2 - Ceipa

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PRESENTACIÓN
Las organizaciones actuales tienen un elemento común: “la gente, que de una u
otra manera genera la ventaja competitiva. La gente, el gran diferenciador de
competitividad de las empresas, el hilo conductor que nos lleva desde el negocio y
sus resultados hacia el área y sus acciones, y nos regresa a la estrategia de la
empresa con contribuciones medibles de valor.” (González, 2002, Pág. 17).
El gran desafío del área de recursos humanos es lograr administrar la gente desde
la eficacia y la eficiencia logrando rentabilidad, valor agregado y por supuesto
ventajas competitivas. En este mundo global de alcances planetarios, el que no
avanza, retrocede. El que lo hace bien, gana; el que lo hace mal, pierde. En estos
escenarios es necesario ir adelante y por supuesto ganar.
Es a través de la gente que se logra la gestión y el cumplimiento de las metas, y
es por medio de ellas que se engrandece la empresa con sus sentimientos y
comportamientos. Pueden las organizaciones contar con suficientes recursos
financieros para ejecutar su CORE, disponer de recursos tecnológicos de punta,
instalaciones modernas, confortables y además bellas; pero si faltaran personas
aptas para movilizar los recursos financieros, aplicar la tecnología y ocupar el
inmobiliario, no existiría negocio como tal, no habría un producto o servicio a
ofrecer y consiguientemente la ventaja competitiva estaría ausente y a su vez el
logro de metas no llegaría. Son los Recursos Humanos los que le dan validez y
uso a los demás recursos. Es así como la gente debe desarrollar competencias
que posibiliten que las ventajas competitivas sean sostenibles y perdurables en el
tiempo, posibilitando la construcción de un recurso humano, inimitable, único y
competitivo.
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En los escenarios actuales es ineludible que la gente
esté alineada con las
variables universales, como el cambio permanente y el trabajo bajo presión, y así
conformar espacios que respondan a necesidades locales y globales, donde la
innovación sea una constante que soporta la gente.
En el mundo actual cada día se percibe el apuro de lograr conformar un grupo de
empleados capaces de interpretar los deseos de la gerencia, de transformar,
cambiar, mejorar e innovar como compromiso alienable de los negocios actuales.
Lo que no resulta tan evidente, es la evolución que muchas organizaciones han
logrado frente al desarrollo del área de recursos humanos. Hay escenarios
gerenciales pobres, excluyentes y poco eficaces en el logro de la gestión de la
gente. La evidencia más contundente esta en el manejo de la crisis, donde
muchas empresas, asumen que la gente es el costo que conlleva a la situación y
por lo tanto la reducción de personal es inminente, necesaria para salvar las
inversiones y salir airosos de la crisis. Seguro que soplarán mejores vientos, y
los cambios nos posibilitarán estar mejor. Enhorabuena…
OBJETIVO GENERAL
Identificar los principales aspectos del proceso de gestión humana y su
articulación con las áreas de la organización, para impulsar el desempeño y
cumplimiento de los objetivos empresariales para la generación de valor.
3
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El estudiante una vez curse este núcleo estará en capacidad de:
•
Planear, ejecutar, controlar y verificar conceptos vitales del proyecto laboral,
de acuerdo al direccionamiento estratégico.
•
Formular planes de acción compatibles con el direccionamiento estratégico
y las necesidades de las personas.
•
Generar mecanismos de medición, como parte del esquema de control
organizacional.
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ÍNDICE
Justificación
Objetivos
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3
1. CAPÍTULO 1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS Y SELECCIÓN
1.1 ¿QUÉ ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS?
1.1.1 Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento
estratégico de la gestión humana.
1.1.2 Planificación de Recursos Humanos.
1.1.3 Dirección, Planeación y Sistema de Gestión.
1.1.4 Funciones del área de Recursos Humanos.
1.1.5 Denominaciones de Gestión Humana.
1.2 SELECCIÓN
1.2.1 Reclutamiento.
1.2.2 Tipos de Reclutamiento.
1.2.2.1 Reclutamiento interno.
1.2.2.2 Reclutamiento Externo.
1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN?
1.3.1 Entrevista.
1.3.2 Tipos de Pruebas.
1.3.3 Verificación de Referencias.
1.3.4 Visita Domiciliaria.
1.3.5 Informe Final.
1.3.6 ¿Qué es Assesment Center?
Taller # 1 Tendencias de Gestión Humana.
Taller # 2 Un verdadero socio estratégico en Bellsouth
Preguntas de Reflexión.
2. CAPÍTULO 2. SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL
2.1 ¿QUÉ ES SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE
PERSONAL?
2.2 ¿QUE ES INDUCCIÓN?
2.2.1 Objetivos de la Inducción.
2.2.2 Programa de Inducción.
2.2.3 Aspectos Generales de la Inducción.
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2.3 ENTRENAMIENTO.
2.3.1 Objetivos del entrenamiento.
2.3.2 ¿Quiénes deben ser entrenados?
2.3.3 Variables del entrenamiento.
2.4 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
2.4.1 ¿Cuál es la finalidad?
2.4.2 Objetivos.
2.4.3 Actores de la Evaluación del Desempeño.
2.5 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN.
2.5.1 ¿Cómo se construye un plan de Formación y
Capacitación?
2.5.2 Importancia de la Formación y Capacitación.
2.5.3 Tipos de Formación y Capacitación.
Taller # 1 Inducción
Taller # 2 Entrenamiento.
Preguntas de Reflexión.
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3. CAPÍTULO 3. GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL
3.1 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
3.1.1 ¿Qué son las competencias de personal?
3.1.2 Componentes de una competencia.
3.1.3 ¿Por qué medir las competencias?
3.1.4 Características de la medición de las
competencias.
3.1.5 ¿Cómo se logran las competencias?
3.2 ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL?
3.2.1 Objetivos del Balance Social.
3.2.2 Ventajas del Balance Social.
3.2.3 Términos Claves.
3.2.4 Pasos para la elaboración de un balance social o
informe social.
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3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.
3.3.1 Actividades de la R.S.E
3.3.2 Programas de la R.S.E
Taller # 1 Balance social.
Taller # 2 Mapa de competencias.
Preguntas de Reflexión.
Actividad Lúdica.
Bibliografía.
Web grafía.
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y SELECCIÓN
“No olvidemos que el recurso
humano se
erige en la actualidad como el
principal generador de ventajas
competitivas sostenibles.”
Rodolfo González Gatica
Creando valor con la gente. Editorial Norma
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1.1. ¿QUÉ ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS?
Se refiere al conjunto de políticas y medidas que tienen como objetivo lograr la
conformación de una estructura del área de gestión humana, que logre alcanzar
las tareas y propósitos planteados por la organización a través de las capacidades
de las personas, y lograr así una ventaja competitiva en el medio.
Para iniciar este recorrido temático es necesario realizar una precisión conceptual
sobre los términos de Dirección de Recursos Humanos y Gestión de Recursos
Humanos. Citando a Herrera Gómez (2001) cuando hablamos de Gestión de
Recursos Humanos se está haciendo referencia al conjunto de actividades y
medidas concretas para operar el área y que tienen un efecto directo sobre los
comportamientos, actitudes y aptitudes de las personas dentro del esquema
organizacional”. La Dirección estratégica de Recursos Humanos está centrada en
lograr lo que la alta dirección se ha propuesto en un tiempo determinado, en
compañía y consonancia de la gente.
Para ello es necesario comprender que las estrategias requieren de valor
agregado en los procesos y en las personas, y así hacer sinergia con las
tendencias actuales y prioridad del siglo XXI de considerar al área de Recursos
Humanos (RRHH) como un factor estratégico para el desarrollo de las
organizaciones.
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El gerente de Recursos Humanos, además de asegurar que todos los ítems del
proyecto laboral (Investigación de mercados, reclutamiento, selección, inducción,
entrenamiento, evaluación del desempeño, balance social entre otros) se
desarrollen de forma armónica, justa y con parámetros de eficacia y eficiencia,
debe construir, ejecutar y accionar estrategias y políticas con modelos sencillos,
claros y compartidos, que tengan una alta participación de la gente.
Para llegar a la dirección estratégica de RRHH se debe incorporar el factor
humano en la cadena de valor como una entrada a los procesos misionales o
estratégicos, donde se evidencia su aporte y singular presencia en la ejecución del
negocio. A continuación se enuncian los ítems que hacen parte de la Dirección de
Recursos humanos:
1 Los recursos deben ser valiosos: El valor de la gestión aumenta cuando
cada empleado encuentra, aplica y gestiona métodos de reducción de
costos, que logren proporcionar valor diferenciador a su quehacer y se logre
transferir a los clientes.
2 Los recursos deben ser únicos: Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están
al alcance de la competencia y logran además cristalizar comportamientos
y actitudes propias de organizaciones ganadoras.
3 Los recursos deben ser difíciles de imitar: Cuando las personas que
pertenecen a una organización desarrollan capacidades o competencias
particulares, se convierten en únicas; por lo tanto no son fáciles de imitar y
la competencia deberá invertir mucho para lograr que su gente sea
igualmente competitiva.
10
4 Los recursos deben estar organizados: Es necesario combinar tareas
con necesidad y crear métodos de trabajo que generen eficacia
organizacional que sea transferida al producto final y percibida por los
clientes.
5 Los recursos deben gestionarse de forma eficaz: El método de trabajo
asignado a cada persona debe estar articulado a procedimientos claros y
sobre todo eficaces, que posibiliten el no desperdicio de valor para que se
logre generar riqueza para la organización y posibilitar así el desarrollo de
la gente.
6 Los recursos deben potencializarse y desarrollarse: Las personas que
están adscritas a una organización deben crecer, madurar y sobre todo
potencializarse para enfrentar situaciones críticas frente al proceso de
desarrollo de la organización y así lograr, con el paso del tiempo, ser
mejores personas para mejores organizaciones.
Las organizaciones alcanzarán la eficacia y ventajas competitivas cuando logren
que la estrategia dada por el área de recursos humanos esté totalmente alineada
a las estrategias planteadas por la alta dirección, y donde los diferentes procesos
ejecutados por recursos humanos tengan como objetivo primordial garantizar el
logro correcto, oportuno, eficaz y lleno de valor de las metas organizacionales.
