Manual sobre administración financiera

Manual sobre administración financiera
para organismos rectores de fondos ambientales
Foto cortesía de Fundación Madera Verde and GreenWood Septiembre 2011
Orientación para Consejos Directivos y Comités de Supervisión
en la evaluación de presupuestos, informes y auditorías financieras.
Elaborado para utilizarse en los Fondos bajo la Ley para la Conservación
de Bosques Tropicales de EE.UU. (TFCA)
Kathleen Mikitin
Índice
Capítulo 1 – Elaboración de presupuestos………………………………………………………1
1.1
Lo básico de un presupuesto………………………………………………….....2
1.2
Revisar y aprobar el presupuesto propuesto…………………………………….4
1.2.1 Presentación de gastos y costos…………………………………………4
1.2.2 Una solicitud de presupuesto utilizando gastos directos e indirectos…...5
1.2.3 Análisis de apoyo para el presupuesto propuesto……………………….9
1.3
Revisión de la aplicación del presupuesto……………………………………..14
1.3.1 El informe de fin de año…………………….………………………….14
Anexo: Principios para la distribución de gastos………………………18
Capítulo 2 – Contabilidad, presentación de informes y administración financiera……………22
2.1
2.2
2.3
2.4
Lo básico de la contabilidad…………………………………………………...23
2.1.1 Métodos de contabilidad……………………………………………….23
2.1.2 Principios y normas contables…………………………………………..24
2.1.3 Presentación de informes financieros…………………………………...24
Preparación de informes mediante estados financieros……………….………..26
2.2.1 El balance general……………………………….…....………………...26
2.2.2 El estado de ingresos y egresos……………………….…….......………30
2.2.3 El estado de flujo de efectivo…………………………………………..34
2.2.4 El estado de egresos por funciones…………………………………….37
Finanzas……………………………………………………….………………..39
Controles internos…………………………….……………………………….41
Capítulo 3 – Auditoría…………………………………………………………………………42
3.1
3.2
3.3
Lo básico de una auditoría financiera………………………………………….42
El proceso de auditoría…………………………………………………………43
3.2.1 Selección del auditor…………………………………………………...43
3.2.2 Los términos de referencia (TOR)…………….……….………………..43
3.2.3 La Carta a la Administración……………………..……………………..45
3.2.4 La Carta Compromiso de la Auditoría…………………………………45
3.2.5 Llevar a cabo la auditoría………………………………………………45
3.2.6 El informe de auditoría………………….……………………………...46
3.2.7 Revisión de Consejo Directivo del informe de auditoría………………48
3.2.8 Divulgación de los resultados de la auditoría………………………….48
Auditoría interna……………………………………………………………….49
Anexo: Puntos a incluir en los TOR de la auditoría/Carta Compromiso………51
Acrónimos……………………………………………………………………………………...53
Glosario de términos clave……………………………………………………………………..54
Bibliografía……………………………………….……….…………………………………….59
¿Quién debe leer este manual?
Este manual se ha diseñado principalmente teniendo presente a los
miembros del Consejo Directivo de Fondos Ambientales. Se fundamenta en el
principio universal de que cada miembro del Consejo Directivo tiene una
responsabilidad como “cuidador confiable”, o fiduciario, que conlleva los más
altos estándares de cuidado que se le da al dinero o propiedades. Los organismos
rectores de fondos ambientales, incluyendo los Comités de Supervisión y
Consejos Directivos bajo la Ley para la Conservación de Bosques Tropicales
(TFCA) de EE.UU., están diseñados para estar integrados por miembros que
representan una amplia variedad de aptitudes y experiencia. Un objetivo de este
manual es nivelar el conocimiento sobre la responsabilidad fiduciaria entre la
diversidad de miembros del Consejo Directivo, con la esperanza de que los
debates sean más estimulantes y las deliberaciones sean más eficientes.
A la Administración de los Fondos (o el Administrador) y al Personal
también les puede ser útil el manual al tiempo que desempeñan sus
responsabilidades. En el puesto de Secretario del Consejo, la Administración debe
saber lo que debe hacer el Consejo Directivo y facilitar sus prácticas y procesos.
En su calidad de gestor de recursos, la Administración deberá elaborar y entregar
los presupuestos, estados financieros y reportes, incluyendo reportes de auditorías,
para consideración del Consejo Directivo. En su calidad de ejecutor, la
Administración deberá cerciorarse que los recursos se utilizan y que se recolecta
información de tal manera que se incremente la efectividad y la rendición de
cuentas de la institución. Con este propósito, el manual también puede utilizarse
para reportar el desarrollo de procedimientos operativos del Fondo.
