Gestión de personas en entornos internacionales

Gestión de personas
en entornos internacionales
Retos y problemáticas en la gestión de
personas en empresas vascas
internacionalizadas
Ander Sansinenea Mendieta
Amaia Arizkuren Eleta
Untzizu Luquin Egaña
Josune Baniandrés Abendaño
Gestión de personas
en entornos
internacionales
Retos y problemáticas en la gestión
de personas en empresas vascas
internacionalizadas
Ander Sansinenea Mendieta
Amaia Arizkuren Eleta
Untzizu Luquin Egaña
Josune Baniandrés Abendaño
1
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la
ley,
cualquier
forma
de
reproducción,
comunicación pública y transformación de esta
obra sin contar con la autorización de los titulares
de la propiedad intelectual.
La infracción de los derechos mencionados puede
ser constitutiva de delito contra la propiedad
intelectual (arts. 270 y sgts. del Código Penal).
Autor de la foto de la portada Paul Aakerøy
© Ander Sansinenea Mendieta, Amaia
Arizkuren Eleta, Untzizu Luquin Egaña y
Josune Baniandrés Abendaño.
2011
ISBN: 978-8496287-60-0
Depósito Legal: SS-758/2011
Impreso en:
GRUPODELTA EDICIONES DIGITALES, S.L.
P.E. Zuatzu – Edif.. Bidasoa locales 2 y 3
20.018 San Sebastián (Gipuzkoa)
INDICE
0.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DEL
ESTUDIO ………………………………………………………
3
1.
INTRODUCCIÓN ………………………………………….
5
2.
PARTICIPANTES ………………………………………….
2.1.
Países en los que están presentes
las empresas participantes del
estudio………………………………………………
15
SITUACIÓN ACTUAL ……………………………………
3.1.
Expatriación …………………………………….
3.2.
Prácticas de gestión de personas …..
3.3.
Mentalidad local & mentalidad
transnacional …………………………………..
25
25
31
BUENAS PRÁCTICAS A NIVEL MUNDIAL …….
4.1.
Estrategia de gestión de personas ….
4.2.
Procesos de gestión de personas
compartidos …………………………………….
4.3.
Arquitectura del área de gestión de
personas ………………………………………….
4.4.
Gestión de equipos globales ……………
4.4.1. Contratación, selección y gestión del
potencial ………………………………………….
4.4.2. Interacción, aprendizaje y
desarrollo ………………………………………..
4.4.3. Gestión del desempeño y
compensación ………………………………….
4.5.
Expatriación/Repatriación ……………….
4.6.
Casos prácticos, gestión de equipos
globales ……………………………………………
49
51
3.
4.
1
21
39
55
59
63
64
67
68
73
99
4.6.1. Contratación, selección y gestión del
potencial ………………………………………….
4.6.2. Interacción, aprendizaje y
desarrollo ………………………………………..
4.6.3. Gestión del desempeño y
compensación ………………………………….
100
111
117
5.
CONCLUSIONES ………………………………………….
5.1.
Situación actual ……………………………….
5.2.
Buenas prácticas a nivel mundial ……
123
125
133
6.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS …….…………
145
2
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DEL
ESTUDIO
0.
LKS y la Universidad de Deusto han llevado a
cabo durante los años 2008 y 2009 el
presente estudio centrado en la gestión
internacional de personas. Para ello hemos
recabado información acerca de las prácticas
actuales de gestión de personas en empresas
internacionalizadas de nuestro entorno.
Los objetivos del estudio son los siguientes:
·
·
·
·
Identificar los retos y problemáticas en
la gestión de recursos humanos en
empresas vascas internacionalizadas.
La situación actual de las empresas
vascas
en
cuanto
a
la
internacionalización de su gestión de
personas tanto en niveles directivos
como en el resto de sus plantillas.
Identificar hitos importantes en la
gestión de las personas acometidas por
las empresas en su proceso de
internacionalización.
Identificar buenas prácticas de gestión
trasladables a otras empresas en lo
3
·
relativo a la gestión internacional de las
personas.
Tendencias y próximos pasos a dar en
la gestión de personas en las empresas
internacionalizadas.
La caracterización de la situación actual de
las empresas vascas se basa en la respuesta
de profesionales del área de gestión de
personas de una muestra representativa de
empresas vascas con filiales en el extranjero
asentadas por un periodo mínimo de 3 años y
con
un
número
de
trabajadores
representativo del total de la plantilla de la
empresa. Se trata por tanto de un perfil de
empresas con experiencia consolidada en la
internacionalización.
El capítulo relativo a Buenas Prácticas se ha
realizado acudiendo a diversas fuentes
bibliográficas tanto de teoría general sobre
internacionalización, como a presentación de
casos de éxito.
El estudio se realizó mediante un cuestionario
con preguntas abiertas, que los participantes
completaron
personalmente
con
el
asesoramiento e indicaciones de LKS.
4
1.
INTRODUCCIÓN
A lo largo de las últimas décadas la economía
vasca ha sufrido muchos cambios, siendo uno
de los más importantes el grado de apertura
al exterior que ha sufrido. Tanto la presencia
de empresas extranjeras en nuestro país
como la internacionalización de las empresas
vascas
ha
dejado
atrás
las
meras
importaciones y exportaciones de productos,
para dar paso a realidades como las de
comprar un producto Made in China fabricado
por una empresa vasca.
Este proceso de globalización tiene un mayor
peso en el sector industrial, aunque el sector
servicios también participa de esta nueva
realidad. Dentro de este nuevo panorama
globalizador que continúa su expansión a
nivel planetario, una de las áreas que más
claramente se ven afectadas es la gestión de
personas.
Por diversas que sean las razones que han
empujado a muchas empresas vascas a
acometer su internacionalización (búsqueda
de
recursos, búsqueda de
mercados,
adquisición de conocimiento, reducción de
costes de producción, acompañamiento a
5
clientes, etc.) todas ellas se enfrentan a un
mismo problema inicial:
· La necesidad de gestionar las personas,
que
en
un
primer
momento
provenientes de la empresa matriz,
suelen ser “internacionalizadas”.
Estas
personas
“internacionalizadas”
suelen formar lo que comúnmente solemos
llamar
el
colectivo
de
expatriados.
Entendemos por expatriación el proceso por
el que la empresa matriz envía a otro país a
sus profesionales, por un período de tiempo
determinado, con un objetivo concreto a
desarrollar, suponiendo un cambio de
residencia-país para la persona.
Estas personas por el mero hecho de ser
expatriadas,
se
enfrentan
a
dos
problemáticas distintas que ponen a
prueba su capacidad de adaptación:
· Barreras culturales: son una de las
primeras problemáticas a la que se
enfrentan
(idiomas,
costumbres,
valores, normas de comportamiento,
etc.) que hacen que hasta que sean
conocidas y asumidas por parte de la
persona
“internacionalizada”
su
rendimiento no sea el mismo que el
6
·
que podía tener en la empresa matriz,
donde su grado de adaptación a la
organización era grande.
Redes sociales: el aceptar una
propuesta de internacionalización por
parte de la compañía no solo supone
un reto profesional que puede resultar
atractivo,
sino
que
supone
un
alejamiento y menor contacto, en
muchos casos, con las redes sociales
externas al mundo laboral.
En
los
primeros
pasos
de
la
internacionalización de las empresas, aunque
las problemáticas arriba indicadas suelen ser
conocidas, a veces no son suficientemente
valoradas.
Sin embargo, superadas las dificultades y
etapas
iniciales
en
relación
a
la
internacionalización
de
las
personas
(expatriación-repatriación, aspectos legales,
fiscales y laborales, etc.) suelen presentarse
otro tipo de problemáticas que tienen que
ver con el cambio de mentalidad de la
empresa matriz, que tiene que pasar de
considerarse una empresa local con filiales
extranjeras a considerarse una empresa con
7
implantación en diversos países de los que
uno de ellos es la que acoge a la matriz.
Este cambio de mentalidad, que afecta a
como nos relacionamos e implicamos al
máximo las personas que componemos la
nueva realidad de la organización, suele ser
desgraciadamente uno de los aspectos a los
que se presta menor atención en las etapas
iniciales; a veces, suelen pasar décadas
antes de que la organización aproveche el
nuevo potencial interno que ha desarrollado
con la incorporación de nuevas personas en
nuevos países. La realidad de que las
personas son un activo fundamental para el
desarrollo de ventajas competitivas parece
que solo se aplica a las personas del país de
la matriz olvidando el enorme potencial más
recientemente incorporado.
Esta falta de mentalidad internacional suele
desembocar en una ausencia de sistemas
de gestión de personas corporativos y
podríamos
caracterizar
cuatro
estadios
distintos por los que puede atravesar la
gestión
de
personas
en
entornos
internacionales:
8
Estadios de evolución en la gestión internacional de personas
Integración
Objetivo:
capturar
sinergias buscadas en
el origen de la
internacionalización
Sucesión
Objetivo: Captar y
desarrollar a personas
locales competentes en
roles clave
Gestión de
Expatriados
Objetivo: gestionar
proactivamente
a
personas clave
Reacción
Objetivo: responder a la
internacionalización de la
empresa
Fuente: LKS
Tal y como se aprecia en el gráfico, en una
fase inicial, en cuanto a la gestión de
personas en entornos internacionales se
refiere, no existe una planificación ni modelo
único de Gestión de Personas a aplicar y
normalmente las necesidades más operativas
son
atendidas
desde
las
estructuras
departamentales de la matriz. En esta fase
de reacción ante una nueva realidad, prestar
el apoyo necesario desde los departamentos
9
de gestión de personas suele ser crítico para
el éxito, aunque en la mayoría de los casos
todo el esfuerzo de adaptarse al nuevo
entorno local recae en las personas
expatriadas/internacionalizadas y las mejoras
vienen de experiencias y corrección de
errores iniciales. Las empresas suelen enviar
personas de confianza de la matriz, lo que
puede terminar generando problemas de
escasez de personas clave en la matriz y
problemas de falta de adaptación a los
nuevos mercados locales por falta de
conocimiento del mercado y cultura locales.
Además, en los casos en los que estas
prácticas se consolidan durante años, este
modo de hacer supone la pérdida de talento
local al sentirse en cierto modo, de distinta
categoría y con menores posibilidades de
desarrollo profesional en comparación a los
profesionales provenientes de la matriz.
En un segundo momento, los departamentos
de gestión de personas se centran en la
sistematización de la gestión de expatriados.
Desde los departamentos de gestión de
personas, se informan y preparan siendo
capaces de dar respuesta a cuestiones tales
como la sanidad, la educación, seguridad,
alojamiento, impuestos en los destinos de los
10
profesionales. Se gestiona la expatriación de
una forma más estructurada y sistematizada:
prestan apoyo a los profesionales expatriados
en el antes y durante el periodo de
expatriación, olvidando sin embargo muchas
veces, la parte más complicada y el mayor
reto
que
consiste
en
satisfacer
las
expectativas de los expatriados garantizando
su vuelta/retorno a la empresa matriz. En
general, los departamentos de gestión de
personas
suelen
encontrar
mayores
dificultades en el retorno dado que muchas
veces no depende estrictamente de ellos el
garantizar determinados puestos de trabajo
en la matriz.
Posteriormente, desde una perspectiva de
gestión de personas, surge la necesidad de
centrarse en un crecimiento sostenible. No
basta con soluciones con visión a corto plazo
sino que el éxito está en personas que
comprenden la diversidad local y la
aprovechan en beneficio de la organización.
Por tanto, la prioridad de los departamentos
de gestión de personas suele ser seleccionar
a personas adecuadas para enviar fuera y/o
centrarse en reclutar y desarrollar a las
personas locales. No basta con replicar el
modelo de la matriz en los países en los que
11
la empresa se ha internacionalizado (no
basta con un enfoque de “lo hemos hecho
antes y así es como se va a hacer”): se
precisa de una mayor apertura, adaptación y
adecuación a la realidad local. El crecimiento
sostenible y rentable requiere un plan de
sucesión para trasladar la gestión y
conocimiento a personas locales, que
liderarán el proyecto fuera. Estas prácticas
suelen estar relacionadas con un comienzo
de cambio de mentalidad en la empresa
matriz.
Por último, en el cuarto estadio se
encuentran las prácticas de gestión de
personas
originadas por considerarse la
empresa
matriz
como
una
empresa
transnacional. En este punto, se ha cambiado
definitivamente la mentalidad de la empresa
matriz. Y por ello, se empieza a trabajar en
equipo en un entorno internacional sin
importar el país de procedencia de cada uno.
Se busca la integración y el trabajo en red de
los profesionales localizados en distintos
centros de trabajo/países.
En función de las necesidades de integración,
la necesidad de generar equipos con alta
conectividad se puede limitar al equipo
12
directivo o ampliar hasta roles técnicos (Jefes
de Proyecto que deben integrar diversas
tecnologías o productos en una solución
global; Compradores que deben coordinar
compras locales y globales; Técnicos de
Innovación y desarrollo que deben compartir
know-how y desarrollar nuevos productos o
adaptarlos al mercado local) y hasta el
conjunto de las plantilla para compartir una
serie de valores y prácticas comunes. En este
caso el rol de gestión de personas es el de
generar acciones (planes de movilidad,
formación,
evaluación
del
desempeño,
esquemas retributivos, valores y cultura…)
que potencien dicha conectividad. Se piensa
como una única empresa con diversos
centros en el mundo.
A través de este estudio se pretende
determinar en qué grado las empresas
vascas que llevan años internacionalizadas
han adaptado sus prácticas de gestión de
personas al nuevo escenario y conocer cuáles
son las problemáticas más comunes que
comparten entre ellas, para tratar de dar una
respuesta a las mismas.
Para
ello
en
las
páginas
siguientes
describiremos las prácticas actuales de las
13
empresas participantes en relación a la
gestión internacional de gestión de personas,
diferenciando en un punto aparte las
prácticas de expatriación y repatriación del
resto de prácticas de gestión de personas, al
tratarse este punto un aspecto que en la
actualidad está requiriendo especial atención
a las empresas participantes. En segundo
término se presentan las prácticas de
empresas internacionalmente reconocidas
como referentes en esta área de gestión,
analizando los aspectos sobre los que más ha
incidido la internacionalización en el área de
gestión de personas. Al analizar estas buenas
prácticas, no se diferenciará un punto
exclusivo para la problemática de la
expatriación, dado que este estudio pretende
aportar unas experiencias referentes en un
ámbito más amplio.
14
2.
PARTICIPANTES
En este estudio han participado un total de
10 empresas vascas internacionalizadas.
NOMBRE
Irizar
Fagor
Industrial
Gestamp
CAF
Ulma
Construcción
Cie Automotive
Europa
Fagor
Electrodoméstic
os
Grupo
Ormazabal
Grupo Danobat
Mondragon
Assembly
SECTOR DE ACTIVIDAD
Carrocería autobuses
Equipamiento industrial
para restauración y
lavandería
Componentes Automoción
Ferroviario
Construcción
Componentes Automoción
Electrodomésticos
Componentes industriales
Máquina herramienta
Tecnologías en
Automatización
Fuente: Elaboración Propia
15
Las características más relevantes de las
empresas participantes para el estudio han
sido las siguientes:
·
El tamaño de empresa por plantilla
como media es de 4000 personas con
la siguiente distribución:
Nº de personas en plantilla
20%
40%
Menos de 2000
2000-5000
Más de 5000
40%
Fuente: elaboración propia
16
·
Como promedio el 54% de la plantilla
de las empresas participantes trabaja
fuera de Euskadi con la siguiente
distribución:
Porcentaje de plantilla fuera de Euskadi
10%
30%
60%
Fuente: elaboración propia
17
10%-30%
30%-60%
Más del 60%
·
El número de países promedio en los
que están presentes las empresas
participantes (excluyendo la empresa
matriz) es de siete con la siguiente
distribución:
Número de países con presencia significativa
(más de 15 personas)
10%
40%
50%
Fuente: elaboración propia
18
De 2 a 5 países
De 6 a 10 países
Más de 10 países
·
La
antigüedad
en
la
expansión
internacional
de
las
empresas
participantes en el estudio es de 10
años, con la siguiente distribución:
Antigüedad en la internacionalización
30%
40%
entre 4 y 8 años
entre 8 y 12 años
Más de 12 años
30%
Fuente: elaboración propia
En resumen, el perfil de las empresas
participantes se caracteriza por llevar en
promedio 10 años en el recorrido de la
internacionalización, y ser empresas de
tamaño grande, con una media de 4000
personas, y con un porcentaje superior al
50% de su plantilla fuera de Euskadi.
