. (2010). Metodología de la Investigación. Perú: McGraw-Hill 81 El cálculo realizado para verificar la fiabilidad de la escala a partir de la obtención del valor del Alfa de Cronbach fue de 0.963, y de 0.964 para el Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados. Ambos valores se obtuvieron para 51 elementos, que corresponden al total de ítems relacionados con motivación y satisfacción laboral. Por lo anterior, se concluye que la fiabilidad del instrumento de medición es elevada ya que presenta valores cercanos a 1. 3.7.2. Validez La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (Hernández et al., 2010); es decir, ¿estamos midiendo lo que creemos que estamos midiendo? (Kerlinger et al., 2002). La clasificación más importante de los tipos de validez es: validez de contenido, validez relacionada con el criterio y validez de constructo (Hernández et al., 2010; Kerlinger et al., 2002). La validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide (Hernández et al., 2010). Para Bohrnstedt (1976, citado por Hernández et al., 2010) es el grado en el que la medición representa al concepto o variable medida. Para Kerlinger et al. (2002) la validez de contenido es la representatividad o la adecuación de muestreo del contenido –la sustancia, la materia, el tema– de un instrumento de medición. La validez de criterio establece la validez de un instrumento de medición al comparar sus resultados con los de algún criterio externo que pretende medir lo mismo. (Hernández et al., 2010, Kerlinger et al., 2002). La validez de constructo es probablemente la más importante, sobre todo desde una perspectiva científica, se refiere a qué tan exitosamente un instrumento representa y mide un concepto teórico (Grinnel, Williams y Unrau, 2009; citado por Hernández et al., 2010). Un constructo es una variable medida y que tiene lugar dentro de una hipótesis, teoría o un esquema teórico. Es un atributo que no existe aislado sino en relación con otros y proviene de las puntuaciones del instrumento que se utiliza (Hernández et al., 2010). Otro tipo de validez es la validez de expertos que, de acuerdo con Hernández et al. (2010), es el grado en que aparentemente un instrumento de medición mide la variable en cuestión, de acuerdo con “voces calificadas”. Para el presente trabajo de investigación se efectuaron dos tipos de validez: validez de expertos y validez de constructo. Para la validez de expertos se contó con el apoyo primario de la Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera quien es investigadora y catedrática en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico Nacional y cuyo campo de estudio son temas relacionados con la motivación organizacional. Así mismo, se contó con el asesoramiento de parte de cuatro catedráticos que fungieron como integrantes del Comité Tutorial asignado a la presente 82 investigación, quienes laboran en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico Nacional. En el caso de la validez de constructo fue efectuado un análisis factorial. Tal método indica cuántas dimensiones integran a una variable y qué ítems conforman cada dimensión. Los reactivos que no pertenezcan a una dimensión, quiere decir que están “aislados” y no miden lo mismo que los demás ítems; por tanto deben eliminarse (Hernández et al., 2010). Morales (2013) menciona que lo que se pretende con el análisis factorial es simplificar la información que nos da una matriz de correlaciones para hacerla más fácilmente interpretable. El análisis factorial reduce la multiplicidad de las pruebas y medidas a una mayor simplicidad. Ayuda a identificar propiedades fundamentales que subyacen a pruebas y medidas (Kerlinger et al., 2002). El análisis factorial fue realizado en este estudio para: Determinar la validez de las categorías construidas para los ítems del cuestionario. Reducir el número de variables (sin perder información). Este análisis permite hallar componentes o factores, los cuales se caracterizan por estar interrelacionados entre sí, que sucesivamente expliquen la mayor parte de la varianza total. El primer paso a realizar para verificar la posibilidad de aplicación del Análisis Factorial al modelo planteado fue obtener los valores para: la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin y la prueba de esfericidad de Bartlet. Se aplicó primero la prueba de la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin, obteniendo un valor de 0.507. Esto nos indica que el test es muy bajo y está en el límite para considerar a partir de este dato la viabilidad de aplicación del modelo factorial, aunque valores mayores a 0.50 son válidos para generar un análisis factorial (cuanto más cerca de 1 tenga el valor obtenido del test KMO, implica que la relación entre las variables es alta). La segunda prueba aplicada fue la de esfericidad de Bartlett, la cual establece las siguientes hipótesis: H0= Las variables no están correlacionados en la población. H1 = Las variables están correlacionadas en la población. La prueba aplicada obtuvo un valor de Chi cuadrado de 2912.797, con 1275 grados de libertad y un nivel de significancia de 0.000. Según Miquel et al. (1999), son válidos aquellos resultados que presenten un valor elevado del análisis y cuyo nivel de significancia sea menor a 0.05. Por lo anterior, se rechaza la hipótesis nula y se concluye que puede aplicarse el análisis factorial. 83 Teniendo en cuenta la prueba de KMO y el coeficiente de esfericidad de Bartlett se genera el análisis factorial para reducir los factores que se consideran en el test de motivación y satisfacción laboral. El método de extracción de factores que se utilizó en el estudio fue el de factores principales o componentes principales. Dicho método es el más utilizado actualmente y es matemáticamente satisfactorio a causa de que produce una solución matemáticamente única de un problema factorial. La principal característica de su solución es que extrae una cantidad máxima de varianza conforme se calcula cada valor. Cada factor extraído consistirá en coeficientes que no están correlacionados con los coeficientes de los otros factores. En otras palabras, cada factor es independiente de los otros factores (Kerlinger et al., 2002). Según Kerlinger et al. (2002), la mayoría de los métodos de extracción factorial producen resultados de tal forma que son difíciles o imposibles de interpretar. Thurstone (1947, citado por Kerlinger et al., 2002) menciona que es necesario rotar las matrices factoriales si se desea interpretarlas de manera adecuada. Una matriz de factores principales y sus cargas explican la varianza del factor común de las puntuaciones de la prueba; pero en general no proporcionan estructuras con un significado científico. Son las configuraciones de las pruebas o variables en el espacio factorial las que tienen una importancia fundamental. Para descubrir tales configuraciones de manera adecuada, deben rotarse los ejes de referencia arbitrarios (Kerlinger et al., 2002). En el análisis factorial realizado en la investigación se optó por el método de rotación ortogonal Varimax. En los métodos de rotación ortogonales los ejes se mantienen en un ángulo recto de 90°, lo que mantiene la independencia de los factores (Kerlinger et al., 2002). Los factores ortogonales son de más sencilla interpretación (Nunally y Bernstein, 1994; citados por Morales, 2013) y suelen ser la opción preferida (Rennie, 1997; citado por Morales 2013); aunque no necesariamente la mejor (Costello y Osborne, 2005; citados por Morales, 2013). El método de rotación Varimax funciona muy bien en la aproximación de la estructura simple en estudios analíticos factoriales bien diseñados (Kerlinger et al., 2002). Con este tipo de rotación, que es el más utilizado, los ítems o variables tienen una carga o peso mucho mayor en un factor y mucho menores en todos los demás (Morales, 2013). La meta del método Varimax consiste en dispersar la mayor cantidad de varianza a través de los factores y, al mismo tiempo, tratar de obtener la estructura simple (Kerlinger et al., 2002). Una vez efectuado el análisis factorial, el gráfico de sedimentación se observa en la Figura 3.2. con los eigenvalores o valores absolutos de las varianzas (Morales, 2013) de los componentes principales de una escala con 51 items. 84 Figura 3.2. Gráfico de sedimentación Fuente: Elaboración propia. En el gráfico de sedimentación claramente se aprecia que con un eigenvalor superior a 1 son 13 los factores que se seleccionarían (con el procedimiento Guttman-Kaiser programado por defecto en SPSS), pero a partir del factor 2 hay una clara inflexión de la línea descendente. Sin embargo, para efectos de este estudio se considerarán los 13 factores generados. Con menos factores la estructura quedará posiblemente más clara aunque disminuye la proporción de varianza explicada por todos los factores. La limitación del procedimiento del gráfico de sedimentación es su subjetivismo ya que no siempre hay un claro punto de inflexión en la curva (Kline, 1994; Nunally y Bernstein, 1994; Costello y Osborne, 2005; Beaver, Lounsbury, Richards, Huck, Skolits y Esquivel, 2013; citados por Morales, 2013). En esta investigación se considera el criterio de Guttman-Kaiser para determinar el número de factores pues en un estudio realizado por Henson y Roberts (2006, citados por Morales, 2011) mencionan que en una revisión de 60 análisis factoriales se encontró que el 56.7% utiliza el criterio de Kaiser y el 35% el gráfico de sedimentación. En la Tabla 3.4. se muestra la varianza total explicada. En este análisis factorial, los 13 factores explican el 81.250% de la varianza total, lo que es un buen porcentaje, de acuerdo con el criterio 85 del porcentaje de la varianza que sugiere un nivel de 75% u 80% como satisfactorio. Si únicamente se seleccionan dos factores, como lo propone el gráfico de sedimentación, la varianza total explicada sería de 45.226% para los autovalores iniciales y de sólo 25.334% para la suma de las saturaciones al cuadrado de la rotación. Con 13 factores el análisis se vuelve algo complejo, sin embargo, aseguramos mayor porcentaje de varianza explicada en el análisis del estudio. Por lo tanto, tomando como base el criterio de Kaiser con eigenvalores mayores a 1, el criterio del gráfico de sedimentación a partir del punto de inflexión y el criterio de la varianza total explicada es que se definieron los 13 factores de motivación y satisfacción laboral. Tabla 3.4. Varianza Total Explicada Autovalores iniciales Componente Total % de la varianza % acumulado Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotación % de la % Total varianza acumulado 1 20.140 39.490 39.490 8.091 15.864 15.864 2 2.926 5.736 45.226 4.830 9.470 25.334 3 2.447 4.798 50.024 4.198 8.231 33.565 4 2.257 4.426 54.450 3.696 7.247 40.812 5 2.221 4.354 58.805 2.781 5.452 46.264 6 1.931 3.786 62.591 2.657 5.211 51.475 7 1.763 3.457 66.048 2.637 5.170 56.645 8 1.614 3.165 69.213 2.472 4.847 61.493 9 1.443 2.829 72.043 2.455 4.814 66.306 10 1.347 2.642 74.685 2.106 4.130 70.436 11 1.249 2.449 77.134 2.079 4.076 74.512 12 1.094 2.145 79.279 1.742 3.417 77.929 13 1.006 1.972 81.250 1.694 3.321 81.250 Fuente: Elaboración propia. Método de extracción: Análisis de Componentes principales. De acuerdo con Morales (2011), en el caso del método de Componentes principales, los factores tienden a ser artificialmente grandes, por lo que un valor prudente que deben tener las variables para ser consideradas dentro del factor debe de ser no menor a 0.40. Este criterio es el que se aplicará en el presente estudio de motivación y satisfacción laboral para agrupar las variables en los factores respectivos. En la Tabla 3.5. se muestra la Matriz de componentes rotados por el método de extracción de Componentes Principales y el método de rotación Normalización Varimax con Kaiser. 86 Tabla 3.5. Matriz de Componentes Rotados Componente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 P32 .823 .193 .116 .110 .165 .209 .103 .009 .086 .046 .188 .034 .013 P33 .791 .224 .247 .113 .197 .087 -.045 .123 .120 .136 .161 .058 .114 P31 .758 .166 .201 .127 .325 .125 .082 -.020 .284 .053 .108 .031 .061 P48 .730 .162 .305 .206 .099 .144 .106 .206 .168 .000 -.073 .159 .126 P47 .716 .102 .204 .096 .203 .190 .239 .178 .028 .052 .015 .268 .108 P49 .702 .118 .210 .369 -.132 .083 -.003 .204 -.048 -.074 .186 .021 .153 P13 .675 .316 -.050 .004 .024 .069 .331 .228 .293 .130 -.013 .019 .118 P22 .601 .041 .071 .320 .432 .221 .243 .069 .121 .004 .024 .122 -.012 P19 .497 .158 .077 .145 .330 .115 .189 -.024 -.262 -.001 .404 -.067 .286 P11 .414 .041 .121 .258 .109 .013 .403 .056 .076 .214 .297 .303 .237 P15 .205 .854 .136 .194 .092 .122 .045 .086 .171 -.107 .148 .001 -.018 P14 .302 .786 .189 .145 .075 .209 .005 .183 .027 .068 -.110 -.038 -.017 P18 .044 .774 .084 -.066 .032 .024 .333 -.122 .126 -.013 .181 .190 .043 P17 .119 .717 .399 .125 .220 -.033 .036 .104 .087 -.059 .055 .212 .147 P16 .332 .587 .080 .458 -.002 .091 .102 .268 .132 -.068 .191 .043 .024 P35 .246 .498 .061 .453 .130 .221 .032 .138 -.081 -.134 .316 -.232 .012 P38 .298 .420 .352 .146 .324 .415 -.013 .036 .089 .093 -.044 .068 .273 P30 .259 .236 .732 .149 .191 .003 .140 .185 .150 .044 .142 -.010 .011 P29 .127 .231 .693 .204 .175 .139 .167 -.011 .072 -.023 .302 -.123 .044 P28 .261 .121 .620 .129 -.013 .046 .181 .430 .114 .101 .033 .000 .227 P45 .519 .154 .552 .201 .226 .231 .208 .071 -.009 -.107 -.028 -.186 .170 P46 .512 .137 .533 .296 -.063 .295 .010 .026 -.136 -.211 .120 .033 -.074 P6 .422 .221 .454 .204 .120 .069 .168 .075 .224 -.216 .069 .197 .231 P39 .399 .373 .421 .251 .408 .148 -.128 .037 .032 .289 .081 .133 .052 P24 .362 .187 .248 .735 .141 .087 .054 .034 .008 .053 -.156 .152 .053 P23 .095 .219 .151 .732 -.006 .164 .095 -.025 .224 -.012 .264 .125 .127 P25 .347 .109 .195 .667 .397 .036 .070 .116 .322 .162 .022 .095 .004 P44 .287 .138 .172 .080 .734 .074 .212 .028 .020 -.074 .132 -.049 .095 P40 .396 .286 .238 .011 .565 -.048 -.215 .032 .297 .201 -.009 .116 .151 P21 .448 .037 .067 .268 .465 .369 .211 .133 .108 .013 -.078 -.092 -.050 P26 .358 .100 .088 .082 .080 .781 -.084 .010 .037 .014 -.037 .017 .026 P42 .135 .300 .204 .229 .151 .555 .350 -.038 .176 .127 -.018 .102 .212 P5 .196 .309 .291 .369 -.113 .441 .072 .073 -.116 -.192 .173 .073 .173 P1 .410 .285 -.192 .116 .060 .434 .322 .079 .164 -.166 .226 .171 -.278 P43 .245 .138 .224 .093 .098 .151 .770 .094 .070 .058 .024 .061 .102 P12 -.184 -.134 -.092 -.076 .030 .257 -.525 .161 .138 .393 .171 -.316 .131 87 P36 .123 .208 .198 .323 .267 -.087 .476 .113 .392 .048 .380 -.051 -.045 P4 .160 .102 .083 .078 .011 -.061 -.082 .870 .074 -.011 -.001 -.038 .005 P27 .073 .164 .317 -.073 .276 .030 .427 .583 .126 .087 .160 -.003 -.022 P7 .215 .005 .092 .038 .025 .426 .106 .578 -.063 -.092 -.015 .390 .052 P3 .222 .066 .075 .312 -.071 .016 .239 -.100 .757 .049 .204 -.178 .083 P9 .127 .244 .099 -.022 .177 .065 -.103 .232 .693 -.123 .049 .183 .002 P37 .315 .137 .215 .361 .258 .274 .182 .082 .473 -.022 .165 .172 -.013 P51 .033 -.031 -.100 -.082 .031 -.101 -.044 .064 -.048 .916 .044 .167 .049 P50 .191 -.130 .207 .399 .004 .156 .225 -.192 -.029 .645 -.056 -.070 -.101 P10 .254 .202 .296 .153 -.017 -.104 .023 .008 .281 .009 .727 .050 .037 P41 .124 .251 .434 -.055 .325 .180 -.015 .050 .203 .106 .516 .197 .111 P2 .186 .174 -.068 .173 -.002 .094 .117 .026 .065 .136 .068 .817 -.090 P20 .388 .066 .163 .072 .115 .172 .063 .010 .051 .065 .102 -.156 .759 P34 .391 .306 .353 .239 .020 -.038 .132 .301 .112 -.126 -.070 .095 .464 P8 .388 .171 .078 -.023 -.252 .150 .112 .395 .028 .328 -.273 -.175 Fuente: Elaboración propia. Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de -.399 rotación: Normalización Varimax con Kaiser. De acuerdo con Morales (2013), el simple hecho de haber realizado un análisis factorial no prueba la validez de constructo, no se puede aducir que se ha validado un instrumento. El análisis factorial, en este caso, nos ha permitido clarificar los aspectos correlacionales de las variables (factores), qué variables conforman cada factor y cómo estos factores están relacionados entre sí. En la Tabla 3.6 se muestran los factores de motivación y satisfacción laboral obtenidos a partir del análisis factorial y los ítems que conforman cada factor. En el capítulo 4, Análisis de Resultados, se mostrará la relación existente entre los factores a partir de coeficiente de Correlación de Pearson. 88 Tabla 3.6. Matriz de factores de motivación y satisfacción laboral obtenidos a partir del análisis factorial Intrínseco Componente Items que integran el factor Trabajo y recursos 21, 40, 44 7 Trabajo en equipo y valores morales 12, 36, 43 8 Variedad de trabajo y servicio social 4, 7, 27 9 Trabajo e independencia 3, 9, 37 10 Trabajo y conciencia 50, 51 11 Trabajo y toma de decisiones 41, 10 12 Trabajo y actividad Organización, dirección y gestión de la compensación 2 2 Supervisión y capacitación profesional 14, 15, 16, 17, 18, 35, 38 3 Compañerismo, logro y estabilidad laboral 6, 28, 29, 30, 39, 45, 46 4 Progreso y reconocimiento Cantidad de trabajo y condiciones ambientales 23, 24, 25 1 Extrínseco Factor 5 6 13 11, 13, 19, 22, 31, 32, 33, 47, 48, 49 1, 5, 26, 42 Autoridad y trato personal 8, 20, 34 Fuente: Elaboración propia. En la Figura 3.3. se muestra el diagrama de las variables independientes y dependientes que se emplearon en el estudio de la motivación y satisfacción laboral. 89 Figura 3.3. Diagrama de relación de variables dependientes e independientes de la investigación Fuente: Elaboración propia. 90 Capítulo 4 Análisis y Discusión de Resultados En este último capítulo del trabajo de investigación se realiza el análisis y discusión de los resultados obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición elaborado. El capítulo se encuentra dividido en tres secciones principales. En la primera sección se realiza el análisis cuantitativo de los datos obtenidos; mediante gráficas y porcentajes se muestran los resultados descriptivos de la muestra analizada, y posteriormente, se efectúa un análisis inferencial utilizando pruebas paramétricas como son la Prueba t, la prueba ANOVA de un factor y prueba Post-hoc de Scheffé. Estas pruebas se utilizan con la finalidad de determinar diferencias significativas en las medias poblacionales de cada uno de los grupos que fueron estudiados para las variables independientes: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto, antigüedad en la empresa y edad. Posteriormente, se expone el análisis cualitativo de la muestra a partir de los comentarios emitidos por algunos de los participantes del estudio. Finalmente, en la última sección del presente capítulo, se realiza la discusión de los resultados obtenidos, tanto cuantitativos como cualitativos. 91 4.1. Análisis Cuantitativo De acuerdo con Hernández et al. (2010), el enfoque cuantitativo en las investigaciones es secuencial y probatorio. Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías. 4.1.1. Análisis descriptivo de la muestra En este primer apartado del análisis descriptivo de la muestra, se exponen los porcentajes y sus respectivas frecuencias de cada una de las variables independientes que conformaron el instrumento de medición. También se expondrán los porcentajes relacionados y frecuencias respectivas para los factores de motivación y satisfacción laboral que fueron determinados mediante el análisis factorial mostrado en el capítulo 3. En la Figura 4.1.se muestran los porcentajes correspondientes al departamento de adscripción de los empleados que fueron encuestados. Un individuo no contestó el departamento de adscripción (1.72%), 14 laboran en el departamento de Contabilidad (24.14%), 5 pertenecen al Departamento de Control Operativo (8.62%), 8 son del departamento de Cuentas por Cobrar (13.79%), 3 laboran en el departamento de Facturación (5.17%), 6 dependen del departamento de Finanzas (10.34%), 7 son del departamento de Nóminas (12.07%) y 7 del departamento de IMSS (12.07%), 1 labora en el departamento de Soporte (1.72%), 4 empleados pertenecen al departamento de Crédito y Cobranza (6.90%) y 2 laboran en el departamento de Control Documental (3.45%). Figura 4.1. Porcentaje de encuestados para variable independiente Departamento Fuente: Elaboración propia. 92 En la Figura 4.2. se muestran los porcentajes referentes al puesto que desempeñan las personas encuestadas al interior de la organización. 2 personas no contestaron la pregunta (3.45%), 36 encuestados son analistas (62.07%), una persona es becaria (1.72%) y una persona es coordinadora (1.27%), 3 personas tienen el puesto de especialista (5.17%) y 3 individuos el puesto facilitador (5.17%), 1 persona encuestada tiene el nivel de jefe (1.72%), y finalmente 11 personas son operadores (18.97%). Figura 4.2. Porcentaje de encuestados para variable independiente Puesto Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.3. se muestran los porcentajes referentes al género de los encuestados. Del total de los encuestados (58 individuos), 29 personas son del género masculino (50%) y 29 personas son del género femenino (50%). 93 Figura 4.3. Porcentaje de encuestados para variable independiente Género Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.4. se representan los porcentajes de los encuestados en relación con la escolaridad. Del total de encuestados, 11 individuos no contestaron (18.97%), 4 personas cuentan con Preparatoria o equivalente (6.90%), 40 encuestados cuentan con Licenciatura (68.97%) y 3 personas cuentan con estudios de Posgrado (5.17%). Figura 4.4. Porcentaje de encuestados para variable independiente Escolaridad Fuente: Elaboración propia. 94 En la Figura 4.5. se visualizan los porcentajes relativos al ingreso mensual de los empleados de la organización. Ninguna persona gana menos de $5000. En el rango de $5,001 a $7,500 se encuentran 11 personas (18.97%), en el rango de $7,501 a $10,000.00 están 21 personas (36.21%), para el rango de $10,001 a $12,500 se ubican 20 personas del total de encuestados (34.48%), en el rango de $12,501 a $15,000 se encuentran 2 personas (3.45%). En el rango de $15,001 a $17,500 no hay ninguna persona. Finalmente, la muestra posee 4 individuos cuyo ingreso mensual es de más de $17,501 (6.90%). Figura 4.5. Porcentaje de encuestados para variable independiente Ingreso Mensual Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.6. se muestran los porcentajes de personas encuestadas en relación al tipo de puesto que desempeñan. 53 individuos son personal operativo (91.38%) y 5 personas encuestadas son personal de mando (8.62%). 95 Figura 4.6. Porcentaje de encuestados para variable independiente Tipo de Puesto Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.7. se muestran los porcentajes referentes a la variable independiente Antigüedad en la Empresa. Del total de personas, 28 individuos tienen 1 año o menos laborando en la organización (48.28%), 16 personas tienen entre 1 año y 3 años laborando en la empresa (27.59%). Finalmente, 14 personas tienen más de tres años laborando en la compañía (24.14%). Figura 4.7. Porcentaje de encuestados para variable independiente Antigüedad en la Empresa Fuente: Elaboración propia. 96 En la Figura 4.8. se muestran los porcentajes para los rangos de edades de los encuestados. 24 personas de las encuestadas tienen 25 años o menos (41.38%), 21 individuos tienen entre 26 y 30 años de edad (36.21%) y 13 participantes tienen más de 30 años de edad (22.41%). Figura 4.8. Porcentaje de encuestados para variable independiente Edad Fuente: Elaboración propia. Para el análisis descriptivo de los porcentajes relacionados con la motivación y satisfacción laboral de cada uno de los factores que conforman el instrumento de medición, se obtuvo la media de las puntuaciones de cada uno de los factores y se agruparon de acuerdo con los rangos mostrados en la Tabla 4.1. La media de cada uno de los factores fue obtenida a partir de la sumatoria de las puntuaciones de cada uno de los elementos o ítems que conforman cada factor, dividiendo el resultado entre el total de elementos o ítems del factor. Tabla 4.1. Matriz de rangos para niveles de motivación y satisfacción laboral Nivel de motivación y satisfacción laboral Rango de medida Motivación muy baja De 0 a 0.80 Motivación baja Mayor a 0.80 hasta 1.60 Motivación media Mayor a 1.60 hasta 2.40 Motivación alta Mayor a 2.40 hasta 3.20 Motivación muy alta Mayor a 3.20 hasta 4.00 Fuente: Elaboración propia. 97 En la Figura 4.9. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 1 “Organización, Dirección y Gestión de la Compensación”. En este factor ningún individuo se encuentra en los rangos de motivación muy baja o baja. El 5.17% de los encuestados presentan motivación media (3 individuos), el 56.90% de las personas de la muestra manifiestan motivación alta (33 individuos) y el 37.93% presentan motivación muy alta (22 individuos). Figura 4.9. Niveles de Motivación del Factor 1 “Organización, Dirección y Gestión de la Compensación” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.10. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 2 “Supervisión y Capacitación Profesional”. En este factor ningún individuo se encuentra en los rangos de motivación muy baja o baja. El 8.62% de los encuestados presentan motivación media (5 individuos), el 60.34% de las personas de la muestra manifiestan motivación alta (35 individuos) y el 31.03% presentan motivación muy alta (18 individuos). 98 Figura 4.10. Niveles de Motivación del Factor 2 “Supervisión y Capacitación Profesional” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.11. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 3 “Compañerismo, Logro y Estabilidad Laboral”. En este factor ningún individuo se encuentra en el rango de motivación muy baja o motivación media. El 1.72% de los encuestados presentan motivación baja (1 individuo), el 62.07% de las personas de la muestra manifiestan motivación alta (36 individuos) y el 36.21% presentan motivación muy alta (21 individuos). Figura 4.11. Niveles de Motivación del Factor 3 “Compañerismo, Logro y Estabilidad Laboral” Fuente: Elaboración propia. 99 En la Figura 4.12. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 4 “Progreso y Reconocimiento”. En este factor el 1.72% de los encuestados presenta motivación muy baja (1 individuo), el 3.45% de las personas manifiesta motivación baja (2 individuos). Así mismo, el 10.34% de las personas encuestadas indican que su motivación es media (6 individuos), el 63.79% de las personas de la muestra manifiestan motivación alta (37 individuos) y el 20.69% presentan motivación muy alta (12 individuos). Figura 4.12. Niveles de Motivación del Factor 4 “Progreso y Reconocimiento” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.13. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 5 “Trabajo y Recursos”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja o baja, el 3.45% de las personas manifiesta motivación media (2 individuos). Así mismo, el 60.34% de las personas encuestadas indican que su motivación es alta (35 individuos) y el 36.21% presentan motivación muy alta (21 individuos). 100 Figura 4.13. Niveles de Motivación del Factor 5 “Trabajo y Recursos” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.14. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 6 “Cantidad de Trabajo y Condiciones Ambientales”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja, baja ni media. El 65.52% de las personas manifiesta motivación alta (38 individuos) y el 34.48% presentan motivación muy alta (20 individuos). Figura 4.14. Niveles de Motivación del Factor 6 “Cantidad de Trabajo y Condiciones Ambientales” Fuente: Elaboración propia. 101 En la Figura 4.15. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 7 “Trabajo en Equipo y Valores Morales”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja ni baja. El 6.90% de las personas manifiesta motivación media (4 individuos), 84.48% de los sujetos encuestados muestra motivación alta (49 individuos) y el 8.62% presentan motivación muy alta (5 individuos). Figura 4.15. Niveles de Motivación del Factor 7 “Trabajo en Equipo y Valores Morales” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.16. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 8 “Variedad de Trabajo y Servicio Social”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja, baja ni media. El 29.31% de las personas manifiesta motivación alta (17 individuos) y el 70.69% presentan motivación muy alta (41 individuos). 102 Figura 4.16. Niveles de Motivación del Factor 8 “Variedad de Trabajo y Servicio Social” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.17. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 9 “Trabajo e Independencia”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación baja. El 1.72% de las personas manifiesta motivación muy baja (1 individuo), el 5.17% de los sujetos presentan motivación media (3 individuos), el 44.83% de los encuestados indican motivación alta (26 individuos). Finalmente, el 48.28% de las personas encuestadas manifiestan motivación muy alta (28 individuos). Figura 4.17. Niveles de Motivación del Factor 9 “Trabajo e Independencia” Fuente: Elaboración propia. 103 En la Figura 4.18. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 10 “Trabajo y Conciencia”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja. El 15.52% de las personas manifiesta motivación baja (9 individuos), el 24.14% de los sujetos presentan motivación media (14 individuos), el 50% de los encuestados indican motivación alta (29 individuos). Finalmente, el 10.34% de las personas encuestadas manifiestan motivación muy alta (6 individuos). Figura 4.18. Niveles de Motivación del Factor 10 “Trabajo y Conciencia” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.19. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 11 “Trabajo y Toma de Decisiones”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja. El 1.72% de las personas manifiesta motivación baja (1 individuo), el 17.24% de los sujetos presentan motivación media (10 individuos), el 46.55% de los encuestados indican motivación alta (27 individuos). Finalmente, el 34.48% de las personas encuestadas manifiestan motivación muy alta (20 individuos). 104 Figura 4.19. Niveles de Motivación del Factor 11 “Trabajo y Toma de Decisiones” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.20. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 12 “Trabajo y Actividad”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja ni baja. El 10.34% de las personas manifiesta motivación media (6 individuos), el 55.17% de los sujetos presentan motivación alta (32 individuos) y el 34.48% de los encuestados indican motivación muy alta (20 individuos). Figura 4.20. Niveles de Motivación del Factor 12 “Trabajo y Actividad” Fuente: Elaboración propia. 105 En la Figura 4.21. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el Factor 13 “Autoridad y Trato Personal”. En este factor ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja, baja ni media. El 58.62% de las personas manifiesta motivación alta (34 individuos), y el 41.38% de los sujetos presentan motivación muy alta (24 individuos). Figura 4.21. Niveles de Motivación del Factor 13 “Autoridad y Trato Personal” Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.22. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el conjunto de Factores Intrínsecos. Para los Factores Intrínsecos ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja, baja ni media. El 68.97% de las personas manifiesta motivación alta (40 individuos), el 31.03% de los sujetos presentan motivación muy alta (18 individuos). 106 Figura 4.22. Niveles de Motivación de Factores Intrínsecos Fuente: Elaboración propia. En la Figura 4.23. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el conjunto de Factores Extrínsecos. En este rubro, ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja, baja ni media. El 58.62% de las personas manifiesta motivación alta (34 individuos), el 41.38% de los sujetos presentan motivación muy alta (24 individuos). Figura 4.23. Niveles de Motivación de Factores Extrínsecos Fuente: Elaboración propia. 107 En la Figura 4.24. se muestran los porcentajes de motivación y satisfacción laboral para el conjunto de Factores (Índice de Motivación y Satisfacción Laboral Total). En este índice ninguno de los encuestados presenta motivación muy baja, baja ni media. El 62.07% de las personas manifiesta motivación alta (36 individuos), el 37.93% de los sujetos presentan motivación muy alta (22 individuos). Figura 4.24. Índice de Motivación y Satisfacción Laboral Total Fuente: Elaboración propia. 4.1.2. Análisis de aleatoriedad. El primer paso en la verificación de los supuestos para la aplicación de pruebas paramétricas es la ejecución de la prueba de rachas para detectar la aleatoriedad de los datos. De acuerdo con Triola (2009), una racha es una secuencia de datos que tienen la misma característica: la secuencia es precedida y seguida por datos con una característica diferente o por ningún dato en absoluto. Así mismo, continúa Triola (2009), la prueba de rachas utiliza el número de rachas en una secuencia de datos muestrales para probar la aleatoriedad del orden los datos. El principio fundamental de la prueba de rachas establece: Rechace la aleatoriedad si el número de rachas es muy bajo o muy alto. La prueba de rachas para detectar aleatoriedad se basa en el orden en que se presentan los datos (Triola, 2009). A continuación se realiza el análisis de aleatoriedad para las variables independientes del estudio. En todos los casos se plantean las siguientes hipótesis a un nivel de significancia de 0.05: H0 = La secuencia es aleatoria. (α>0.05) H1= La secuencia no es aleatoria. (α<=0.05) 108 En la Tabla 4.2. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente género y los dos grupos que la componen (hombre y mujer) para cada uno de los factores. Tanto en hombres como en mujeres para los trece factores analizados se presenta un nivel de significancia mayor a 0.05, por lo tanto se concluye que la muestra analizada para variable independiente género es aleatoria. Tabla 4.2. Prueba de rachas para variable Género. Género F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 No. Rachas 10 14 12 14 12 14 9 19 11 12 15 3 10 Z -1.853 -.372 -1.003 -.062 .000 -.372 -.598 1.143 -.519 -1.129 .167 .000 -1.887 Sig. A. (bil.) .064 .710 .316 .950 1.000 .710 .550 .253 .604 .259 .868 1.000 .059 No. Rachas 17 16 12 14 12 17 10 15 15 15 11 10 13 Z .385 .168 -.868 -.062 -1.003 .442 -.997 .000 .167 .000 -1.270 .153 .000 Sig. A. (bil.) .700 .866 .386 .950 .316 .659 .319 1.000 .868 1.000 .204 .879 1.000 Hombre Mujer Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.3. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente escolaridad y los cuatro grupos que conforman la variable: No contesta, Preparatoria, Licenciatura, Posgrado. En la mayoría de los casos se concluye que existe aleatoriedad de los datos debido a que el nivel crítico es mayor a 0.05. El único caso de excepción corresponde al grupo Preparatoria en el factor 12 donde no fue posible realizar la prueba de rachas. Sin embargo, se considera que existe aleatoriedad en la variable. Tabla 4.3. Prueba de rachas para variable Escolaridad. Escolaridad No. Rachas No Contesta Preparatoria Licenciatura Posgrado F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 6 5 8 6 6 7 3 4 6 3 9 2 5 Z .000 -.409 .671 .000 .000 .029 .000 .000 1.669 -.825 -.409 Sig. A. (bil.) 1.000 .682 .502 1.000 1.000 .977 -1.538 -1.254 .124 .210 1.000 1.000 .095 .409 .682 No. Rachas 4 4 4 3 4 4 2 4 3 3 4 1 4 Z .612 .612 .612 .000 .612 .612 .000 .612 .000 .000 .612 - .612 Sig. A. (bil.) .540 .540 .540 1.000 .540 .540 1.000 .540 1.000 1.000 .540 - .540 No. Rachas 23 26 19 18 15 24 18 19 23 18 23 7 18 Z .481 1.623 -.466 -.672 -1.656 .819 1.185 -.344 .481 -.428 1.802 -.654 -.801 Sig. A. (bil.) .631 .105 .641 .501 .098 .413 .236 .731 .631 .669 .072 .513 .423 No. Rachas 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 Z .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .354 .000 .000 .000 .000 .000 Sig. A. (bil.) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 .724 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Fuente: Elaboración propia. 109 En la Tabla 4.4. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente ingreso mensual y los cinco grupos integrantes de la variable: de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500, de $12,501 a $15,000 y más de $17,501. En el grupo 1 (de $5,001 a $7,500), los niveles críticos son mayores a 0.05 por lo que se acepta la hipótesis nula. En el grupo 2 (de $7,501 a $10,000), los niveles críticos son mayores a 0.05 por lo que se acepta la hipótesis nula. En el grupo 3 (de $10,001 a $12,500), el nivel de significancia bilateral en la mayoría de los casos es mayor a 0.05, a excepción del factor 4, donde es de 0.020. Al ser un solo factor el que está fuera de rango, se determina aceptar la hipótesis nula sobre aleatoriedad de los datos de la muestra. En el grupo 4 (de $12,501 a $15,000), el nivel de significancia bilateral en la mayoría de los casos es mayor a 0.05, a excepción del factor 12, donde no pudo ser efectuada la prueba de rachas debido a que sólo fue detectada una sola racha. Al ser un solo factor el que está fuera de rango, se determina aceptar la hipótesis nula sobre aleatoriedad de los datos de la muestra. Finalmente, para el grupo 5, de más de $17,501, todos los factores presentan niveles críticos mayores al 0.05 por lo que se acepta la hipótesis de aleatoriedad de los datos. Tabla 4.4. Prueba de rachas para variable Ingreso mensual. Ingreso mensual De $5,001 a $7,500 De $7,501 a $10,000 De $10,001 a $12,500 De $12,501 a $15,000 Más de $17,501 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 No. Rachas 7 5 5 5 6 6 5 5 4 5 6 3 3 Z .029 -.409 .000 -.612 .000 .000 .000 -.612 -1.254 -.612 .000 .000 -1.895 Sig. A. (bil.) .977 .682 1.000 .540 1.000 1.000 1.000 .540 .210 .540 1.000 1.000 .058 No. Rachas 11 10 11 13 10 12 6 9 10 11 12 5 11 Z .000 -.438 .000 .460 -.360 .098 -.733 -.817 -.360 .000 .283 .000 .515 Sig. A. (bil.) 1.000 .661 1.000 .646 .719 .922 .464 .414 .719 1.000 .777 1.000 .606 No. Rachas 14 12 10 5 11 14 12 13 9 12 12 3 11 Z 1.149 .230 -.186 -2.335 .000 1.207 1.161 .743 -.305 .432 .432 -1.567 .203 Sig. A. (bil.) .251 .818 .853 .020 1.000 .227 .246 .457 .761 .666 .666 .117 .839 No. Rachas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 Z .