Los puntos de vista expresados en el presente manual pertenecen al autor,
y no representan la posición oficial del gobierno de los Estados Unidos. Este
manual brinda una orientación de “mejores prácticas”, y cualquier recomendación
o procedimiento que incluye no pretende cancelar ni ofrecer una interpretación
oficial de ningún lenguaje contenido en los convenios celebrados de la TFCA.
Introducción
La orientación de este manual se desarrolló para los organismos rectores
de Fondos bajo la TFCA que reciben apoyo del gobierno de EE.UU. que fueron
creados de conformidad con la Ley para la Conservación de Bosques Tropicales
de EE.UU. de 1998. La información contenida en el presente manual deberá
entenderse como un lineamiento general de mejores prácticas. En caso de
presentarse un conflicto entre esta guía y los términos del convenio constitutivo
relevante para el programa de cada país de la TFCA, tendrán precedencia los
términos contenidos en los convenios celebrados. USAID y los Departamentos de
Estado y de Tesorería conjuntamente supervisan la creación y operación del
Fondo bajo la TFCA que está diseñado para recolectar y distribuir lo recaudado
de la condonación de la deuda como donaciones en apoyo a la conservación de los
bosques tropicales. A la fecha, se han generado 17 cuentas en 14 países. La
gestión directa de cada Fondo bajo la TFCA se confiere a un Fondo privado y sin
fines de lucro, creado expresamente para este propósito, o bien pre-existente. Se
asegura la supervisión directa mediante un organismo rector exclusivo, que puede
consistir en un Consejo Directivo o un Comité de Supervisión. La orientación en
este manual tiene la intención de aumentar la concientización y la comprensión de
las obligaciones fiduciarias, tanto en general como en específico, que se
establecen en los convenios legales constitutivos que originan los Fondos bajo la
TFCA. Se ofrecen ejemplos de buenas prácticas que se pueden adoptar, y adaptar,
en el enfoque de dichos organismos rectores para llevar a cabo sus
responsabilidades fiduciarias.
Los conceptos, procesos y en especial los principios de la obligación
fiduciaria relacionada con elaborar presupuestos, reportes financieros y de
auditoría, por lo general se aplican a la familia extendida de los Fondos
Ambientales. Esto se debe a que muchas de las partes interesadas, los donantes en
particular, comparten las mismas expectativas en cuanto a la calidad y el rigor de
la administración financiera. Se espera que el manual también sea útil para los
Fondos de este grupo más amplio.
Las buenas prácticas para la administración financiera y la gobernancia sin
fines de lucro han evolucionado con rapidez en los últimos años, y continúan con
cambios dinámicos. Con esto en mente, este manual no debe considerarse como un
producto estático, sino que debe revisarse periódicamente y mejorarse mediante su
uso y la retroalimentación de los organismos rectores que apoya. También puede
beneficiarse al añadir otros temas de importancia fiduciaria, como la administración de
inversiones, abastecimiento y ética que también son clave para lograr el uso eficaz de
los recursos y cumplir con los objetivos.
1. Elaboración de presupuestos
Resumen de temas principales
La elaboración de presupuestos y la planificación estratégica deben estar ligadas, y la
revisión del presupuesto debe abordar el logro de los objetivos estratégicos y de
actividades.
El concepto de “gastos de administración” proviene del concepto común de “gastos
administrativos” o “gastos indirectos” al incluir todos los gastos necesarios para la
ejecución, revisión, asistencia técnica, supervisión y administración del programa de
la TFCA; cualquier recurso restante del programa deberá utilizarse para donaciones
a terceros.
La función del Consejo Directivo cuando aprueba el uso de recursos es cerciorarse
que tanto el monto como la asignación de los recursos son coherentes con los
objetivos estratégicos y de actividades de la institución, y puede lograr los objetivos
acordados del programa que administra.
Al autorizar un presupuesto, el Consejo Directivo deberá contar con información
de apoyo para poder llegar a la conclusión de que el presupuesto solicitado por la
Administración representa un conjunto realista de metas que se pueden alcanzar en
el plazo especificado.
Unos cuantos ratios e indicadores del desempeño bien elegidos ayudarán a la
Administración y al Consejo Directivo a analizar si los recursos se están utilizando
eficazmente y si hay avance.
Las preguntas clave que aborda este capítulo son:
¿Qué son los “gastos administrativos” y cómo se relacionan con el presupuesto?