19
20
2.1
Países en los que están presentes
las empresas participantes en el
estudio:
Las empresas participantes en el estudio
están presentes con personal propio y de
forma continuada en los siguientes países
representados en el mapamundi:
Euskadi-España, Alemania, Argelia, Australia,
Argentina, Brasil, Canadá, Chile, China,
República Checa, Colombia, EEUU, Francia,
Japón, India, Italia, Lituania, Marruecos,
México, Perú, Polonia, Portugal, Reino Unido,
Rumania,
Rusia,
Singapur,
Sudáfrica,
Turquía, Ucrania, Unión de Emiratos Árabes.
21
En total las empresas vascas participantes
tienen presencia en 30 países del mundo. La
mitad de estas compañías están expandidas
entre seis y diez países diferentes. El número
de filiales por país entre las empresas
participantes ordenados de mayor a menor
son:
FILIALES EN PAÍSES DEL EXTRANJERO ENTRE
LAS EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO
Nº DE FILIALES
PAÍSES
6
Francia, China, Brasil
5
Alemania, México
4
Polonia
3
Italia, UK, Turquía, India, EEUU
2
Portugal,
Rumania,
Rusia,
Argentina
1
Suecia, Hungría, República
Checa, Lituania, Japón, Chile,
Colombia, Sudáfrica,
Marruecos, Argelia
Fuente: Elaboración propia
22
Por continentes la distribución del número de
filiales de las empresas participantes es la
siguiente:
Nº DE FILIALES POR CONTINENTE
EUROPA
SUDAMERICA
ASIA
NORTEAMERICA
AFRICA
31
15
13
3
3
Fuente; Elaboración Propia
Estos datos parecen confirmar la literatura en
este campo que ha reconocido que las
empresas al salir al exterior empiezan por los
países próximos y más parecidos al país de
origen en términos de idioma, cultura o
sistemas político-administrativos para ir
avanzando hacia países más alejados en
estos términos.
23
Presencia de filiales por continentes
5%
5%
20%
48%
Europa
Sudamérica
Asia
Norteamerica
África
23%
Fuente: elaboración propia
En relación a la presencia en Europa de las
empresas participantes, destacar que de las
31 filiales, solo 11 se sitúan en países del
este (un 35% de las filiales europeas).
24
3.
3.1
SITUACIÓN ACTUAL
Expatriación
En
este
apartado
analizamos
y
caracterizamos la situación de las empresas
encuestadas con respecto a sus prácticas de
expatriación.
En la actualidad, todas las empresas vascas
participantes en el estudio mantienen
personal
expatriado
en
sus
filiales
extranjeras distinguiéndose tres supuestos
principalmente:
En un primer grupo se sitúan el 70% de las
empresas participantes que optan por el
desplazamiento de personas de la empresa
matriz al extranjero en las etapas iniciales de
sus filiales, pero que contemplan dichos
desplazamientos como temporales hasta el
asentamiento de las filiales para dejar en
manos locales todos los puestos de sus
organizaciones. En este grupo de empresas,
en las filiales más maduras es común que no
exista presencia de personal expatriado.
25
En un segundo grupo se sitúan el 20% de
las empresas participantes que aunque
planifican la expatriación como un destino
temporal, contemplan la presencia de
personal de Euskadi en sus filiales de forma
continuada en puestos directivos.
Una tercera vía es la desarrollada por el
10% de las empresas participantes que
ha pasado por diversas etapas. En un
principio optaron por no desplazar a nadie y
dejar los proyectos en el extranjero en
manos locales. En un segundo momento
decidieron incluir a un trabajador de la matriz
entre los puestos clave de la filial extranjera.
Sin embargo, hoy día, conscientes de los
problemas
de
repatriación,
captan
profesionales generalmente en España, los
forman en su planta matriz y los desplazan a
los países de destino sin compromiso de
repatriación en la mayoría de los casos.
En los dos primeros supuestos los periodos
de expatriación difieren poco entre los
participantes. Comúnmente se sitúan entre
los dos y cinco años, salvo raras excepciones
en las que se alarga más, siendo lo más
habitual una duración de entre 3 y 5 años.
26
Con respecto al modo de seleccionar e
identificar a las personas a expatriar, por
norma general parece ser que no hay
procesos de selección estandarizados. De
hecho, las pruebas de selección para ocupar
un puesto que suponga un cambio de
residencia-país no suelen estar predefinidas
de antemano.
No se suelen publicitar puestos vacantes de
ningún tipo en empresas del grupo diferentes
en las que se origina la necesidad y son
pocas las ocasiones en las que las empresas
expatrían personas que no provengan de la
empresa matriz.
Las fuentes de reclutamiento que se
contemplan
son
exclusivamente
dos:
mercado local de cada filial o país de la
empresa matriz. Normalmente se tiende a
buscar profesionales de confianza, con un
grado de experiencia en la empresa matriz,
que conocen en profundidad el modo de
hacer de la empresa matriz.
Estos
profesionales
a
expatriar,
principalmente provienen, salvo en el caso de
una de las empresas participantes que capta
personas ex-profeso para ser expatriadas, de
27
las áreas comerciales, técnicas, productivas,
y en menor grado de las de finanzas y
compras. Los puestos de destino de estas
personas suelen ser los mismos que los de
procedencia y Direcciones Generales de las
filiales. Incluso en los casos en los que el
área de destino suele coincidir con la de
origen suele haber una promoción profesional
o asunción de mayores responsabilidades.
Claramente este elemento de promoción
(acompañado de una promoción retributiva)
suele ser uno de los elementos de atracción
que las empresas utilizan para dotar de
atractivo a la expatriación.
En cuanto a los profesionales del área de
gestión de personas, es raro que se den
casos de expatriación, salvo contadas
excepciones por el tipo de proyecto a
emprender y la envergadura del mismo, ya
que en esta función se prima la cercanía
cultural, y el alineamiento con las políticas o
estrategias de la empresa matriz.
Respecto a la formación previa a la
expatriación, ninguna de las empresas de
nuestro estudio tiene
estandarizadas un
cuerpo de prácticas al respecto pero las
28
prácticas recogidas pueden resumirse en las
siguientes tres prácticas:
― Formación previa sobre el puesto a ocupar
y la filial de destino
― Traslado anterior a la asignación al país de
destino a fin de resolver temas logísticos y
familiarizarse con el entorno
― Formación previa en idiomas
En ningún caso se contempla todavía
formación relativa a las diferencias culturales
y profesionales de los países de destino y
tampoco se incluye a la familia en lo relativo
a formación previa a la expatriación. Sin
embargo, el 40% de las empresas de este
estudio prevén acometer acciones al respecto
en un plazo breve al formar parte de sus
ámbitos de preocupación más próximos.
Respecto a las condiciones de expatriación,
sólo el 20% de las empresas participantes en
el
estudio
tienen
preestablecidas
y
estandarizadas las condiciones laborales y
económicas de expatriación (tipo de contrato,
elementos paquete retributivo, traslados, nº
viajes anuales a cargo de la empresa). En el
resto de las empresas, se establecen en
función del caso concreto, siendo una gestión
por parte de gestión de personas, bastante
reactiva en función de las solicitudes de
29
apoyo y poder
candidato.
de
negociación de
cada
En cuanto al apoyo general ofrecido cabe
concluir que el apoyo prestado desde los
departamentos de gestión de personas a las
personas a expatriar es variado y las
medidas que cada empresa entiende como
adecuadas varían desde estancias previas en
el país de destino para que la persona se
empiece a familiarizar con su nueva situación
antes de comenzar su labor profesional,
pasando por servicios de visados y permisos
necesarios, y búsqueda de alojamiento y
colegios. El apoyo a las familias de las
personas
expatriadas
todavía
no
se
contempla como práctica extendida en
ninguna de las empresas participantes en el
estudio, aunque puntualmente se facilitan
contactos con colegios para los hijos y apoyo
en la búsqueda de empleo de la pareja del
expatriado.
Respecto a la repatriación, en las empresas
de nuestro estudio, no está garantizada en la
mayoría de los casos el encaje en el retorno
a la empresa matriz, lo cual genera fuga de
talento y frustración en ambas partes. La
rotación no deseada es superior a la habitual
30
en las empresas participantes en el estudio
aunque no está cuantificada como tal. La
razón fundamental suele ser la falta de
garantía de ofrecer un desarrollo profesional
atractivo para estas personas a su vuelta.
De ahí que algunas empresas prefieran
seleccionar a personas locales, les forman en
la empresa matriz y destinan a su país de
origen.
31
32
3.2
Prácticas de gestión de personas
En esta parte del estudio nos hemos centrado
en profundizar sobre cómo abordan las
empresas
participantes
la
gestión
de
personas internacionalmente, más allá de la
gestión de la expatriación; es decir, cuáles
son la prácticas de gestión para aquellos
colectivos de personas que más directamente
se ven afectadas como consecuencia de la
internacionalización, en la medida en la que
su
interconexión
y
colaboración
independientemente
de
su
localización
redunda en beneficios para la empresa.
Empezamos a analizar desde dónde ofrecen
los servicios de gestión de personas, hasta el
grado de autonomía del área de gestión de
personas de las filiales con respecto a la
matriz.
La totalidad de las empresas participantes,
cuenta con departamentos de gestión de
personas, tanto en las empresas matrices,
así como en las filiales que sobrepasan el
número de 100 personas en plantilla
aproximadamente. Sin embargo, en aquellas
filiales más pequeñas los servicios de gestión
de personas se prestan o bien a través de la
33
filial geográficamente más cercana, desde la
empresa matriz o desde la filial con la que
exista una mayor relación (misma división).
En todo caso, los servicios de gestión de
personas son llevados a cabo por parte de
profesionales especializados en la prestación
de servicios de gestión de personas.
En cuanto a las dependencias de los
profesionales integrantes del área de Gestión
de Personas de las filiales, cabe destacar que
en su totalidad dependen jerárquicamente de
los responsables de las filiales. Además
ostentan el mismo nivel organizativo con el
que cuentan estas figuras en la empresa
matriz. La dependencia jerárquica antes
mencionada convive en la mayoría de los
casos
con
dependencias
y
relaciones
funcionales respecto a los departamentos
espejo de las empresas matriz.
A pesar de esto, en el 60% de las empresas
participantes, las relaciones entre las áreas
de gestión de personas de la matriz y las
filiales se reducen a contactos esporádicos
para la resolución de problemas puntuales,
mientras que en el 40% restante, aunque
con distintos grados de profundidad, las
relaciones están basadas en un contacto
34
permanente
para
la
construcción
e
implantación
de
un
marco
común.
Normalmente en las empresas con menos
años de experiencia internacional estas
relaciones son más débiles o prácticamente
inexistentes en algunos casos.
Esto no sorprende tanto si tenemos en
cuenta que, como mencionaremos más
adelante, el 40% de las empresas vascas
encuestadas
se
caracteriza
por
la
inexistencia de directrices, políticas, sistemas
o herramientas de gestión de personas que
se trasladan desde la empresa matriz a la
filial como elementos guía o elementos a
implantar. Por tanto, se da autonomía al
área de gestión de personas de la filial y por
ello, las relaciones entre matriz y filial no
parecen ser tan necesarias en estos casos.
La participación de los profesionales de las
filiales en la definición de políticas, sistemas
o herramientas de gestión de personas, en
aquellos casos en los que es posible, se limita
al ámbito de su filial. Cabe mencionar que
entre las empresas participantes no se da
ningún caso en el que desde las filiales se
participe en la definición del modelo general
o de otras filiales. En caso de participar, lo
35
hacen de forma limitada a su filial. Incluso en
aquellos casos en los que la filial cuenta con
autonomía para la definición de elementos
del modelo de gestión de personas, en la
mayoría de los casos la aprobación final
proviene desde la empresa matriz.
Respecto a los sistemas de información
utilizados por las áreas de gestión de
personas, solo el 40% de las empresas
cuenta en la actualidad con SSII únicos para
todas las empresas del grupo, aunque varias
de ellas contemplan la necesidad de
acometer en breve proyectos de unificación
de sistemas de información que faciliten el
compartir la información. El área de
administración de personal dadas las
especificidades legislativas de cada país es el
área en la que menor interés se muestra en
la unificación de sistemas de información.
Respecto
al
grado
de
autonomíacentralización con el que se trabaja en estas
áreas en las empresas participantes existe un
alto grado de heterogeneidad que se puede
caracterizar en cuatro realidades:
36
AUTONOMÍA MÁXIMA
AUTONOMÍA
ENMARCADA
No existen directrices,
Existen algunos elementos
políticas, sistemas o
de modelo general
herramientas de gestión
(herramientas, sistemas o
de personas que se
políticas) a respetar, pero
trasladen desde la
hay autonomía para
empresa matriz a la filial
definir el modelo de
como elementos guía o
gestión de personas a
elementos a implantar
implantar
40% de
20% de
participantes
participantes
MIX AUTONOMÍA-
CENTRALIZACIÓN
CENTRALIZACIÓN
Algunos de los procesos de
Todos los procesos de
gestión de personas están
gestión de personas, salvo
previamente definidos en
los de administración de
la matriz se trasladan (o
personal, han sido
con pequeños cambios) a
previamente definidos en
las filiales. En otros
la matriz y con pequeñas
procesos no existen
adaptaciones se trasladan
aspectos previamente
automáticamente a las
definidos y se cuenta con
filiales para su
autonomía para definirlos
implantación
20% de
20% de
participantes
Fuente: Elaboración Propia
37
participantes
La realidad actual de Autonomía Máxima en
el caso del 40% de las empresas
participantes responde principalmente a la
imposibilidad temporal y circunstancial para
establecer el trabajo conjunto entre las
empresas del mismo grupo. En este sentido
conviene comentar que la tendencia para los
próximos años por parte de ese colectivo de
empresas en las que la autonomía es máxima
en el ámbito de la gestión de las personas, es
la de caminar hacia modelos mixtos entre la
Autonomía Enmarcada y el Mix AutonomíaCentralización. La razón de mantenerse en el
modelo de Autonomía Máxima no se explica
únicamente por la variable de años
transcurridos
desde
el
inicio
de
la
internacionalización de la empresa, ya que es
similar en los cuatro supuestos y está más
relacionada con la visión estratégica sobre la
propia función del área de gestión de
personas.
Desde este punto de vista podríamos
caracterizar el modelo de las empresas
vascas participantes en el estudio como
“global”
(según
la
terminología
de
Christopher A.Bartlett y Sumantra Ghoshal) y
lejana a una organización en red. La
38
organización global está representada en el
gráfico siguiente:
Caracterización de la “Organización Global”
Filial
Filial
Eje centralizado
Filial
Filial
Matriz
Filial
-La mayoría de los activos
estratégicos,
recursos,
responsabilidades y decisiones
están centralizadas
Filial
Control operacional
-Fuerte
control
decisiones,
los
información
central
de
recursos
y
las
la
Mentalidad Global
-Operaciones internacionales tratadas
como canales de distribución hacia un
mercado global unificado
Fuente: La empresa transnacional.