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 - .000 Sig. A. (bil.) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 - 1.000 No. Rachas 3 3 4 2 3 2 2 2 2 3 4 2 2 Z .000 .000 .612 .000 .000 .000 .000 -.612 .000 .000 .612 .000 .000 Sig. A. (bil.) 1.000 1.000 .540 1.000 1.000 1.000 1.000 .540 1.000 1.000 .540 1.000 1.000 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.5. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente tipo de puesto y los dos grupos que la conforman: personal operativo y personal de mando. En el grupo 1, personal operativo, la mayoría de los casos presentan niveles críticos mayores a 0.05, con excepción del 110 factor 1. Sin embargo, se acepta la aleatoriedad de los datos del grupo. Para el grupo 2, personal de mando, todos los factores presentan significancia bilateral mayor a 0.05, excluyendo al factor 5, en el cual no puedo ser efectuada la prueba de rachas debido a que solo aparece una racha. Tabla 4.5. Prueba de rachas para variable Tipo de puesto. Tipo de puesto Personal operativo Personal de Mando F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 No. Rachas 19 24 22 25 21 26 19 30 24 25 23 11 22 Z -2.211 -.782 -1.020 -.576 -1.754 -.293 -.226 .837 -.030 -.394 -.859 .796 -.442 Sig. A. (bil.) .027 .434 .308 .565 .079 .769 .821 .403 .976 .693 .390 .426 .658 No. Rachas 2 4 3 3 1 2 2 3 2 4 2 2 2 Z -.204 .109 .000 .000 - -.982 -.982 .000 -.982 .109 -.982 -.204 -.204 Sig. A. (bil.) .838 .913 1.000 1.000 - .326 .326 1.000 .326 .913 .326 .838 .838 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.6. se muestra la prueba de rachas para la variable independiente antigüedad en la empresa y los tres grupos que la conforman: menos de un año, de uno a tres años y más de tres años. En todos los grupos que conforman la variable independiente y para todos los factores se presentan niveles de significancia bilateral mayores a 0.05; por lo tanto se acepta la hipótesis nula y se concluye que la variable presenta aleatoriedad. Tabla 4.6. Prueba de rachas para variable Antigüedad en la empresa. Antigüedad en la empresa F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 No. Rachas 16 11 17 16 16 15 7 15 15 13 13 5 17 Z .193 -.442 1.112 1.015 .221 .271 -.293 .058 .000 -.478 .000 .000 .867 Sig. A. (bil.) .847 .659 .266 .310 .825 .787 .770 .954 1.000 .633 1.000 1.000 .386 No. Rachas 7 8 7 8 6 6 8 10 8 10 7 8 9 Menos de un año De uno a tres años Más de tres años Z -.724 -.197 -.724 .000 -.354 -1.109 .000 .259 .000 .329 -.724 -.197 .000 Sig. A. (bil.) .469 .844 .469 1.000 .724 .267 1.000 .796 1.000 .742 .469 .844 1.000 No. Rachas 8 8 6 7 3 6 6 6 6 8 6 4 6 Z .000 .000 -.772 .000 .000 -.835 -.835 -.835 -.567 .000 -.567 .000 -.567 Sig. A. (bil.) 1.000 1.000 .440 1.000 1.000 .404 .404 .404 .571 1.000 .571 1.000 .571 Fuente: Elaboración propia. Finalmente, en la tabla 4.7 se muestra la prueba de rachas para la variable independiente edad y los tres grupos que la conforman: menor de 25 años, de 25 a 30 años y mayor a 30 años. En todos los casos analizados, con excepción del grupo de 25 a 30 años en el factor 12, se presentan valores críticos mayores a 0.05. Por lo anterior se acepta la hipótesis nula y se concluye que los datos de la variable edad son aleatorios. 111 Tabla 4.7. Prueba de rachas para variable Edad. Edad Menor de 25 años De 25 a 30 años Mayor de 30 años F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 No. Rachas 11 14 9 11 9 14 15 11 10 10 16 6 10 Z -.626 .245 -1.361 -.596 -1.361 .209 .626 -.335 -.782 -.551 1.451 -.910 -1.016 Sig. A. (bil.) .531 .806 .173 .551 .173 .835 .531 .738 .434 .582 .147 .363 .310 No. Rachas 11 12 9 11 7 10 9 11 13 10 11 1 7 Z .000 .283 -.887 .085 -1.785 -.193 .000 .000 1.099 -.193 .085 - .000 Sig. A. (bil.) 1.000 .777 .375 .933 .074 .847 1.000 1.000 .272 .847 .933 - 1.000 No. Rachas 7 7 7 6 3 4 7 7 4 3 7 4 7 Z .000 .000 .000 -.027 .000 -1.408 .000 .000 .000 .000 .000 Sig. A. (bil.) 1.000 1.000 1.000 .979 1.000 .159 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 -1.408 -1.079 .159 .281 Fuente: Elaboración propia. 4.1.3. Análisis para variable independiente Género. La primera variable analizada corresponde al género de los empleados encuestados. Como paso inicial es verificada la normalidad de la variable para las dos posibles respuestas: hombre o mujer. En ambos casos, la cantidad de datos asociados son pequeños (n<50); por lo tanto, es aplicado el Test de Shapiro-Wilk para un nivel del significancia del 0.05 (α = 0.05). En Tabla 4.8.se muestran los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk. Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la ejecución posterior de pruebas paramétricas sobre la diferencia de medias entre las dos poblaciones independientes analizadas: hombres y mujeres. Tabla 4.8. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Género Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Género Estadístico gl Sig. Hombre 0.982 29 0.885 Mujer 0.953 29 0.222 Hombre 0.933 29 0.064 Mujer 0.957 29 0.270 Hombre 0.944 29 0.125 29 0.323 Mujer 0.960 Fuente: Elaboración propia. Dado que en todos los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de 0.05 se concluye que las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores 112 Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total pueden modelarse con una distribución normal tanto para hombres como para mujeres. Por lo anterior, se procede a realizar el test paramétrico Prueba t para verificar la existencia de diferencias significativas entre las medias poblacionales de hombres y mujeres. De acuerdo con Hernández et al. (2010), la Prueba t es una prueba estadística para evaluar si dos grupos difieren entre sí de manera significativa respecto a sus medias en una variable. En la Tabla 4.9. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del género de los encuestados. Tabla 4.9. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Género Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Error típ. 50.0000 Desv. Est. 6.67821 51.0000 5.87430 1.09083 29 103.4483 100.0000 15.11760 2.80727 Mujer 29 104.1034 100.0000 18.16855 3.37381 Hombre 29 154.6552 153.0000 20.43330 3.79437 Mujer 29 154.4138 151.0000 23.59558 Fuente: Elaboración propia. 4.38159 Género N Media Mediana Hombre 29 51.2069 Mujer 29 50.3103 Hombre 1.24011 Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los grupos de la variable, en este caso: hombres y mujeres. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los dos grupos de estudio es que son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.25): Hipótesis para Factores Intrínsecos H0 = “Los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que las mujeres”. (H1.x) H1 = “Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que las mujeres”. (H1.a) 113 Hipótesis para Factores Extrínsecos H0 = “Los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que las mujeres”. (H1.y) H1 = “Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que las mujeres”. (H1.b) Hipótesis para Motivación y Satisfacción Laboral Total H0 = “Los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral que las mujeres”. (H1.z) H1 = “Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral que las mujeres”. (H1.c) Figura 4.25. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Género Fuente: Elaboración propia. A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectúa la Prueba t para muestras independientes. En la Tabla 4.10. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de varianzas. La prueba de Levene sirve para verificar la homogeneidad de las varianzas, lo cual es uno de los requisitos indispensables para efectuar la Prueba t. Cuando el valor “p” es significativo (p<0.05) se duda de la homogeneidad de las varianzas. Dado los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.805) por lo que 114 se asume la homogeneidad de la varianza. Así mismo, la prueba de Levene para la variable dependiente Factores Extrínsecos no es significativa (p=0.295), asumiéndose también la homogeneidad de la varianza. La prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.323), lo que permite concluir que existe homogeneidad en la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la Prueba t: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad (varianzas homogéneas). Tabla 4.10. Prueba de Levene respecto de variable independiente Género Variable Dependiente Prueba de Levene para la igualdad de varianzas F Sig Factores Intrínsecos 0.061 0.805 Factores Extrínsecos 1.116 0.295 Motivación y Satisfacción Laboral Total 0.994 0.323 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.11.se muestran los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del género de los encuestados. Tabla 4.11. Prueba t respecto de variable independiente Género Prueba t para igualdad de medias Variable Dependiente t gl Sig. bilateral Dif. de medias Error típ. Dif. 95% Intervalo de confianza dif. de medias Inferior Superior Factores Intrínsecos 0.543 56 0.589 0.89655 1.65160 -2.41201 4.20511 Factores Extrínsecos -0.149 56 0.882 -0.65517 4.38901 -9.44741 8.13706 Motivación y Satisfacción Laboral Total 0.042 56 0.967 0.24138 5.79617 -11.36974 11.85250 Fuente: Elaboración propia. 115 La evaluación de la Prueba t se realiza para un nivel de significancia del 0.05. Para los Factores Intrínsecos el valor “p” obtenido es 0.589 y el estadístico t vale 0.543 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos demuestran que no existen diferencias significativas entre los dos grupos independientes de estudio (hombres y mujeres) dado que el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0) planteada para los Factores Intrínsecos y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que las mujeres”. Para los Factores Extrínsecos el valor “p” obtenido es 0.882 y el estadístico t vale -0.149 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para los Factores Extrínsecos indican que no hay diferencias significativas entre los dos grupos independientes de estudio pues el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0) planteada para los Factores Extrínsecos y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que las mujeres”. Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total el valor “p” obtenido es 0.967 y el estadístico t vale 0.042 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para Motivación y Satisfacción Laboral Total señalan que no existen diferencias significativas entre hombres y mujeres dado que el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H0) planteada para la Motivación y Satisfacción Laboral Total y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 los hombres no presentan mayor motivación y satisfacción laboral que las mujeres”. 4.1.4. Análisis para variable independiente Escolaridad. La segunda variable analizada corresponde a la escolaridad de los empleados encuestados. Se determina la normalidad de la variable para las cuatro posibles respuestas dadas: no contesta, preparatoria, licenciatura o posgrado. El test aplicado es el de Shapiro-Wilk (dado que la cantidad de datos es menor a 50 para cada grupo) para un nivel del significancia del 0.05. En Tabla 4.12. se muestran los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk. Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la ejecución posterior de pruebas paramétricas sobre la diferencia de medias mediante la técnica ANOVA de un factor (Análisis de Varianza Unidireccional). 116 Tabla 4.12. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Escolaridad Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Escolaridad Estadístico gl Sig. No Contesta 0.975 11 0.933 Preparatoria 0.891 4 0.388 Licenciatura 0.981 40 0.722 Posgrado 0.907 3 0.407 No Contesta 0.836 11 0.028 Preparatoria 0.877 4 0.327 Licenciatura 0.972 40 0.409 Posgrado 0.970 3 0.669 No Contesta 0.879 11 0.100 Preparatoria 0.885 4 0.360 Licenciatura 0.982 40 0.754 3 0.612 Posgrado 0.959 Fuente: Elaboración propia. En la mayoría de los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de 0.05 para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total. El único caso de excepción corresponde a la respuesta No Contesta en la variable dependiente Factores Extrínsecos en donde “p” valor es igual a 0.028, el cual es significativo. Sin embargo, dado que los demás grupos no tienen valores significativos, y existe el consenso para tratar las variables en ciencias sociales como del tipo paramétricas en análisis estadísticos (Nunnally, 1995) se concluye que pueden modelarse con una distribución normal los grupos establecidos y generar la prueba ANOVA de un factor. De acuerdo con Hernández et al. (2010), el Análisis de Varianza Unidireccional o de un Factor es una prueba estadística para analizar si más de dos grupos difieren significativamente entre sí en cuanto a sus medias y varianzas. El análisis de varianza unidireccional produce un valor conocido como F o razón F, que se basa en una distribución muestral, conocida como distribución F, la cual compara las variaciones en las puntuaciones debidas a dos diferentes fuentes: variaciones entre los grupos que se comparan y variaciones dentro de los grupos. Si el valor F es significativo implica que los grupos difieren entre sí en sus promedios. En la Tabla 4.13. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la escolaridad de los encuestados. 117 Tabla 4.13. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Escolaridad Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Error típ. 47.9091 Desv. Est. 5.78713 51.2500 6.80074 3.40037 40 51.4250 6.12639 0.96867 Posgrado 3 51.6667 9.45163 5.45690 Total 58 50.7586 6.25008 .82068 No contesta 11 95.5455 11.71634 3.53261 Preparatoria 4 113.0000 17.18527 8.59263 Licenciatura 40 105.0000 16.00641 2.53084 Posgrado 3 105.3333 33.50124 19.34195 Total 58 103.7759 16.56888 2.17560 No contesta 11 143.4545 15.77570 4.75655 Preparatoria 4 164.2500 23.93568 11.96784 Licenciatura 40 156.4250 21.18646 Posgrado 3 157.0000 42.88356 24.75884 Escolaridad N Media No contesta 11 Preparatoria 4 Licenciatura Total 58 154.5345 21.87702 Fuente: Elaboración propia. 1.74489 3.34987 2.87259 Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.26): Hipótesis para Factores Intrínsecos H0 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de posgrado no muestran mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de no contesta, preparatoria y licenciatura”. (H2.x) H1 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de posgrado muestran mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de no contesta, preparatoria y licenciatura”. (H2.a) Hipótesis para Factores Extrínsecos H0 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria no muestran mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado”. (H2.y) 118 H1 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria muestran mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado”. (H2.b) Hipótesis para Motivación y Satisfacción Laboral Total H0 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria no muestran mayor motivación y satisfacción laboral que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado”. (H2.z) H1 = “El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria muestran mayor motivación y satisfacción laboral que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado”. (H2.c) Figura 4.26. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Escolaridad Fuente: Elaboración propia. A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza Unidireccional (ANOVA de un factor). En la Tabla 4.14. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de varianzas. Dado los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.634) por lo que se asume la homogeneidad de la 119 variable. Para la variable dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es significativa (p=0.035), cuyo valor es menor al nivel de significancia (α=0.05), por lo que se no se puede considerar homogeneidad de la varianza; sin embargo, como el tamaño de los grupos son pequeños y no son demasiado desproporcionados, pueden considerarse relativamente iguales según el criterio de Tabachnich y Fidell (1996) y se acepta la homogeneidad de las varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.054) por lo que se asume la homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la prueba paramétrica ANOVA de un factor: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad. Tabla 4.14. Prueba de Levene respecto de variable independiente Escolaridad Variable Dependiente Prueba de Levene para la igualdad de varianzas gl1 gl2 F Sig Factores Intrínsecos 0.575 3 54 0.634 Factores Extrínsecos 3.079 3 54 0.035 Motivación y Satisfacción Laboral Total 2.717 3 54 0.054 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.15. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la escolaridad de los encuestados. 120 Tabla 4.15. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Escolaridad Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Inter-grupos 110.520 3 Media cuadrática 36.840 Intra-grupos 2116.101 54 39.187 Total 2226.621 57 Inter-grupos 1152.692 3 384.231 Intra-grupos 14495.394 54 268.433 Total 15648.086 57 Inter-grupos 1889.179 3 629.726 Intra-grupos 25391.252 54 470.208 Suma de cuadrados Total gl F Sig. 0.940 0.428 1.431 0.244 1.339 0.271 27280.431 57 Fuente: Elaboración propia. La evaluación de la prueba ANOVA de un factor se establece a un nivel de significancia del 0.05. Para la variable dependiente Factores Intrínsecos se presenta un valor F de 0.940 con un nivel de significancia 0.428, por lo que se acepta la hipótesis nula (H0); para los Factores Extrínsecos se tiene un valor F de 1.431 con una significancia de 0.244, por tanto se acepta la hipótesis nula (H0). Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total, se muestra un valor F de 1.339 con un nivel de significancia de 0.271 lo que permite aceptar la hipótesis nula (H0). A partir de los resultados anteriores se concluye que: “No existen diferencias significativas para la variable independiente Escolaridad entre cada uno de los grupos evaluados en la percepción de la Motivación y Satisfacción Laboral y los componentes Intrínsecos y Extrínsecos que la componen para un nivel de significancia del 0.05”. 