1.1.1. Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico de la
gestión humana:
1 Lograr tener la estrategia u orientación clara, compatible con el
direccionamiento estratégico planteado por la organización.
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2 Debe haber apoyo por parte de Gestión Humana a la aplicación y desarrollo
de la estrategia.
3 La visión estratégica de la organización debe ser compartida por Gestión
Humana en el hacer y en la proyección, logrando que las personas por sus
competencias puedan contribuir de forma significativa, y agregando valor de
forma significativa a mejorar y lograr los resultados.
4 Los directivos de Gestión Humana deben pertenecer a los consejos de
Dirección de la organización y hacer parte activa de ella.
5 El área de Gestión Humana debe contar con un sistema de información
fiable, actualizada y compatible con los otros sistemas que posee la
organización, logrando una toma de decisión que sea lógica y acertada.
6 El área de Gestión Humana debe administrar de forma permanente los
cambios originados en la orientación al logro, el concepto de valor, el logro
de los resultados, el avance de los indicadores y el impacto de las acciones
del día a día.
7 Ampliar, formular y gestionar las competencias permanentemente.
1.1.2. Planificación de los recursos humanos:
“Es la capacidad que tiene una organización de administrar de forma eficiente la
oferta y la demanda de personal cumpliendo con los siguientes objetivos”. (GarcíaTenorio, 2006, Pág. 165).
a) Asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos, con las
habilidades adecuadas, en los lugares oportunos y en el momento preciso.
b) Proveer el déficit y el superávit de personal.
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c) Asegurar que la organización se adapte a los cambios del entorno.
d) Dotar de sentido y coherencia a todos los sistemas y actividades de los
recursos humanos.
e) Unificar las perspectivas de los directivos de línea y staff.
Y es así como las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras
de personal, asegurando que el número de personas apropiadas se encuentre en
el lugar idóneo a la descripción de
cargos, cumpliendo con el perfil dado y
ejecutando la acción correcta. En este sentido, el proceso de planificación de
recursos humanos se puede analizar a partir de la consideración de sus dos
niveles fundamentales: la planificación agregada y la planificación de la carrera
profesional.
La planificación agregada tiene como objetivo realizar las estimaciones de oferta y
demanda de personal a futuro, implementando programas que posibiliten la
administración eficaz de la gente, bien sea por exceso o por defecto, en cada una
de las áreas de trabajo, cumpliendo con los requerimientos de cada cargo y
aplicando las medidas necesarias para tal fin de forma oportuna. Citando a
(García-Tenorio, 2007, Pág. 164) “es necesario que los encargados de la
planificación de personal intenten identificar los factores externos que afectarán a
la organización y calcular el impacto de dichos cambios en la planificación
estratégica de recursos humanos”.
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Y en cuanto a la planificación de las carreras profesionales, su objetivo está en
concatenar de forma armónica y controlada los planes individuales (que expresado
por González, Gatica, son los sueños de las personas, sus deseos de crecer y
llegar lejos en la estructura organizacional, de acuerdo a sus capacidades) con los
organizacionales, a través de procesos motivacionales que estimulen el progreso
profesional de los individuos y superen las expectativas de la formación y la
capacitación. En términos generales la planificación de la carrera profesional es
responsabilidad de cada empleado, porque será él quien deba fijar sus metas,
construir sus sueños, realizar la gestión de su formación, progresar en el nivel de
sus competencias y articularse con la organización, desarrollando excelentes
desempeños.
Para lograr la planificación de recursos humanos se deben tener en cuenta los
siguientes ítems:
1
Optimizar permanentemente el factor humano de la empresa.
2
Asegurar en el tiempo la planta de personal necesaria, justa de
acuerdo a la oferta y demanda del mercado.
3
Desarrollar, formar y capacitar al personal, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
4
Motivar al factor humano de la empresa para el logro oportuno de los
objetivos.
5
Mejorar y medir de forma permanente el clima laboral.
6
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
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1.1.3. La Dirección, Planificación y Sistema de gestión:
La participación de recursos humanos en el proceso estratégico se inicia con la
definición clara de la misión – la razón de ser, de operar y de estar ahí - la cual
debe ser conocida e interiorizada por todo el personal para lograr su articulación y
desarrollo desde el aporte y el desarrollo de actos conscientes en su ejecución
permanente.
Las prácticas de recursos humanos tienen una gran importancia en el proceso
estratégico llevado a cabo por la organización, ya que es allí donde se asegura
parte de la gestión a través de la gente y el desarrollo de sus competencias. No
sólo debe el área de Gestión Humana contribuir al logro de la estrategia, es
necesaria además su participación en la formulación, ya que el valor de la gente
es conocido e identificado por aquellos que lo administran y gestionan de forma
permanente.
Cuando la organización formula sus estrategias debe tener en cuenta, además del
área de recursos humanos, los siguientes ítems, para lograr establecer un
ejercicio real y lleno de valor:
a) Los objetivos deben estar orientados al largo plazo.
b) Los objetivos deben afectar el carácter y dirección del negocio.
c) Se requiere una visión/análisis de las influencias exteriores de forma
permanente.
d) Debe haber creatividad en el desarrollo futuro de las acciones y así tener
previsiones que aseguren su logro.
15
e) Realizar una estimación de los recursos necesarios para ejecutar todas las
estrategias y conocer el retorno que producirán.
f) Se deben tomar
decisiones que le hagan frente a la incertidumbre del
entorno.
g) Se requiere cierto control que detecte las desviaciones que se vayan
produciendo respecto a los objetivos marcados, con el fin de eliminarlas de
forma progresiva y permanente.
h) Las estrategias se deben formular de acuerdo a un análisis detallado no
deben contener ilusiones o intuiciones.
i) Se requiere de la experiencia del cuadro directivo para su formulación.
1.1.4. Funciones del Área de Gestión Humana:
“La tarea primordial de esta área consiste en planear los recursos humanos para
asegurar que sean colocados de manera adecuada, en las cantidades correctas y
en lugar adecuado”. (Rodríguez, 2006, Pág. 70). Es también la encargada de
gestionar todos los subprocesos del área con eficacia y eficiencia, articulando la
gente con las estrategias organizacionales. Tiene funciones operativas como la
nómina, las fiestas y celebraciones, entre otras, pero su forma de acompañar la
ejecución de los procesos y llevarlos hacia la gente, es la meta constante de los
ejecutores de ellas, por que es allí donde hay fuerzas vivas, que tienen miedos,
fobias, desilusiones y por supuesto intereses particulares. Entonces no sólo es
ejecutar técnicamente los diferentes procesos, es saber llevar de forma armónica
la gente y la técnica; Requiere esto una gran sabiduría.
16
También se ocupa esta área de:
•
Analizar los diferentes requerimientos que le llegan en cuanto a
selección, entrenamiento, formación, bienestar y despidos.
•
Contratar al personal seleccionado de forma legal, transparente y
asegurando el perfil.
•
Administrar, gestionar y actualizar el sistema de compensación de la
organización.
•
Describir, analizar y valorar los diferentes cargos que componen el
esquema estructural de la empresa.
•
Ejecutar programas permanentes de formación y capacitación que
conlleven a mejores prácticas y generen valor.
•
Gestionar, administrar y controlar los aspectos legales referidos a las
personas y su relación laboral.
•
Gestionar, administrar y controlar el programa de higiene y seguridad.
•
Gestionar, administrar y controlar la evaluación del desempeño, como
mecanismo de mejoramiento permanente de las personas.
•
Construir los planes de bienestar, que aseguren la calidad de vida de
sus empleados.
•
Construir, promover y ejecutar la política social de la empresa a través
del balance social, como articulación de la relaciones empresa y grupos
de interés.
17
1.1.5. Denominación de Gestión Humana:
Aún en el mercado global no se ha logrado una estandarización de la definición
técnica del área de recursos humanos. Existen diferentes denominaciones para
referirse al área como tal (Rodríguez, 2007, Pág. 7) lo que ha llevado a
confusiones y debates innecesarios. A continuación se expondrán algunas
denominaciones correspondientes a la Gestión Humana:
Para Víctor M. Rodríguez
Administración de personal es un conjunto de principios y procedimientos que
procura la mejor elección, educación y organización de los servidores de una
empresa, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y
otros. (Rodríguez, 2006, Pág. 12)
Según Byars y Rue
La administración de personal está relacionada con todos los aspectos del
personal de una organización, es decir, es la que determina las necesidades de
reclutar, desarrollar, asesorar y recompensar al personal, y la que actúa como
enlace entre los empleados y los sindicatos y maneja otros asuntos de bienestar.
(Rodríguez, 2006, Pág. 12)
18
Para E.B, Flippo
La administración es la planeación, organización, dirección y control de la
consecuencia, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las
personas con el fin de contribuir a la empresa. (Rodríguez, 2007, Pág. 12)
Y Rodolfo González Gatica
Define el área de Gestión Humana como el área que genera valor con la gente a
través de la administración eficiente y eficaz de sus procesos. (González, 2006,
Pág. 32)
Finalmente Joaquín Rodríguez
La planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,
remuneración, capacitación, evaluación del desempeño. Negociación del contrato
colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin
de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del
personal. (Rodríguez, 2007, Pág. 8)
Herrera Gómez (2001) considera que Dirección de Recursos Humanos “es el
conjunto de políticas planteadas para conseguir una estructura adecuada a las
tareas y propósitos organizativos”.
19
FIGURA 1
1.7 Los retos de RRHH
RETOS






Cambios rápidos
Crecimiento tecnológico
Diversidad en la fuerza de trabajo
Legislación variable
Desastres naturales
Evolución de la familia
ORGANIZACIÓN






Posición competitiva
Descentralización
Reestructuración administrativa
Equipos de trabajo autogestionados
Desarrollo de PYMES
Tecnología
INDIVIDUO





Ajuste entre la persona y la organización
Dilemas éticos y R.S.E
Productividad
Equipos de alto desempeño
Retención de empleados
Fuente: Bohlander, George. Administración de recursos humanos. Santafé de
Bogotá. Editorial CENGAGE. 2009
20
1.2 SELECCIÓN
Para que el proceso de selección se inicie es necesario realizar una investigación
de mercados, que consiste en analizar la oferta y demanda de la vacante en el
medio.
La oferta corresponde a las personas aptas a ocupar el cargo y la demanda a las
vacantes que ofrecen las empresas.