A.Bartlett y Sumantra Ghoshal. Pag. 59
Como podemos observar las relaciones entre
las distintas empresas del grupo solo se
canalizan a través de la empresa matriz, que
sigue acaparando gran parte de las tomas de
decisiones. La empresa matriz ejerce un
control sobre las operaciones de las filiales
39
Christopher
trasladando
a
las
mismas
decisiones
adoptadas en relación a los distintos
mercados.
40
3.3
Mentalidad local
transnacional
&
mentalidad
En este apartado analizamos la situación de
las empresas participantes presentes en
varios países con respecto a cómo actúan.
Esto es, si actúan como empresas en las que
cada filial internacional es dependiente de la
empresa matriz para todos los aspectos
estratégicos o bien como empresas que
aprovechan su expansión geográfica para
generar una red en la que la creación de
ventajas
competitivas
no
recae
exclusivamente en la matriz, sino que recae
en el grupo.
Cuando una compañía comienza un proceso
de expansión internacional, normalmente lo
hace porque considera que posee una
ventaja competitiva en su mercado local y
que le puede servir para tener éxito en otros
países/mercados. En esta etapa inicial
estaríamos
hablando
de
empresas
internacionales
y
no
de
empresas
transnacionales.
En el caso que estas empresas buscaran la
constitución de una ventaja competitiva que
41
vaya más allá de las ventajas de las que
disponía en su mercado local, y que de que
ésta se basara en el posicionamiento
internacional para la construcción de la
misma pasaríamos a hablar de empresas
multinacionales/transnacionales…
Para empezar a hablar de empresa
transnacional, la perspectiva empresarial
tiene que cambiar. Hay que pasar de
considerar a la empresa como una federación
formada por la casa matriz y sus filiales,
gestionadas como un portfolio de negocios
internacionales independientes, a considerar
la empresa como una organización integrada,
en la cual ciertas actividades de la cadena de
valor son coordinadas transnacionalmente
con la finalidad de convertir la presencia en
diferentes países en una fuente de ventaja
competitiva.
No
cabe
duda
que
la
multinacionalización/transnacionalización
conlleva una transformación organizativa
profunda. De hecho, la integración de
actividades entre diferentes países requiere
replantear
la
distribución
de
poder
previamente existente entre filiales y casa
matriz, en términos del ámbito de autonomía
42
y de la capacidad de toma de decisiones de
las filiales, y establecer los mecanismos de
coordinación más adecuados para cada
actividad o función que se quieren gestionar
de forma integrada.
En el caso de las empresas participantes en
el estudio empezaron a tener contacto con
culturas de otros lugares desde hace
décadas,
bien
en
sus
procesos
de
importación de materias, bien a través de sus
exportaciones de ventas pero siguieron
manteniendo una fuerte cultura local en
todos los niveles de su empresa. Pero con el
paso del tiempo, han dado un paso más y
han decidido establecerse en otros países y
han empezado a incorporar a su organización
personas de otros países y culturas. A
medida que el proceso continúa y son cada
vez más las personas “extranjeras” que
componen la organización (un 54% de la
plantilla no reside en Euskadi en las
empresas participantes en el estudio) la
realidad de otras culturas en la organización
se hace cada vez más presente en cada vez
más niveles de la organización. Sobre todo
en los niveles de máxima responsabilidad de
estas organizaciones se hace cada vez más
difuso el valor de la cultura del país de
43
origen, y se empieza a percibir la necesidad
de poner en valor la “meritocracia” restando
valor al país de origen de las personas que
componen la organización.
En este proceso de cambio de mentalidad no
todas las empresas avanzan y profundizan
hasta el mismo punto, pero sí hay una serie
de prácticas y características coincidentes
en las empresas que buscan sacar el
mayor provecho a las potenciales
sinergias y potencialidades que les
otorga
el
hecho
de
la
internacionalización:
construcción
de
equipos globales, sistemas de gestión
compartidos, cultura y valores comunes,
desarrollo de procesos de coordinación
múltiples
y
flexibles,
relaciones
interdependientes
entre
las
unidades,
desarrollo común de los conocimientos y
mundialmente compartidos, actividades de
formación y desarrollo compartidas, prácticas
comunes de gestión sobre las trayectorias
profesionales, etc.
A continuación pasamos a analizar algunas
de
las
prácticas
de
las
empresas
participantes en el estudio.
44
Desde un punto de vista organizativo, las
empresas
participantes
contemplan
generalmente, aunque con excepciones, a las
filiales
como
entidades
donde
se
instrumentan las estrategias de la compañía
matriz y donde el conocimiento se desarrolla
y retiene en el centro. Esta fue una de las
primeras formas corporativas adoptadas por
pioneros de la internacionalización como
Henry Ford y John D. Rockefeller y fue esta
forma organizativa el fundamento del tan
estudiado modelo japonés de competitividad
mundial durante la década de los sesenta y
principios de la década de los ochenta. Solo
en los casos en los que la internacionalización
se ha realizado a través de compra de otras
empresas con conocimientos (productos,
tecnologías, procesos) complementarios a los
de la empresa matriz, se mantiene fuera del
centro corporativo el liderazgo de algún
aspecto concreto para todo el grupo. Sin
embargo, todas las funciones y áreas están
lideradas desde la empresa matriz en todos
los casos, salvo en una de las empresas
participantes que confía en una de las
empresas “extranjeras” el liderazgo de una
función corporativa.
Esta mentalidad tiene reflejo en que en el
50% de las empresas participantes no existe
45
personal extranjero trabajando en la matriz y
en el 50% restante (salvo alguna excepción)
su presencia es escasa. De todas formas se
están produciendo cambios en algunas de las
empresas participantes y en el 22% de ellas
hay presencia de una persona extranjera en
el Comité de Dirección de la empresa matriz.
En la mitad de las organizaciones, la
experiencia internacional no resulta un
requisito a tener en cuenta a la hora de
promocionar a partir de un escalafón en la
empresa, aunque en un caso el correcto
conocimiento del inglés resulta indispensable
para gozar de continuidad en cualquier nivel
de la organización.
Como norma, no se impulsan planes de
carrera en los que se buscan cambios de
localización y función, ni tampoco hay
programas de jóvenes talentos de forma
global, y solo en el 40% de las empresas se
impulsan las carreras internacionales y/o la
incorporación de jóvenes con una proyección
internacional planificada. Incluso en el caso
de este 40% de las empresas, la
incorporación de jóvenes con una proyección
internacional planificada se limita a la
empresa matriz, no dándose ningún caso de
46
estos programas en las filiales “extranjeras”,
con lo cual no es gestionado de forma
transnacional.
El idioma inglés es el utilizado por todos los
integrantes de los comités de dirección,
además de algún otro idioma en algún caso
como es el francés. Los miembros de los
comités de dirección de las filiales que han
sido expatriados desde la matriz deben
conocer en la mayoría de los casos (salvo el
caso chino) el idioma local de cada país.
Las filiales suelen estar representadas en el
comité de dirección del grupo/empresa
matriz salvo en un caso, pero en general los
directivos extranjeros no participan a la hora
de formular la estrategia, la visión, el
propósito a conseguir por el grupo salvo en
un caso en el que los directivos de las filiales
extranjeras participan en los Comités de
Dirección de Grupo. El liderazgo de los
directivos extranjeros en la definición de la
estrategia y planes de negocio de sus filiales
se da en el 67% de las compañías
participantes, mientras que en el 33%
restante el papel que juegan es poco
relevante.
47
La relación existente entre filiales y matriz
está limitada a los comités de dirección solo
en el caso del 10% de las empresas
participantes y en la mayoría de los casos
existen
relaciones
en
otros
niveles,
principalmente
en
las
áreas
técnica,
comercial y compras, por lo que los canales
para el intercambio de conocimiento, formas
de hacer y mejores prácticas entre los
miembros de matriz y el conjunto de filiales,
empiezan a extenderse paulatinamente.
48
4.
BUENAS
PRÁCTICAS
MUNDIAL
A
NIVEL
Vista la caracterización y situación de las
prácticas de gestión de personas de las
empresas vascas encuestadas, pasamos a
analizar las áreas que mayor impacto sufren
con la internacionalización de la gestión de
personas, así como las prácticas de gestión
exitosas de algunas empresas referentes en
este campo.
La internacionalización presenta nuevos y
muy diversos retos en la gestión de personas
que impacta en prácticamente todas las
actividades y áreas que comprenden los
departamentos encargados de realizar dicha
función. Estos departamentos en la mayoría
de los casos reaccionan de forma reactiva
ante la nueva realidad y suelen ser pocas las
empresas que se anticipan a las nuevas
problemáticas a resolver y lo que es más
importante, a las nuevas oportunidades a
explotar con la internacionalización.
No podemos olvidar que en función de la
estrategia y la realidad de cada mercado y
empresa, las prácticas de gestión han de ser
adaptadas, pero existen una serie de
49
prácticas que son beneficiosas en cuanto que
están dirigidas a resolver y aprovechar el
potencial de la internacionalización de una
empresa.
A continuación presentamos las cuatro áreas
que más fuertemente se ven impactadas
como consecuencia de la internacionalización
de las empresas y las buenas prácticas a
tener en cuenta para cada una de ellas:
Las cuatro áreas son:
Estrategia
Estr
Es
trat
tr
at
ia d
de
ateg
egia
eg
e
gest
ge
gestió
sti
st
ión de
gesti
pers
pe
personas
rson
rs
onas
on
as
Procesos
Pr
de
Proc
oces
oc
esos
es
os de
ge
gestió
ión
gest
gesti
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co
compartidos
tido
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do
comp
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arti
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dos
s
Arquitectura
Ar
it
Arqu
quit
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ec
tura
tu
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área
rea de
gest
ge
gestió
sti
st
ión
gesti
de personas
per
p
erso
er
sona
so
nas
na
s
Gestió
Gest
Ge
sti
st
ión de
Gesti
equi
eq
equipos
ui
uipo
pos
po
s
glob
gl
globales
obal
ob
al
ales
es
50
4.1
Estrategia de gestión de personas
En
las
etapas
iniciales
de
la
internacionalización
encontramos
comúnmente dos realidades casi opuestas:
· Empresas en las que no se define
ninguna estrategia de gestión de
personas para las implantaciones
“exteriores” y se toman decisiones al
respecto sin una estrategia clara, a la
vez que se mantiene prácticamente
invariable la estrategia a seguir en la
empresa matriz.
· Empresas en las que manteniendo
prácticamente invariable la estrategia a
seguir en la empresa matriz, se
traslada
la
misma
sin
apenas
variaciones
a
las
nuevas
implantaciones.
Sin embargo, la creación de un grupo
internacional supone superar todas las
dificultades
existentes
para
la
internacionalización y una apuesta firme por
el crecimiento, que implica por tanto, la
necesidad de revisar la estrategia de gestión
de personas sin que ninguna de las
ubicaciones (sea esta matriz o filial) quede a
salvo de dicha necesidad. La matriz se ve
51
afectada por la existencia de nuevas
ubicaciones con las que en mayor o menor
medida comparte procesos de la cadena de
valor, mercados, marcas, etc. y las nuevas
ubicaciones extranjeras no pueden operar
como si de ubicaciones aisladas se tratase
con formas de hacer que no tengan en
cuenta la estrategia de la matriz.
Incluso para aquellas empresas en las que el
nivel de interrelación entre sus diversas
ubicaciones internacionales pueda ser bajo
(una empresa típica de servicios por
ejemplo), es necesario tener en cuenta los
siguientes aspectos:
· Cada país y cultura imponen la
necesidad de adaptar y/o cambiar la
estrategia desarrollada hasta ese
momento en la matriz, por lo que no se
debe
trasladar
un
modelo
de
funcionamiento que habiendo sido
exitoso en la cultura de la empresa
matriz, pueda resultar perjudicial en las
nuevas ubicaciones.
· Mantener invariable la estrategia de
gestión de personas de la empresa
matriz, sin atender a la nueva realidad
internacional de la empresa, limitará en
gran parte el aprovechamiento de las
52
potencialidades que supone la propia
internacionalización.
A estas razones se añade también la propia
globalización de la economía, que impacta
con cada vez más fuerza en todos los
mercados. Aún en el caso de que la empresa
internacionalizada fuese una empresa con
pocas necesidades de interrelación entre sus
sedes,
al
tratarse
de
una
empresa
internacionalizada con toda probabilidad
competirá en mercados en los que clientes y
proveedores estarán en parte también
internacionalizados, lo que impone la
necesidad de una estrategia común y global
en la gestión de personas en entornos
internacionales.
Es por ello que se impone la necesidad de
definir una estrategia de gestión de personas
a nivel de grupo, que permita la posterior
formulación de la estrategia de gestión de
personas de cada ubicación, incluida la
matriz.
53
54
4.2
Procesos de gestión de personas
compartidos
Una vez definida la estrategia de gestión de
personas de forma global y para cada
ubicación,
resulta
necesario
explicitar,
formalizar y transferir el conocimiento interno
que hayamos podido desarrollar en la gestión
de personas en la matriz.
Para ello, como paso previo es necesario
operativizar la estrategia de gestión de
personas para cada uno de los procesos de
gestión de personas (incorporación, gestión
del desempeño, promoción y desarrollo
profesional, retribución, relaciones laborales,
etc.) identificando claramente el rol que cada
ubicación internacional va a asumir en cada
uno de los procesos.
A continuación se expone un ejemplo de esto
mismo para el proceso de Promoción y
Desarrollo Profesional:
55
Roles en la Gestión de las Personas
Promoción y desarrollo profesional
Sinérgico – Corporativo
Coordinado
Descentralizado en cada Planta
• Marcar directrices estratégicas y
diagnosticar necesidades de formación
de servicios corporativos, directivos y
puestos - personas clave .
• Definición de necesidades
transversales Grupo-Plantas
• Realizar diagnostico de necesidades
formativas de cada planta
• Gestión y control de la formación
corporativa
• Coordinar acciones comunes y
evaluar conjuntamente esfuerzos y
resultados de la formación
• Gestión y control de los planes de
formación locales o de planta
• Desarrollo del modelo general de
competencias y del proceso de
evaluación profesional.
• Aplicación del modelo en personas de
la Corporación.
• Evaluar resultados del proceso.
• Aplicación del modelo en cada planta
• Gestión de los procesos de promoción
y de los planes de carrera de servicios
corporativos, directivos y personas clave
• Seguimiento y evaluación de
resultados
• Gestión de los procesos de promoción
y de los planes de carrera en cada
planta
• Evaluación del potencial de personas
clave
Fuente: Elaboración propia
Una vez definidos los roles de gestión de
personas y las necesidades de coordinación,
es necesario atender a la nueva dimensión
del grupo y explicitar y formalizar prácticas y
procesos de gestión de personas que formen
parte del patrimonio cultural de prácticas de
éxito de la empresa, para poder trasladarlos
a las nuevas ubicaciones en los casos en los
que los roles a desarrollar lo hagan posible.
Si en una empresa su proceso de gestión de
la formación y gestión del desempeño es
considerado como una práctica de éxito por
diversas razones (por su implantación, por el
reparto
de
responsabilidades,
por
su
eficiencia, por la cultura que genera, etc.), es
56
necesario explicitar las formas de hacer para
poder trasladarlas a las nuevas ubicaciones.