4.1.5. Análisis para variable independiente Ingreso Mensual. La tercera variable en estudio es el ingreso mensual de los encuestados. Se determina la normalidad de la variable para las cinco respuestas dadas: de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500, de $12,501 a $15,000 y más de $17,501. El test aplicado es el de Shapiro-Wilk para un nivel del significancia del 0.05. En Tabla 4.16. se muestran los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk. Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la realización la prueba paramétrica ANOVA de un factor. 121 Tabla 4.16. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Ingreso Mensual Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Ingreso Mensual Estadístico gl Sig. De $5,001 a $7,500 0.981 11 0.972 De $7,501 a $10,000 0.940 21 0.223 De $10,001 a $12,500 0.950 20 0.374 De $12,5001 a $15,000 - - - Más de $17,501 0.865 4 0.279 De $5,001 a $7,500 0.870 11 0.077 De $7,501 a $10,000 0.943 21 0.253 De $10,001 a $12,500 0.955 20 0.456 De $12,5001 a $15,000 Motivación y Satisfacción Laboral Total - - - Más de $17,501 0.943 4 0.675 De $5,001 a $7,500 0.908 11 0.232 De $7,501 a $10,000 0.946 21 0.290 De $10,001 a $12,500 0.962 20 0.587 De $12,5001 a $15,000 - - - 4 0.533 Más de $17,501 0.919 Fuente: Elaboración propia. En la mayoría de los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de 0.05 para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total. El único caso de excepción corresponde a la respuesta De $12,5001 a $15,000 para todas las variables dependientes: Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total en donde “p” (significancia) no fue determinado debido a que únicamente dos individuos contestaron en este rango. Sin embargo, dado que los demás grupos no tienen valores significativos y siguiendo el criterio de Nunally (1995) para el tratamiento de variables en ciencias sociales se concluye que pueden modelarse con una distribución normal los grupos establecidos y generar la prueba ANOVA de un factor. En la Tabla 4.17. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del ingreso mensual de las personas encuestadas. 122 Tabla 4.17. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Ingreso Mensual Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Media Desv. Est. Error típ. N De $5,001 a $7,500 11 49.1818 7.25008 2.18598 De $7,501 a $10,000 21 51.5714 4.44490 0.96996 De $10,001 a $12,500 20 50.2000 6.94035 1.55191 De $12,5001 a $15,000 2 55.5000 12.02082 8.50000 Más de $17,501 4 51.2500 7.13559 3.56780 Total 58 50.7586 6.25008 0.82068 De $5,001 a $7,500 11 103.6364 15.97669 4.81715 De $7,501 a $10,000 21 103.0000 15.44992 3.37145 De $10,001 a $12,500 20 106.0500 17.27327 3.86242 De $12,5001 a $15,000 2 112.0000 31.11270 22.00000 Más de $17,501 4 92.7500 17.76467 8.88233 Total 58 103.7759 16.56888 2.17560 De $5,001 a $7,500 11 152.8182 22.54249 6.79682 De $7,501 a $10,000 21 154.5714 19.04093 4.15507 De $10,001 a $12,500 20 156.2500 23.44731 5.24298 De $12,5001 a $15,000 2 167.5000 43.13351 30.50000 Más de $17,501 4 144.0000 24.28992 12.14496 Ingreso Mensual Total 58 Fuente: Elaboración propia. 154.5345 21.87702 2.87259 Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.27): Hipótesis para Factores Intrínsecos H0 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de $12,501 a $15,000 muestran el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y más de $17,501”. (H3.x) H1 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de $12,501 a $15,000 muestran mayor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y más de $17,501”. (H3.a) 123 Hipótesis para Factores Extrínsecos H0 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 muestran el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”. (H3.y) H1 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”. (H3.b) Hipótesis para Motivación y Satisfacción Laboral Total H0 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 muestran menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”. (H3.z) H1 = “El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 muestran el menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000”. (H3.c) Figura 4.27. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Ingreso Mensual Fuente: Elaboración propia. 124 A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza Unidireccional. En la Tabla 4.18. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de varianzas. Dado los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.247) por lo que se asume la homogeneidad de la variable. Para la variable dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es no significativa (p=0.612), aceptándose la homogeneidad de las varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.433) por lo que se asume la homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la prueba paramétrica ANOVA de un factor: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad. Tabla 4.18. Prueba de Levene respecto de variable independiente Ingreso Mensual Variable Dependiente Prueba de Levene para la igualdad de varianzas gl1 gl2 F Sig Factores Intrínsecos 1.398 4 53 0.247 Factores Extrínsecos 0.676 4 53 0.612 Motivación y Satisfacción Laboral Total 0.968 4 53 0.433 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.19. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del ingreso mensual de los encuestados. 125 Tabla 4.19. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Ingreso Mensual Inter-grupos 93.391 4 Media cuadrática 23.348 Intra-grupos 2133.229 53 40.250 Total 2226.621 57 Inter-grupos 737.841 4 184.460 Intra-grupos 14910.245 53 281.325 Total 15648.086 57 Inter-grupos 871.402 4 217.850 Intra-grupos 26409.029 53 498.284 Total 27280.431 57 Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Suma de cuadrados gl F Sig. .580 .678 .656 .625 .437 .781 Fuente: Elaboración propia. La evaluación de la prueba ANOVA de un factor se establece a un nivel de significancia del 0.05. Para la variable dependiente Factores Intrínsecos se presenta un valor F de 0.580 con un nivel de significancia 0.678, por lo que se acepta la hipótesis nula (H0); para los Factores Extrínsecos se tiene un valor F de 0.656 con una significancia de 0.625, por tanto se acepta la hipótesis nula (H0). Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total, se muestra un valor F de 0.437 con un nivel de significancia de 0.781 lo que permite aceptar la hipótesis nula (H0). A partir de los resultados anteriores se concluye que: “No existen diferencias significativas para la variable independiente Ingreso Mensual entre cada uno de los grupos evaluados en la percepción de la Motivación y Satisfacción Laboral y los componentes Intrínsecos y Extrínsecos que la componen para un nivel de significancia del 0.05”. 4.1.6. Análisis para variable independiente Tipo de Puesto. La cuarta variable analizada corresponde al tipo de puesto de los empleados. Como paso inicial es verificada la normalidad de la variable para las dos posibles respuestas: personal operativo y personal de mando. El test aplicado es el de Shapiro-Wilk para un nivel del significancia del 0.05. En Tabla 4.20. se muestran los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk. Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la ejecución posterior de la Prueba t a un nivel de significancia del 0.05 entre las dos poblaciones independientes analizadas. 126 Tabla 4.20. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Tipo de Puesto Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Tipo de Puesto Estadístico gl Sig. Personal Operativo 0.988 53 0.882 Personal de Mando 0.931 5 0.603 Personal Operativo 0.960 53 0.075 Personal de Mando 0.901 5 0.416 Personal Operativo 0.965 53 0.123 Personal de Mando 0.881 Fuente: Elaboración propia. 5 0.315 Dado que en todos los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de 0.05 se concluye que las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total pueden modelarse con una distribución normal tanto para personal operativo como personal de mando. Por lo anterior, se procede a realizar el test paramétrico Prueba t para verificar la existencia de diferencias significativas entre las medias de los dos grupos de estudio. En la Tabla 4.21. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del tipo de puesto de los encuestados. Tabla 4.21. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Tipo de Puesto Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Error típ. 50.7547 Desv. Est. 6.30905 50.8000 6.26099 2.80000 53 104.7170 16.48703 2.26467 Personal de Mando 5 15.56278 6.95989 Personal Operativo 53 155.4717 21.91031 3.00961 Personal de Mando 5 144.6000 21.07842 Fuente: Elaboración propia. 9.42656 Tipo de Puesto N Media Personal Operativo 53 Personal de Mando 5 Personal Operativo 93.8000 0.86661 Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los grupos de la variable, en este caso: personal operativo y personal de mando. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción 127 Laboral y los factores que la integran entre los dos grupos de estudio es que son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.28): Hipótesis para Factores Intrínsecos H0 = “El personal de mando presenta el mismo nivel motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que el personal operativo”. (H4.x) H1 = “El personal de mando presenta mayor nivel motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que el personal operativo”. (H4.a) Hipótesis para Factores Extrínsecos H0 = “El personal de mando presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que el personal operativo”. (H4.y) H1 = “El personal de mando presenta menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que el personal operativo”. (H4.b) Hipótesis para Motivación y Satisfacción Laboral Total H0 = “El personal de mando presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral que el personal operativo”. (H4.z) H1 = “El personal de mando presenta menor nivel de motivación y satisfacción laboral que el personal operativo”. (H4.c) Figura 4.28. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable independiente Tipo de Puesto Fuente: Elaboración propia. 128 A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectúa la Prueba t para muestras independientes. En la Tabla 4.22. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.758) por lo que se asume la homogeneidad de la varianza. Así mismo, la prueba de Levene para la variable dependiente Factores Extrínsecos no es significativa (p=0.278), asumiéndose también la homogeneidad de la varianza. La prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.368), lo que permite concluir que existe homogeneidad en la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la Prueba t: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad. Tabla 4.22. Prueba de Levene respecto de variable independiente Tipo de Puesto Variable Dependiente Prueba de Levene para la igualdad de varianzas F Sig Factores Intrínsecos 0.096 0.758 Factores Extrínsecos 1.202 0.278 Motivación y Satisfacción Laboral Total 0.825 0.368 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.23. se muestran los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto del tipo de puesto que desempeña el empleado. 129 Tabla 4.23. Prueba t respecto de variable independiente Tipo de Puesto Prueba t para igualdad de medias Variable Dependiente t gl Sig. bilateral Dif. de medias Error típ. Dif. 95% Intervalo de confianza dif. de medias Inferior Superior Factores Intrínsecos -.015 56 .988 -.04528 2.94998 -5.95481 5.86424 Factores Extrínsecos 1.421 56 .161 10.91698 7.68310 -4.47412 26.30809 Motivación y Satisfacción Laboral Total 1.063 56 .292 10.87170 10.22306 -9.60756 31.35096 Fuente: Elaboración propia. La evaluación de la Prueba t se establece a un nivel de significancia del 0.05. Para los Factores Intrínsecos el valor “p” obtenido es 0.988 y el estadístico t vale -0.015 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para los Factores Intrínsecos demuestran que no existen diferencias significativas entre los dos grupos independientes de estudio pues el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0) planteada para los Factores Intrínsecos y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 el personal de mando presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que el personal operativo”. Para los Factores Extrínsecos el valor “p” obtenido es 0.161 y el estadístico t vale 1.421 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para los Factores Extrínsecos indican que no hay diferencias significativas entre los dos grupos independientes de estudio pues el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H 0) planteada para los Factores Extrínsecos y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 el personal de mando presenta el mismo nivel motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que el personal operativo”. Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total el valor “p” obtenido es 0.292 y el estadístico t vale 1.063 (con 56 grados de libertad). Los resultados de la Prueba t para Motivación y Satisfacción Laboral Total señalan que no existen diferencias significativas entre personal de mando y personal operativo dado que el valor “p” asociado es mayor al nivel de significancia de α = 0.05. Por lo anterior es que se acepta la hipótesis nula (H0) planteada para la Motivación y 130 Satisfacción Laboral Total y se concluye: “A un nivel de significancia de 0.05 el personal de mando presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral que el personal operativo”. 4.1.7. Análisis para variable independiente Antigüedad en la empresa. La quinta variable analizada corresponde a la antigüedad en la empresa de los empleados. Se determina la normalidad de la variable para las tres posibles respuestas: menos de un año, de uno a tres años y más de tres años. El test aplicado es el de Shapiro-Wilk para un nivel del significancia del 0.05. En Tabla 4.24.se muestran los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk. Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la realización la prueba paramétrica ANOVA de un factor. Tabla 4.24. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Antigüedad en la empresa Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Antigüedad en la empresa Menos de un año Estadístico gl Sig. 0.967 28 0.497 De uno a tres años 0.920 16 0.170 Más de tres años 0.979 14 0.966 Menos de un año 0.961 28 0.371 De uno a tres años 0.922 16 0.182 Más de tres años 0.960 14 0.720 Menos de un año 0.956 28 0.280 De uno a tres años 0.906 16 0.099 Más de tres años 0.978 Fuente: Elaboración propia. 14 0.962 En todos los casos estudiados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de 0.05 para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total. Por tanto, se concluye que pueden modelarse con una distribución normal los grupos establecidos y generar la prueba ANOVA de un factor. En la Tabla 4.25. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la antigüedad en la empresa de los empleados. 131 Tabla 4.25. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Antigüedad en la empresa Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Media Desv. Est. Error típ. N Menos de un año 28 51.8571 5.37976 1.01668 De uno a tres años 16 49.8125 6.67551 1.66888 Más de tres años 14 49.6429 7.39654 1.97681 Total 58 50.7586 6.25008 .82068 Menos de un año 28 109.1071 14.48457 2.73733 De uno a tres años 16 97.1875 15.30673 3.82668 Más de tres años 14 100.6429 19.29770 5.15753 Total 58 103.7759 16.56888 2.17560 Menos de un año 28 160.9643 19.26325 3.64041 De uno a tres años 16 147.0000 20.82627 5.20657 Más de tres años 14 150.2857 25.47526 6.80855 154.5345 21.87702 2.87259 Antigüedad en la empresa Total 58 Fuente: Elaboración propia. Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.29): Hipótesis para Factores Intrínsecos H0 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presentan el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.x) H1 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.a) Hipótesis para Factores Extrínsecos H0 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presentan el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.y) 132 H1 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.b) Hipótesis para Motivación y Satisfacción Laboral Total H0 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta el mismo nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.z) H1 = “El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa”. (H5.c) Figura 4.29. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable Antigüedad en la empresa. Fuente: Elaboración propia. A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza Unidireccional. En la Tabla 4.26. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de varianzas. Dados los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.499) por lo que se asume la homogeneidad de la variable. Para 133 la dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es no significativa (p=0.431), aceptándose la homogeneidad de las varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.479) por lo que se asume la homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la prueba paramétrica ANOVA de un factor: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad. Tabla 4.26. Prueba de Levene respecto de variable independiente Antigüedad en la empresa Variable Dependiente Prueba de Levene para la igualdad de varianzas gl1 gl2 F Sig Factores Intrínsecos 0.704 2 55 0.499 Factores Extrínsecos 0.854 2 55 0.431 Motivación y Satisfacción Laboral Total 0.745 2 55 0.479 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.27. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la antigüedad de las personas encuestadas en la empresa. Tabla 4.27. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Antigüedad en la empresa Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Inter-grupos 65.540 2 Media cuadrática 32.770 Intra-grupos 2161.080 55 39.292 Total 2226.621 57 Inter-grupos 1627.756 2 813.878 Intra-grupos 14020.330 55 254.915 Total 15648.086 57 Inter-grupos 2318.610 2 1159.305 Intra-grupos 24961.821 55 453.851 Suma de cuadrados Total gl 27280.431 57 Fuente: Elaboración propia. 