1.2.1. ¿Qué es Reclutamiento?:
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a tener el personal idóneo
en el puesto correcto y en el momento justo. Es un sistema de información
mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado las oportunidades de
empleo que pretende cubrir.
21
1.
Reclutamiento interno
es la búsqueda de personal
dentro de la organización
2.
Reclutamiento mixto
Es la búsqueda e interacción
entre el personal interno y gente
ajena de la organización
3.
Reclutamiento externo
Es la búsqueda de personal por
fuera de la organización
Fuente: Elaboración Propia
22
Para iniciar el reclutamiento es necesario diligenciar el formato de requisición de
personal.
A su vez el reclutamiento exige procedimientos claros y rigurosos constituidos por
tres fases: reclutamiento interno, reclutamiento externo y reclutamiento mixto.
1.2.2. Tipos de Reclutamiento
1.2.2.1. Reclutamiento interno: es la acción
que ejecuta la organización de
búsqueda interna de personal para cubrir una vacante.
Ventajas del reclutamiento interno:
•
Es más económico, pues evita gastos de anuncios de prensa,
honorarios de asesores outsorcing y costos de recepción de candidatos,
entre otros.
•
Es más rápido, ya que posibilita la validación de los candidatos a través
de reconocimientos de jefes y convocatorias internas.
•
Presenta un índice de validación y seguridad confiable, ya que el
candidato es conocido en la organización.
•
Se aprovechan las inversiones que la organización ha realizado en
formación y capacitación.
•
Se logra desarrollar un sano espíritu de competencia entre el personal,
reconociendo que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.
•
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos
vislumbran la posibilidad de desarrollo en la organización.
23
Desventajas del reclutamiento interno:
•
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, no es
un procedimiento que aplica a todos los empleados.
•
Cuando no se administra de forma correcta, puede generar
inconformismo y desmotivación tanto por parte de los que participaron
en el proceso como de aquellos que lo presenciaron.
1.2.2.2 Reclutamiento externo: Es la acción de búsqueda de personal externo
que ejecuta la organización para cubrir una vacante.
Ventajas del reclutamiento externo
•
Oxigena las áreas y el puesto de trabajo al cual se incorporará el
candidato y renueva la planta de personal, ya que conlleva ideas
nuevas y diferentes para actuar en el día a día.
•
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
•
Los procesos de formación realizados por el candidato en otra
organización posibilitan una mejora en el proceso al cual estará adscrito
el candidato.
24
Desventajas del reclutamiento externo:
•
Es un poco más largo que el interno ya que implica más tiempo en cada
uno de los procedimientos llevados a cabo.
•
Es más costoso ya que implica gastos de honorarios, anuncios de
prensa y costos del personal encargado del proceso.
•
Puede generar angustias y miedos en el personal interno al considerar
como una amenaza al nuevo miembro.
•
Puede afectar la curva salarial por encontrarse supraperfilado.
Limitaciones del reclutamiento
•
Las políticas de personal poco claras frente al proceso de selección.
•
La planeación de personal no es objetiva.
•
Requerimientos de puestos, poco definidos y claros.
•
Las políticas de ascenso algo subjetivas .
1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN?
Es un proceso que consiste en elegir un candidato que cumpla con el
requerimiento del perfil y además cubra una vacante. El proceso se inicia en el
momento en que un área cualquiera de la organización hace un requerimiento
sobre una vacante y termina en el momento de la toma de decisión del candidato
elegido o seleccionado, el cual debe proceder a la firma del contrato de trabajo.
25
La selección como proceso de comparación:
Especificaciones del cargo
VS
Características del cargo.
Requisitos exigidos para el cargo
VS
Lo que el candidato ofrece.
Análisis y descripción del cargo
VS
Técnicas de selección para.
Para saber cuáles son los requisitos
VS
Cuáles son las condiciones para ocupar el
cargo.
El proceso de selección consta de cinco momentos claves: la entrevista,
la
aplicación de pruebas psicotécnicas, la verificación de referencias, visita
domiciliaria y el informe final.
26
1.3.1 Entrevista
Es un proceso sistémico que pretende crear un vínculo entre el solicitante y el
candidato a seleccionar, con el objetivo de alcanzar un proceso evaluativo
completo, justo y ético. La selección debe posibilitar la respuesta a tres preguntas
básicas: ¿Tienen capacidades y condiciones para ejecutar el cargo?; de todos los
candidatos entrevistados, ¿cuál sobresale? y ¿En caso de ser elegido se acopla
con el ambiente del área?
La entrevista requiere de planeación para lograr los resultados esperados. A
continuación se enuncian los diferentes ítems a tener en cuenta en el momento de
iniciar la actividad:
•
El ambiente debe generar, además de tranquilidad confianza mutua
entre entrevistado y entrevistador, dando lugar a que el candidato se
sienta cómodo, y logre responder cómodamente.
•
Las preguntas deben ser sencillas. Evítese aprobar o rechazar con
gestos las respuestas.
•
Las primeras preguntas deben estar enfocadas al “YO”: quién es él,
cómo está conformada su familia, qué hacen sus hermanos, cuáles son
sus vocaciones, entre otras. Luego se debe continuar preguntando
sobre el proceso académico, formación universitaria y algunas
preguntas técnicas sobre el mismo; más adelante se debe indagar sobre
la vida laboral, sus logros, sus errores, los proyectos y, finalmente, las
expectativas que genera la vacante a la cual aspira.
27
FIGURA. 3 Reclutamiento y Selección
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.
FIGURA 4. Proceso Selección
28
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.
NOTA: Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas y comprometedoras
•
Terminación de la entrevista: cuando el entrevistador considere
prudente ir dando terminación a la actividad, debe indicarle al candidato
que ya está finalizando la entrevista y así darle la oportunidad de
contrapreguntar.
•
Evaluación: al momento de culminar la entrevista se debe proceder a la
evaluación, es importante hacerlo inmediatamente para recordar los
eventos puntuales y básicos de la entrevista.
1.3.2. Tipos de Pruebas:
Son también llamados Test y tienen como objetivo evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Hay varios tipos de pruebas:
•
Las Psicotécnicas: se clasifican en Test de Inteligencia, Test de
Aptitudes, Test de Personalidad, Test Proyectivos.
•
Las Específicas: Son pruebas que se diseñan con el objetivo de
evaluar actividades específicas que se requieren en un puesto de
trabajo; deben
cumplir los siguientes requisitos: ser realizadas por
profesionales y estar estandarizadas.
•
Las Grupales: Son técnica de evaluación psicológica que ubican a los
candidatos en interacción, y posibilitan la observación de sus conductas
que muestren diferencias y evaluación de comportamientos en los
mismos.
29
1.3.3. Verificación de referencias:
La verificación de referencias es una acción que posibilita indagar sobre el pasado
laboral del candidato. Sin embargo no es la opción óptima para lograr adquirir
información por la subjetividad que conlleva.
Las referencias laborales evidencian la trayectoria del candidato en su vida laboral
y las referencias personales dan cuenta del comportamiento del candidato como
individuo y miembro activo de una comunidad.
1.3.4. La visita domiciliaria:
Es una acción que posibilita durante el proceso evidenciar y confrontar información
del candidato, relacionada con su calidad y estilo de vida, facilitando así un
diagnóstico sobre la situación del aspirante y que la organización a través del
programa de bienestar en uno u otro momento pueda satisfacer y cubrir ciertas
necesidades.
1.3.5. Informe final:
Finalizando todo el proceso es necesario evaluar los diferentes pasos llevados a
cabo e identificar los puntos de mejora.
Además, es necesario hacer la evaluación completa del candidato seleccionado y
enviarle una copia al área que solicita la vacante.
30
En el proceso de selección puede darse el efecto “halo”, el cual consiste en dar
un juicio bueno o malo del candidato soportado en la impresión general.
A continuación se anexan los diferentes formatos que apoyan el proceso de
selección.
31
ANEXO 1
MODELO DE CARTA PARA ENVIAR A LOS CANDIDATOS QUE NO
APRUEBAN EL PROCESO
Formato: Carta de no aceptación.
Medellín
Señor:
(NOMBRE DEL CANDIDATO)
Medellín
Asunto: resultado proceso de selección de personal.
Señor (a), reciba un cordial saludo de parte de la organización (XXXXXXX.)
Queremos manifestarle nuestro agradecimiento por participar en el proceso de selección de
personal para el cargo (XXXXXXXX) y el haber dispuesto de su valioso tiempo para estar en el
proceso que nosotros convocamos.
Es importante aclararle que, a pesar de sus excelentes resultados, la empresa ha optado por elegir
otro candidato con un perfil más adaptable al cargo.
Queremos agradecerle por haber elegido nuestra empresa como una opción laboral; le deseamos
éxito en su desempeño profesional y le invitamos a seguir participando en futuros procesos de
selección, por lo cual conservaremos su hoja de vida en nuestra base de datos.
Cordialmente
Analista de selección
32
ANEXO 2
FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
Formato de verificación de referencias personales y/o familiares.
Fecha:
Nombre del candidato:
Nombre del referente:
Teléfono:
Parentesco:
Cualidades del aspirante:
Aspectos a mejorar:
Personas con quienes vive:
A qué se dedica actualmente:
Observaciones:
Nombre de quien verifica:
33
ANEXO 3
FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Fecha
Área que solicita el personal
Nº de personas requeridas
Cargo a ocupar
Perfil del (los) candidato (s)
Sexo:
M
F
Rango edad:
Especificaciones del cargo
Tipo de contrato
Fecha para la cual se necesita el candidato
Firma jefe área solicitante
Firma director de RRHH
34
1.3.6 Qué es Assessment Center?
Es una herramienta gerencial de ejecución grupal, que posibilita medir con alto
grado de aproximación las competencias gerenciales, Facilitando la identificación
de las fortalezas y debilidades que afectan el logro de resultados en el
desempeño.
Es posible, además medir
varias personas simultáneamente, valorar y medir
competencias, usar diferentes técnicas de evaluación y hacer retroalimentación
inmediata.
Esta técnica posibilita el desarrollo y avance de los siguientes procesos: La
medición del potencial de cada empleado, la definición y el alcance de los planes
de carrera individual y los
planes de sucesión y cuadros de reemplazo,
aseguramiento del entrenamiento desde el planteamiento de los objetivos y el
desarrollo de competencias. Además, se logra desarrollar el aprendizaje sobre los
diferentes estilos de dirección.