La razón para ello no es otra que cada vez
con más frecuencia las ventajas competitivas
están sustentadas en formas de hacer, de
organizarse, de llevar a cabo las actividades,
más que en innovaciones de producto o
nuevas configuraciones de soluciones ya
existentes. La cultura de las organizaciones
se revela cada vez con más fuerza como una
ventaja competitiva a largo plazo y
difícilmente imitable y los procesos de
gestión de personas juegan un papel muy
importante a la hora de modelar la cultura de
una organización. Incluso para que las
innovaciones de producto/servicio se den en
una organización, hoy en día se reconoce la
importancia de contar con un caldo de cultivo
apropiado basado en unas formas de hacer o
procesos apropiados además de otros
elementos como el modelo de liderazgo y la
estructura.
Es importante por tanto, identificar, explicitar
y compartir formas de hacer, procesos y
metodologías que deben adquirir la categoría
de corporativas en la gestión de personas
adaptándolas a la realidad concreta de cada
57
negocio/planta, haciendo partícipe a todos en
la elaboración y mejora de los mismos, pero
sin perder de vista los elementos esenciales
que hacen que supongan unas prácticas de
éxito y una de las ventajas competitivas más
difícilmente copiables por la competencia.
Son múltiples los ejemplos en este ámbito
pero por resaltar algunas prácticas de gestión
corporativas en este ámbito podríamos
destacar los procesos de atracción del talento
de Accenture, los sistemas de retención y
reconocimiento de 3M, el sistema de gestión
de personas de Mc Donalds, o desde una
realidad más cercana el proceso de
cooperativización del Grupo Eroski, el modelo
de gestión de Irizar. Todas ellas han
identificado elementos de la gestión de
personas
que
consideran
ventajas
competitivas a nivel corporativo y que
implantan en sus diversas ubicaciones
geográficas.
58
4.3
Arquitectura del área de gestión
de personas
Como consecuencia de todo lo anterior y la
pertenencia a un grupo internacionalizado es
necesario definir la arquitectura del propio
departamento que vaya a prestar estos
servicios.
Tomando en consideración la estrategia de
personas definida tanto para la corporación
como para cada planta es necesario también
replantearse cuál debe ser la estructura y la
organización que vaya a prestar soporte a la
función de gestión de personas para lo cual
hay que determinar para cada uno de los
subprocesos o servicios que presta dicho
departamento la estructura más adecuada
(perfiles, organización, nº de personas y SSII
necesarios). Para ello, al igual que con el
resto de las áreas de una empresa
internacionalizada, es necesario tener en
cuenta tres ejes que determinarán finalmente
la arquitectura de la función de gestión de
personas en cada una de las implantaciones.
1. Local/corporativo: en función de su
carácter estratégico para el desarrollo y
mantenimiento
de
las
ventajas
59
competitivas a nivel del grupo se
determinará en qué grado cada
subproceso se desarrolla localmente o
en la corporación.
2. Centralización/descentralización:
en
función de las necesidades de asegurar
un nivel de respuesta homogéneo en
todo el grupo y de la necesidad de
eficiencia para el subproceso en
cuestión, se determinará el grado de
centralización/descentralización
oportuno, pudiendo centralizar algunos
subprocesos en plantas que no sean la
propia corporación, pero que presenten
servicio a todo el grupo.
3. Hacer/subcontratar: en función del
valor
añadido
aportado
por
el
subproceso, los costes asociados, y la
disponibilidad de proveedores externos
que aporten fiabilidad y calidad se
determinará que actividades de cada
subproceso se realizan con recursos
internos o externos a la organización.
Es importante resaltar la necesidad de
acometer este tipo de reflexiones sobre la
arquitectura de los departamentos de gestión
60
de personas teniendo en cuenta no solo las
directrices estratégicas más globales, sino
que es necesario incorporar un análisis de
cada uno de los subprocesos a fin de evitar
errores como los de aplicar un mismo criterio
de centralización/descentralización a todos
los subprocesos, así como dotarse de la
misma estructura para todas las plantas,
independientemente de la realidad de cada
una de ellas.
61
62
4.4
Gestión de equipos globales
El tercer ámbito que cobra especial
relevancia en la gestión de personas en un
grupo suele ser la gestión de equipos
globales distantes entre si pero de los que
depende en gran medida que el valor que se
cree como grupo sea superior a la suma de
sus partes. Son aquellas personas de las que,
en
la
medida
en
la
que
trabajen
interconectadas y colaboren entre si,
esperamos la generación de un valor que sea
superior a la suma de las partes por
separado que componen el grupo o empresa.
En la medida en la que seamos capaces de
gestionar e impulsar equipos globales que
compartan dinámicas de trabajo y objetivos
de
grupo
estaremos
ayudando
al
fortalecimiento del mismo, más allá de
asegurar una mera integración de actividades
de la cadena de valor en algunos casos o a la
gestión compartida de
unos recursos
financieros en otros.
Para ello es necesario que los departamentos
de gestión de personas focalicen sus
actuaciones principalmente en los ámbitos de
Contratación
y
selección,
Interacción,
63
aprendizaje
y
desarrollo,
Gestión
del
desempeño
y
gestión
del
potencial,
superando el ámbito de cada planta y
adoptando una perspectiva de grupo. A
continuación se presentan cada uno de estos
ámbitos de actuación:
4.4.1 Contratación, selección y gestión
del potencial
Una contratación de personal centrada en el
país de origen no solo limita la habilidad de
las compañías para capitalizar los recursos
directivos mundiales, también tiende a
sesgar sus procesos organizativos. Una
empresa da un gran paso en la creación de
equipos globales si sitúa en el centro del
proceso internacional a directivos que estén
más dispuestos a ser transferidos, mejor
capacitados para abordar los problemas
desde una perspectiva amplia y más
dispuestos a colaborar y negociar en temas
de interés compartido. Para ello es
importante clarificar que la experiencia
internacional es una cualificación importante,
quizás esencial, para la promoción hacia
niveles senior.
64
La internacionalización de las empresas
supone implícita o explícitamente una
apuesta por el crecimiento por lo que resulta
necesario
trabajar
activamente
en
la
detección y gestión de personas clave que
puedan afrontar el crecimiento del grupo. En
caso de no realizarlo se puede correr el
riesgo de no contar con el capital intelectual
necesario para afrontar el crecimiento
pudiendo poner en riesgo el éxito de algunas
implantaciones y teniendo que asumir el
sobre-coste (en tiempo, en dinero, etc.) de la
incorporación de personas externas a la
organización.
Pero
esta
necesidad
no
se
cubre
exclusivamente a través de prácticas
compartidas en contratación y selección, sino
que deben ser complementadas con una
gestión del potencial global y coordinada en
toda la empresa.
En un primer momento las organizaciones
internacionalizadas
suelen
centrar
sus
programas de gestión del potencial en el país
de la matriz, pero con el tiempo se suele
reconocer la necesidad de extender este tipo
de programas a todas las ubicaciones del
grupo, o a aquellas con un grado de madurez
65
y peso suficiente en el grupo. De esta forma
se aprovecha el potencial de la empresa
como consecuencia de la internacionalización,
a la vez que se producen las siguientes
consecuencias positivas:
· Se evita el riesgo de descapitalizar
temporalmente la empresa matriz en
los momentos en los que se concentra
el
crecimiento.
El
crecimiento
internacional de una empresa suele
contemplar momentos en los que el
crecimiento
es
disruptivo
y
no
endógeno (compra de una empresa,
nueva planta, nuevos mercados, etc.)
lo que conlleva que en esos momentos
puntuales la necesidad de contar con
personas preparadas para poder asumir
ese tipo de retos es alto; en los casos
en los que la gestión del potencial se
centra exclusivamente en la empresa
matriz
se
puede
provocar
una
descapitalización de la misma que
puede poner en peligro posiciones
consolidadas en mercados internos.
· De forma añadida, la integración en
estos programas de personas de otras
plantas del grupo lanza un poderoso
mensaje a dichas personas, ya que
vislumbran la posibilidad de hacer su
66
carrera profesional en la empresa, sin
importar su país de origen, y sin que se
vean abocadas a buscar alternativas
profesionales en otras empresas. De
esta forma se evita la fuga de capital
intelectual de la empresa a la vez que
se limita la necesidad de expatriaciones
desde la matriz para cubrir puestos
clave en las diversas ubicaciones.
4.4.2 Interacción,
desarrollo
aprendizaje
y
La internacionalización supone la oportunidad
de acceder a nuevos conocimientos, recursos
y mercados, pero supone también la
necesidad de desarrollar competencias que
hasta ese momento han podido estar latentes
en la organización.
Las ventajas competitivas cada vez están
basadas en mayor medida en la capacidad y
rapidez de generar innovaciones constantes,
en poner en relación al conocimiento
existente para su desarrollo o en propiciar un
desarrollo profesional que redunde en la
organización. Para el desarrollo de estas
ventajas competitivas es condición “sine qua
nom”, que no suficiente, la interacción de
67
personas y conocimientos. En el caso de
empresas internacionalizadas se presentan
barreras como los diferentes idiomas,
horarios, culturas, distancia geográfica, etc.
para poder ser aprovechadas más allá que de
forma aislada en cada ubicación. A esto hay
que añadir los enfoques de modelos
organizativos clásicos que han primado la
búsqueda de la eficiencia a través de la
compartimentalización
y
especialización,
dejando en manos de los puestos más altos
de las pirámides organizativas las labores de
coordinación e integración de las diferentes
parcelas que forman parte de una empresa.
Hoy día es necesario crear mecanismos de
coordinación
que
no
estén
centrados
exclusivamente en la parte alta de la
organización que propicien una mayor
velocidad en la toma de decisiones y
supongan que colectivos más amplios
interaccionen acelerando el aprendizaje y el
desarrollo de la organización que puedan ser
aprovechados para la generación de ventajas
competitivas.
Es a la función de gestión de personas a la
que le corresponde (junto con la Dirección
General) definir modelos organizativos que
68
impulsen la creación y definición de equipos
transversales a lo largo de la organización.
De forma añadida y exclusiva le compete la
responsabilidad de identificar los puestos y el
colectivo de personas capaces de aportar
valor al Grupo que no se circunscribe a los
puestos directivos.
Una vez identificados, la Dirección de gestión
de personas debe definir teniendo como
imputs el marco estratégico de Grupo
(estrategia, entorno, factores claves de éxito,
las capacidades de las personas…) las
prácticas
adecuadas
a
cada
realidad
(formación,
tutorización,
rotaciones
interplantas,
equipos
de
trabajo
multidisciplinares, etc.) que propicien la
interacción,
aprendizaje
y
desarrollo
adecuados a cada empresa.
A través de estas prácticas concretas además
de desarrollar las capacidades de las
personas clave para el grupo se pondrán los
cimientos para la generación de ventajas
competitivas que aprovechen la realidad de
ser un grupo internacional. De forma añadida
posibilitará que el valor del grupo sea mayor
que la suma de sus partes, retener a las
personas más destacadas ofreciéndoles
69
oportunidades de desarrollo que superen el
ámbito de su planta/negocio, e incrementar
la capacidad de la empresa para afrontar el
crecimiento endógeno y preparar la sucesión
del equipo directivo
4.4.3 Gestión
del
compensación
desempeño
y
Ligado a los cambios anteriores es necesario
modificar los sistemas de reconocimiento y
evaluación del desempeño que respalden la
estrategia de creación de un grupo integrado
y que impulse la consecución de objetivos de
grupo. Es por tanto necesario definir un
sistema integrado de gestión del desempeño
que evite la rivalidad y falta de colaboración
propia de organizaciones en las que por
encima de las palabras se imponen sistemas
de gestión del desempeño que evalúan a
cada ubicación de forma diferenciada.
De forma añadida es necesario sensibilizar a
los directivos locales sobre los objetivos y
prioridades corporativos más amplios y sobre
las capacidades y necesidades de otras
unidades y para ello, además de la labor de
la Dirección del grupo, es importante crear
foros que permitan el intercambio libre de
70
información y la transferencia de personal
con conocimientos pertinentes. El dar a los
directivos
un
papel
directo
en
la
instrumentación de la visión global puede ser
también un poderoso instrumento para
convertir la aceptación pasiva en un
compromiso activo.
En la medida en la que se primen la
consecución de objetivos parciales (de
ubicación o personales) que puedan entrar en
conflicto con la necesidad de colaboración
necesaria para la creación de valor como
grupo se estará frenando y limitando la
capacidad de la organización para la
explotación
de
su
potencial
como
organización internacionalizada.
La resistencia para la puesta en marcha de
este tipo de sistemas de gestión del
desempeño se basa principalmente en
aspectos
culturales,
complejidad
para
determinar
indicadores
compartidos
y
determinar su peso y dificultades para
homogeneizar y obtener la información de
forma fiable. Otra de las razones para no
implantar sistemas de gestión del desempeño
con una perspectiva de grupo suele ser la de
considerar desde la propia Dirección del
71
grupo que las ubicaciones que no son el
centro corporativo se deben circunscribir a su
ámbito de operaciones, sin considerar lo que
éstas puedan aportar al Grupo (visión
centralista de la organización).
72
4.5
Expatriación/Repatriación
Por último, considerando el momento y fase
de evolución en las que están inmersas la
mayoría
de
las
empresas
vascas
internacionalizadas,
a
continuación
presentamos un apartado específico relativo
a la problemática de la expatriación y
repatriación de personas. En relación a este
punto distinguimos los ámbitos sobre la
formación previa a la asignación, las
condiciones retributivas y la repatriación.
Respecto a la formación, es importante que
los responsables de la gestión de la
expatriación en la empresa sean conscientes
del hecho de que los expatriados pueden
tener distintos tipos de necesidades de
formación en función del tiempo (antes de
desplazarse a la asignación internacional,
durante su estancia en el extranjero y antes
de la repatriación).
En cuanto al tipo de formación a ofrecer, las
necesidades a cubrir suelen ser muy
específicas.
Por
una
parte,
temas
relacionados
con
aspectos
técnicos
o
informáticos
asociados al desempeño del
nuevo puesto de trabajo. Por otra parte,
73
formación
en
idiomas
y,
finalmente,
formación en diferencias culturales, tanto
sociales como profesionales, para poder
adaptarse lo más rápidamente a la realidad
cultural del país en el que se va a desarrollar
la asignación internacional.
Finalmente, no podemos dejar de mencionar
que en los planes de formación diseñados
para la expatriación no sólo debe ser
contemplado el propio expatriado como
destinatario de los mismos, sino que en
múltiples ocasiones es también su familia la
que recibe la formación necesaria en idiomas
y en diferencias culturales sociales. A este
respecto,
Respecto a las condiciones retributivas, como
señala
Haynes,
consultora
senior
de
Organization Resources Counselors ORC
(2001:109): “cada traslado significa una
inversión mutua: una inversión financiera y
de recursos humanos por parte de la
compañía y una inversión profesional y
familiar por parte del empleado”. Por lo
tanto, es absolutamente imprescindible que
la empresa desarrolle una política retributiva
que satisfaga las expectativas empresariales
74
a la vez que garantice el poder adquisitivo
del expatriado.
La retribución y protección internacional van
más allá del pago de un salario y las
prestaciones que determine la ley del país
destino. Por lo general, según Werther y
Davis (2000) la retribución del expatriado
debe incrementarse considerablemente por
varias razones: los gastos adicionales en que
incurre
el
expatriado,
la
mayor
responsabilidad en la tarea encomendada, las
nuevas responsabilidades fiscales a cumplir
en ciertos países donde el expatriado debe
pagar impuestos, tanto en el país de origen
como en el destino. Por lo tanto, para
gestionar las retribuciones y prestaciones del
personal internacional adecuadamente se
requiere del conocimiento de la legislación,
costumbres, entorno y prácticas de empleo
de muchos países extranjeros.