134 F Sig. 0.834 0.440 3.193 0.049 2.554 0.087 Se define un nivel de significancia del 0.05 para poder establecer las diferencias significativas entre los grupos de estudio. Para la variable dependiente Factores Intrínsecos se presenta un valor F de 0.834 con un nivel de significancia 0.440, por lo que se acepta la hipótesis nula (H0) y se concluye que: “No existen diferencias significativas para la variable independiente Antigüedad en la empresa entre cada uno de los grupos evaluados para los componentes intrínsecos de la motivación y satisfacción laboral a un nivel de significancia del 0.05”. Para los Factores Extrínsecos se tiene un valor F de 3.193 con una significancia de 0.049, por tanto se rechaza la hipótesis nula (H0) y debido a lo anterior es que se concluye que: “Existen diferencias significativas para la variable independiente Antigüedad en la empresa en alguno(s) de los grupos evaluados para los componentes extrínsecos de la motivación y satisfacción laboral a un nivel de significancia del 0.05”. Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total, se muestra un valor F de 2.554 con un nivel de significancia de 0.087 lo que permite aceptar la hipótesis nula (H0) y concluir que: “No existen diferencias significativas para la variable independiente Antigüedad en la empresa entre cada uno de los grupos evaluados en la percepción de la Motivación y Satisfacción Laboral Total a un nivel de significancia del 0.05”. Debido a que se presentan diferencias significativas en alguno de los grupos, pero no se sabe específicamente qué grupos son los que presentan las diferencias, es que se procede con la ejecución de la prueba Post-Hoc de Scheffé. La prueba de Scheffé realiza todos los contrastes de igualdad de medias dos a dos y constituye dos distintos grupos homogéneos a partir de los resultados de los contrastes por parejas. Algunos autores destacan la prueba de Scheffé como más conservadora, así como la más utilizada, a pesar de que en muchas áreas se está imponiendo la de Bonferroni (Lizasoain y Joaristi, 2003). En la Tabla 4.28. se muestran los resultados de la prueba. La prueba se evalúa a partir de un nivel de significancia del 0.10. 135 Tabla 4.28. Prueba Post-Hoc de Scheffé para variable independiente Antigüedad en la empresa Variable Dependiente (I) Antigüedad en la empresa Menos de un año Factores Intrínsecos De uno a tres años Más de tres años Menos de un año Factores Extrínsecos De uno a tres años Más de tres años Menos de un año Motivación y Satisfacción De uno a tres años Laboral Total Más de tres años Al 90% Diferencia de medias (I-J) Error típico Sig. De uno a tres años 2.04464 1.96445 Más de tres años 2.21429 Menos de un año (J) Antigüedad en la empresa Límite inferior Límite superio r 0.585 -2.2608 6.3501 2.05180 0.562 -2.2826 6.7112 -2.04464 1.96445 0.585 -6.3501 2.2608 Más de tres años .16964 2.29399 0.997 -4.8580 5.1973 Menos de un año -2.21429 2.05180 0.562 -6.7112 2.2826 De uno a tres años -.16964 2.29399 0.997 -5.1973 4.8580 De uno a tres años 11.91964 5.00363 0.067* 0.9533 22.8860 Más de tres años 8.46429 5.22612 0.278 -2.9897 19.9183 Menos de un año -11.91964 5.00363 0.067* -22.8860 -0.9533 Más de tres años -3.45536 5.84298 0.840 -16.2613 9.3506 Menos de un año -8.46429 5.22612 0.278 -19.9183 2.9897 De uno a tres años 3.45536 5.84298 0.840 -9.3506 16.2613 De uno a tres años 13.96429 6.67643 0.122 -0.6683 28.5969 Más de tres años 10.67857 6.97330 0.317 -4.6047 25.9618 Menos de un año -13.96429 6.67643 0.122 -28.5969 0.6683 Más de tres años -3.28571 7.79639 0.915 -20.3729 13.8015 Menos de un año -10.67857 6.97330 0.317 -25.9618 4.6047 De uno a tres años 3.28571 7.79639 0.915 -13.8015 20.3729 Fuente: Elaboración propia. * La diferencia de medias es significativa al 0.10. Los resultados de la prueba Post-Hoc de Sheffé permiten apreciar que no existen diferencias significativas para las variables Factores Intrínsecos ni Motivación y Satisfacción Laboral Total. Para la variable dependiente Factores Extrínsecos existen diferencias en un par de grupos: menos de un año de antigüedad versus el grupo de uno a tres años de antigüedad. A partir de esta prueba es que podemos concluir (retomando los resultados de la Tabla 4.25.) que: El grupo de menos de un año presenta mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos comparado con el grupo de uno a tres años de antigüedad para un nivel de significancia de 0.10. 136 4.1.8. Análisis para variable independiente Edad. La última variable analizada corresponde a la edad de los encuestados. Se determina la normalidad de la variable para las tres posibles respuestas: menor de 25 años, de 25 a 30 años y mayor de 30 años. El test aplicado es el de Shapiro-Wilk para un nivel del significancia del 0.05. En Tabla 4.29. se muestran los valores obtenidos para el Test de Shapiro-Wilk. Se requiere comprobar que los datos provienen de una distribución normal para la realización la prueba paramétrica ANOVA unifactorial. Tabla 4.29. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para variable independiente Edad Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Edad Estadístico gl Sig. Menor de 25 años 0.981 24 0.920 De 25 a 30 años 0.966 21 0.634 Mayor a 30 años 0.942 13 0.480 Menor de 25 años 0.960 24 0.445 De 25 a 30 años 0.958 21 0.481 Mayor a 30 años 0.986 13 0.997 Menor de 25 años 0.967 24 0.595 De 25 a 30 años 0.953 21 0.382 Mayor a 30 años 0.977 Fuente: Elaboración propia. 13 0.960 En todos los casos analizados se tiene un p-valor mayor al nivel de significancia establecido de 0.05 para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total. Esto permite concluir que pueden modelarse con una distribución normal los grupos establecidos y generar la prueba ANOVA unifactorial. En la Tabla 4.30. se muestran los estadísticos descriptivos para las variables dependientes Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la edad de los empleados. 137 Tabla 4.30. Estadísticos Descriptivos para variable independiente Edad Media Desv. Est. Error típ. N Menor de 25 años 24 50.5833 5.77789 1.17941 De 25 a 30 años 21 52.1905 6.49322 1.41694 Mayor a 30 años 13 48.7692 6.58475 1.82628 Total 58 50.7586 6.25008 0.82068 Menor de 25 años 24 104.4167 17.01385 3.47294 De 25 a 30 años 21 107.4762 16.91928 3.69209 Mayor a 30 años 13 96.6154 13.84761 3.84064 Total 58 103.7759 16.56888 2.17560 Menor de 25 años 24 155.0000 22.11826 4.51487 De 25 a 30 años 21 159.6667 22.18633 4.84145 Mayor a 30 años 13 145.3846 19.44453 5.39294 154.5345 21.87702 2.87259 Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Edad Total 58 Fuente: Elaboración propia. Considerando los datos anteriores, se puede apreciar que las medias difieren muy poco entre los grupos. Sin embargo, para comprobar la existencia de diferencias significativas respecto de la Motivación y Satisfacción Laboral y los factores que la integran entre los grupos de estudio es que son planteadas las siguientes hipótesis (Figura 4.30): Hipótesis para Factores Intrínsecos H0 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad no presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.x) H1 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.a) Hipótesis para Factores Extrínsecos H0 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad no presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.y) 138 H1 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.b) Hipótesis para Motivación y Satisfacción Laboral Total H0 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad no presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.z) H1 = “El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años”. (H6.c) Figura 4.30. Representación gráfica de las hipótesis de investigación para variable Edad. Fuente: Elaboración propia. A partir del planteamiento de las hipótesis anteriores es que se efectuará el Análisis de Varianza Unidireccional. En la Tabla 4.31. se muestran los resultados de Levene para la igualdad de varianzas. Dados los resultados de la prueba de Levene es que se asume que la muestra estudiada presenta homocedesticidad. La prueba de Levene para la variable dependiente Factores Intrínsecos no es significativa (p=0.839) por lo que se asume la homogeneidad de la variable. Para la variable dependiente Factores Extrínsecos, la prueba de Levene es no significativa (p=0.287), aceptándose la homogeneidad de las varianzas. La prueba de Levene para la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total no es significativa (p=0.657) por lo que se asume la homogeneidad de la varianza. Por lo anterior, se cumplen los dos criterios para aplicar la prueba paramétrica ANOVA unifactorial: el criterio de normalidad y el criterio de homocedesticidad. 139 Tabla 4.31. Prueba de Levene respecto de variable independiente Edad Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Prueba de Levene para la igualdad de varianzas gl1 gl2 F Sig 0.177 2 55 0.839 1.277 2 55 0.287 0.424 2 55 0.657 Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 4.32. se muestran los resultados de la prueba ANOVA de un factor para los Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total respecto de la edad de los empleados. Tabla 4.32. ANOVA de un factor respecto de variable independiente Edad Variable Dependiente Factores Intrínsecos Factores Extrínsecos Motivación y Satisfacción Laboral Total Inter-grupos 95.242 2 Media cuadrática 47.621 Intra-grupos 2131.379 55 38.752 Total 2226.621 57 Inter-grupos 963.938 2 481.969 Intra-grupos 14684.148 55 266.985 Total 15648.086 57 Inter-grupos 1646.687 2 823.344 Intra-grupos 25633.744 55 466.068 Suma de cuadrados Total gl F Sig. 1.229 0.301 1.805 0.174 1.767 0.180 27280.431 57 Fuente: Elaboración propia. La evaluación de la prueba ANOVA de un factor se establece a un nivel de significancia del 0.05. Para la variable dependiente Factores Intrínsecos se presenta un valor F de 1.229 con un nivel de significancia 0.301, por lo que se acepta la hipótesis nula (H0); para los Factores Extrínsecos se tiene un valor F de 1.805 con una significancia de 0.174, por tanto se acepta la hipótesis nula (H0). Finalmente, para la Motivación y Satisfacción Laboral Total, se muestra un valor F de 1.767 con un nivel de significancia de 0.180 lo que permite aceptar la hipótesis nula (H0). A partir de los 140 resultados anteriores se concluye que: “No existen diferencias significativas para la variable independiente Edad entre cada uno de los grupos evaluados en la percepción de la Motivación y Satisfacción Laboral y los componentes Intrínsecos y Extrínsecos que la componen para un nivel de significancia del 0.05”. 4.1.9. Análisis de Regresión Múltiple para Factores Intrínsecos Hernández et al. (2010) explican que la regresión lineal es un modelo estadístico para estimar el efecto de una variable sobre otra. Está asociado con el coeficiente r de Pearson. Brinda la oportunidad de predecir las puntuaciones de una variable tomando las puntuaciones de otra variable. Entre mayor sea la correlación entre las variables (covariación), mayor capacidad de predicción. Para Lind, Marchal y Mason (2004), la regresión lineal se refiere a la determinación de una ecuación para expresar la relación lineal (en línea recta) entre dos variables. Además, para estimar el valor de la variable dependiente Y, con base en un valor de la variable independiente X. Específicamente, para el análisis de regresión múltiple, Lind et al. (2004) mencionan que es el estudio de dos o más variables independientes sobre la variable dependiente. Para Kerlinger et al. (2000), la regresión múltiple es un método estadístico que relaciona una variable dependiente a una combinación lineal de una o más variables independientes. Este procedimiento incluso puede decirle al investigador en qué medida cada variable independiente explica o se relaciona a la variable dependiente. El método utilizado para generar el análisis de regresión lineal fue el de “pasos sucesivos”. Este método busca de entre todas las posibles variables explicativas aquellas que más y mejor expliquen a la variable dependiente sin que ninguna de ellas sea combinación lineal de las restantes. Este procedimiento implica que: en cada paso solo se introduce aquella variable que cumple unos criterios de entrada; una vez introducida, en cada paso se valora si alguna de las variables cumplen criterios de salida; y, en cada paso se valora la bondad de ajuste de los datos al modelo de regresión lineal y se calculan los parámetros del modelo verificado en dicho paso (Rodríguez y Mora, 2001). Por lo anterior, en cada uno de los modelos de regresión lineal únicamente se muestran las variables independientes que integran el modelo final. En todos los casos, las variables independientes son: departamento, tipo de puesto, género, escolaridad, antigüedad en la empresa, ingreso mensual y edad. Los resultados de regresión para los factores intrínsecos se indican en la Tabla 4.33. Se estableció un nivel de entrada de las variables con valor F <= 0.05 y un nivel de salida F >= 0.10. Como se puede observar en la tabla, la única variable significativa para ser considerada dentro del modelo corresponde a la antigüedad en la empresa (p-valor = 0.003). Las variables que no entran en el modelo son: departamento, tipo de puesto, género, escolaridad, ingreso mensual y edad. Así 141 mismo, de los resultados obtenidos se puede apreciar que el modelo con una sola variable independiente (antigüedad en la empresa) explica el 12.7% de la varianza de los factores 2 intrínsecos (R corregida), lo cual resulta significativo aunque no relevante; sin embargo, al ser un fenómeno multifactorial no es despreciable. Además, el valor de R indica que existe una correlación del modelo del 37.8% lo cual es bastante admisible para estudios de comportamiento al interior de una organización. Finalmente. El modelo es significativo pues la Prueba F arroja un valor de 9.309 y una significancia de 0.003 (lo cual es menor a 0.01). Tabla 4.33. Regresión Lineal Múltiple para variable Factores Intrínsecos VARIABLES INTRODUCIDAS/ELIMINADAS Variables introducidas Variables eliminadas Método Antigüedad en la empresa . Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= .050, Prob. de F para salir >= .100). RESUMEN DEL MODELO R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación 0.378 0.143 0.127 5.83899 ANOVA Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Regresión 317.368 1 317.368 9.309 0.003 Residual 1909.252 56 34.094 Total 2226.621 57 t Sig. 58.406 0.000 COEFICIENTES Coeficientes no estandarizados (Constante) B Error típ. 52.155 0.893 Coeficientes tipificados Beta Antigüedad en -0.453 0.148 -0.378 -3.051 0.003 la empresa Fuente: Elaboración propia. * Predictores: (Constante), Antigüedad en la empresa. Variable dependiente: Factores Intrínsecos. 4.1.10. Análisis de Regresión Múltiple para Factores Extrínsecos Para los factores extrínsecos el modelo de regresión se muestra en la Tabla 4.34. Se estableció un nivel de entrada de las variables con valor F <= 0.05 y un nivel de salida F >= 0.10. Semejante al modelo de factores intrínsecos, en el modelo generado para los factores extrínsecos, la única variable significativa para ser considerada corresponde a la antigüedad en la empresa (p-valor = 142 0.026). Las variables que quedan excluidas son: departamento, tipo de puesto, género, escolaridad, ingreso mensual y edad. A partir de los resultados arrojados se valora que el modelo con una sola variable independiente (antigüedad en la empresa) explica el 6.9% de la varianza de 2 los factores intrínsecos (R corregida), lo cual resulta significativo. Además, el valor de R indica que existe una correlación del modelo del 29.3% lo cual es aceptable. Aunque los valores de R 2 corregida y de R son bajos, permiten marcar ciertas tendencias. Además, el modelo es significativo para la Prueba F con un valor de 5.25 y un nivel de significancia menor a 0.01 (p-valor = 0.026). Tabla 4.34. Regresión Lineal Múltiple para variable Factores Extrínsecos VARIABLES INTRODUCIDAS/ELIMINADAS Variables introducidas Variables eliminadas Método Antigüedad en la empresa . Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= .050, Prob. de F para salir >= .100). RESUMEN DEL MODELO R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación 0.293 0.086 0.069 15.98373 ANOVA Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Regresión 1341.223 1 1341.223 5.25 0.026 Residual 14306.863 56 255.48 Total 15648.086 57 t Sig. 43.628 0.000 COEFICIENTES Coeficientes no estandarizados (Constante) B Error típ. 106.647 2.444 Coeficientes tipificados Beta Antigüedad en -0.930 0.406 -0.293 -2.291 0.026 la empresa Fuente: Elaboración propia. * Predictores: (Constante), Antigüedad en la empresa. Variable dependiente: Factores Extrínsecos. 4.1.11. Análisis de Regresión Múltiple para Motivación y Satisfacción Laboral Total El último modelo de regresión lineal múltiple corresponde a la variable dependiente Motivación y Satisfacción Laboral Total, el cual queda definido por la variable independiente antigüedad en la empresa. Los resultados obtenidos para el modelo de regresión lineal se observan en la Tabla 4.35. Se estableció un valor de entrada F <= 0.050 y un nivel de salida F>= 0.100. La variable 143 independiente seleccionada del modelo explica el 9.3% de la varianza del total de factores de motivación y satisfacción laboral. Así mismo, el modelo tiene una correlación de 33%. A pesar de que los valores son bajos, estos se consideran aceptables debido al fenómeno de estudio. El modelo es significativo de acuerdo a la prueba F que arroja un valor de 6.825 con un nivel de significancia de 0.012 (menor a 0.05). Tabla 4.35. Regresión Lineal Múltiple para variable Motivación y Satisfacción Laboral Total VARIABLES INTRODUCIDAS/ELIMINADAS Variables introducidas Variables eliminadas Método Antigüedad en la empresa . Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= .050, Prob. de F para salir >= .100). RESUMEN DEL MODELO R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la estimación 0.330 0.109 0.093 20.83823 ANOVA Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Regresión 2963.447 1 2963.447 6.825 0.012 Residual 24316.984 56 434.232 Total 27280.431 57 t Sig. 49.830 0.000 COEFICIENTES Coeficientes no estandarizados (Constante) B Error típ. 158.803 3.187 Coeficientes tipificados Beta Antigüedad en -1.383 0.529 -0.330 -2.612 0.012 la empresa Fuente: Elaboración propia. * Predictores: (Constante), Antigüedad en la empresa. Variable dependiente: Motivación y Satisfacción Laboral Total. 