Beneficios para las personas:
•
Reconocen los puntos fuertes y débiles de sus competencias.
•
Identifican su potencial y se comprometen con su propio desarrollo.
•
Construyen un plan de acción personal para alcanzar el desarrollo
deseado.
35
Beneficios para la organización:
• Se construye identidad corporativa a través de las condiciones óptimas
de trabajo de cada uno.
• Se desarrolla un programa específico de formación y capacitación, que
tiene como objetivo orientar el talento de las personas.
Técnicas utilizadas:
•
Técnicas de simulación.
•
Juego de roles.
•
Análisis de casos.
•
Dinámicas de grupo.
•
Cuestionario de autodiagnóstico.
¿Cuál es el resultado del assessment center?
Cuando se termina el proceso de evaluación se debe elaborar un informe para el
área de Gestión Humana sobre las fortalezas, debilidades y planes de acción del
grupo evaluado. Igualmente, al participante se le debe entregar su informe
respectivo.
36
TALLERES
TALLER # 1: TENDENCIAS DE GESTIÓN HUMANA
Cada estudiante debe leer el planteamiento de las tendencias de la Gestión
Humana y luego responder las preguntas formuladas, con el fin de cerrar
temáticamente
el objeto
de
aprendizaje,
a
través
de
un
proceso
de
complementación.
TENDENCIAS DE LA GESTIÓN HUMANA EN EL FUTURO
1. Una nueva filosofía de la gestión: el área de Gestión Humana debe
desaparecer y dar paso al área de la gestión estratégica de gestión
humana.
2. Downsizing: es el desmantelamiento gradual y sistemático del área de
recursos humanos, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas
de la organización y su búsqueda de una empresa ágil y flexible.
3. Transformación de una área de servicio a una área de consultaría interna:
Las áreas básicas están desapareciendo y están dando paso a unidades
estratégicas de negocios, orientadas a los procesos y los clientes internos.
4. Surgimiento de la gerencia en línea: es el traslado de las actividades, antes
centradas en Gestión Humana y ahora trasladadas a cada área. Administrar
personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser
centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.
37
5. Conexión con el negocio de la empresa: Gestión estratégica de recursos
humanos está complementando la planeación estratégica de la empresa
en los procesos vitales o misionales, posibilitando medios que permitan a
las personas caminar hacia objetivos organizacionales de manera
proactiva.
6. Desarrollo de la motivación: se monitorean y valoran las necesidades
individuales de las personas para satisfacer necesidades a la medida y
lograr el pleno desarrollo de la gente.
7. Creación de valor: creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de
valor para el contribuyente. Esto se puede entender como la maximización
de ganancias por un proceso sistémico o sinérgico de las personas en su
hacer.
8. Preparar la organización para el futuro: la preparación de la organización
hacia el futuro debe hacerse potencializando el desarrollo de la gente a
través de formación y planes de carrera. Esto se logra cuando el área de
Gestión Humana adopta una posición de inconformidad con el presente y
un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo
se puede mejorar y desarrollar más.
Después de leer estas tendencias, responda los siguientes interrogantes:
1. ¿Por qué las empresas más admiradas del mundo son también las mejores
empresas para trabajar?
2. ¿Las empresas son admiradas por que trabajan personas talentosas? o ¿Las
personas son talentosas por que trabajan en empresas admiradas?
38
3. ¿La gestión estratégica de Gestión Humana es una estrategia de la alta
dirección o una postura gerencial del jefe del área?
4. ¿Los procesos de transformación de la organización son liderados por Gestión
Humana?
TALLER # 2: UN VERDADERO SOCIO ESTRATÉGICO EN BELLSOUTH
En Bellsouth todos los procesos de gestión humana están en manos de los
generalistas o “toderos”, quienes más que ejecutores de tarea son asesores y
consultores de los procesos de gestión humana dentro de las áreas. Conozca sus
actividades y por qué son útiles para la organización.
Dentro de Bellsouth existen, a grandes rasgos, dos clases de generalistas: los
corporativos y las regiones.
Los primeros trabajan directamente con las
vicepresidencias: “Cada uno maneja una, dos o tres áreas, dependiendo de la
complejidad de las mismas”, sostiene Asdrúbal
Garzón, generalista para el
departamento legal, Presidencia, Asuntos Regulatorios y Recursos Humanos.
Las regiones, por su parte, son los representantes de recursos humanos en las
ciudades y manejan todos los procesos. Reportan a la Dirección Administrativa de
la regional, pero trabajan bajo los lineamientos de la Vicepresidencia Corporativa
de recursos humanos que funciona desde Bogotá.
39
Cuando apenas inició el rol dentro de la compañía, el número de generalistas que
atendían tanto a los regionales como a las vicepresidencias era mucho más alto,
con el tiempo la organización se fue dando cuenta de que, con base en el
conocimiento del negocio y, por supuesto, de las áreas en donde trabajan, la
multifuncionalidad del generalista ha ido aumentando, haciéndose menos
necesaria la participación de más personas en ese cargo.
“La cantidad de generalistas se ha reducido primero porque las áreas se han ido
modificando y, además cada uno ha empezado a cubrir más de un área. Los
niveles de evolución de los departamentos son diferentes y, por esta razón, según
el nivel de complejidad, nosotros podemos manejar hasta tres o cuatro”, sostiene
Garzón.
SOCIO ESTRATÉGICO
Según un estudio realizado por la consultora en R.R.H.H, Delima Mercer, titulado
“Recursos Humanos, el Modelo del Futuro”, la figura de los generalistas como
socios estratégicos del negocio hace parte de la estructura organizacional de este
departamento recomendada por los expertos de hoy.
De igual manera, según un artículo publicado por la Society for Human Resources
Manegement (SHRM), las compañías de hoy están en la búsqueda de esta figura
y necesitan generalistas que hayan alcanzado un alto desarrollo de habilidades
con un entendimiento profundo de todo el espectro de recursos humanos de la
organización.
40
Los cambios drásticos en las necesidades del negocio suponen de inmediato la
creación de nuevos roles para el departamento de gestión humano de las
organizaciones, impulsando el cambio en las estructuras organizacionales de
dichos departamentos. En este sentido, es necesario encontrar ejecutivos líderes
que piensen y trabajen como consultores en cada una de las unidades de negocio
de las compañías.
Pensando en todo esto y con el objetivo de llevar a las áreas los procesos de
recursos humanos, Bellsouth tomó la decisión de crear esta figura. La agilidad que
generan y la posibilidad de que los líderes de la organización -al igual que el resto
de los empleados- tengan una mayor cercanía con la gestión del talento de la
compañía, han sido fundamentales para el logro de los objetivos.
EVOLUCIÓN DEL ROL
“Antes, si alguna persona necesitaba algo, se dirigía a la oficina directamente.
Pero, a pesar de que aún existe la dirección de recursos humanos, lo interesante
de esto es que ahora tiene un representante ubicado en cada una de las áreas
atendiendo las necesidades que se presentan de una forma más estratégica”,
sostiene Garzón. Sin embargo, las metas alcanzadas hasta el momento, son el
fruto de un proceso evolutivo del que se han desprendido beneficios para todos. Al
principio, la divulgación y generación de credibilidad del cargo de generalista
dentro de la organización, no fue fácil. “Empezamos con los lideres. Entrando en
las áreas, metiéndonos en los comités primarios y ganándonos la confianza de la
gente”. Recuerda Garzón.
41
En ese momento se pensó que la mejor estrategia para llegar a las áreas era
acercarse a su cabeza y demostrándole la importancia de su gestión para el logro
de resultados. Pero, con el paso del tiempo y la evolución del cargo, se fueron
involucrando cada vez más el resto de empleados, creando una necesidad
recíproca y un vuelco hacia lo estratégico.
Ahora, “trabajar juntos” es la filosofía. Gracias a que los generalistas ya conocen el
negocio de cada una de las áreas, las estrategias se plantean en un mismo
lenguaje y bajo unos lineamientos específicos. “La idea es empezar a empoderar a
las personas, tanto líderes como empleados en general, de las funciones
esenciales de recursos humanos. Nosotros queremos permanecer como asesores
no como hacedores” dice Garzón.
SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO
A pesar de que no existe un indicador puntual que indique la eficacia de la gestión
de un grupo que en parte es un apoyo al Departamento de gestión humana, pero
que también genera efectos al interior de las áreas de manera autónoma y sin
lineamiento corporativo, el grupo de generalistas de Bellsouth realizó un balance
acerca de su contribución al negocio en los últimos cuatro años.
Los resultados dados por los generalistas son evidentes y se explican de la
siguiente manera:
42
PLAN DE SUCESIÓN:
La gerencia de Desarrollo Organizacional tiene como programa de promoción
interna el Plan de sucesión. Éste consiste en que los líderes de las diferentes
áreas escojan dentro de su equipo a personas que tengan las competencias
necesarias para asumir promociones de cargo. Teniendo en cuenta su evaluación
de desempeño y capacidad de liderazgo, los jefes, gerentes o vicepresidentes
califican y postulan a sus candidatos.
La función del generalista en ese sentido es sentarse con los líderes para revisar
que este paquete de sucesión se gestione de la manera correcta. Además, ellos
son los encargados de generar los movimientos del personal de la organización,
ya sea dentro o fuera del país. Según estos datos, el número de promociones ha
aumentado considerablemente con su intervención.
RECONOCIMIENTO
La Gerencia de Bienestar lidera un importante programa de reconocimiento para
los empleados de la compañía llamado “Bien Hecho”. Por medio de una serie de
volantes, con el nombre del programa, los líderes o empleados con personal a
cargo deben reconocerle a su equipo las gestiones que hayan realizado con éxito.
De esta manera, las personas pueden acumular puntos y reclamar obsequios en
plazos determinados. Además de estos proyectos realizados con éxito, el líder del
área escoge el que va a ser nominado para el reconocimiento internacional
llamado President Club, que se maneja a nivel mundial.