¿Qué son los gastos directos e indirectos y cómo nos ayudan a comprender más fácilmente los
gastos de otorgar una donación?
¿Qué tipo de información debe recibir el Consejo Directivo para ayudar con el proceso de
autorización y revisión del presupuesto?
¿Cuáles son los ratios e indicadores del desempeño que utilizan los Fondos más comúnmente?
Probablemente no existe un proceso más tenso que la revisión de un presupuesto. Los
administradores y el personal quieren los recursos suficientes para llevar a cabo sus diversas
tareas de manera eficaz y para cumplir con las expectativas de su organismo rector, donantes y
partes interesadas para lograr los objetivos y su impacto. Un organismo rector quiere cerciorarse
que los recursos no son demasiado generosos, lo cual restaría fondos valiosos a los programas que
administra, y también quiere hacer lo correcto y de la manera correcta. La Administración1 puede
1
Los nombres estándar corporativos son “Consejo Directivo” y “Administración”. La mayoría de los Fondos TFCA,
por otro lado, se entregan al cuidado de un Administrador que lleva a cabo la función de “administración” y lo
supervisa un Comité de Supervisión que hace la función de “consejo directivo”. Otros Fondos TFCA se generan
dentro de un marco legal utilizando los nombramientos estándar designados. Para efectos de este Manual, se utilizarán
1 contribuir entregando una clara presentación de las cifras complementada por un análisis bien
documentado de cómo el presupuesto ayuda a lograr las metas del Fondo. El Consejo Directivo
puede contribuir estando atento, dando apoyo y siendo flexible ante los retos, conocidos y
desconocidos, que la Administración debe enfrentar.
1.1
Lo básico de un presupuesto
Un presupuesto es simplemente un vehículo para asignar recursos a las actividades planificadas.
Los presupuestos por lo general se presentan en cuando menos dos formas. La primera mostrará las
partidas financiadas (personal, equipo, reparaciones y mantenimiento, provisiones, etc.) y la
segunda organizará estas partidas de conformidad con las áreas operativas del Fondo
(otorgamiento de subsidios, apoyo al cuerpo rector, recaudación de fondos, capacitación para
beneficiarios de donaciones, etc.) Una práctica moderna de presupuestar es que las cifras vayan
acompañadas por los supuestos utilizados para elaborar el presupuesto y los indicadores que midan
los logros. En la mayoría de los casos, los presupuestos se aprueban para financiar un año de
actividades, aunque algunas organizaciones preparan presupuestos auto-renovables o que abarcan
varios años para fortalecer su planificación estratégica y financiera.
El cálculo del presupuesto es responsabilidad de la Administración. En instituciones más grandes, el
proceso del presupuesto empieza cuando cada unidad administrativa u operativa elabora un
presupuesto para las actividades bajo su administración. Los gerentes de más alto rango contrastan
los presupuestos de las unidades contra los objetivos, los hacen consistentes, los suman y ajustan
dentro de los límites de los ingresos disponibles, con el apoyo del personal de presupuestos y
contabilidad. En instituciones pequeñas, los presupuestos por lo general los prepara el gerente de
mayor rango con la ayuda del experto en finanzas/contabilidad.
La planificación estratégica y el presupuesto deben estar ligados. Un plan estratégico2 por lo
general responde a estas preguntas “¿Dónde estamos en este momento?” “¿Hacia dónde vamos?”
y “¿Cómo llegamos ahí?”. Una propuesta de presupuesto calcula el costo del trayecto y una
revisión de la implementación del presupuesto indica al Consejo Directivo el progreso que se logró
y su costo. La mayoría de los Fondos autorizarán su primer presupuesto sin un plan estratégico,
pero debe hacerse el esfuerzo por elaborar un plan sencillo apenas iniciado el Fondo y elaborarse
el presupuesto de manera consistente con ese plan.
Para que el presupuesto sea eficaz, debe estar integrado con la contabilidad. La retroalimentación del
sistema contable le ayuda a la Administración a ajustar las actividades planificadas según los
recursos esperados y a obtener datos confiables para analizar las actividades, desarrollar los costos
de las unidades, etc. Esto es cierto en especial al trabajar con un marco de gastos directo e
indirecto (consulte la Sección 1.2.1 más adelante) donde la misma partida del gasto puede tener
más de una fuente de financiamiento y los costos de algunos bienes, trabajos y servicios se
reparten entre varios programas.
los términos “Consejo Directivo” y “Administración”. Se hará mención de cualquier diferencia en la forma en que se
realizan las funciones a causa de diferencias en los acuerdos legales.