Existen muchos sistemas de retribución
internacional, y cada empresa adapta su
cultura al que más le conviene. Podemos
encontrarnos a empresas que basan la
retribución de cada caso de expatriación en la
75
negociación individual. En el otro extremo,
hay empresas que instauran un sistema de
pago único, determinando un salario total
inflado para que el expatriado decida cómo
gastarlo. Entre estos dos extremos, podemos
distinguir dos opciones más: A) pagar según
el nivel salarial del país destino y B) utilizar la
“Hoja de Balance”, que es, sin duda, el
modelo de compensación más utilizado,
según Dowling y Welch (2004).
Si se utiliza el salario del país de destino, la
ventaja es lograr retribuciones equitativas y
justas entre los expatriados y el personal
local. No obstante, es importante señalar
algunos problemas. Como bien lo señala
Vidal (2005:86) puede haber falta de
equivalencia entre las responsabilidades del
puesto de origen y el puesto en el país
destino, generando una diferencia en el
importe del salario pagado al expatriado,
siendo sobre valorado o infravalorado con
respecto al puesto en el país de origen.
Entre otros factores a considerar están: si la
empresa no está muy desarrollada o está
empezando, puede ser que no se tenga el
76
puesto a utilizar como referencia; si el nivel
de desarrollo del país de origen es diferente
al país destino, cómo retribuirlo en el
paquete de compensaciones. Por otro lado,
se debe tomar en cuenta las condiciones
legales y gubernamentales, así como el
sistema de seguridad social, de pensiones en
cada país, etc.
Por el contrario, si se utiliza el sistema de
“hoja de balance”, la empresa debe ser
consciente de que parte del concepto de que
el expatriado no debería ni perder ni ganar
económicamente como resultado de la
expatriación, al margen de incentivarle para
aceptar la asignación en el exterior,
manteniendo así el poder adquisitivo del
expatriado en su país de origen, añadiendo
un incentivo para hacer atractiva la
asignación.
Con esta metodología se pretende que, al
regreso de la asignación internacional, el
empleado encaje de nuevo en la estructura
salarial de su país de origen. Esto explica
que sea el método de compensación más
utilizado, según el Informe Mundial de ORC
77
de Políticas y Prácticas Retributivas del año
2002, donde un 80% de las compañías
multinacionales afirman utilizar la Hoja de
Balance.
Impuestos
país de origen
y país destino
Impuestos
Premios e
Impuestos
Incentivos
Vivienda
Vivienda
Vivienda
Impuestos
Vivienda
Bienes y
Servicios
Bienes y
servicios
Bienes y
Servicios
Bienes y
Servicios
Reserva
Reserva
Reserva
Reserva
Salario
País de Origen
Costes
País Destino
Costes pagados
por el empleado
y de su salario
Poder adquisitivo
equivalente al
País de Origen
Costos adicionales pagados por el empleado
Figura 1 Categorías de gastos de la Hoja de Balance
Fuente: Traducido de Torrington, D. (1994, pp. 49)
En pocas palabras, la retribución al personal
expatriado debe tener varios componentes
que
incrementen
considerablemente
la
compensación salarial que hubiera percibido
el trabajador por desempeñar su puesto de
trabajo en la casa matriz en lugar de ser
desplazado al extranjero.
78
Al aplicar este modelo retributivo para el
expatriado lo primero a considerar es el
Salario Base, el componente principal de un
paquete de beneficios, muchos de los cuales
son directamente relacionados con este
salario, como base para los beneficios de
estar activo y definir las contribuciones para
su plan de pensión. Aunado al salario base,
se considerarán los gastos vinculados a la
asignación
internacional,
tales
como
vivienda,
manutención,
educación
del
cónyuge e hijos, uso de servicios en el país
destino, por un lado, y su poder adquisitivo
por otro.
Para calcular el poder adquisitivo, Vidal
(2005) señala que se designa un salario de
referencia en un país (normalmente el país
de origen de la empresa) y en una divisa
concreta. En base a dicho salario se
determina el poder adquisitivo en cada país y
mediante la metodología de la Hoja de
Balance se calcula el salario neto disponible
del expatriado. Posteriormente, se calcula el
índice del coste de la vida del país de origen
y del país destino sobre el neto disponible
que le queda al expatriado para gastar en
bienes de consumo y actividades de ocio y la
79
diferencia se abona como complemento por
“Diferencial Coste de Vida”. De gran utilidad
resultan ser los estudios comparativos
respecto al costo de vida realizados por
empresas consultoras en diversas ciudades
alrededor del mundo.
Recientemente, Mercer Human Resources
Consulting publicó su “Worldwide Cost of
Living Survey 2006” realizada en 144
ciudades en los seis continentes midiendo el
costo comparativo sobre 200 ítems en cada
locación, incluyendo vivienda, transporte,
alimentos, vestido, utensilios domésticos y
entretenimiento. Dicho estudio toma como
ciudad base
Nueva
York
sobre una
calificación de 100 puntos. En este último
estudio Moscú sorprende al ocupar el puesto
número uno, siendo actualmente la ciudad
más cara, tres veces más al compararla con
Asunción en Paraguay, la cual se considera la
ciudad global menos cara1.
Considerando lo anterior,
establecen una serie de
las empresas
complementos
1 Los principales resultados del estudio se pueden consultar en la
página de internet de dicha empresa consultora.
80
salariales o primas por movilidad, que no son
otra cosa que incentivos económicos para
compensar al personal por los inconvenientes
de la transferencia, los cuales actúan como
motivadores para que los empleados acepten
el nombramiento. Estas primas pueden ser
tan diversas como lo son las políticas y
prácticas de las empresas multinacionales.
Una de estas primas es la denominada
Calidad de Vida, la cual pretende compensar
la falta de infraestructuras o servicios del
país destino, intentando compensar la
pérdida de calidad de vida del trabajador y su
familia al aceptar la expatriación. La Prima
Internacional se compone de varios factores,
y la cuantía a percibir en cada factor depende
sobre todo del país de expatriación y, por
supuesto, del poder de negociación que
tenga el candidato seleccionado. Uno de
dichos factores suelen llamarle Incentivo por
ir al extranjero/ Premio por privación, donde
los nacionales del país de origen (PCNs)
frecuentemente reciben un bono adicional a
su salario como incentivo para aceptar la
asignación y/o compensar cualquier privación
que genere la transferencia. Normalmente la
cantidad del premio se define en función a
81
“un porcentaje de su salario, usualmente va
de un 5 a un 40 % del salario base”, según
afirman Dowling y Welch (2004).
Otro aspecto importante es el factor RiesgoPaís al que el expatriado y su familia estarán
sometidos según la peligrosidad del país en el
que se encuentren. Por ejemplo, Fuertes
(2005)
señala
“la
criminalidad
y
la
delincuencia en Colombia y Brasil, las
enfermedades y la falta de higiene en India y
Sudeste Asiático y el terrorismo y los
conflictos bélicos en Afganistán, Libia y
Argelia”2. Por lo tanto, la pérdida de calidad
de vida del expatriado y su familia según la
peligrosidad del país destino debe ser
compensada por parte de la empresa.
Otro de los aspectos a tener en cuenta para
poder primarlo es la distancia entre el país de
origen y el de la filial. Cuanto mayor sea,
más tendrá que compensar la empresa por el
hecho de que el expatriado y su familia
tendrán que estar durante más tiempo
seguido sin visitar a sus familiares.
2 Fernando Fuertes es responsable de expatriación del área de
información de mercado de Mercer Human Resource Consulting.
82
La diferencia de idioma y cultura también se
suelen compensar, ya que se supone que las
dificultades para adaptarse, por lo menos en
un primer momento, serán mayores si el
expatriado o su familia no conocen la lengua
del país de la filial (aunque domine a la
perfección el inglés como lengua de negocios
internacional).
Finalmente,
la
prima
por
movilidad
comprende otros dos conceptos, dando por
supuesto que habrá que convencer con más
dinero a un expatriado que tiene familia pero
no puede desplazarla con él (porque su
cónyuge trabaja, o sus hijos no podrían
adaptarse por edad u otros factores) y
también a aquel expatriado que solo o con
familia no va a estar acompañado por más
expatriados en la filial con los que pueda
compartir
sus
mismas
inquietudes
y
problemas.
Respecto a la ayuda por alquiler de vivienda
se busca que los expatriados mantengan el
mismo nivel de vida que tenían en su país.
Aquí se manejan varias opciones: 1) que la
empresa les consiga la vivienda y se
83
encargue de todos los trámites, 2) se le de
cierta cantidad de dinero para que el
expatriado elija el tipo de vivienda que decida
y 3) si la elección está por encima de lo
estipulado, el diferencial correrá por su
cuenta.
También se da un bono de ayuda para viajar
a casa, llamado “home leave”, donde se tiene
la oportunidad de realizar uno o más viajes al
año –según la empresa-, tanto al expatriado
como a su familia. La ayuda para educación,
que puede abarcar desde la inscripción,
compra de útiles, uniformes, transporte y
cuotas para cada uno de los hijos, hasta
simplemente cubrir los gastos de colegiatura
y considerando una cantidad tope. La
dificultad surge cuando los hijos no están con
los padres durante la asignación, derivándose
otros gastos de consideración. Cabe aclarar,
que la mayoría de las empresas solamente
pagan la educación de los hijos hasta
bachillerato, los estudios universitarios ya no.
La mayoría de las empresas ofrecen también
un bono de ayuda para el traslado,
asumiendo todos los costes de transporte,
84
embarque, alojamiento y transportación
provisional mientras consiguen establecerse.
Últimamente,
las
empresas
están
considerando otro tipo de bono, la ayuda
para el cónyuge con el fin de compensar la
pérdida de ingresos del cónyuge al aceptar la
asignación; o bien, ayuda para tramitar los
permisos de trabajo y búsqueda de empleo.
Existen pocas empresas, que aunado a todas
las prestaciones ya mencionadas, asignan
otra serie de bonos o ayudas: póliza médica
y póliza de seguros, plan de pensión privado,
club social o deportivo, automóvil (expatriado
y cónyuge) inclusive algunos hasta con
chofer, vacaciones anuales para toda la
familia, viajes de emergencia en caso de
enfermedad o muerte en la familia, billetes
de avión para viajar a lugares más
confortables cercanos al país destino, etc.
Por otro lado, resulta muy complejo
determinar los planes de pensión, ya que las
prácticas varían considerablemente de un
país a otro, al igual que en lo referente al
85
pago de impuestos, en los servicios médicos
y la seguridad social.
Respecto a la repatriación, las empresas
deben
ser
conscientes
de
que
los
expatriados, en general, no se plantean una
expatriación definitiva, por lo que es
importante resolver de manera profesional su
repatriación, inclusive definiendo el puesto y
lugar
concretos,
aunque
en
muchas
ocasiones,
es
prácticamente
imposible
resolver estos dos extremos antes de que el
expatriado comience su asignación, ya que la
propia dinámica empresarial hace difícil
prever a tres o cinco años la ubicación futura
de los expatriados.
Para el personal de la empresa que se queda
en la matriz le es difícil imaginar que al
regreso de la asignación, el expatriado
requiera de ayuda para su reajuste, si
solamente fueron unos cuantos años.
Resultado de esta mentalidad, la mayoría de
las empresas no dan la atención suficiente al
proceso de reinserción cultural y laboral a sus
expatriados.
86
El proceso de reinserción puede generar lo
que se ha llamado como “shock cultural
inverso”, lo cual viene a complicar aun más la
serie de cambios que se fueron dando desde
el inicio de su partida al extranjero. Citando a
Johnston (1994), podemos indicar que los
problemas de la repatriación que afectan
directamente
al
expatriado
se
dan
principalmente en tres áreas: laboral, social y
económica. Veamos cada una de ellas:
En cuanto al aspecto laboral, la realidad en la
selección de expatriados se produce con el
objetivo de cubrir las necesidades inmediatas
de la compañía en el extranjero y no como
parte de una estrategia de desarrollo de
carreras
para
los
futuros
directivos
corporativos3, así como del aprovechamiento
posterior de la experiencia adquirida por
parte de la empresa.
Debido a lo anterior y de acuerdo a Bonache
et al. (2001), Johnston (1991), Scullion
(1994)
y
Selmer
(1999),
entre
las
dificultades más frecuentes de los repatriados
3 Bonache, J. (1998): Encuesta sobre las políticas de expatriación
de las multinacionales españolas, Dossier: Políticas de expatriación,
Capital Humano, No. 114, septiembre, p. 40.
87
asociadas al “shock cultural inverso” en el
ámbito laboral están: la pérdida de
autonomía y estatus social, pérdida de
dirección de carrera, sentimiento de que la
experiencia internacional no es valorada por
la empresa y la pérdida de ingresos. Veamos
a continuación algunos de ellos.
Ansiedad por la indefinición e inseguridad del
puesto a ocupar. En muchos casos se da
hasta el último momento, que incluso se
puede producir cuando ya se ha abandonado
el destino de la expatriación, lo que produce
una ansiedad y una inseguridad sobre el
futuro que realmente pueden crear una
sensación negativa en el expatriado. En el
estudio de GMAC-GRS 2002 el 70% de los
participantes señala no tener garantías de
empleo al término de la asignación.
Ocupación de puestos provisionales. Según el
estudio de Black y Gregersen (1999), un
33% de los expatriados ocupan puestos
provisionales tres meses después de su
regreso.
Incertidumbre respecto a la posición de reentrada. Donde la mayoría de las veces el
88
expatriado espera una promoción y ocurre
todo lo contrario, un retroceso o descenso de
puesto.
Cambios en el lugar de trabajo. Cambios
organizacionales (reestructuración, alianzas,
fusiones, etc.) que se presentaron durante el
tiempo que estuvo en el extranjero y que
incrementan la ansiedad por la incertidumbre
que genera respecto a su futuro laboral en la
empresa.
Percepción
de
pérdida
de
estatus,
responsabilidad y autonomía. Como bien lo
mencionan Dowling y Welch (2004), el
cambio de puesto de trabajo puede generar
problemas de reajuste en el repatriado,
muchas veces debido a la pérdida de
autonomía en la toma de decisiones y el nivel
de responsabilidad que demanda el nuevo
puesto.
Falta de oportunidades para utilizar los
conocimientos y habilidades adquiridos en el
extranjero. Continuando con el estudio de
Black y Gregersen (1999), el 61% de los
repatriados afirman carecer de oportunidades
89
para poner en práctica lo aprendido en el
extranjero,
generando
desilusión
y
frustración.
Necesidad de readaptación a la empresa.
Debido a los cambios producidos en la
empresa en ausencia del expatriado (nuevos
compañeros,
nuevos
jefes,
etc.),
experimenta la sensación de tener que volver
a empezar a ganarse la confianza de sus
colaboradores y superiores.
Elevada rotación externa. De acuerdo a la
encuesta realizada por el Centro de
Asignaciones Globales en San
Diego,
California, un 25% de los expatriados
abandonan la compañía al año siguiente del
regreso de su misión en el extranjero4,
siendo este porcentaje el doble respecto al
índice de rotación del personal que no sale al
extranjero. Además, dos terceras partes de
los que han regresado encuentran más difícil
la repatriación que la misma asignación
internacional. Estos resultados concuerdan
con otras investigaciones realizadas donde
afirman que la rotación externa de directivos
4 Abueva, Jobert E. (2000): Return of the Native Executive, New
York Times, May 17, p. C1.