43
Los generalistas, en este proyecto, son los encargados de hacer seguimiento en
las áreas. Según Garzón, parte de su gestión es reconocer en las áreas las
razones por las cuales algunos líderes no reconocen a su gente e incentivarlos a
que lo hagan. Su trabajo se ha traducido en un aumento sustancial del número de
reconocimientos, de 1340 en 2001 a 3143 en 2003. Cabe aclarar que la cifra de
2004 corresponde al período de enero – marzo.
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Y PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN
Teniendo en cuenta que la evaluación de desempeño en Bellsouth es continúa, se
aplica a todos los colaboradores y se relaciona directamente con la compensación
que reciben los empleados, la participación de los generalistas ha sido vital. Ellos,
desde las áreas, no sólo han hecho que el porcentaje de participación de los
líderes en la definición de los objetivos de seguimiento aumente, sino que hacen
posible que todos los empleados de la compañía (1897), sin excepción, sean
evaluados.
Además, una vez se tienen los resultados de las evaluaciones, el trabajo de los
generalistas es hablar con los líderes y trabajar junto con ellos para el
fortalecimiento y creación de estrategias para mejorar el desempeño de las
personas. De igual manera, han logrado que las mismas áreas tomen la iniciativa
de generar los objetivos de la evaluación de desempeño, lo que demuestra la
apropiación y reconocimiento de los empleados con las funciones de recursos
humanos.
44
PARTICIPACIÓN Y SATISFACCIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL
La participación y contribución de los generalistas en los cambios importantes que
se han presentado en la cultura organizacional de la compañía, han sido de gran
relevancia. Ellos, con base en los lineamientos de las dependencias de recursos
humanos y la estrategia de la vicepresidencia, han logrado transformaciones
dentro de sus áreas de trabajo.
En ese sentido, a pesar de que los niveles de satisfacción que mide la encuesta
de clima organizacional dependen de distintos factores internos y externos al
trabajador, “el trabajo de los generalistas en el desarrollo de planes de
mejoramiento, compensación, selección, entre otras más actividades, ha sido vital
para el logro de las metas y, por supuesto, los positivos otras más actividades, ha
sido vital para el logro de las metas y, por supuesto, los positivos índices que han
arrojado las encuestas de clima en los últimos años.”
EN COMPENSACIÓN
Aunque existe un sistema de compensación montado y estructurado para cada
unidad de negocios, la labor de los generalistas es cada vez más independiente y
autónoma. ¿En qué sentido? Ellos, al conocer el negocio y, además, el
funcionamiento del tema de la compensación en la empresa, pueden proponer
estructuras diferentes que se acoplen más a las necesidades de las áreas.
45
“Pilar García, generalista de tecnología, por ejemplo, propuso una estructura
salarial por cargos que se ajusta mucho al modelo de negocio de la
vicepresidencia de TI. Su conocimiento de las necesidades la llevó a plantearse a
la gerencia de compensación un sistema ideal para solucionar ciertos problemas
que estaban teniendo con los salarios. De esta manera, se evidencia la función de
asesores que tenemos dentro de las áreas”, dice Garzón.
Por otra parte, en la selección, ellos son los encargados de hablar con el equipo
de trabajo que generó la vacante, detectar las verdaderas funciones que tiene que
realizar la persona, negociar su compensación, definir sus competencias y, sobre
todo, son los responsables de escoger a la persona adecuada.
Cabe destacar que las funciones de los generalistas van mucho más allá de los
planes o proyectos de las áreas que componen la vicepresidencia de Recursos
Humanos.
Los
procesos
de
reestructuración
de
la
organización,
la
documentación, los procesos disciplinarios, las alternativas de solución a
problemas relacionados con la gestión del talento, las autorizaciones entre otros
cientos de asuntos, deben ser atendidos por ellos directamente.
Por esta razón, es necesario que las personas que ocupen este cargo tengan las
competencias necesarias para cumplir con todo. Multifuncionalidad, capacidad de
trabajar en equipo, buenas relaciones sociales, visión, liderazgo, entre otras
habilidades, son esenciales para el rendimiento y buen desempeño como
generalista.
46
Según el estudio de Delima Merecer, existen las habilidades que debe tener una
persona que trabaja bajo el rol de socio estratégico de RRHH Debe seguir el
siguiente modelo integral de competencias.
TENGA EN CUENTA QUE …
Si quiere implementar un modelo como este en su organización, los generalistas
de Bellsout le dan las siguientes recomendaciones.
•
La persona que lidera el proceso debe estar convencida del rol estratégico
que tiene Recursos Humanos dentro de la organización.
•
Al inicio, el objetivo es vendar a la organización un cargo y proceso que no
exista y que en principio, no se entienda. Por ello, la comunicación, basada
en un gran entendimiento de las funciones del rol, es la única alternativa
para generar credibilidad.
•
Es necesario asegurarle a las áreas que van a seguir recibiendo los mismos
beneficios del departamento de gestión humana que si se tienen procesos
claros, cuando se monte la figura sobre la operación de las áreas, tendrá
mucho más eco.
•
Contar con personas que puedan trabajar muy bien en equipo. En este
cargo es necesario interactuar con varios grupos al mismo tiempo.
47
•
Propocionarle al generalista las herramientas y espacios necesarios para
llegar a un alto conocimiento del negocio. Una buena alternativa sería, si es
posible, antes de crear el cargo, rotar al seleccionado en diferentes áreas
de manera formal, es decir, por medio de pasantía o algo similar. De esta
manera, no sólo se impregnará de las operaciones, sino que adquirirá el
criterio necesario para tomar decisiones en ocasiones futuras.
•
Los generalistas deben depender directamente de la vicepresidencia o la
dirección de gestión humana en la organización. La visión y estrategia que
los altos mandos proporcionan son vitales para dar “Pasos Firmes” en la
consolidación del rol dentro de las áreas. El hecho de estar cerca de los
líderes de las áreas los obliga a pensar en términos de estrategia de
negocio.
•
Si el proceso de consolidación del cargo dentro de las áreas se inicia con
los líderes, con el tiempo se debe “bajar” la información e involucrar al
resto de empleados.
•
Empoderar a los jefes y líderes de los procesos relacionados con la gestión
del talento humano de la organización. De esta manera, en vez de
presionar para que las cosas sucedan, el generalista puede hacer su
función de consultor y asesor en las áreas.
PREGUNTAS DE ANALISIS
Después de leer el texto responda las siguientes preguntas:
1. Agregue tres puntos a las recomendaciones que da Bellsouth sobre los
generalistas?
48
2. Defina el concepto de generalista
3. ¿Qué relación hay en la ejecución de los generalistas y la planeación
estratégica de recursos humanos?
4. De cinco ventajas y cinco desventajas del modelo generalista propuesto por
Bellsouth
5. ¿Cuál es el propósito de los generalistas en RRHH?
Preguntas de reflexión:
1. ¿En qué momento el área de Gestión Humana se convierte en un área
estratégica?
2. ¿Es la gente lo más importante en las organizaciones actuales?
3. ¿Se siente usted acompañado por el área de Gestión Humana de la
empresa para la cual trabaja?
49
2
SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DEL PERSONAL
”Las personas exitosas
anhelan aprender y
tienen un plan para
hacerlo”
Ken Blanchard
“¡Saber y hacer!” Editorial Norma.
50
2.1. ¿QUÉ ES SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL?
La socialización es el proceso mediante el cual las personas que van a ingresar
por primera vez a una organización conocen la cultura organizacional y logran
construir vínculos para su futuro desempeño para posibilitar la incorporación
automática al mundo laboral. Este proceso es llamado INDUCCIÓN.
Para Sánchez Barriga “la inducción es un proceso con el que se incorpora al
nuevo empleado a su puesto de trabajo”.
Y para Sikula “la inducción es un proceso mediante el cual se orienta a un nuevo
empleado respecto a la organización y su ambiente de trabajo”.
¿Y qué es adaptación?: El proceso que hace parte de la evaluación del
empleado en la organización a través de su desempeño.
Este proceso es
evaluativo ya que se ejecuta a través de la evaluación del desempeño.
2.2. ¿QUÉ ES INDUCCIÓN?
La inducción es el proceso de orientación de los nuevos empleados, respecto a la
organización y su ambiente de trabajo. Se le debe hacer a todos, no importa su
rango o estatus, a temporales y vinculados a la organización bajo cualquier
esquema (a término fijo, a término indefinido, practicantes)
51
También existe la reinducción, la cual se entiende como el proceso mediante el
cual se actualiza a todos los empleados sobre cambios significativos del entorno
organizacional. Pueden ser: convenios, cambios estratégicos, nuevos productos o
cambio de razón social, entre otras. La reinducción debe ser ofrecida igualmente a
todos los empleados sin distinción alguna.
2.2.1. Objetivos de la inducción
1. Facilitar que los nuevos empleados conozcan el sistema organizacional.
2. Crear vínculos de los empleados hacia la organización, sus políticas y su
personal.
3. Posibilitar a los nuevos miembros el desarrollar sentido de pertenencia y
aceptación hacia la organización.
4. Conocer tanto las instalaciones físicas como las personas que están allí para
la construcción de un reconocimiento más cercano con la organización.
5. Dar a conocer las prestaciones y servicios a los que tienen derecho los
empleados.
6. Precisar las normas, políticas y procedimientos de la organización.
2.2.2. Programa de Inducción
Un programa de inducción debe contener todos los aspectos relacionados con la
organización y su forma de actuar. Los puntos básicos de un programa de
inducción son:
52
-
Bienvenida.
-
Video institucional.
-
Historia de la empresa.
-
Objetivos de la empresa.
-
Productos o servicios que presta la empresa.
-
Información sobre el contrato de trabajo.
-
Sistema de compensación.
-
Explicación pacto o convención colectiva.
-
Instrucción sobre seguridad ocupacional.
-
Servicios que presta la empresa.
-
Beneficios.
-
Prestaciones extralegales.
2.2.3. Aspectos generales de la inducción
•
El área responsable de la inducción es el departamento de Gestión
Humana y los jefes inmediatos.
•
La evaluación del programa de inducción puede hacerse durante el
proceso de inducción, dos o tres meses después para lograr evidenciar el
impacto, durante el proceso de entrenamiento o como miembro activo de
la organización ( puede ser 6 meses después de haber ingresado)
•
La metodología utilizada para llevar a cabo el programa de inducción
puede: grupos homogéneos, grupos que pertenezcan a áreas de trabajo
similares o por oficios.