4.1.12. Análisis de Correlación El análisis de correlación, según Lind et al. (2004), es el estudio de la relación que existe entre las variables, es decir, es el conjunto de técnicas estadísticas empleado para medir la intensidad de la asociación entre dos variables. En ciencias sociales por lo general se calculan índices de relación entre conjuntos de pares ordenados para obtener estimaciones más precisas de la dirección y grado de las relaciones (Kerlinger et al., 2002). El coeficiente de correlación describe la intensidad de la relación entre dos 144 conjuntos de variables de nivel de intervalo (o variables de nivel de relación o razón), de acuerdo con lo postulado por Lind et al. (2004). El coeficiente de correlación de Pearson, según Hernández et al. (2010), es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o razón. La hipótesis a probar es de tipo correlacional, y la hipótesis de investigación señala que la correlación es significativa. Se evalúan las variables por pares, y la prueba en sí no considera a una como independiente y a otra como dependiente, ya que no evalúa la causalidad. La noción de causaefecto es posible establecerla teóricamente, pero la prueba no asume dicha causalidad. En la Tabla 4.36. se señala la interpretación del coeficiente de correlación r de Pearson. Cuando el 2 coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado (r ), se obtiene el coeficiente de determinación y el resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable y viceversa (Hernández et al., 2010). Tabla 4.36. Interpretación del coeficiente r de Pearson Valor del Coeficiente Interpretación -0.90 Correlación negativa perfecta. “A mayor X, menor Y”, de manera proporcional. Correlación negativa muy fuerte. -0.75 Correlación negativa considerable. -0.50 Correlación negativa media. -0.25 Correlación negativa débil. -0.10 +0.10 Correlación negativa muy débil. No existe correlación alguna entre las variables. Correlación positiva muy débil. +0.25 Correlación positiva débil. +0.50 Correlación positiva media. +0.75 Correlación positiva considerable. -1.00 0.00 +0.90 Correlación positiva muy fuerte. Correlación positiva perfecta. “A mayor +1.00 X, mayor Y”, de manera proporcional. Fuente: Hernández et al. (2010). Metodología de la Investigación. Perú: McGraw-Hill La antigüedad en la empresa y la edad presentan correlación positiva débil con un valor r = 0.445 (Sig. bilateral = 0.000). La antigüedad en la empresa explica el 19.81% de la variación con respecto a la edad. La antigüedad en la empresa y el ingreso mensual tienen correlación positiva media con r = 0.582 (Sig. bilateral = 0.000). Así mismo, la antigüedad en la empresa constituye 33.82% de la variación en el ingreso mensual. La antigüedad en la empresa y el factor 3 presentan correlación 145 negativa débil con valor r = -0.282 (Sig. bilateral = 0.032). El factor 3, Compañerismo, logro y estabilidad laboral, constituye 7.95% de la variación de la antigüedad en la empresa. El factor 4 y la antigüedad en la empresa muestran correlación negativa débil con valor r= -0.266 (Sig. bilateral = 0.043). Respecto al factor 4, Progreso y reconocimiento, la antigüedad en la empresa compone 7.09% de la variación. El factor 13 y la antigüedad en la empresa muestran correlación negativa débil con r = -0.331 (Sig. bilateral = 0.011). Para el factor 13, Autoridad y trato personal, la antigüedad en la empresa constituye el 10.98% de la variación. La edad y el ingreso mensual muestran correlación positiva débil con valor r = 0.297 (Sig. bilateral = 0.000). La edad de los empleados explica el 8.81% de la variación con respecto al ingreso mensual. El factor 3 y la edad tienen correlación negativa débil con valor r = -0.271 (Sig. bilateral = 0.040). El factor 3, Compañerismo, logro y estabilidad laboral, constituye 7.32% de la variación de la edad. La edad y el factor 13 presentan correlación negativa débil con r = -0.287 (Sig. bilateral = 0.029). Para el factor 13, Autoridad y trato personal, la edad constituye el 8.22% de la variación. En la variable ingreso mensual no existen correlaciones con respecto a los factores de motivación y satisfacción laboral, las correlaciones solo existen para las variables edad y antigüedad en la empresa. Para el factor 1, Organización, dirección y gestión de la compensación, todos los coeficientes donde existe significancia presentan correlación positiva, desde muy débiles hasta muy fuertes (factores extrínsecos y factores de motivación y satisfacción laboral total). En el caso del factor 10 no existe significancia para establecer la correlación con el factor 1. Para el factor 2, Supervisión y capacitación profesional, no hay valores significativos para el factor 10, así que no se puede establecer la correlación. En los demás factores existe correlación positiva, que va desde una correlación débil hasta correlación fuerte (factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral). En el factor 3, Compañerismo, logro y estabilidad laboral, para el factor 10 y el factor 12 no se tienen valores significativos. En los factores con valores significativos, se presentan desde correlaciones positivas débiles a correlaciones positivas fuertes (factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral). Para el factor 4, Progreso y reconocimiento, no existen valores significativos para el factor 10. En los factores que presentan significancia, las correlaciones son positivas para todos los casos y van desde débil hasta fuerte (factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral). 146 En el factor 5, Trabajo y recursos, no existen valores significativos para el factor 10 y el factor 12. En los factores que presentan significancia, las correlaciones son todas positivas y van desde débil hasta fuerte (factores totales de motivación y satisfacción laboral). Respecto al factor 6, Cantidad de trabajo y condiciones ambientales, no existen valores significativos para el factor 10. En los factores con significancia relevante, las correlaciones son positivas y van desde débil a fuerte (factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral). En el caso del factor 7, Trabajo en equipo y valores morales, no se presenta significancia para el factor 12. En los factores restantes, se presenta correlación positiva de débil a fuerte (factores intrínsecos). Para el factor 8, Variedad de trabajo y servicio social, no se presenta significancia para el factor 10 ni para el factor 12. En los factores que sí presentan significancia, la correlación es positiva y va desde débil a media (factores intrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral). En el factor 9, Trabajo e independencia, no existe significancia con el factor 10. Para los factores que presentan significancia, la correlación es positiva de débil a fuerte (factores intrínsecos). Un caso particular en el análisis de correlación es el factor 10, Trabajo y conciencia. En este caso únicamente se presenta correlación con el factor 7, Trabajo en equipo y valores morales, y el conjunto de factores intrínsecos. Respecto al factor 7, se tiene una correlación positiva débil con r = 0.275 (Sig. bilateral = 0.037); además el factor 7 explica el 7.56% de la variación del factor 10. Para el conjunto de factores intrínsecos, se presenta correlación positiva débil con r = 0.385 (Sig. bilateral = 0.003). El factor 7 constituye el 14.79% de la variación de los factores intrínsecos. El factor 11 no presenta significancia con los factores 10 y 12. En los factores que se presenta significancia, la correlación es positiva y va desde débil a media. Los factores donde se presenta correlación positiva media son el conjunto de factores intrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral. Para los factores intrínsecos, se tiene un valor r = 0.692 (Sig. bilateral = 0.000). El factor 11 explica el 47.90% de la variación del conjunto de factores intrínsecos. En el caso del conjunto de factores totales de motivación y satisfacción laboral, se tiene un valor r = 0.642 (Sig. bilateral = 0.000). Así mismo, el factor 11 constituye el 41.16% de la variación del conjunto de factores de motivación y satisfacción laboral. Para el factor 12, Trabajo y actividad, no existen valores significativos en la correlación para el factor 3, factor 5, factor 7, factor 8, factor 10, factor 11 ni factor 13. En los factores que sí se presenta significancia, la correlación es positiva débil (factor 1, factor 2, factor 4, factor 6, factor 9, factores intrínsecos, factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral). 147 Para el factor 13, Autoridad y trato personal, no existen valores significativos para el factor 10 ni el factor 12. En los factores que se presenta correlación, ésta es positiva y va desde débil a media. Los factores que presentan correlación media son: factor 1, factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral. Para el factor 1 se presenta un valor r = 0.713 (Sig. bilateral = 0.000). El factor 1 explica el 50.83% de la variación del factor 13. El conjunto de factores extrínsecos, presentan un valor r = 0.744 (Sig. bilateral = 0.000), y el factor 13 constituye el 55.34% de la variación de los factores extrínsecos. Finalmente, el conjunto de factores de motivación y satisfacción laboral tienen un valor r = 0.723 (Sig. bilateral = 0.000). El factor 13 constituye el 52.21% de la variación del total de factores de motivación y satisfacción laboral. Respecto al análisis de factores intrínsecos, existe correlación positiva con todos los factores considerados de manera individual. El factor 1 explica el 58.32% de la variación del conjunto de factores intrínsecos; el factor 2 constituye el 38.44% de la variación; el factor 3 explica el 50.67% de la variación; el factor 4 constituye el 46.68% de la variación; el factor 5 representa el 55.37% de la variación; el factor 6 explica el 31.61% de la variación, el factor 7 representa el 56.35% de la variación; el factor 8 explica el 33.64% de la variación; el factor 9 explica el 63.35% de la variación; el factor 10 representa el 14.79% de la variación; el factor 11 constituye el 47.90% de la variación; el factor 12 explica el 15.86% de la variación y el factor 13 representa el 15.86% de la variación. Para el análisis de factores extrínsecos, no existen valores significativos para el factor 10. En los demás factores individuales existe correlación positiva. El factor 1 explica el 81.93% de la variación del conjunto de factores extrínsecos; el factor 2 representa el 70.99% de la variación; el factor 3 representa el 80.44% de la variación; el factor 4 constituye el 59.43% de la variación; el factor 5 explica el 52.46% de la variación; el factor 6 constituye el 58.34% de la variación, el factor 7 representa el 28.52% de la variación; el factor 8 representa el 23.99% de la variación; el factor 9 constituye el 39.59% de la variación; el factor 11 constituye el 34.34% de la variación; el factor 12 constituye el 10.76% de la variación y el factor 13 representa el 55.34% de la variación. Finalmente, en el análisis de factores totales de motivación y satisfacción laboral, no existen valores significativos para el factor 10. En los demás factores individuales existe correlación positiva. El factor 1 explica el 81.93% de la variación del conjunto de factores extrínsecos; el factor 2 representa el 70.99% de la variación; el factor 3 representa el 80.44% de la variación; el factor 4 constituye el 59.43% de la variación; el factor 5 explica el 52.46% de la variación; el factor 6 constituye el 58.34% de la variación, el factor 7 representa el 28.52% de la variación; el factor 8 representa el 23.99% de la variación; el factor 9 constituye el 39.59% de la variación; el factor 11 constituye el 34.34% de la variación; el factor 12 constituye el 10.76% de la variación y el factor 13 representa el 55.34% de la variación. En la tabla 4.37. se muestran los resultados para ejecución de la prueba de correlación de Pearson sobre las variables del estudio que son del tipo de intervalo o razón. 148 Tabla 4.37. Correlación de Pearson para variables de intervalo o razón CORRELACIONES ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA EDAD INGRESO MENSUAL F1 F2 F3 F4 ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA EDAD INGRESO MENSUAL F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 FINT FEXT FTOT C. Pearson 1 .445 .582 -.164 -.149 -.282 -.266 -.209 -.194 -.079 -.104 -.115 -.137 .039 -.055 -.331 -.158 -.248 -.233 Sig. (bil.) .000** .218 .264 .032* .043* .115 .144 .557 .438 .391 .306 .770 .683 .011* .236 .060 .078 - .000** N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson .445 1 .297 -.073 -.047 -.271 -.142 -.141 -.022 -.189 -.157 .101 -.170 .095 .166 -.287 -.078 -.147 -.133 Sig. (bil.) .000** - .024* .587 .728 .040* .288 .291 .868 .156 .238 .449 .203 .479 .214 .029* .562 .272 .318 N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson .582 .297 1 -.001 -.118 -.134 .043 .089 -.072 .162 -.165 .179 -.153 .193 -.067 -.175 .074 -.082 -.041 Sig. (bil.) .000** .024* - .992 .380 .317 .747 .506 .593 .226 .216 .179 .251 .146 .617 .188 .579 .541 .761 N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.164 -.073 -.001 1 .619 .761 .650 .734 .635 .483 .447 .566 .216 .519 .360 .713 .764 .905 .904 Sig. (bil.) .218 .587 .992 - N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.149 -.047 -.118 .619 1 .703 .597 .536 .625 .415 .405 .530 -.007 .521 .302 .535 .620 .843 .815 Sig. (bil.) .264 .728 .380 .000** - .959 .000** .021* N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.282 -.271 -.134 .761 .703 1 .654 .647 .606 .501 .465 .536 .116 .595 .166 .653 .712 .897 .883 Sig. (bil.) .032* .040* .317 .388 .000** .212 N 58 58 58 58 58 58 58 58 .425 .348 .463 .683 .771 .779 58 58 58 C. Pearson -.266 -.142 .043 Sig. (bil.) .043* .288 .747 N 58 58 58 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .001** .002** .000** - .000** .000** .000** .000** .000** .000** 58 58 58 58 .650 .597 .654 1 .000** .000** .000** 58 58 58 58 149 58 58 58 .580 .561 .468 .000** .000** .000** 58 58 58 58 .104 .274 .615 .248 .037* .000** .061 58 58 58 .000** .006** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .001** .007** .000** .000** .000** .000** 58 58 58 58 58 58 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 FINT C. Pearson -.209 -.141 .089 Sig. (bil.) .115 .291 .506 N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.194 -.022 -.072 .635 .625 .606 .561 .496 1 .405 .358 Sig. (bil.) .144 .868 .593 N 58 58 58 C. Pearson -.079 -.189 .162 Sig. (bil.) .557 .156 .226 N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.104 -.157 -.165 .447 .405 .465 .274 .357 .358 .367 Sig. (bil.) .438 .238 .216 N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.115 .101 .179 .566 .530 .536 .615 .530 .468 Sig. (bil.) .391 .449 .179 .734 .536 .647 .580 .000** .000** .000** .000** 1 - .000** .000** .000** .000** .000** .496 .462 - .146 .445 .139 .274 .000** .298 58 58 58 58 58 58 58 58 .468 .061 .378 .308 .505 .562 .764 .739 .650 .003** .019* 58 58 58 .002** .006** .000** 58 58 58 58 58 58 .483 .415 .501 .468 .462 .405 1 .000** .001** .000** .000** .000** .002** .037* .530 .000** .000** .006** .000** 58 .000** .002** .000** .357 58 58 .367 .570 .518 .744 .724 .761 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** 58 58 58 58 .366 .751 .534 .619 .275 .475 .103 .037* .000** .442 58 58 58 58 58 58 58 58 1 .345 .016 .286 .217 .485 .580 .490 .537 - .008** .904 .029* .102 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 .570 .345 1 .055 .516 .306 .385 .796 .629 .704 - .683 .000** .020* - .006** .006** .005** .005** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .008** .005** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .003** .000** .000** .000** N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.137 -.170 -.153 .216 -.007 .116 .248 .146 .061 .275 .016 .055 1 .072 .217 .188 .385 .153 .226 Sig. (bil.) .306 .203 .251 .104 .959 .388 .061 .274 .650 .037* .904 .683 - .591 .102 .158 .003** .251 .088 N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson .039 .095 .193 .519 .521 .595 .425 .445 .378 .475 .286 .516 .072 1 .210 .339 .692 .586 .642 Sig. (bil.) .770 .479 .146 .029* .000** .591 - .114 N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.055 .166 -.067 .360 .302 .166 .348 .139 .308 .103 .217 .306 .217 .210 1 .045 .398 .328 .362 Sig. (bil.) .683 .214 .617 .006** .021* .212 .007** .298 .019* .442 .102 .020* .102 .114 - .737 .002** .012* .005** N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.331 -.287 -.175 .713 .535 .653 .463 .518 .505 .366 .485 .385 .188 .339 .045 1 .557 .744 .723 Sig. (bil.) .011* .029* .188 .158 .009** .737 - N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.158 -.078 .074 .764 .620 .712 .683 .744 .562 .751 .580 .796 .385 .692 .398 .557 1 .797 .889 .000** .000** .000** .001** .000** .003** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .005** .000** .003** 150 .009** .000** .000** .000** .000** .000** .000** FEXT FTOT Sig. (bil.) .236 .562 .579 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .003** .000** .002** .000** N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.248 -.147 -.082 .905 .843 .897 .771 .724 .764 .534 .490 .629 .153 .586 .328 .744 .797 1 .985 Sig. (bil.) .060 .272 .541 .251 .000** .012* - .000** N 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 58 C. Pearson -.233 -.133 -.041 .904 .815 .883 .779 .761 .739 .619 .537 .704 .226 .642 .362 .723 .889 .985 1 Sig. (bil.) .078 .318 .761 N 58 58 58 .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** .000** 58 58 58 58 58 58 58 58 58 .088 58 Fuente: Elaboración propia. Nota: * Significancia a 0.05; ** Significancia a 0.01. 151 - .000** .000** .000** .000** .000** .005** .000** .000** .000** 58 58 58 58 58 58 4.2. Análisis Cualitativo Hernández et al. (2010) mencionan que el enfoque cualitativo de investigación utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. La acción indagatoria se mueve de manera dinámica en ambos sentidos: entre los hechos y si interpretación. 4.2.1. Progreso y reconocimiento Tal como lo mencionan Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y Smith (1976, citado por Furnham, 2011), el reconocimiento se refiere a los elogios que se reciben por hacer bien el trabajo; y el progreso se define como las oportunidades de ascenso y futuro profesional. El reconocimiento o feedback, según Navarro (2008), representa uno de los motivadores del contenido de trabajo y se refiere a la cantidad de información recibida por el trabajador sobre la calidad y cantidad de trabajo realizado. Además, esta información sobre la eficiencia del desempeño puede provenir de otras personas y también del propio trabajo. Es más, según Maslow (1943; citado por Navarro, 2008) el reconocimiento constituye una de las vías a través de las cuales se pueden satisfacer las necesidades de autoestima. A partir de los conceptos anteriores es que se circunscriben los comentarios de algunos de los encuestados, que representan el 10.34% de la muestra analizada. Respecto del reconocimiento, algunos empleados manifiestan lo siguiente: “[…] sería muy importante que el reconocimiento de la alta productividad y excelente calidad fuera de tipo económico, esto sí sería muy motivador”. Individuo 48. “Es necesario mayor reconocimiento a la labor y esfuerzo[…]”. Individuo 37. “Siento que muchas veces al dar ese extra dentro de las actividades y responsabilidades de cada día esto no es valorado”. Individuo 36. “Considero que algunas ocasiones es necesario que tu trabajo sea reconocido cuando (lo) haces bien o cuando aportas algo más fuera de tus obligaciones laborales”. Individuo 15. Una cuestión ligada al reconocimiento, es la dada por el progreso al interior de la compañía, en la que las personas encuestadas manifiestan algunas inquietudes: “Se necesita impulso y motivación por parte del coordinador y gerente para el crecimiento de su personal”. Individuo 38. “La empresa es un buen lugar para trabajar, sólo que no hay mucho crecimiento de forma vertical”. Individuo 23. 