90
expatriados es mayor que la que presentan el
resto de sus colegas en su país de origen
Stroh et al. (2000).
Clima de rechazo a la expatriación. Cuando
las dificultades de reinserción en la empresa
empiezan a ser conocidas y comentadas
entre el personal, se vuelve difícil reclutar
candidatos
interesados
en
la
internacionalización
de
sus
carreras,
dificultando así las ya de por sí complicadas
operaciones internacionales.
En lo social, tanto el expatriado como su
familia necesitan un periodo de reajuste
social al regreso del extranjero, ya que
podrían haber cambiado sus actitudes y
valores, debido al distanciamiento temporal
de los amigos y familiares en su país de
origen. Además, no resulta nada fácil el
cambio en el estilo de vida que enfrentarán,
el nuevo estatus social y la readaptación de
los hijos al nuevo sistema educativo.
Percepción de pérdida de estatus social.
Como resultado de la supresión de bonos,
premios, apoyo para vivienda, escuela de los
91
hijos, acceso a clubes, asociaciones y demás,
tanto el repatriado como su familia se ven
claramente afectados; complicando aun más
su proceso de readaptación.
Las relaciones de trabajo. Al regresar a la
empresa muy probablemente encontrará a
personas diferentes a las que dejó cuando
partió a la asignación internacional. Se dará
cuenta que tanto las personas que siguen en
la empresa también han cambiado o las han
promocionado,
generando
estrés
y
sentimientos de soledad y distanciamiento.
Cambios sociales en país de origen. La falta
de vivencia de los acontecimientos sociales,
económicos y políticos que se presentaron
durante su ausencia en el país de origen, al
igual que las reuniones y eventos de
familiares y amigos que se quedaron, pueden
provocar también una sensación de pérdida,
nostalgia y frustración.
Ansiedad del cónyuge y los hijos en la readaptación. Tanto la reincorporación del
cónyuge al país y al entorno social cotidiano,
92
así como la reincorporación de los hijos al
colegio, encontrar a los compañeros y amigos
diferentes, el cambio del sistema educativo,
etc., generará niveles de estrés y ansiedad
en cada uno de los miembros de la familia,
mayores o menores según las posibilidades
individuales y en función a la distancia
cultural existente entre el país destino y el
país de origen.
En lo económico, el expatriado recibe como
parte del paquete de compensaciones bonos,
sobrepagas y beneficios durante su estancia
en el extranjero, acostumbrándose a un
estilo de vida generalmente más alto al de su
país de origen. Al regresar a su país, muy
probablemente el ejecutivo se enfrentará a
una baja en la renta disponible, aunado al
incremento del coste de vida en su país,
convirtiéndose en una auténtica dificultad
económica normalmente no contemplada,
inclusive antes de aceptar la asignación.
Sin embargo, hay algunos casos de
expatriados que negociaron con la empresa
un convenio de ahorro salarial significativo
equivalente al tiempo que estuvieron en el
extranjero. Sin embargo, el querer mantener
93
el estándar de vida que tenían en el
extranjero se vuelve difícil para la mayoría de
los expatriados.
Por otra parte, si el cónyuge interrumpió su
trabajo al irse al extranjero, le resultará difícil
reincorporarse, ya que se tendrá que poner
al día en su área y buscar las oportunidades
de trabajo.
A
los
problemas
antes
mencionados
podríamos añadir el área logística, sobre todo
en los últimos momentos de la estancia en el
país de destino, y los primeros meses en el
país de origen. Son los trámites que generan
gastos
respecto
a
los
aspectos
de
alojamiento, visados, colegios, revalidación
de estudios, trabajo de cónyuge, etc., los
cuales generan una preocupación que
realmente suponga una necesidad básica a
cubrir.
Respecto al proceso de Repatriación, al
término de la asignación internacional, lo
común es que la empresa envía al expatriado
de regreso a su país de origen; sin embargo,
no todas las asignaciones internacionales
94
terminan con la transferencia a casa (Dowling
y Welch, 2004). Algunos expatriados pueden
acordar ser parte de un equipo multinacional
internacional, por lo cual tendrán otras
asignaciones en el extranjero.
Según Dowling y Welch (2004) es posible
dividir el proceso de repatriación en cuatro
fases relacionadas:
1. Preparación: se refiere al desarrollo de
planes a futuro y la obtención de información
para el nuevo puesto. La empresa puede
proporcionarle una lista de elementos que
deberá revisar antes de su regreso (cierre de
cuentas, decisión sobre bienes e inmuebles
que haya comprado) así como la preparación
para el regreso del expatriado y su familia.
Sin embargo, hay poca evidencia en la
literatura respecto a la importancia dada a la
preparación previa a la repatriación por parte
de las empresas. Si acaso, ciertos factores de
la repatriación son incluidos en la formación
previa a la salida a la asignación.
95
2. Reubicación física: se refiere a recolectar
los bienes personales e inmuebles, la ruptura
de lazos con los compañeros y amigos y el
traslado al siguiente destino, generalmente al
país
de
origen.
Las
multinacionales
comúnmente
emplean
el
servicio
de
compañías de reubicación para el traslado de
los bienes e inmuebles que se llevarán tanto
al país destino como al país de origen, así
como el traslado del expatriado y la familia.
3. Transición: significa establecerse en un
lugar temporalmente, mientras se llevan a
cabo los arreglos concernientes a la vivienda,
escuela de los hijos y demás tareas
administrativas (renovación de carnet de
conducir, seguros médicos, apertura de
cuentas de bancos, etc.). Algunas compañías
contratan a consultores que les apoyan en
esta fase.
4. Readaptación: proceso de reincorporación
y adaptación en el manejo de aspectos
nuevos en la organización, tales como los
cambios estructurales y funcionales, el
“shock cultural inverso” Rodrigues (1996), el
96
reencuentro con compañeros y amigos, y las
nuevas demandas laborales.
De las cuatro fases identificadas, la última
que hace referencia a la readaptación es la
menos comprendida y más pobremente
manejada. De acuerdo a la encuesta
realizada por Harzing (1996) en 287
subsidiarias
de
100
diferentes
multinacionales, el 52 % reporta tener
problemas de repatriación. Asimismo, en la
encuesta
realizada
por
GMAC
Global
Relocation Services -GRS 2002 en 181
multinacionales, admiten tener un índice de
abandono al regreso del expatriado del 44%,
la mitad de los cuales deja la empresa ya
durante el primer año. Incluso se menciona
que el índice de salida de los empleados
podría ser mayor, ya que en dicho estudio,
un 39% de las multinacionales señala
desconocer el índice de rotación de sus
expatriados.
En la tesis de investigación de Sánchez
(2005) en un grupo de 122 repatriados
españoles,
obtiene
evidencia
de
la
importancia que tiene el proceso de
97
adaptación del trabajador español a la
empresa cuando regresa al país, ya que
influye en su desempeño y deseo de
abandonar la empresa. Además, concluye
que ciertas prácticas de Gestión Internacional
de Recursos Humanos ayudan a mejorar la
adaptación del expatriado y reducir el deseo
de abandonar la empresa tras ser repatriado.
Ambos resultados coinciden con lo que se ha
señalado
en
la
literatura
por
otros
investigadores (Black et al., 1992, 1999;
Brewster y Scullion, 1997; Stroh y Caligiuri,
1998; Scullion y Starkey, 2000).
Por todo lo anterior, vemos que uno de los
grandes retos de la repatriación es lograr
integrar adecuadamente a los ejecutivos a la
organización y aprovechar como ventajas
competitivas los conocimientos y habilidades
adquiridos durante su estancia en el
extranjero.
98
4.6
Casos
prácticos,
equipos globales
gestión
de
Para finalizar el estudio, hemos considerado
oportuno conocer las experiencias de
diversas empresas con un largo recorrido en
la internacionalización de sus actividades. Los
casos de éxito presentados en este apartado
son diversos entre sí de acuerdo a la realidad
de cada empresa, condicionada por sus
mercados, sectores, sus estrategias, etc.,
pero todos ellos comparten prácticas para
aprovechar al máximo la potencialidad de ser
una empresa internacional.
De los cuatro ámbitos de gestión de personas
más
directamente
afectados
por
la
internacionalización de las empresas que
hemos abordado en el capítulo anterior
(Estrategia de gestión de personas, Procesos
de gestión compartidos, Arquitectura del área
de gestión de personas y Gestión de equipos
globales) y el apartado específico sobre la
expatriación/repatriación, las experiencias
prácticas presentadas a continuación se
centran en el ámbito de Gestión de
equipos globales, al tratarse del área en la
que más fácilmente se pueden extraer
conclusiones generalizables a otras
99
empresas. Los otros ámbitos presentan
mayores
diferencias
entre
sí
como
consecuencia principalmente de diferencias
en la estrategia y los mercados en los que se
opera, por lo que difícilmente se pueden
extraer conclusiones extrapolables a otras
empresas sin tener en cuenta su realidad
particular.
Los casos presentados a continuación han
sido extraídos a través de las siguientes
fuentes:
· Estudio de la literatura relativa a la
gestión internacional de gestión de
personas
· Análisis del estudio dirigido desde la
Universidad de Harvard por Christopher
A. Bartlett y Sumantra Ghoshal sobre
“La empresa sin fronteras, la solución
transnacional”
en
la
que
se
entrevistaron a 236 directivos de
empresas internacionalizadas de 20
empresas y analizaron en profundidad
los casos de 9 empresas.
Dentro de este punto referente a la Gestión
de equipos globales el análisis se centrará en
los mismos apartados en los que se
100
desarrolla el capítulo 4 (Buenas Prácticas a
Nivel Mundial) de este estudio.
·
·
·
Contratación, selección y gestión del
potencial
Interacción, aprendizaje y desarrollo
Gestión del desempeño
101
4.6.1 Contratación, selección y gestión
del potencial
Las prácticas presentadas a continuación
fueron fruto de una evolución y de un cambio
de mentalidad desde una mentalidad más
localista (en la que el país de origen de una
persona era un criterio importante a la hora
de seleccionar a una persona para puestos de
responsabilidad) hasta una mentalidad más
global en la que los méritos cobraron un peso
mucho más importante que el país de
nacimiento.
Por ejemplo, según Bartlett y Ghoshal (1991:
195) el director del Departamento de
Empleados de Philips dijo: «los Países Bajos
ya no ofrecen suficientes personas de alta
cualificación que puedan convertirse en
nuestra próxima generación de directivos
senior. Para conseguir los mejores candidatos
debemos surtirnos de las disponibilidades
mundiales». Ericsson también encontró
dificultades en la contratación de ingenieros y
técnicos, particularmente cuando estaba
desarrollando el nuevo conmutador digital
AXE. Incluso después de contratar a casi las
dos terceras partes de ingenieros suecos
recién
graduados
en
electrónica
e
102
informática, la compañía no pudo satisfacer
sus demandas.
Ambas compañías evolucionaron desde una
centralización y especialización de un área
corporativa para la selección de personas
clave para todo el grupo a la creación de una
red a nivel mundial que les permitía recurrir
a la incorporación de ingenieros en los países
más avanzados en los que estaban
presentes. Esta red estaba vinculada al
sistema corporativo y permitió ofrecer la
misma experiencia y atención de la alta
gestión a personas clave de diversos países.
Este cambio vino acompañado en el caso de
Ericsson del reconocimiento de que podía
delegar en filiales destacadas el desarrollo
tecnológico
de
algunas
áreas
de
conocimiento.
Como se indica en Bartlett y Ghoshal (1991:
196), “ambas compañías emularon el éxito
de Unilever, que
inicio la contratación
mundial durante la década de los treinta.
Habiendo unido la red de contratación a un
programa intensivo de formación y desarrollo
y a un sofisticado sistema mundial de
transferencia, Unilever podía presumir de que
casi 400 de sus 1.000 destinos extranjeros
103
estaban cubiertos por expatriados. La junta
directiva de la corporación Unilever recurrió a
ejecutivos de cinco países”.
Añadida a la problemática anterior de
limitación
de
acceso
al
talento,
la
contratación de personas centrada en el país
de origen genera una segunda problemática
ligada con la falta de sensibilidad hacia la
cultura local. Esta falta de sensibilidad local
está detrás de varios fracasos de Procter &
Gamble en el mercado japonés, fracasos tras
los cuales cambió su política mantenida
durante décadas de transferir rutinariamente
directivos desde Estados Unidos a las filiales
extranjeras. En la actualidad además de
promover la incorporación de directivos
locales en sus filiales han desarrollado una
red corporativa de incorporación y desarrollo
de directivos internacionales que estudian en
las escuelas de administración y dirección
americanas y tras un periodo en las unidades
centrales continúan su desarrollo profesional
en sus países natales.
En Matsushita, por su parte, según Bartlett y
Ghoshal (1991: 196), también se vivió una
evolución similar. En palabras de un Directivo
de Matsushita: «Es una ironía que los
104
factores que han hecho que la gestión de los
empleados de producción de esta compañía
en
el
extranjero
sea
tan
exitosa
(participación en la toma de decisiones,
trabajo asegurado y oportunidades de
promoción y una actitud igualitaria) brillen
por su ausencia en lo referente a los
directivos.”
Así mismo, Bartlett y Ghoshal (1991: 197),
indican que “hoy día, el personal es una de
las cuatro prioridades claves en el programa
de localización de Matsushita, y la compañía
esta reemplazando a japoneses expatriados
por personas del país anfitrión donde le es
posible. NEC ha ido un paso más lejos y ha
iniciado un programa en el cual los altos
ejecutivos
de
países
extranjeros
son
asignados a la sede central. El objetivo es
conseguir entendimiento mutuo y relaciones
positivas entre los directivos de la central y
las filiales para reducir la necesidad de cubrir
los puestos de conexión claves con
expatriados japoneses. La idea es abrir
posiciones corporativas claves a los directivos
que no son japoneses.”
Pero una vez abiertas todas las puertas de
acceso al talento que están al alcance de las
105
empresas internacionalizadas, el siguiente
paso se centra en identificar a aquellos
individuos con mayor potencial de éxito en
entornos
internacionales
de
forma
corporativa.
Bartlett y Ghoshal (1991: 197-198) describen
que “NEC unió ambos procesos (selección y
gestión del potencial) con bastante éxito.
Primero, la alta gestión aclaró que la
experiencia
internacional
era
una
cualificación importante, quizás esencial,
para la promoción hacia niveles senior.
Luego, se introdujo un nuevo sistema de
registro de personal para evaluar la aptitud
para realizar labores en el extranjero de unos
20.000 empleados. Dos superiores evaluaron
a cada persona según sus cualidades
personales y experiencia en el trabajo.
Esencialmente, la compañía envió una
comunicación a todos los directivos claves de
ventas, ingeniería y administración para
hacerles saber que eran considerados parte
del equipo mundial de talentos. El 25 por
ciento mejor evaluado se convirtió en el
equipo de candidatos para posiciones en el
extranjero. Las evaluaciones, actualizadas
cada tres años, también se convirtieron en la
base de la formación individual y la
106
preparación de candidatos para estos
cargos.” (Bartlett y Ghoshal. 1991. Pág. 197198).
Esta
visión
sobre
la
necesidad
de
interconectar la selección y la gestión del
potencial también se ha llevado adelante en
otras compañías. Bartlett y Ghoshal (1991:
198) indican que “Matsushita resumió la
postura en cuanto a selección y gestión de
potencial en una simple sigla —SMILE— que
encerraba
cinco
criterios:
especialidad
(destreza,
capacidad
o
conocimientos
necesarios),
habilidad
en
la
gestión
(particularmente habilidad para motivar),
internacional (disposición para aprender y
para adaptarse), facilidad de idiomas y
esfuerzo (vitalidad, perseverancia frente a las
dificultades).