53
•
La intensidad de dicho programa puede ser tiempo completo, medio
tiempo o por sesiones.
•
Los participantes de dicho procesos son todos los miembros que
ingresan a la organización.
FIGURA 5. Proceso de Inducción
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.
2.3. ENTRENAMIENTO
Es un proceso continuo y dinámico que está orientado a lograr tener empleados
que hagan bien lo tienen que hacer, a través de un proceso de reconocimiento y
enseñanza de la actividad.
54
2.3.1. Objetivos del entrenamiento:
•
Conocer perfectamente el cargo a desempeñar y las variables que lo
componen.
•
Desarrollar las habilidades y las destrezas necesarias para lograr los
objetivos del cargo.
•
Incentivar el trabajo en equipo como una acción propia del desempeño
individual.
•
Compartir información sobre metas, políticas, procedimientos y actividades
de la empresa relacionadas con el cargo.
•
Ayudar al desarrollo del autocontrol.
•
Propiciar la innovación del cargo a través del ejercicio eficaz del mismo.
2.3.2. ¿Quiénes deben ser entrenados?
La respuesta inicial es: Todos los que llegan a la organización por primera vez.
•
Personal que ingresa por primera vez a la organización.
•
Personal ascendido o transferido a otro cargo.
•
Personal en contacto con nuevas tecnologías.
2.3.3 Variables del entrenamiento:
•
Características del entrenado.
•
Complejidad del cargo.
•
Características del instructor.
55
•
Recursos disponibles.
•
Metodología utilizada.
•
Nivel de compromiso y apoyo de la jefatura.
NOTA ACLARATORIA:
El entrenamiento, la formación y la capacitación son procesos de aprendizaje organizacional, los
cuales deben estar muy bien delimitados para lograr su articulación con la organización. Existen
casos en los que las empresas en su ejercicio diario los ejecutan de forma indiscriminada, sin
considerar su fundamentación teórica.
FIGURA 6. Proceso de Entrenamiento
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de
Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.
56
FIGURA 7. Interfase de Procesos
PROCESOS DE APRENDIZAJE
ENTRENAMIENTO
Proceso de aprendizaje
Para el CARGO
FORMACIÓN
Proceso de aprendizaje
Para el SER
CAPACITACIÓN
Proceso de aprendizaje
Para el HACER
Fuente: Elaboración propia
57
2.4. ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Es un proceso sistémico orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados
esperados del desempeño de los empleados frente a los logros obtenidos, con el
fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Este proceso exige planear,
acordar, registrar, controlar, corregir, evaluar y reconocer el desempeño.
¿POR QUÉ?
Para evaluar
¿PARA QUÉ?
Para lograr los objetivos
¿A QUIÉN?
A todos los evaluados
¿QUÉ?
A través de un modelo
¿CÓMO?
A través de un método
¿CUÁNDO?
En un período
¿DÓNDE?
En un lugar determinado
2.4.1. ¿Cuál es la finalidad? Facilitar el logro de objetivos y metas empresariales
a través de la identificación sistémica y periódica de la calidad, eficiencia individual
y grupal, propiciando planes de mejoramiento individual que apunten al desarrollo
integral y al control de gestión de la organización.
2.4.2. Objetivos
•
Facilitar el desarrollo y crecimiento de las personas.
•
Propiciar el desarrollo y cultura del autocontrol y el control de las áreas y
de la organización
•
Mejorar la relación entre la unidad de mando y el colaborador
58
2.4.3. Actores de la Administración del Desempeño
•
El empleado: se compromete activamente en la definición de las metas,
su ejecución, logro, evaluación de resultados y mejoramiento continuo
del desempeño en su puesto de trabajo y en la organización.
•
El jefe: es quien planea el desempeño y las metas a cumplir, realiza la
contratación de las metas y busca el crecimiento y equilibrio del equipo,
realiza controles, seguimiento y evalúa el desempeño y las metas.
•
Los evaluados: son las personas a las cuales se les estudia el
desempeño a través de la contratación de metas. El soporte de la
evaluación es el instrumento elegido por la organización.
•
Área asesora: el área de recursos humanos asesora la planeación,
contratación, seguimiento, evaluación y reconocimiento del desempeño
de las metas, como también la definición de los planes de mejora.
•
Instrumento: es el modelo de evaluación a aplicar a los diferentes
actores del proceso (formato de evaluación). Cada organización diseña
su propio instrumento de acuerdo a las metas preestablecidas.
2.5. FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Formación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje
que cubre las necesidades del SER.
Capacitación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje
que cubre las necesidades del HACER.
59
2.5.1 ¿Cómo se Construye un Plan de Formación y Capacitación?
1. Debe haber una asignación presupuestal que cubra la acción.
2. Diagnóstico de necesidades: es la actividad que se desarrolla bajo tres
lineamientos: las necesidades de los jefes frente al proceso de aprendizaje
de su gente, las necesidades de las personas y las necesidades dadas en
la evaluación del desempeño. Estas necesidades llegan a Gestión Humana
y allí se tabulan para construir el plan general.
3. Clasificación de las necesidades.
4. Costeo de las necesidades elegidas.
5. Construcción el plan con todas las variables (logísticas, humanas y
temáticas).
Cuáles son los rasgos distintivos de la Formación y la Capacitación:
•
Debe ser una acción intencionada por parte de la alta dirección
•
Se debe impartir conocimientos, habilidades y destrezas a todos los
empleados.
•
Es el medio por el cual se transforman las personas.
2.5.2. Importancia de la Capacitación y la Formación:
•
Mejorar las posibilidades de ascenso y promoción.
•
Reducir el índice de accidentalidad.
•
Aumento la satisfacción laboral.
60
•
Aumentar la productividad.
•
Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido.
•
Aumentar la innovación.
•
Generar aceptación al cambio.
•
Revaluar y afianzar el proceso.
•
Generar flexibilidad.
•
Aumentar el compromiso laboral.
2.5.3. Tipos de Formación
•
Formación general: Es el proceso en el cual los empleados adquieren
conocimientos que les son de utilidad para cualquier tipo de
organización.
•
Formación específica: Es aquella donde se recibe un conocimiento
que sólo tiene uso en un determinado tipo de empresa.
•
Formación en el puesto de trabajo: Es el proceso de aprendizaje que
requieren los empleados para aumentar su eficiencia en el puesto de
trabajo, con los siguientes requisitos: debe desarrollar una habilidad ya
existente, sin interrumpir el ejercicio del cargo. El empleado debe estar
inmerso en una situación real.
•
Formación para el puesto de trabajo: Es un proceso de aprendizaje
que se realiza en lugares especiales que han sido equipados para ello.
61
•
Formación interna: Es el proceso de aprendizaje organizado
directamente por la empresa y tiene los siguientes requisitos: debe
haber un gran número de personas a formar.
El conocimiento
entregado es específico y la necesidad es inmediata.
•
Formación externa: Es el proceso de aprendizaje impartido por una
organización diferente a la que va a usar el conocimiento y tiene los
siguientes requisitos: debe haber un número de participantes reducido,
debe desarrollar las competencias genéricas, debe ser urgente y es
necesario que otra organización ya haya vivido dicha experiencia.
NOTA ACLARATORIA: Cuando se hace referencia a la formación es igual que la capacitación, la
diferencia está en que una es un proceso de aprendizaje para el SER y la otra para el HACER.
62
TALLERES
TALLER # 1 Inducción
Identifique un manual de inducción y, después de leerlo, responda las siguientes
preguntas. Antes de hacer el ejercicio es necesario que identifique la organización
a la cual pertenece el manual y la dirección en la web; debe enviar estos datos de
identificación al docente con las respuestas.
1. ¿El manual de inducción expresa o traduce el direccionamiento estratégico
de la organización?
2. ¿Se logra evidenciar que el manual de inducción obedece a un ejercicio
estratégico o rutinario del área de gestión humana? Argumente la respuesta.
3. ¿La información que contiene el Manual de inducción analizado es completa?
Argumente
4. ¿La
información
que
contiene
el
Manual
de
inducción
analizado,
estáincompleta? Argumente
63
TALLER # 2 Entrenamiento
Maythe Gilmenan, Gerente de Recursos Humanos de Concentrados DOMIS S. A.,
sentía que había logrado grandes triunfos y que había hecho grandes cambios
en la empresa; había censado, descrito y analizado todos los cargos de la
empresa, como base para establecer un sólido sistema de ARH (Administración
de Recursos Humanos); Había evaluado y clasificado los cargos para efectos de
administración de salarios, implantando varios sistemas de entrenamiento,
desarrollado un excelente programa de inducción y aplicado planes de carrera.
Con todos estos logros, la empresa ya no era la misma de antes, pues había
surgido un nuevo dinamismo con esos cambios. Sin embargo, Gilmenan sentía
que estos cambios era inducidos de afuera hacia dentro; eran el resultado de
fuerzas externas que los sistemas implantados ejercían sobre las personas. Según
su intuición, era necesario lograr que los cambios viniesen también del interior de
las personas, como si fuesen creación de ellas. Estos cambios provocados por
fuerza interna de las personas podrían originar el tan soñado aumento de la
eficiencia en todas las áreas de la empresa; éste era un asunto candente.
Recordaba que en sus años de universidad le habían enseñado algo acerca de
formación, capacitación y entrenamiento como procesos de aprendizaje
organizacional, elementos que le parecían muy indicados para iniciar la
implantación de programas específicos de cada uno de ellos, logrando así mejorar
la mentalidad de los empleados.
64
En primer lugar, comenzaría con el diseño y aplicación de un plan de formación
general, para hacer tomar conciencia al personal -empezando de arriba hacía
abajo (desde la dirección hasta los supervisores de sección)- acerca de los
problemas de eficiencia, productividad y desarrollo personal que debería enfrentar
cada uno. Para realizarlo convocó a una licitación pública para escoger el
proveedor que le desarrollara dicho plan, siendo elegida la Institución Universitaria
CEIPA, a través de la Unidad de I-Solution.