152 4.2.2. Cantidad de trabajo La cantidad de trabajo se define en la presente tesis como la carga de trabajo del día a día y su influencia en la forma de trabajar de acuerdo con lo planteado por Weiss et al. (1967, citado por Furnham, 2011) y Smith (1976, citado por Furnham, 2011). La cantidad de trabajo y su conciliación con la vida personal y familiar son de vital importancia entre los empleados. Precisamente, es a partir de la industrialización cuando se revaloriza el ámbito laboral frente al personal y al familiar (Gracia et al., 1996; citado por Navarro, 2008). A continuación se describen algunos sentimientos y pensamientos de las personas encuestadas referente al tópico de cantidad de trabajo: “Para lograr mayor motivación y satisfacción en el trabajo se necesita que la carga de trabajo sea la adecuada; que el trabajo se mida en relación a la calidad y no en cuestión de tiempo […]”. Individuo 48. “Pues ya no tomar como principal en la vida el trabajo, es importante el trabajo pero no lo primordial, es mejor dedicar tiempo a la vida social y a la familia teniendo un plan real de actividades para tomar tiempo a cada cosa […]”. Individuo 38. “[…] En el área es necesario que haya más personal de planta para que nos apoye porque siempre estamos muy justos”. Individuo 37. 4.2.3. Gestión de la compensación Uno de los temas que destacan en las investigaciones sobre motivación y satisfacción laboral es el referente al factor económico, que para propósitos de esta investigación se conceptualiza como gestión de la compensación. Teóricamente, de acuerdo a lo presentado en el capítulo 1 sobre este tema en específico, se confirma lo propuesto por Funham (2011) en los que manifiesta la poca relevancia del dinero como satisfactor. Resulta de especial importancia el tema del dinero dentro de los satisfactores externos en el ámbito laboral en la presenta investigación, pues únicamente 2 encuestados (3.44% de la muestra) manifestaron inquietud en este tema. Sin embrago, la insatisfacción manifestada por los empleados no es de manera directa, sino con referencia a terceras personas y su grado de especialización. A continuación se muestran los comentarios respecto a la gestión de la compensación: “Es muy desmotivante que una secretaria de gerencia gane mucho más que un analista cuando para secretaria no tienen una carrera terminada y sus actividades son de menos responsabilidad y presión”. Individuo 25. 153 “Me gusta lo que hago y el lugar donde trabajo, sólo no me gusta que haya personas ganando más que yo sin tener las credenciales suficientes”. Individuo 24. 4.2.4. Trabajo en equipo De acuerdo con Navarro (2008), es bien sabido que gracias al contacto con los otros (compañeros, superiores, subordinados, etc.) obtenemos reconocimiento por el trabajo realizado, siendo el grupo de trabajo un factor de motivación extrínseco importante y una vía para satisfacer las necesidades sociales identificadas por Maslow (1943; citado por Navarro, 2008). En este sentido, uno de los empleados manifiesta la siguiente inquietud: “Hablan (en la empresa) de formar un equipo de trabajo sólido y que haya confianza en él, pero no lo llevan a la práctica pues a veces no hay suficiente comunicación por parte de los supervisores; no son coherentes con lo que dicen y hacen. No se genera una confianza para externar dudas; en ocasiones existe un ambiente de tensión”. Individuo 19. 4.3. Discusión de Resultados En el presente capítulo se realizó el análisis de los datos desde dos perspectivas diferentes pero complementarias entre sí: el análisis cuantitativo y el análisis cualitativo. Esto fue con la finalidad de poder tener un mejor contexto de análisis de lo que arrojan las cifras estadísticas de la muestra. En primer lugar se realizó un análisis descriptivo de la muestra para tener un acercamiento a lo que es la motivación y satisfacción laboral al interior de la organización. Un punto a destacar en este primer análisis es el hecho de que en la mayoría de los factores analizados se presentaba una motivación y satisfacción laboral que va de media a muy alta en la escala que fue construida para este propósito. Este es un hallazgo importante que manifiesta, en forma preliminar, que los empleados de la organización estudiada se encuentran satisfechos y motivados laboralmente. Ya en forma muy particular, para el conjunto de factores intrínsecos, factores extrínsecos y factores totales de motivación y satisfacción laboral se aprecian únicamente niveles altos y muy altos; lo cual permite inferir que la organización trata de mantener satisfechas las necesidades de los empleados en los aspectos evaluados con el instrumento de medición. Sin embargo, el simple de hecho de mostrar los resultados descriptivos no era suficiente para los propósitos de la presente investigación, por lo que fueron efectuadas pruebas de aleatoriedad, normalidad y homocedesticidad de las variables independientes para determinar su posible tratamiento con pruebas paramétricas y de esta forma identificar la existencia de diferencias significativas entre los grupos de cada variable independiente analizada. También se llevaron a 154 cabo pruebas de regresión lineal múltiple y de correlación de Pearson. Para la prueba de aleatoriedad se efectuó la prueba de rachas; en el caso de la prueba de normalidad se utilizó la prueba de Shapiro-Wilk debido a que los grupos en cada una de las variables estaban formados por menos de 30 elementos. Para la verificación de la homocedesticidad se utilizó la prueba de Levene. Las pruebas efectuadas mostraron que los datos de la muestra eran normales por lo que se procedió a realizar pruebas t y ANOVA de un solo factor para verificar la existencia de diferencias significativas respecto de las medias en los niveles de motivación y satisfacción laboral total, así como de los componentes intrínsecos y extrínsecos. En el caso de la variable independiente género, la media para las variables dependientes Factores Intrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total es ligeramente mayor en hombres que en mujeres, y en el caso de la variable Factores Extrínsecos, la media es mayor en las mujeres comparada con los hombres; sin embargo, estadísticamente, a un nivel de significancia del 0.05, queda demostrado que no existen diferencias en la motivación y satisfacción laboral y los factores que la integran entre hombres y mujeres. Para la variable independiente escolaridad, en el conjunto de factores intrínsecos de motivación y satisfacción, se puede apreciar un comportamiento homogéneo en las medias entre los diferentes niveles escolares, a excepción del conjunto de personas que no contestaron el reactivo. Para los factores extrínsecos, se percibe un nivel de motivación mayor en Preparatoria con respecto a los demás niveles escolares y el grupo que no contestó el ítem. Así mismo, para el nivel académico Preparatoria, para la motivación y satisfacción laboral total la media es mayor que los demás grupos. Sin embargo, debido a que no existen diferencias significativas a un nivel de 0.05 al aplicar la prueba ANOVA de un factor se concluye que esas diferencias pueden explicarse por el azar, es decir, los grupos proceden de poblaciones con medias iguales. El ingreso, de acuerdo con el marco teórico planteado en el capítulo uno del presente trabajo de investigación, es considerado como un elemento fundamental en el momento de determinar los niveles de motivación y satisfacción laboral de los empleados (Furnham, 2011; Newstrom, 2011; Peiró et al., 2007; Robbins et al., 2009). Furnham (2001), así mismo, manifiesta que no existe una relación directa entre sueldo y motivación y felicidad. En la organización de estudio el nivel medio de motivación entre cada uno de los grupos establecidos (de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500, de $12,501 a $15,000 y más de $17,5001) es mayor conforme se tiene mayor ingreso y existe un decrecimiento de la motivación y satisfacción laboral total, así como de los niveles de motivación medios para factores intrínsecos y extrínsecos para el grupo de mayores ingresos. Sin embargo, al aplicar la prueba ANOVA unidireccional, no se pueden establecer diferencias significativas a un nivel de 0.05. Por tanto, para los empleados de la organización estudiada, se confirma lo planteado por Furnham y la relación entre dinero y 155 motivación; es decir, en este caso el hecho de tener mayores ingresos no representa mayor motivación ni satisfacción laboral. La cuarta variable independiente analizada es el tipo de puesto de los empleados. Para esta variable, se agruparon los diferentes puestos en dos categorías: Personal operativo y Personal de mando. La media para la variable dependiente factores intrínsecos es igual para ambos grupos, por lo que de inicio se establece que no existen diferencias en la percepción para el conjunto de elementos que integran este factor. Para los factores extrínsecos y la motivación y satisfacción laboral total, el personal operativo presenta una media mayor con respecto al personal de mando. Utilizando la Prueba t para dos muestras independientes es que se determinó que no existen diferencias significativas a un nivel del 0.05. Es decir, el personal operativo no percibe mayor motivación ni satisfacción laboral respecto del personal de mando. Para la variable independiente antigüedad en la empresa, se agruparon los datos en tres categorías: menos de un año, de uno a tres años y más de tres años de antigüedad. De acuerdo con la media, para los factores intrínsecos el grupo de menos de un año presenta mayores niveles de motivación, respecto de los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad, aunque la diferencia es mínima. Para los factores extrínsecos y la motivación y satisfacción laboral total, tomando como parámetro de comparación la media, el grupo de menos de un año de antigüedad claramente presenta niveles mayores de motivación y satisfacción. La prueba efectuada para comprobar la existencia de diferencia entre las medias fue la ANOVA de un factor, la cual marca diferencias significativas en los factores extrínsecos (sig. 0.049). Para los factores intrínsecos no existen diferencias entre los grupos ni para la motivación ni satisfacción laboral total. Derivado de la prueba ANOVA, es que se efectúa una prueba Post-Hoc de Sheffé para establecer los grupos entre los cuales se encuentran las diferencias, dando como resultado que las diferencias se ubican entre el grupo de uno a tres años con respecto al grupo de menos de un año de antigüedad. Aquí se valida que un factor importante en el momento de evaluar la motivación y satisfacción laboral en la organización corresponde a la antigüedad del empleado en la organización. La última variable independiente analizada corresponde a la edad de los empleados. Esta variable fue categorizada en 3 grupos: menor de 25 años, de 25 a 30 años y mayor de 30 años. En términos generales, el grupo de 25 a 30 años de edad es el que presenta medias superiores en la motivación y satisfacción laboral y sus factores intrínsecos y extrínsecos. Para corroborar la existencia de diferencias se efectuó la prueba ANOVA, la cual nos permite concluir que no existen diferencias en la motivación y satisfacción laboral entre los diferentes grupos de edades estudiados a un nivel de significancia del 0.05. 156 El siguiente paso a estudiar consistió en generar un modelo de regresión lineal múltiple para determinar qué variable o variables independientes afectan la motivación y satisfacción laboral de los empleados. En los modelos generados para Factores Intrínsecos, Factores Extrínsecos y Motivación y Satisfacción Laboral Total, la única variable que obtiene coeficientes significativos en el modelo corresponde a la antigüedad en la empresa con un coeficiente negativo en los tres casos. Lo anterior nos indica que las personas que tienen poco tiempo laborando al interior de la organización son las que manifiestan una mejor motivación y satisfacción laboral. A partir de la contextualización estadística de la muestra, resulta evidente que únicamente el 15.52% de los encuestados hayan incluido comentarios en la sección correspondiente del instrumento de medición. Los comentarios hacen referencia, en términos generales, a aspectos que los empleados perciben como negativos. Los factores que destacan en los comentarios son: progreso y reconocimiento, cantidad de trabajo, gestión de la compensación y trabajo en equipo. Por lo anterior, la mayor inquietud que manifiestan los colaboradores es la falta de reconocimiento a su labor, a pesar del esfuerzo y empeño en la ejecución de las actividades laborales. En segundo lugar, se coloca la cantidad de trabajo a realizar en la jornada laboral y el balance que debe existir entre vida laboral y personal. Respecto de la gestión de la compensación, algunos de los empleados manifiestan que existe desigualdad entre el salario percibido y las actividades y responsabilidades desempeñadas. Finalmente, el trabajo en equipo es un factor que se destaca dentro de los aspectos negativos que perciben los empleados, considerando que hace falta mayor integración entre los colaboradores y generar confianza al interior de los grupos de trabajo. En la tabla 4.38 se muestra la tabla resumen con las hipótesis planteadas en el estudio y los contrastes obtenidos. Tabla 4.38. Relación de hipótesis del estudio y contrastes Núm. de Hipótesis H1.a H1.b H1.c H2.a H2.b Hipótesis Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que las mujeres. Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que las mujeres. Los hombres presentan mayor motivación y satisfacción laboral que las mujeres. El grupo de individuos con nivel de escolaridad de posgrado muestran mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de no contesta, preparatoria y licenciatura. El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria muestran mayor motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado. 157 Contraste NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA H2.c H3.a H3.b H3.c H4.a H4.b H4.c H5.a H5.b H5.c H6.a H6.b H6.c El grupo de individuos con nivel de escolaridad de preparatoria muestran mayor motivación y satisfacción laboral que los grupos de no contesta, licenciatura y posgrado. El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de $12,501 a $15,000 muestran mayor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y más de $17,501. El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000. El grupo de individuos dentro del rango de ingreso mensual de más de $17,501 muestran el menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de $5,001 a $7,500, de $7,501 a $10,000, de $10,001 a $12,500 y $12,501 a $15,000. El personal de mando presenta mayor nivel motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que el personal operativo. El personal de mando presenta menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que el personal operativo. El personal de mando presenta menor nivel de motivación y satisfacción laboral que el personal operativo. El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa. El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa. El grupo de individuos con menos de un año de antigüedad dentro de la empresa presenta mayores niveles de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de uno a tres años y de más de tres años de antigüedad en la empresa. El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores intrínsecos que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años. El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral respecto de los factores extrínsecos que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años. El grupo de individuos mayores de 30 años de edad presentan menor nivel de motivación y satisfacción laboral que los grupos de edad menores de 25 años y de 25 a 30 años. Fuente: Elaboración propia. 