NEC
considero
factores
similares de la personalidad (vitalidad,
adaptación, tolerancia y curiosidad), y de la
capacidad
(destreza
en
la
gestión,
conocimientos
profesionales,
habilidad
idiomática, capacidad de negociación y
capacidad
para
resolver
problemas)”.
(Bartlett y Ghoshal. 1991. Pág. 198).
A pesar de los inconvenientes de la
expatriación y repatriación de personas, la
107
puesta en valor de sus aspectos positivos
(cohesión,
desarrollo
profesional,
transferencia del conocimiento, etc.) ha
llevado a estas compañías a gestionarla como
un proceso más a planificar y no como una
problemática a limitar o eliminar.
En Unilever por ejemplo, la incorporación de
directivos locales produjo un descenso en la
necesidad de enviar personas desde la matriz
y un aumento de la autosuficiencia de las
filiales
extranjeras.
Sin
embargo,
la
constatación
de
que
la
movilidad
internacional
anterior
había
aportado
significativos aspectos positivos llevó a
Unilever a continuar con las prácticas de
expatriación enriqueciendo y gestionando con
mayor eficiencia dichos procesos. Para ello
creó
para
los
directivos
asignaciones
temporales de corta duración en diversas
sedes, además de programas de formación
en Inglaterra para cientos de directivos.
Estas prácticas le permitieron enriquecer y
ampliar la visión de la sede corporativa a la
vez que evitaron la toma de decisiones
inadecuadas por
falta de
sensibilidad
respecto a los mercados locales.
108
Bartlett y Ghoshal (1991: 202-203) señalan
que “Unilever, como Philips, ha desarrollado
un sofisticado sistema internacional de
identificación y evaluación que apoya al
programa de expatriación. Unilever mantiene
cuatro listas de desarrollo que reflejan tanto
el nivel como el potencial del directivo. El
progreso de los directivos más selectos (lista
A) es seguido por el Comité Especial de la
compañía (los dos presidentes y el
vicepresidente) con la ayuda del personal de
la división corporativa. Otros grupos de la
empresa tienen la responsabilidad de seguir
el progreso de los directivos de las listas B, C
y D. Utilizando estas listas, los directivos de
Unilever designan a los directivos situados
dos niveles por debajo en la jerarquía
organizativa. Así, el presidente de las
industrias
Gessy-Lever,
la
mayor
organización brasileña de Unilever, fue
nombrado por el Comité Especial; los jefes de
las divisiones brasileñas de detergentes,
grasas comestibles y productos personalesfueron nombrados por el Comité Central de
asuntos extranjeros, siguiendo el consejo del
director
correspondiente;
y
los
nombramientos para dirigir funciones claves
dentro de cada división fueron hechos por el
presidente de la compañía en Brasil. De esta
109
manera, un mayor numero de candidatos
podía ser considerado para cada puesto sin
importar
donde
estuviera
localizado”...“Utilizando
este
sistema,
Unilever mantiene continuamente cubiertos
por directivos expatriados cerca de un 5 por
ciento de los puestos de gestión mundiales”.
110
4.6.2 Interacción,
desarrollo
aprendizaje
y
En este ámbito las empresas estudiadas se
propusieron objetivos que iban más allá del
aprendizaje y desarrollo de sus equipos
globales y apostaron por potenciar una
interacción entre los mismos con un triple
objetivo:
· Generar y potenciar una visión y
valores compartidos
· Ampliar
las
perspectivas
y
capacidades de la gestión
· Enriquecer la red de contactos
internos entre directivos de
distintas sedes.
Ejemplo de ello son los programas de
“formación
cultural
y
espiritual”
en
Matsushita, “cohesión en la organización” y
“ampliación de las carreras profesionales” en
Philips, y «adoctrinación» en Unilever).
Bartlett y Ghoshal (1991: 199) señalan que,
“de las compañías estudiadas, la más audaz
en la tarea de desarrollar una visión común y
unos valores compartidos era Matsushita.
Durante los primeros seis meses de trabajo,
los empleados de oficina están expuestos a
111
una intensiva formación cultural y espiritual.
No sólo aprenden el credo de la compañía y
los siete espíritus de Matsushita, que son
repetidos diariamente en las asambleas
matinales, también estudian toda la filosofía
de Konosuke Matsushita. Al final del
programa, los empleados son reagrupados
bajo la dirección de un líder para continuar
las discusiones sobre cómo aplicar la filosofía
en
sus
responsabilidades
diarias.
El
departamento de personal de cada unidad es
responsable de que la «formación espiritual»
funcione para asegurar que los valores de la
corporación
se
reflejen
en
el
comportamiento. Además, vídeos sobre
distintos aspectos de la filosofía y de las
operaciones de Matsushita se traducen a
distintas lenguas y se distribuyen por todo el
mundo. El resultado es que los objetivos y
valores corporativos no son conceptos
insignificantes repetidos rutinariamente todas
las mañanas: Por el contrario, son creencias
profundamente internalizadas que guían las
acciones de los directivos diariamente y que
a menudo se convierten en la base de las
decisiones puramente operativas”.
En el caso de Philips, que ha contado
históricamente con estructuras matriciales
112
dobles (mercado-producto) e incluso triples
(mercado-producto-tecnología)
los
programas de formación y desarrollo han
sido especialmente importantes para ampliar
las perspectivas de sus directivos. A lo largo
de los años se evolucionó desde programas
de
formación
dirigidos
hacía
la
especialización en productos o mercados,
hacia programas dirigidos a no “especializar”
a sus directivos sino a lograr el objetivo de
que dichos directivos fueran capaces de
hacerse cargo de diversas unidades y
tuvieran a su vez la capacidad de
comprender todos los puntos de vista en
relación a los productos y mercados bajo su
responsabilidad.
Por su parte, Matsushita optó por la
construcción de un gran centro de formación
extranjera (OTC) con el objetivo de ampliar
la sensibilidad hacia otras nacionalidades por
parte de sus directivos, así como desarrollar
una visión más internacionalista de la
gestión. Por este centro pasan gran número
de directivos y empleados como fase previa a
su asignación internacional profundizando en
el conocimiento de otros idiomas, culturas y
desarrollando una visión global sobre la
propia compañía.
113
Así mismo, NEC puso en marcha un Instituto
con similar objetivo que el de Matsushita
(Instituto de Estudios Internacionales) cuyo
objetivo era crear una compañía “más
flexible y dinámica” para lo que los
programas
formativos,
además
de
la
transmisión de los conocimientos técnicos
necesarios en su entorno de negocios, tienen
como objetivo desarrollar puntos de vista
más amplios que permiten flexibilizar los
procesos de toma de decisiones.
Bartlett y Ghoshal (1991: 200) señalan que
“acciones similares se desarrollaron en
Unilever. En palabras de un Directivo senior
de personal de Unilever: “Llevando a
directivos de distintos países y negocios a
«Four Acres» (Colegio Internacional de
Administración y Dirección de Empresas de
Unilever), creamos contactos y lazos que
nunca podríamos conseguir por otros medios.
La compañía gasta tanto en Formación como
en Investigación y Desarrollo no sólo por su
efecto directo en la mejora de conocimientos
y habilidades, sino porque juega un papel
central en el adoctrinamiento de los
directivos y su acercamiento al club de
Unilever, en el que las relaciones personales
y los contactos informales son mucho más
114
poderosos que los sistemas y estructuras
formales”.
Estas compañías, aun otorgando gran
importancia a los procesos de selección y
formación, reconocieron que la experiencia
personal de asignaciones en el extranjero
potenciaba enormemente la perspectiva
internacional
de
sus
directivos.
Esta
constatación
las
llevó
a
buscar
proactivamente oportunidades para cambiar
a los directivos de función, negocio y unidad
geográfica logrando ampliar las perspectivas
necesarias para la gestión en esas compañías
y desarrollando las habilidades necesarias
para una administración más flexible.
Finalmente, merece la pena indicar que
Unilever, en palabras de Bartlett y Ghoshal
(1991: 201), “tenía una política muy clara
sobre la rotación laboral de los directivos,
sobre todo durante los primeros años de sus
carreras
profesionales.
Reconocía
la
importancia de disponer de especialistas,
pero también la necesidad de tener directivos
con una formación más general en cargos de
alta gestión. Un individuo que mostrara un
potencial elevado y realizara su trabajo con
115
buenos
resultados
podía
esperar
con
seguridad alternar de función, grupo de
producto y área geográfica cada dos o tres
años”.
116
4.6.3 Gestión
del
compensación
desempeño
y
Las razones para la falta de colaboración
entre filiales y negocios suelen sustentarse
comúnmente en diferencias de objetivos
entre la sede central y las filiales, diferencias
que a veces se ven acrecentadas por visiones
contradictorias y no consensuadas entre los
directivos de la alta gestión; en estos casos,
las posibilidades de colaboración serán
realmente difíciles de impulsar. Estas
diferencias respecto a los objetivos a
impulsar, se sustentan en la mayoría de los
casos en una falta de entendimiento y
aceptación
individual
del
carácter
internacional de la empresa, lo que supone
una barrera para el desarrollo de la propia
empresa.
Bartlett y Ghoshal (1991: 193) señalan que,
“la empresa Corning Glass Works se encontró
en esta situación cuando se desencadenó una
lucha entre el presidente de la compañía,
responsable de diversos negocios de Corning
en el país, y el jefe de la división
internacional, que dependía directamente del
vicepresidente. Sus distintas visiones crearon
un cisma dentro la organización que hizo que
117
la cooperación entre las unidades del país y
las extranjeras o entre directivos fuese difícil,
si no imposible. La situación se resolvió
haciendo que las unidades nacionales y
extranjeras dependieran de un solo cargo de
la alta gestión. Solamente entonces se asignó
un objetivo claro y consistente a todos los
directivos
independientemente
de
su
localización”. (Bartlett y Ghoshal. 1991. Pág.
193).
Esta falta de identificación con una
perspectiva verdaderamente internacional,
suele estar detrás de decisiones de añadir
capacidad productiva a plantas ya existentes
y no en donde darían lugar a ventajas
competitivas, o en acotar el acceso a
mercados financieros locales en vez de tener
en cuenta las oportunidades existentes en
otros lugares.
Bartlett y Ghoshal (1991: 193) indican que
“empresas en las que habían desarrollado
una verdadera visión compartida de sus
estrategias y prioridades globales, —como
NEC, P&G y Ericsson— la alta gestión utilizó
cada una de las oportunidades disponibles
para comunicar, confirmar, y clarificar la
visión y la dirección corporativa global.
118
Estaba dispuesta a dedicar tiempo y esfuerzo
personal para asegurarse de que los
directivos de toda la organización caminaran
al mismo ritmo”. (Bartlett y Ghoshal. 1991.
Pág. 193).
Podemos así mismo apreciar en Bartlett y
Ghoshal (1991: 190) que quizás la compañía
que mejor transmitió y actualizó su visión fue
Matsushita. “Los objetivos a 250 años vista
de Konosnke Matsushita son demasiado
amplios para proporcionar una orientación
general a los directivos en sus operaciones
día a día. Como también lo son los «Siete
Espíritus» de la compañía. Sin embargo, cada
mes de enero, el jefe ejecutivo de la
compañía establece objetivos para la
organización y su idea central es incorporada
a un slogan anual. Aunque los objetivos
anuales impulsan los objetivos y valores a
largo plazo, están especificados en términos
operativos y orientan a los directivos en la
instrumentación de la visión corporativa.”
(Bartlett y Ghoshal. 1991. Pág. 190).
Añadido a lo anterior estas empresas
tomaron consciencia de la necesidad de
formalizar la participación de los directivos de
las filiales en las decisiones más importantes
119
para cada empresa, con el fin de que se
sintieran corresponsables de las decisiones y
desarrollar una visión única. Para ello estas
compañías
crean
equipos
de
trabajo
transversales en los que toman parte
directivos de diversas filiales junto con
directivos de la sede central, asignan roles
estratégicos a individuos, unidades o filiales
repartidos a lo largo del mundo y otorgan la
responsabilidad de desarrollar aspectos
claves de la agenda central de la
organización a unidades “extranjeras”.
También señalan Bartlett y Ghoshal (1991:
203-206) que, “la empresa que se enfrentó al
reto más difícil a la hora de conseguir el
compromiso de sus directivos fue Philips. En
Philips, sabiendo lo importante que era
retener el compromiso de las organizaciones
nacionales, la división de gestión creó
numerosos foros para desarrollar una
estrategia global”...“Por esta razón, Philips no
ha concentrado roles en unas pocas y
sofisticadas unidades. Por el contrario, ha
asignado
distintas
responsabilidades
a
distintas organizaciones nacionales para que
la mayoría de ellas ejerza un rol mundial de
alto nivel en uno o dos productos, incluso si
estos productos representan solo una
120
pequeña parte del total de su cartera. Al
hacer esto, la empresa no solo libera a las
organizaciones nacionales más importantes
para que concentren sus esfuerzos y recursos
en los productos más importantes de la
compañía, también motiva a los directivos de
filiales más pequeñas o menos sofisticadas
dándoles un sentido de importancia y
pertenencia a las operaciones mundiales de
la compañía”.
Como conclusión de estos casos prácticos
señalar que de forma añadida a los cambios
necesarios en los sistemas, estructuras y
procesos, las compañías que obtuvieron
mayores éxitos en la expansión de la visión
de
la
empresa
como
una
empresa
internacionalizada integrada por unidades
interdependientes a lo largo del mundo
fueron aquellas en las que sus altos
directivos dedicaron gran parte de tiempo y
atención personal a su difusión.
Algunos ejemplos, según apreciamos en
Bartlett y Ghoshal (1991: 206) son: “los
esfuerzos de Unilever en la contratación
mundial, su utilización extensiva de la
formación como proceso de socialización y su
gestión de la trayectoria profesional; los
121
continuos esfuerzos de Matsushita para
infundir valores y objetivos comunes a todos
los miembros de la corporación, las
cuidadosas asignaciones de directivos de P&G
a equipos para ampliar sus perspectivas; y la
asignación de Philips de roles globales a
directivos de sus organizaciones nacionales.”
Finalmente recalcar que para que la
organización
no
esté
constantemente
preocupada por resolver temas complejos y
potencialmente contradictorios es necesario
que los individuos que la componen hayan
sido
seleccionados
y
formados
para
desenvolverse en un marco internacional que
tienen que vivenciar personalmente.
122
5.
CONCLUSIONES
A través de este estudio hemos conocido la
realidad de 10 empresas vascas en la gestión
internacional de personas y la hemos podido
comparar con la realidad de diversas
empresas con un largo recorrido internacional
y con prácticas consideradas como referentes
reconocidos en la gestión de personas y
equipos en entornos internacionales.
Presentamos a continuación las principales
conclusiones del estudio:
PARTICIPANTES:
Como promedio, las empresas participantes
del
estudio
presentan
las
siguientes
características:
TAMAÑO:
ANTIGÜEDAD DE LA
EXPANSIÓN INTERNACIONAL:
Nº PAÍSES EN EL
EXTRANJERO X EMPRESA:
PERSONAS QUE TRABAJAN EN
EL EXTRANJERO:
Fuente: Elaboración Propia
123
4.000
personas
10 años
7 países
54%
plantilla
124
5.1
Situación actual
Las conclusiones generales del estudio con
respecto a los 3 apartados en los que hemos
presentado
la
información,
es
decir,
expatriación,
prácticas
de
gestión
de
personas
y
mentalidad
local
versus
mentalidad transnacional, son las siguientes:
Con respecto a la EXPATRIACIÓN:
Prácticamente todas las empresas vascas
participantes en el estudio mantienen
personal
expatriado
en
sus
filiales
extranjeras con una duración media entre 3 y
5 años de asignación internacional.