Posteriormente para continuar con el plan, implantaría el desarrollo de
competencias a través de procesos educativos formales, utilizando la red de
convenios interinstitucionales para educación formal, y así los empleados lograrían
terminar los procesos educativos que tuvieran pendientes hasta la Maestría. En
realidad la idea era genial, Maythe Gilmenan
creía que así podría lograr el
compromiso de los empleados y modificar actitudes, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa y, por consiguiente, lograr los objetivos individuales de las
personas implicadas en los diferentes procesos de la organización. Ella vio la
necesidad de contratar
un consultor experto en formación y capacitación
empresarial para modificar aquellos comportamientos que ya había detectado: la
falta de eficiencia y motivación. Entonces lo importante era impulsar de inmediato
la acción con el proveedor seleccionado.
Él mismo sería el coordinador y auditor del proceso. Sin embargo, tenía dos
obstáculos al frente: convencer a la dirección y estructurar el plan de acción con el
proveedor para lograr el objetivo propuesto, y transformar la mentalidad de los
empleados a través de la socialización y la educación.
65
Gilmenan
logró convencer a la alta dirección de su programa, el cual fue
aprobado, pero con una condición: los resultados deberían verse a corto plazo.
Fue tanta la motivación de los empleados por este proceso que al poco tiempo la
eficiencia y motivación eran factores de éxito de DOMIS S. A.
Desarrolle un proyecto que contenga nombre, justificación, alcance, presupuesto,
objetivos y retorno, para ser presentado a la Junta Directiva de DOMIS S.A, sobre
la importancia de contratar un experto
para desarrollar los programas de
formación.
Preguntas de reflexión:
1. ¿Es la inducción un proceso clave para crear el vínculo con la
organización?
2. ¿El entrenamiento realmente nos prepara para el trabajo?
3. ¿Recuerda usted la inducción, cómo lo tocó y que enseñanzas le dejó?
66
3
GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL
“Una diferencia importante entre los
problemas sociales de hoy y los de hace
cuarenta años radica en la forma de
enfrentarlos. En la actualidad
afortunadamente existe una mayor
conciencia del sector empresarial acerca de
la importancia de este tipo de problemas y de
su indispensable compromiso para
abordarlos.”
Palabras del doctor Jorge Hernán Cárdenas Santamaría en la
celebración de los cuarenta años de la Fundación Corona.
67
3.1. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
“Un
conjunto
de
destrezas,
habilidades,
conocimientos,
características
conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una
situación de trabajo predicen un desempeño superior”
•
Las competencias son características personales asociadas con el
desempeño exitoso de un trabajo.
•
En las competencias se reflejan los valores, misión, metas, estrategias,
conocimiento colectivo y ventaja competitiva de la organización.
•
Las competencias deben ser definidas en términos descriptivos. Esta
descripción incluye un conjunto de comportamientos clave asociados
con el desempeño.
3.1.1. ¿Qué son las competencias personales?
Son comportamientos, actitudes, disposiciones y conductas de un desempeño
sobresaliente sobre uno normal que se sostienen en el tiempo y se ve reflejado en
su hacer.
3.1.2. Componentes de una competencia
•
Profesionales: Lo que la persona sabe.
•
Habilidades o destrezas: Lo que la persona puede hacer.
•
La voluntad: Lo que la persona quiere hacer.
68
•
Motivos: Necesidades subyacentes o formas de pensar que
impulsan, orientan y determinan la conducta de una persona.
•
Rasgos de carácter: Comportamientos o tendencias sostenidas,
que se presentan frecuentemente y caracterizan al individuo.
•
Concepto de sí mismo: Actitudes y pensamientos que la persona
tiene de ella misma.
•
Aptitudes: Forma de inteligencia que plantea una capacidad
independiente de razonamiento tanto global como especifica.
•
Habilidades: Destrezas a nivel de ejecución que posee la persona
para realizar una actividad.
•
Contenido de los conocimientos: Hechos, datos, procedimientos e
ideas adquiridos a través de formación académica, entrenamiento,
experiencia de trabajo y contacto directo con el entorno.
3.1.3. ¿Por qué medir las competencias?
•
INDIVIDUOS: proporcionan información útil para que se realice
diagnóstico de
sí mismos
un
y emprendan acciones específicas para
aprovechar su talento.
•
ORGANIZACIÓN: Identificar el estado actual de los cargos y de las
personas que los desempeñan y establecer el ajuste o brecha que hay
entre ellos con la proyección de la empresa hacia el futuro.
69
3.1.4. Características de la medición de una competencia
1. Los tres parámetros que conforman una competencia:
•
El Saber.
•
El poder.
•
El querer o la voluntad.
2. Los recursos potenciales:
•
Aptitudes o capacidades intelectuales.
•
Recursos motivacionales
3.1.5. ¿Cómo se logran las competencias?
“A TRAVÉS DEL MÉTODO DE APRENDER HACIENDO”
1. Experimentar: Vivir la experiencia.
2. Procesar la información: ¿Qué pasó? Por qué ocurrió? ¿Qué significa?
3. Generalizar: Llegar a conclusiones y conceptualizarlas a partir de las
experiencia del presente y el pasado.
4. Aplicar: Llevar a la práctica y probar los conocimientos adquiridos.
3.2. ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL?
Es una herramienta gerencial que posibilita la planeación, la gestión, el registro y
la evaluación en un período de tiempo determinado y frente a metas propuestas
en cuanto a la gestión social impartida por la organización.
70
De la misma manera que la empresa informa y presenta su balance financiero,
debe hacerlo con el balance social, para ser evaluado y socializado con los
diferentes públicos a los que se debe la empresa.
El balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre la empresa y su gente,
sino las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la
información sobre los diferentes grupos de interés (Chiavenato, 2001, Pág. 661)
A continuación se relacionan las actividades, mas frecuentes a realizar con los
Stakeholders o grupos de interés:
•
Empleados: sistema de compensación, procesos de formación y
capacitación, desarrollo de la persona, condiciones físicas, ambientales
y de seguridad del trabajo, etc.,
•
Accionistas: Resultados financieros del capital, utilidades, inversiones,
retornos entre otros.
•
Clientes y proveedores: Cumplimiento en las relaciones comerciales,
pago oportuno, entrega de productos.
•
Comunidad: desarrollo físico, lúdico y de formación del entorno cercano
a la organización.
El balance social tiene como objetivo principal resumir en un documento claro,
ameno y bien diagramado, las diferentes actividades realizadas con los grupos de
interés en un año lectivo.
71
En el balance social se informa acerca de las actividades que se ejecutaron en
cuanto a empleo, sistema de compensación, relaciones parafiscales, programa de
salud ocupacional, rotación, ausentismo, negociaciones con el sindicato,
programas lúdicos y de deportes, entre otros.
3.2.1. Objetivos del Balance Social
•
Realizar un diagnóstico de las necesidades más apremiantes de su
entorno inmediato (entiéndase como entorno inmediato los vecinos
próximos al lugar físico donde se encuentra la organización).
•
Planear, ejecutar y evaluar los diferentes programas que se dan para
los grupos de interés.
•
Organizar la información de forma oportuna y veraz para darla a
conocer a los diferentes públicos a los que la organización se debe.
•
Lograr articular la estrategia de la organización con la gestión social
•
Construir y desarrollar tejido social.
•
Construir la política social de la empresa como un acto voluntario.
3.2.2. Ventajas
•
A través del instrumento se posibilita la toma de decisiones en
cuanto a la construcción de políticas y acciones sociales.
•
Facilitar la medición de las acciones sociales y lograr así construir
planes de mejora que penetren los grupos de interés de forma
efectiva.
72
•
Generar información confiable sobre las necesidades específicas de
sus grupos de interés.
•
Generar vínculos entre la sociedad y la organización, como una
forma proactiva de construir un mejor mañana.
3.2.3. Términos Claves
Es importante entonces, aclarar y definir los diferentes conceptos relacionados con
la gestión social.
•
Balance social: instrumento gerencial que contiene información sobre
la calidad de vida de los trabajadores y los resultados obtenidos por las
políticas de personal aplicadas en la empresa.
•
Informe social: instrumento gerencial que contiene información sobre
las acciones sociales de la empresa y se ejecuta desde una cuenta de
varios y no está evidenciada dicha gestión en el balance general de la
empresa.
•
Política social: es la carta de navegación, la brújula que la organización
tiene para la ejecución de sus acciones sociales.
•
Tejido Social: es la transformación que tiene un entorno en cuanto a los
índices de educación, salud, bienestar, natalidad, mortandad entre otros
por la ayuda e intervención de una organización.
73
3.2.4. Pasos para elaborar el Informe Social o el Balance Social
Carta del gerente
ALCANCE DEL INFORME
1. LA EMPRESA
 Visión
 Misión
 Valores
 Productos
 Equipo humano (personal total, edad promedio, nivel educativo,
estado civil entre otros)
2. POLITICA SOCIAL
 Alcance
 Estrategias
 Objetivos
3. COMPROMISOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
 Clientes
 Comunidad
 Accionistas
 Proveedores
 Empleados
 Gobierno
74
4. COMPROMISOS CON ELPACTO MUNDIAL
En el momento en que la organización se adhiera al Pacto Mundial se
escribe lo siguiente. Ejemplo: “en agosto de 2006, la Organización SUCAFÉ
S.A adhirió al Pacto Mundial, afirmando su compromiso de acoger como
parte esencial de su estrategia y operaciones diez principios de conducta y
acción en materia de derechos humanos, trabajo, medio ambiente y lucha
contra la corrupción” Y se enuncia en cada ítem con qué se compromete.
 Kk
 Bbv
 Cv
 Czzxc
 Cv
SUCAFÉ S.A ha incorporado en su modelo de gestión declaraciones y
prácticas que ayudan a la promoción y actuación justa y equitativa de los
principios. Se enuncia cada principio y lo que se hace en cada uno
5. COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS DEL MILENIO
Se enuncia cada objetivo y sus acciones.
6. NUESTRO COMPROMISO 2009
“El direccionamiento estratégico de SUCAFÉ S.A 2006 -2010 “CREYENDO EN EL
OTRO POR SIEMPRE”, nos impone grandes retos para la construcción de nuestro
futuro…
75
7. CUMPLIMIENTOS
7.1. Cumplimientos legales.
7.2. Cumplimientos por convicción.
7.3. Cumplimiento de convención.
8. RECONOCIMIENTOS
8.1. Institucionales
8.2. A nuestra gente
9. RELACION CON EL INFORME FINANCIERO
NOTA ACLARATORIA: CADA ITEM DEBE IR EN LO POSIBLE CON EVIDENCIA FOTOGRÁFICA
3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
“La
responsabilidad
social
empresarial
(RSE),
también
denominada
responsabilidad social corporativa (RSC), es un término que hace referencia al
conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como
internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las
organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos. Anteriormente las organizaciones desarrollaban su actividad
sin tener en cuenta el marketing, o conceptos de calidad que no hacían parte de
las orientaciones principales de la actuación empresarial.