158 NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA SE SOPORTA PARCIALMENTE NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA NO SE SOPORTA Conclusiones La motivación y satisfacción laboral al interior de las organizaciones ha sido un tema de estudio recurrente por parte de las empresas. Schermerhorn, Hunt, Osborn y Bien (2010), mencionan que los gerentes pueden inferir la satisfacción laboral de sus cuidadosamente e interpretando colaboradores observando lo que las personas dicen y hacen mientras realizan sus actividades. Las entrevistas y los cuestionarios pueden ser útiles para darle mayor formalidad a la evaluación de los niveles de satisfacción laboral. Este trabajo de investigación tuvo dos propósitos principales: en primer lugar, la elaboración de un instrumento de medición de satisfacción y motivación laboral al interior de las organizaciones. En segundo lugar, tomando como referencia los resultados arrojados por el instrumento de medición, se intentó verificar si existen diferencias en la motivación y satisfacción laboral entre los diversos grupos que fueron estudiados a partir de las variables independientes que se manejaron en el estudio y la contextualización (análisis cualitativo) de los datos cuantitativos para entender mejor estos resultados. Respecto de la investigación bibliográfica y marco teórico, se descubrió gran cantidad de estudios que abordan la temática, tanto antigua como actual. Sin embargo, en los artículos de investigación que se consultaron, se constató que existen pocos estudios referentes a la motivación y satisfacción laboral dentro del ámbito de las organizaciones mexicanas, a pesar de que la 159 aplicación de encuestas y cuestionarios para conocer el ambiente y satisfacción de los empleados es una práctica común dentro de las grandes organizaciones en México. Debido a lo anterior, se decidió elaborar un cuestionario que permitiera recopilar los avances mostrados por diversos autores (Peiró y Meliá, 1998a; Peiró y Meliá, 1998b; Engagement Pulse Survey; Weiss et al., 1967, citado por Furnham, 2011; Smith, 1976, citado por Furnham, 2011), y adaptar los ítems a la realidad de la organización en estudio. Así mismo, se integraron dos ítems que no se encontraron en ningún instrumento de medición y que se considera un fenómeno importante en el mundo laboral actual: los adictos al trabajo (workoholics). El instrumento de medición elaborado constituye una aportación dentro del estudio de la motivación y satisfacción laboral al interior de las organizaciones mexicanas, y en particular, para el Centro de Servicios Compartidos de la compañía mexicana embotelladora de bebidas en la cual se llevó a cabo el caso de estudio. En un inicio resultó complicado determinar qué factores se querían evaluar. El tema abordado presenta gran cantidad de aristas que tuvieron que ser delimitadas para no terminar elaborando un cuestionario demasiado complejo y largo que los colaboradores de la organización tuvieran apatía para contestarlo, pero tampoco se quería crear un cuestionario demasiado corto que no incluyera los factores que logren explicar con mayor fidelidad el tema de estudio. A partir de esos criterios, el cuestionario fue construido por 51 ítems, clasificados en 13 factores que se obtuvieron por el análisis factorial aplicado al instrumento de medición. En este proceso se realizó la verificación de confiabilidad y validez del instrumento. Sin embargo, no sólo se quería contar con un instrumento de medición y realizar el análisis estadístico de los datos, también se trató de contextualizar la información a partir de los comentarios escritos en las encuestas por parte del personal que participó en el estudio. De esta inquietud surge la necesidad de establecer además de un análisis cuantitativo, también un análisis de tipo cualitativo, por lo que se optó por realizar un estudio aplicando métodos mixtos. Los resultados arrojados por el instrumento de medición muestran que, en términos generales, la población de estudio manifiesta niveles de motivación y satisfacción laboral altos o muy altos. Así mismo, no se encontraron diferencias significativas para los grupos analizados de: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto ni edad. Para estos casos, se concluye que existe homogeneidad en la percepción de la motivación y satisfacción laboral. El único caso en el que se encontraron diferencias significativas fue para la variable independiente antigüedad en la empresa. Sin embargo, este resultado debe tomarse con ciertas reservas, pues la organización objeto de estudio se encuentra en expansión y la mayoría de los colaboradores son de reciente ingreso o a lo más 3 años de antigüedad (lo que representa más del 75% de la muestra). También es importante mencionar que el ingreso mensual no representa un diferenciador significativo en el momento de determinar el nivel de motivación y satisfacción laboral. Aunque se registró una clara tendencia de que a mayor ingreso mayor motivación (con excepción del grupo de ingresos más 160 alto), los resultados no fueron significativos a un nivel del 0.05; este descubrimiento en el estudio comprueba lo dicho por Furnham (2011), quien menciona que no existe relación entre dinero y motivación; al menos, para esta investigación en particular. Para este caso de estudio, la antigüedad en la empresa de los empleados y su edad presentan correlación positiva, por lo que se tienen bases para afirmar que no se cumple lo dicho por Schermerhorn et al. (2010), en el sentido de que la satisfacción laboral tiende a ser menor entre los empleados más jóvenes. También, debido a la juventud de las personas que conforman la organización de estudio (más del 77% de los encuestados son menores de 30 años) es importante contar con estrategias de retención de talento y mantener motivados y satisfechos a los empleados, pues es el grupo poblacional que más se involucra en actividades de búsqueda de trabajo, a pesar de que se cuenta con un empleo estable (Salary.com, 2009; citado por Schermerhorn et al., 2010). Llegado a este punto, la única variable que es significativa en el momento de determinar la ecuación predictora de motivación y satisfacción laboral, así como de los factores intrínsecos y extrínsecos, es la antigüedad en la empresa. Sin embargo, estos resultados no son determinantes ni mucho menos generalizables y deben ser contextualizados en el ámbito del reciente y rápido crecimiento de la organización que fue estudiada. Como ya se mencionó anteriormente, además del estudio cuantitativo se efectuó un estudio cualitativo. Este estudio arrojó una riqueza de datos y percepciones que ayudan a complementar el estudio cuantitativo. Uno de los factores que se detectó influye de manera particular en la motivación y satisfacción laboral de los empleados corresponde al progreso y reconocimiento de las personas. De manera general, los comentarios emitidos en este rubro por parte de los trabajadores, es la percepción de una falta de reconocimiento a la labor desempeñada en las actividades, ya sea de manera verbal o monetaria. Peiró et al. (2007) lo delimitan como uno de los motivadores del entorno laboral, Maslow (1943, citado por Navarro, 2009) lo engloba como un elemento fundamental dentro de las necesidades de autoestima, e incluso Nelson (2003) proporciona una serie de puntos críticos que ayudan a los empleadores para el manejo de los reconocimientos y recompensas que reciben los trabajadores. Sería importante que, a pesar de que se manejan niveles altos o muy altos de motivación y satisfacción laboral en la organización, se reforzaran las estrategias de reconocimiento al desempeño de los colaboradores para seguir manteniendo la motivación elevada y no caer en situaciones difíciles de manejar en tiempos futuros, implementando las recomendaciones emitidas por Nelson (2003) Ahora abordemos el siguiente punto que fue identificado en el análisis cualitativo: la cantidad de trabajo. Los empleados manifiestan una sobrecarga de trabajo, ya sea por falta de personal o una percepción de que el trabajo se mide por el tiempo que se permanece en la oficina. La Teoría de las necesidades latentes de Jahoda (1982, citado por Furnham, 2011) dice que el trabajo es una fuente de actividad, y por tanto, las personas tratan de aumentar la cantidad de actividades que 161 más les convienen eligiendo trabajos o tareas que satisfacen sus necesidades. Con esto en mente, se podría teorizar que existen algunas personas al interior de la compañía que no están satisfechas con la actividad que desempeñan, y derivado de esta situación es que manifiestan una sobrecarga de trabajo. Sin embargo, también la teoría del aprendizaje social (Newstrom, 2011, Furnham 2011) indica, en una de sus reglas, que los trabajadores necesitan saber si deben centrarse en la calidad, la cantidad o en algo más. Este es un punto importante a señalar, pues existe la posibilidad de que los trabajadores no cuenten con la directriz correcta por parte de los supervisores y gerentes de área sobre este aspecto. Esta revisión, tan somera como inevitablemente personal, conduce a afirmar que existen causas múltiples en la percepción de los empleados sobre la existencia de gran cantidad de trabajo, desde que efectivamente no se cuente con personal suficiente, hasta empleados que no estén satisfechos con la actividad que desempeñan y por tanto sienten que la cantidad de trabajo es excesiva. Por consiguiente, sería recomendable realizar una investigación a mayor profundidad para determinar la causa de esta inconformidad por parte de los colaboradores. Otro de los factores importantes identificados en el análisis cualitativo fue el relacionado con la gestión de la compensación. Aunque en este punto únicamente 3.44% de los encuestados manifestó alguna inconformidad, estas fueron en el mismo sentido: inequidad en salarios respecto de la preparación académica y responsabilidades a cargo. Ya la teoría de la equidad de Adams (1965, citado por Furnham, 2011, Newstrom, 2011, Peiró, 2007, Robbins et al., 2009) señala que cuando existe una inequidad debido a un sueldo insuficiente, las personas se sienten enojadas, como es el caso de los comentarios emitidos en este rubro por parte de los trabajadores. Esto parece confirmar la teoría de la equidad propuesta por Adams; por lo anterior, se deberían tomar las medidas correctivas necesarias para generar tabuladores por competencias (Alles, 2009) que ayuden a establecer criterios justos de acuerdo al trabajo desempeñado y nivel de responsabilidad. Las implicaciones prácticas de la investigación son múltiples. El estudio de la motivación y satisfacción laboral es multifactorial y esta tesis se abordó desde la perspectiva que establece Herzberg (2003). Se afrontó el tema considerando los factores intrínsecos y extrínsecos del trabajo para tener una visión más completa de lo que implica la motivación y satisfacción laboral. Específicamente en este estudio se identificaron 13 subfactores que permiten englobar los diferentes aspectos que influyen en la motivación y satisfacción laboral de los empleados: Trabajo y recursos, Trabajo en equipo y valores morales, Variedad de trabajo y servicio social, Trabajo e independencia, Trabajo y conciencia, Trabajo y toma de decisiones, Trabajo y actividad, Organización, dirección y gestión de la compensación, Supervisión y capacitación profesional, Compañerismo, logro y estabilidad laboral, Progreso y reconocimiento, Cantidad de trabajo y condiciones ambientales, Autoridad y trato personal. 162 Así mismo, el mantener a los colaboradores motivados y satisfechos permitirá a la organización generar mejores resultados en la eficiencia y eficacia tanto de empleados como de la empresa en general. La principal limitación de la investigación está dada por el hecho de que el estudio de la motivación y satisfacción laboral es siempre subjetivo, pues se trata de cuestiones que se circunscriben en un momento y lugar determinados cuando se realiza el trabajo de investigación. Son más percepciones de parte de los empleados y del investigador en un momento determinado, por lo que los resultados arrojados en la presente indagación no deben ser generalizados a la realidad de las organizaciones mexicanas en la actualidad. Simplemente constituye una aportación en este campo del conocimiento que ayudará a entender, comprender y analizar el estado actual de la temática abordada. En forma particular, se presentaron limitaciones para la generación de la muestra aleatoria, pues a pesar de que se tuvo acceso a la aplicación del cuestionario dentro de la organización, no se contó con un listado de empleados que ayudara a generar la muestra debido a cuestiones legales relacionadas con la protección de datos personales en las empresas. Es por esto que se determinó utilizar una muestra no probabilística con base en el número de empleados de la organización de estudio. Otra limitante presentada fue el tiempo disponible para la aplicación de la encuesta, pues sólo se contó con un intervalo de 3 semanas entre abril y mayo de 2013 para la aplicación de la misma, y durante periodos de tiempo específicos que no interrumpieran las actividades de los empleados. La limitante anterior derivó en la falta de una prueba piloto del cuestionario para depurar los ítems. Al terminar el presente trabajo surgen diferentes interrogantes para ser tratados como nuevas líneas de investigación del tema de estudio que servirán para profundizar en el conocimiento de la motivación y satisfacción laboral, tales como: Realización de prueba piloto para la aplicación del cuestionario y depurar los reactivos para la prueba definitiva. Realización de estudios de tipo longitudinal en la organización de estudio para verificar la existencia de diferencias en la motivación y satisfacción laboral con el paso del tiempo. Ejecución de la prueba en organizaciones diferentes, con giros y tamaños diversos, para comprobar la validez y confiabilidad del instrumento de medición y verificar los niveles de motivación y satisfacción laboral en otro tipo de corporaciones. Llevar a cabo estudios comparativos entre entidades públicas y/o privadas disímiles para determinar la posible existencia de diferencias motivacionales entre ellas. 163 164 Referencias Alles, Martha (2009). 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Case study research: Design and methods (Vol. 5). Thousands Oaks: SAGE Publications, Inc. 170 Anexos 171 172 ANEXO 1 CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL Instituto Politécnico Nacional Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas Sección de Estudios de Posgrado e Investigación Empresa: Centro de Servicios Compartidos S.A. de C.V. Respondiendo esta encuesta, nos haces llegar información que nos permitirá focalizar nuestros esfuerzos y planes de mejora. Te pedimos que tu respuesta sea franca y honesta para que los resultados de la encuesta reflejen fielmente la realidad. La información recopilada se utilizará con fines estadísticos y de investigación y se podrá unir a resultados anteriores recogidos por la empresa para generar información anónima agregada. La empresa no tendrá acceso durante el proceso a ningún dato que permita tu identificación. Dichos datos únicamente serán gestionados por los investigadores del IPN asignados a esta labor. La información que nos facilitas a través de tu respuesta únicamente será accesible para Recursos Humanos de una manera agregada sin ninguna posibilidad de identificar una respuesta individual. Esta confidencialidad aplicará también a cualquier informe que pudiera ser generado o utilizado por Recursos Humanos o por los responsables locales o globales. Esta encuesta no puede ser utilizada para ningún fin que pudiera ser considerado impropio o ilegal. Si tienes cualquier duda, favor de contactar con el departamento de Recursos Humanos. Instrucciones generales: Las siguientes preguntas te dan la oportunidad de compartir tus propias percepciones sobre tu experiencia en la empresa. Elige una respuesta a cada pregunta. Sección I. Datos generales Favor de completar los datos con la información solicitada. Departamento: Puesto: Antigüedad en la empresa: Lugar de trabajo: Género: Educación: Ingreso mensual: años (1)DF (2)Monterrey (1)Hombre (2)Mujer Edad : (1)Primaria (2)Secundaria (3)Preparatoria (1) Menos de $5,000.00 (2) De $5,000.00 a (3) De $7,501.00 a (4) De $10,001.00 a (5) De $12,501.00 a (6) De $15,001.00 a (7) Más de $17,501.00 (4)Licenciatura años (5)Posgrado $7,500.00 $10,000.00 $12,500.00 $15,000.00 $17,500.00 Sección II. Cuestionario. Las respuestas corresponden a una escala que va desde Totalmente de acuerdo hasta Muy en desacuerdo, favor de seleccionar una sola opción. Pregunta Totalmente de acuerdo 1. Me gusta la clase de trabajo que desempeño. 2. Me mantengo siempre ocupado en el trabajo. 3. Trabajo de forma independiente y autosuficiente. 4. Me gusta hacer cosas diferentes de vez en cuando en el trabajo. 173 De Acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo Pregunta Totalmente de acuerdo 5. Siento que la cantidad de trabajo que realizo es la adecuada. 6. Me siento satisfecho con la forma en que este trabajo me garantiza un empleo seguro y estable. 7. Estoy satisfecho con la posibilidad de hacer cosas para otros en este trabajo. 8. Estoy satisfecho con la posibilidad de decir a las personas lo que deben hacer. 9. Estoy satisfecho con la oportunidad de utilizar mis propios métodos para realizar mi trabajo. 10. Tengo libertad para aplicar mi propio criterio. 11. Este trabajo me permite “ser alguien” en la comunidad. 12. En este trabajo realizo cosas que están en conflicto con mis creencias. 13. Me siento satisfecho con mi trabajo. 14. Siento que mi supervisor es competente para tomar decisiones. 15. Me gusta la forma en que mi supervisor dirige a los trabajadores. 16. Siento que recibo apoyo de parte de mis supervisores. 17. Me gusta la forma en que el supervisor juzga mi trabajo. 18. Estoy satisfecho con la frecuencia en que mi supervisor me vigila. 19. Me gusta la forma en que se ponen en práctica las políticas de la empresa. 20. Me siento satisfecho con la forma en que la empresa trata a sus empleados. 21. Siento que mi sueldo es el adecuado de acuerdo con las labores que realizo. 22. Siento que el sueldo y las prestaciones que recibo satisfacen mis necesidades y las de mi familia. 23. Estoy satisfecho con los elogios que recibo por hacer bien mi trabajo. 24. Estoy satisfecho con las oportunidades de ascenso que hay en el puesto que desempeño. 25. Estoy satisfecho con la forma en que estoy progresando en la compañía. 26. Siento que las condiciones físicas de mi trabajo son las adecuadas. (Luz, temperatura, ventilación, espacio) 27. Estoy dispuesto a trabajar con personas con algún tipo de discapacidad (motriz, mental, auditiva, etc.). 28. Estoy satisfecho con la forma en que me llevo con mis compañeros de trabajo. 29. Me gusta el espíritu de cooperación que hay entre compañeros. 30. Considero que en este trabajo tengo la oportunidad de desarrollar amistades entre mis compañeros de trabajo. 31. Estoy orgulloso de trabajar en esta empresa. 32. Estoy satisfecho con la empresa como un buen lugar para trabajar. 33. Recomendaría la empresa para trabajar. 34. Soy tratado con respeto por la gente con la que trabajo. 174 De Acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo Pregunta Totalmente de acuerdo De Acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo 35. Los supervisores muestran su reconocimiento a los empleados a través de sus palabras y acciones. 36. Confío en la gente con la que trabajo. 37. En general, siento que mis objetivos profesionales pueden ser alcanzados en esta empresa. 38. Recibo la formación y capacitación necesarias para mantenerme al nivel de las necesidades de los clientes. 39. Siento que cuento con el apoyo de los supervisores para tener oportunidades de ascenso dentro de la empresa. 40. Mi trabajo actual y responsabilidades están claramente definidos. 41. Mi supervisor me toma en cuenta en la toma de decisiones. 42. Considero que mi cantidad de trabajo me permite realizar un trabajo de calidad. 43. Me gusta trabajar en equipo. 44. Tengo acceso a los recursos para realizar mi trabajo (máquinas, equipos, tecnología, software, materiales, etc.). 45. Mi trabajo me permite conciliar mi vida profesional y personal de manera razonable. 46. En la empresa, las personas son recompensadas de acuerdo a su rendimiento y logros. 47. Puedo ver un claro nexo de unión entre mi trabajo y los objetivos de la empresa. 48. Creo que la empresa tiene definida una buena estrategia de negocios. 49. Creo que la empresa participa con seriedad en iniciativas de acción social (trabajo con comunidades locales, apoyo a proyectos sociales y caritativos, reduce el impacto sobre el medio ambiente). 50. Tengo sentimiento de culpa por dejar trabajo pendiente cuando ya terminó mi jornada laboral. 51. Tengo sentimiento de culpa por no estar mayor tiempo con mis hijos/familia debido al trabajo. Sección III. Comentarios. Si tienes algún comentario adicional relacionado con tu motivación y satisfacción laboral, favor de realizarlo en el espacio indicado a continuación. 175