El modelo bajo el cual se contempla la
expatriación es diferente entre las empresas
participantes
diferenciándose
tres
concepciones distintas:
125
Expatriación
temporal
(sólo
en
etapas
iniciales)
70% de las
empresas
participantes
Expatriación
permanente
(a relevos)
Sin
expatriación5
20% de las 10% de las
empresas
empresas
participantes
participantes
Fuente: Elaboración Propia
En cuanto a los procesos de gestión de la
expatriación podemos concluir que hemos
constatado las siguientes realidades en las
empresas analizadas:
Selección de Expatriados:
·
·
·
No
hay
procesos
de
selección
estandarizados.
Los candidatos suelen ser internos a la
matriz.
Los candidatos son principalmente de
áreas
comerciales,
técnicas
y
productivas.
5
Salvo alguna excepción de expatriados tras las etapas
iniciales, no previstos y que ya no se contemplan.
126
·
Las áreas de destino en las filiales
suelen ser las mismas que las de
procedencia de los candidatos, pero
con promoción profesional.
Formación de Expatriados:
·
No hay una conclusión clara de
tratamiento común en las empresas
analizadas ya que el tratamiento de
este tema es totalmente variado.
Retribución de Expatriados:
·
Solo en el 20% de los casos se tienen
preestablecidas/estandarizadas
condiciones
económicas
para
los
expatriados.
Otras prestaciones para expatriados:
·
No hay una conclusión clara de
tratamiento común en las empresas
analizadas ya que las prestaciones no
económicas
ofrecidas
(estancias
previas, gestión de visados, búsqueda
de colegios, etc.) son muy variadas en
las distintas empresas analizadas.
127
Repatriación:
·
La conclusión más importante es que,
en la mayoría de los casos, la
repatriación no está garantizada.
Con respecto a las PRÁCTICAS
GESTIÓN DE PERSONAS:
DE
Hay muchas similitudes entre las empresas
analizadas en cuanto a la existencia de
departamentos de gestión de personas en las
filiales. Estas son las principales conclusiones
del análisis:
·
Todas las empresas analizadas cuentan
con Departamentos de gestión de
personas en las filiales (siempre que
tengan más de 100 personas), estando
al mismo nivel jerárquico que el
departamento de gestión de personas
de la matriz, en dependencia de la
Dirección General de la filial y de la
matriz respectivamente.
·
El responsable de los departamentos de
gestión de personas de las filiales no es
expatriado, sino personal local del país
de la filial.
128
Respecto al ámbito de actuación de los
departamentos de gestión de personas de las
filiales, en todas ellas se limitan a su propia
filial no dándose casos entre las empresas
participantes en los que los departamentos
de gestión de personas de las filiales
colaboren entre ellas o con la matriz en
definir aspectos que vayan más allá de su
filial.
En
cuanto
a
la
autonomía
de
los
departamentos de gestión de personas de las
filiales, las conclusiones de nuestro estudio
son las siguientes:
·
La autonomía de los departamentos de
gestión de personas en las filiales se
limitan a su ámbito, nunca a la matriz
ni al grupo.
En
cuanto
al
grado
de
autonomíacentralización en los procesos de gestión de
personas,
podemos
concluir
que
las
empresas analizadas presentan funcionan
bajo distintos parámetros, que se pueden
agrupar en cuatro:
129
AUTONOMÍA MÁXIMA
AUTONOMÍA ENMARCADA
No existen directrices,
Existen algunos
políticas, sistemas o
elementos de modelo
herramientas de gestión
general (herramientas,
de personas que se
sistemas o políticas) a
trasladen desde la
respetar, pero se goza
empresa matriz a la filial
de autonomía para
como elementos guía o
definir el modelo de
elementos a implantar
gestión de personas a
implantar
40% de participantes
MIX AUTONOMÍA-
20% de participantes
CENTRALIZACIÓN
CENTRALIZACIÓN
Algunos de los procesos
Todos los procesos de
de gestión de personas
gestión de personas,
que están previamente
salvo los de
definidos en la matriz se
administración de
trasladan
personal, han sido
automáticamente (o con
previamente definidos
pequeñas adaptaciones)
en la matriz y con
a las filiales, mientras
pequeñas adaptaciones
que en otros procesos no
se trasladan
existen aspectos
automáticamente a las
previamente definidos y
filiales para su
se cuenta con total
implantación
autonomía para definirlos
20% de participantes
Fuente: Elaboración Propia
130
20% de participantes
En
cuanto
a
la
relación
entre
los
departamentos de gestión de personas entre
la Matriz y la Filial, podemos concluir en
nuestro estudio que, en función de la visión
estratégica del ámbito de gestión de
personas:
·
·
En el 60% de los casos la relación se
limita a contactos esporádicos.
En el 40% de los casos, la relación se
fundamenta en contactos permanentes.
En cuanto a los Sistemas de Información
utilizados:
·
En el 40% de los casos existen
sistemas de información integrados
para todas las empresas del grupo.
En el 80% de los casos coinciden las
empresas con SSII comunes con las
empresas cuyas relaciones entre ubicaciones
se basan en contactos permanentes.
Respecto a LA MENTALIDAD LOCAL &
MENTALIDAD TRANSNACIONAL
Percibimos que es necesario en las empresas
del estudio un cambio a una cultura
131
internacional, ya que en este sentido la
distancia es amplia con respecto a las
empresas que presentan buenas prácticas a
nivel mundial, pero no tanto porque les falta
sofisticar e incorporar nuevos conocimientos
que no tengan, sino porque el cambio de
mentalidad todavía no se ha producido. La
mayoría de las empresas del estudio siguen
viéndose como empresas locales con filiales
fuera y no toman en consideración el
potencial
de
nuevos
conocimientos
y
perspectivas que les aporta la incorporación
al grupo de personas provenientes de otros
países. Como consecuencia de esta visión no
potencian que la dirección de las filiales
forme parte de las decisiones que afecten a
la matriz o al grupo. Así, hemos constatado
que las empresas del estudio tienen
relaciones en la mayoría de los casos entre
filiales y matriz (principalmente en áreas
técnicas, comercial y de compras), por lo que
los canales de comunicación son necesarios,
pero no se potencia que las personas
extranjeras de las filiales vayan a la matriz,
por lo que:
· En el 50% de las empresas analizadas
no hay ninguna persona de la filial
trabajando en la matriz y,
132
·
·
Su presencia es escasa en el otro 50%
de empresas
Y solo en el 22% de las empresas hay
una persona extranjera de la filial en el
comité de Dirección de la Matriz.
Otra realidad que también suelen vivir las
empresas del estudio es la de aplicar la
estrategia definida en la empresa matriz en
otras implantaciones locales sin tener en
cuenta las realidades concretas de cada
implantación (mercados laborales distintos,
actividades distintas de la cadena de valor,
etc.) pensando que lo que aquí ha funcionado
bien, también lo hará en otros entornos, y no
dando posibilidad a las implantaciones locales
de colaborar en la definición de la estrategia
a aplicar en cada caso.
133
134
5.2
Buenas prácticas a nivel mundial
Respecto a las empresas que hoy en día
tomamos
como
referentes
en
la
internacionalización, la primera de las
conclusiones alentadoras es que no han
llegado hasta dónde están sin dificultades ni
sin incurrir en errores en el camino. Ellas
también se equivocaron en ocasiones, pero
siguieron apostando por la expansión
internacional, y por la captura del potencial
competitivo
que
les
otorgaba
la
internacionalización.
Por tanto, cabe resaltar
la noción de
aprendizaje y de gradualismo inherente a los
procesos de internacionalización en que se
han embarcado las empresas vascas de
nuestro entorno. Las empresas participantes
en el estudio, al igual que lo hicieron las
multinacionales
referentes,
están
aprendiendo
a
desarrollar
capacidades
organizativas
para
afrontar
la
mayor
complejidad derivada de operar en distintos
países. Hemos identificado buenas prácticas
en las empresas referentes y aunque algunas
prácticas de las empresas participantes en el
135
estudio pueden considerarse como prácticas
avanzadas, el camino a recorrer es amplio.
Todavía no se ha producido el cambio de
mentalidad
necesario
para
pasar
de
considerarse
una
empresa
vasca
internacionalizada a una empresa global
presente en el mundo. Hace falta desarrollar
una visión a largo plazo, estableciendo la
estrategia de gestión de personas a mediolargo plazo a nivel de grupo. Es clave que los
directivos
de
las
empresas
internacionalizadas
entiendan
que
el
diferencial con respecto a la competencia lo
constituye la manera de gestionar a las
personas y equipos a nivel global. En este
sentido la gestión de personas cobra cada
vez mayor importancia en la generación de
ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. Es necesario por tanto, continuar
avanzando hacia la concepción de la empresa
internacionalizada como una organización
integrada, en la cual ciertas actividades de la
cadena
de
valor
son
coordinadas
transnacionalmente con la finalidad de
convertir la presencia en diferentes países en
una fuente de ventaja competitiva a través
de la gestión compartida de las personas.
136
Tal y como hemos analizado en el ámbito de
la gestión de personas son cuatro las áreas
más
directamente
afectadas
por
la
internacionalización.
·
·
·
·
Estrategia de gestión de personas
Procesos de gestión de personas
compartidos
Arquitectura del área de gestión de
personas
Gestión de equipos globales
Respecto a las tres primeras hemos concluido
la alta influencia que tienen las circunstancias
(estrategia, sector, geografía, etc.) propias
de cada empresa y la dificultad de extraer
conclusiones extensibles a una tipología
concreta de empresa. De cualquier forma,
algunas de las conclusiones genéricas
respecto a estos cuatro ámbitos serían las
siguientes:
·
Necesidad de revisar la estrategia
de gestión de personas
En
general,
las
empresas
analizadas
mantienen en su gestión internacional de
137
RR.HH. un modelo por el que improvisan sin
tener un horizonte planificado en este tema,
como sí lo pueden tener en otros ámbitos.
Adicionalmente, una realidad que hemos
constatado a veces en las empresas que se
han configurado recientemente como Grupo
es la falta de desdoblamiento de los planos
corporativos y de la empresa matriz (ahora
llevas lo de la matriz y en tus ratos libres lo
del Grupo), lo que suele llevar a la falta de
recursos para la reformulación estratégica.
En este sentido queremos destacar la
necesidad de revisar la estrategia de gestión
de personas sin que ninguna de las
ubicaciones (sea esta matriz o filial) queda a
salvo de dicha necesidad. La matriz se ve
afectada por la existencia de nuevas
ubicaciones con las que en mayor o menor
medida comparte procesos de la cadena de
valor, mercados, marcas, etc. y las nuevas
ubicaciones extranjeras no pueden operar
como si de ubicaciones aisladas o espejo se
tratase sin tener en cuenta la estrategia de la
matriz, o las actividades de la cadena de
valor realizadas, o las características propias
de cada cultura y mercado laboral.
138
Necesidad
de
explicitar
y
formalizar procesos de gestión de
personas compartidos
Hay
que
tener
en
cuenta
que
la
internacionalización de la empresa trae
consigo la necesidad de rediseñar las
responsabilidades a desarrollar en cada una
de las áreas y desgraciadamente la función
de gestión de personas suele ser en la
mayoría de las empresas una de las
funciones que más tarde se incorpora a los
requerimientos de la nueva dimensión de la
empresa.
·
Tal y como hemos visto en las etapas
iniciales de la internacionalización, es común
que la función se encuentre inconexa entre
países dentro de la misma empresa y
además suele ser común, que en los
“nuevos” países el área de gestión de
personas
no
desarrolle
todas
sus
responsabilidades y se limite en los primeros
momentos a prestar soporte como experto
administrativo.
Las
posibilidades
que
otorga
la
internacionalización no se suele desarrollar
en las etapas iniciales y solo algunas
empresas han sido capaces de desarrollar
139
una red integrada y equilibrada que les
permita explotar todo el potencial en este
ámbito. Estas redes integradas suelen derivar
en el proceso de evolución en una red
multinodal donde el peso del nodo central
desciende
y
comúnmente
traslada
o
comparte el liderazgo de alguna de las
responsabilidades a otros países.
De este modo se consigue aprovechar al
máximo el potencial otorgado por la
internacionalización de la empresa en el
ámbito de la gestión de personas a través de
la facilitación del aprendizaje e intercambio
de conocimientos y experiencias a lo largo de
toda la empresa. En función de la estrategia
y características del mercado de cada
empresa los procesos de aprendizaje
compartidos alcanzarán a diferentes niveles
de la organización (Directivos, Cuadros
Técnicos, Servicios de Atención al Cliente,
toda la organización, etc.) pero en los
entornos
internacionales,
la
habilidad
innovadora (generación de conocimiento) y la
velocidad de transmisión a lo largo de la
empresa está convirtiéndose en la fuente
principal de éxito competitivo.
140
·
Necesidad de reflexionar sobre la
arquitectura del área de gestión de
personas
La pertenencia a un grupo internacionalizado
hace necesario definir la propia arquitectura
del departamento de gestión de personas en
si mismo, debiendo determinarse en qué
grado cada subproceso de desarrollará
localmente o en la corporación, el grado de
centralización/descentralización oportuno, y
qué subprocesos se van a subcontratar
externamente a nivel de grupo y en cada una
de las filiales.
Es importante resaltar la necesidad de
acometer este tipo de reflexiones sobre la
arquitectura de los departamentos de gestión
de personas teniendo en cuenta no solo las
directrices estratégicas más globales, sino la
realidad de cada una de las filiales.
·
Respecto a la gestión de equipos
globales
En la medida en que las empresas sean
capaces de gestionar e impulsar equipos
globales que compartan dinámicas de trabajo
141
y objetivos de grupo estarán ayudando al
fortalecimiento del mismo, más allá de
asegurar una mera integración de actividades
de la cadena de valor en algunos casos o a la
gestión compartida de
unos recursos
financieros en otros.
Para dar una primer paso en la creación de
estos equipos globales, una empresa debe
situar en el centro del proceso internacional a
directivos que estén dispuestos a ser
transferidos,
ya
que
estarán
mejor
capacitados para abordar los problemas
desde una perspectiva amplia y más
dispuestos a colaborar y negociar en temas
de interés compartido. Ello obligará a
implementar
prácticas
compartidas
en
contratación y selección, que deben ser
complementadas con una gestión del
potencial global y coordinadas en toda la
empresa.
Por otra parte, la internacionalización supone
la oportunidad de acceder a nuevos
conocimientos,
y
supone
también
la
necesidad de desarrollar competencias que
hasta ese momento han podido estar latentes
en la organización. Para el desarrollo de
dichas competencias las empresas deben ser
142
conscientes que es necesario la interacción
de personas y conocimientos tanto de la
matriz como de las filiales, lo que puede
hacer aparecer barreras como los diferentes
idiomas,
horarios,
culturas,
distancia
geográfica, etc., por lo que es a la función de
gestión de personas a la que le corresponde
(junto a la Dirección General tanto de la
matriz como de las filiales) el definir modelos
organizativos que impulsen la creación y
definición de equipos transversales a lo largo
de la organización.
Ligado a los cambios anteriores, no podemos
concluir este apartado sin recordar que es
necesario
modificar
los
sistemas
de
reconocimiento y evaluación del desempeño
que respalden la estrategia de creación de un
grupo integrado y que impulse la consecución
de objetivos de grupo.
143
144
6.
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