76
Hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de
incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de
derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio” 1. Realmente, la
R.S.E es una acción voluntaria expresada en la triada: medio ambiente, relaciones
laborales y derechos humanos, y que cada día tiene más fuerza en el sector
empresarial por su capacidad de intervenir factores claves para el desarrollo
mundial.
3.3.1 Actividades de la R.S.E
•
PACTO GLOBAL: Es un instrumento de las Naciones Unidas (ONU),
cuyo fin es promover el diálogo social para la creación de una
ciudadanía corporativa global, que permita conciliar los intereses de las
empresas, con los valores y demandas de la sociedad civil. El Pacto se
soporta en
10 principios, los cuales están a su vez divididos en 4
frentes: Derechos humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Corrupción. 2
LOS 10 PRINCICIPIOS DEL PACTO GLOBAL 3
Derechos Humanos
•
Principio Nº 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos
humanos.
•
Principio Nº 2. No ser cómplice de abusos de los derechos.
1
Tomado de: http://www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf
2
Tomado de: http://www.revistafuturos.info/futuros17/rse_spanish.htm
3
Ibid
77
Ámbito laboral
•
Principio Nº 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y
sindical y el derecho a la negociación colectiva.
•
Principio Nº 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
•
Principio Nº 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
•
Principio Nº 6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y
ocupación.
Medio Ambiente
•
Principio Nº 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos
medioambientales.
•
Principio Nº 8. Promover mayor responsabilidad medioambiental.
•
Principio Nº 9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías
respetuosas del medio ambiente.
Anticorrupción
•
Principio Nº 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en
todas sus formas, incluidas extorsión y criminalidad.
LIBRO VERDE: Tiene como objeto principal la responsabilidad social de las
empresas, la cual puede contribuir de forma positiva al objetivo estratégico
definido por el Consejo Europeo de Lisboa, a saber: «convertirse en la economía,
basada en el conocimiento, más competitiva y dinámica del mundo».
78
ODM (Objetivos de Desarrollo del milenio) 4 En la Declaración del Milenio se
recogen ocho objetivos referentes a la erradicación de la pobreza, la educación
primaria universal, la igualdad entre los géneros, la mortalidad infantil materna, el
avance del VIH/Sida y el sustento del medio ambiente.
Para objetivos, y en respuesta de aquellos que demandaban un cambio hacia
posturas más sociales de los mercados mundiales y organizaciones financieras,
se añade el Objetivo 8, ‘Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo’. En
otras palabras, el objetivo promueve que el sistema comercial, de ayuda oficial y
de préstamo garantice la consecución en 2015 de los primeros siete objetivos y,
en general, un mundo más justo.
Cada objetivo se divide en una serie de metas, un total de 18, cuantificables
mediante 48 indicadores concretos. Por primera vez, la agenda internacional del
desarrollo pone una fecha para la consecución de acuerdos concretos y medibles.
Los títulos de los ocho objetivos, con sus metas específicas, son:
•
Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre.
- Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas que
sufren hambre.
- Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas
cuyos ingresos son inferiores a un dólar diario.
- Conseguir pleno empleo productivo y trabajo digno para todos,
incluyendo mujeres y jóvenes.
4
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Objetivos_de_Desarrollo_del_Milenio
79
•
Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal.
Asegurar que en 2015, la infancia de cualquier parte, niños y niñas por
igual, sean capaces de completar un ciclo completo de enseñanza
primaria.
•
Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía
de la mujer.
Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria
y secundaria, preferiblemente para el año 2005, y en todos los niveles
de la enseñanza antes de finales de 2015
•
Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil.
Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de
niños menores de cinco años.
•
Objetivo 5: Mejorar la salud materna
Reducir en tres cuartas partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad
materna.
•
Objetivo
6:
Combatir
el
VIH/SIDA,
el
paludismo
y
otras
enfermedades.
- Haber detenido y comenzado a reducir la propagación del VIH/SIDA
en 2015.
80
- Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento del VIH/SIDA de
todas las personas que lo necesiten.
- Haber detenido y comenzado a reducir, en 2015, la incidencia de la
malaria y otras enfermedades graves
•
Objetivo 7: Garantizar el sustento del medio ambiente.
- Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los
programas nacionales y reducir la pérdida de recursos del medio
ambiente.
- Haber reducido considerablemente la pérdida de diversidad biológica
en 2010.
- Reducir a la mitad, para 2015, la proporción de personas sin acceso
sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento.
- Haber mejorado considerablemente, en 2020, la vida de al menos 100
millones de habitantes de barrios marginales.
•
Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.
- Desarrollar aún más un sistema comercial y financiero abierto, basado
en normas, previsible y no discriminatorio.
- Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados.
- Atender las necesidades especiales de los países en desarrollo sin
litoral, y los pequeños Estados insulares en desarrollo (mediante el
Programa de Acción para el desarrollo sostenible de los pequeños
Estados insulares en desarrollo y los resultados del vigésimo segundo
período extraordinario de sesiones de la Asamblea General).
81
- Encarar de manera integral los problemas de la deuda de los países
en desarrollo con medidas nacionales e internacionales para que la
deuda sea sostenible a largo plazo.
- En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso
a los medicamentos esenciales en los países en desarrollo a precios
asequibles.
- En cooperación con el sector privado, dar acceso a los beneficios de
las nuevas tecnologías, especialmente las de la información y las
comunicaciones.
El único objetivo que no está marcado por ningún plazo es el octavo, lo que para
muchos significa que ya debería estar cumpliéndose.
3.3.2. Programas de apoyan la R.S.E
•
PNUMA (Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente)
Busca crear conciencia mundial acerca de los problemas del medio
ambiente, a través de investigaciones y síntesis de información regional
y mundial relativa al tema, para llegar a conducir a negocios
internacionales que lleven a elaborar varias convenciones sobre el
medio ambiente.
•
PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) Está
presente en 166 países El PNUD desarrolla programas y políticas de
colaboración en diversos ámbitos, como la pobreza, la salud, la
resolución de crisis políticas y humanitarias, el medio ambiente, la
educación, las tecnologías de la información y la convivencia
democrática.
82
TALLERES
TALLER # 1 Balance Social
Identifique el balance social de una organización y realice el siguiente informe:
Nombre de la empresa:
Identificación del documento; si es balance social o informe social.
Actividades que desarrollaron.
Informe financiero.
Informe general del balance según el desarrollo temático abordado: acá el
estudiante hace una presentación general del balance a través de una matriz de
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA).
TALLER # 2 Mapa de competencias
Desarrolle un mapa de competencias para la siguiente organización: tiene cien
empleados,
cuatro
niveles
(Gerencia,
Vicepresidentes,
Analistas
y
Coordinadores), ventas por tres billones de pesos.
El mapa debe contener sólo las competencias organizacionales.
83
Preguntas de reflexión:
1. ¿Será la Gerencia social una moda del siglo XXI?
2. ¿Logrará la ONU, a través de sus programas sensibilizar a los grandes líderes
empresariales sobre la importancia de la RSE?
3. ¿Se ha preguntado usted como aporta a la RSE?
84
ACTIVIDAD LÚDICA # 1
SOPA DE LETRAS DE GESTIÓN HUMANA
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85
1. En la anterior sopa de letras hay 20 palabras relacionadas con la temática del
núcleo, su tarea es encontrarlas todas o mínimo 17 de ellas, seleccionarlas y
escribirlas en un listado a continuación.
2. Explicar por escrito el significado de diez de ellas.
3. Elaborar un escrito sobre gestión humana. Recuerde que este escrito debe
tener sentido, coherencia y relación con la temática tratada en el curso.
ACTIVIDAD LÚDICA # 2
OBJETIVOS DEL DESARROLLO DEL MILENIO
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86
1. En la anterior sopa de letras hay 13 palabras relacionadas con la temática del
núcleo, su tarea es encontrarlas todas o mínimo 10 de ellas, seleccionarlas y
escribirlas en un listado a continuación.
2. Explicar por escrito el significado de las 10 encontradas
3. Elaborar un escrito sobre ODM. Recuerden que este escrito debe tener
sentido, coherencia y relación con la temática tratada en el curso.
87
BIBLIOGRAFÍA
1. DECARO, Julio. La cara humana de la negociación. México: Mc Graw Hill,
2008 186 Pág.
2. GARCÍA- TENORIO Jesús. Fundamentos de dirección y Gestión de recursos
humanos. Madrid: Editorial Thomson, 2007.226 pág.
3. GARCÍA - TENORIO Jesús. Organización y Dirección de empresas. Madrid:
Editorial Thomson, 2007. 287 pág.
4. GONZÁLEZ, Gatica Rodolfo. Creando valor con la gente. México: Editorial
Norma.2006. 142 pág.
5. MACCOBY, Michael. Por qué y para qué trabajar. Barcelona: Editorial Granica.
2005. 356 Pág.
6. MURRIA, M Dalziel. Juan Carlos. Las competencias: clave para una gestión
integrada de los recursos humanos. México: Mc Graw Hill, 2008. 405 pág.
7. RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Administración moderna de personal. Madrid
Editorial Thomson, 2006. 471 pág.
8. SAINZ, Fuerte Antonio. Los sistemas de información como instrumentos para la
política de recursos humanos. Alcalá de Henares: Instituto de Dirección y
Organización de Empresas. 1998. 97 pág.
9. SÁNCHEZ Barriga, F. Técnicas de administración de recursos humanos.
México: IPN, 1987. 102 pág.
10. SIKULA, A. y Mc Kenna, J. Administración de recursos humanos. México:
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11. RIMSKY M, Tolo. Administración de la remuneración. México: Mc Graw Hill.
2007.513 pág.
88
WEBGRAFÍA
1. Centro Colombiano de Responsabilidad Social
http://www.ccre.org.co/
2. COACHING, qué es y qué no es. Sergio Cardona Patau. 2006
http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=112&colaborador=cardo
3. Diferencia entre Estímulo y Motivación. Diego Sossa Sossa. 2000
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=525
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