2
Esto podría ser (1) un “plan de conservación” que demuestra a los socios financieros y constituyentes que los
fondos que han aportado se asignan de conformidad con las prioridades estratégicas y lograrán un impacto
optimizado, o (2) un plan estratégico institucional que, además de las metas de conservación, abordará los recursos
humanos, financieros, planes para formar sociedades y desarrollo de nuevos negocios para apoyar las mejoras y el
crecimiento. Los Fondos nuevos tienden a preparar lo anterior para cumplir con los requisitos del donante, mientras
que los Fondos con más madurez deben tener lo segundo como meta.
2 El presupuesto que la Administración entrega al Consejo Directivo debe estar “balanceado”, es
decir, los gastos propuestos deben ser equivalentes a los ingresos disponibles. Por lo general, los
Fondos Ambientales obtienen sus ingresos a partir de utilidades por inversiones de donaciones,
fondos de amortización o fondos para proyectos, y mediante las cuotas recaudadas que pueden
entrar a un fondo circulante o directamente al Fondo como remuneración por los servicios que
desempeña. Cuando los donantes aportan los recursos (p.ej., donaciones, fondos de amortización,
proyectos), es una práctica común fijar un tope al monto de ingresos que el Fondo puede gastar en
sí mismo para cubrir los gastos de administrar las actividades del programa o proyecto que
lograrán los objetivos que el donante quiere apoyar. Estos gastos con frecuencia se llaman “gastos
indirectos”, “gastos generales” o bien, en el caso de la mayoría de los Fondos bajo la TFCA,
“gastos administrativos”. La razón para limitar este tipo de gastos es con el fin de maximizar los
ingresos disponibles para el programa de conservación o las actividades del proyecto. La lógica
utilizada es que entre más dinero haya disponible para las actividades, mayor será la probabilidad
de tener un impacto significativo de conservación.
Al establecer los límites de lo que un Fondo puede gastar en sí mismo, muchos donantes hacen la
distinción entre los gastos “administrativos” por un lado y gastos del “programa” o “apoyo al
programa” por otro lado. Sin embargo, ambas categorías incluyen los gastos de administrar un
programa de donantes. Dos debilidades de este enfoque han ocasionado mucha confusión para
comprender los gastos de las organizaciones sin fines de lucro, incluyendo los Fondos
Ambientales. Primero, las definiciones de los términos varían, ocasionando una asignación
arbitraria de los gastos entre ambas categorías. Segundo, los límites de gastos casi siempre se
especifican solamente como “gastos administrativos” o “gastos indirectos”, lo cual se presta para
trasladar los gastos a la categoría del “programa” para no exceder el límite de gastos especificado
por el donante.
Para sus Fondos bajo la TFCA, el Gobierno de EE.UU. (USG) introdujo un concepto todo incluido
de “gastos administrativos” y a través de sus Convenios para la Conservación de Bosques (FCA),
está progresivamente mejorando la orientación en cuanto a lo que incluyen estos gastos3. Según se
define en los FCA:
“Gastos Administrativos” significa los gastos y costos razonables en los que
incurre habitualmente el Administrador en relación con el manejo, revisión,
apoyo técnico, supervisión y administración de la Cuenta de Donaciones de los
FCA.”
Además de la definición general, muchos FCA listan las responsabilidades del Administrador
(Administración) lo que incrementa los gastos que son reembolsables como “gastos administrativos”.
En breve, éstos incluyen llevar a cabo todas las actividades relacionadas con el ciclo de la donación,
brindar servicios administrativos al Comité de Supervisión (OC), administrar los fondos del programa
(contabilidad, auditorías, cuotas del Fideicomisario, elaboración de informes) y ejercer cualquier otro
poder o responsabilidad asignada por el Comité de Supervisión. El utilizar el concepto todo incluido
de “gastos administrativos” facilita el determinar cómo se asignan los recursos entre donaciones y
3
El Manual se desarrolló en respuesta a las recomendaciones de una revisión exhaustiva del USG y la experiencia de
Fondos con respecto a definir, establecer límites y monitorear el cumplimiento de los principios de gastos
administrativos: Gastos Administrativos de Fondos Ambientales: Una revisión de los gastos de los Fondos de la
Iniciativa para las Américas (EAI) y de la Ley para la Conservación de Bosques Tropicales (TFCA). La Bibliografía
cuenta con referencias completas. 3 los gastos de cumplir con el programa de la donación. El presupuesto entonces se convierte en un
vehículo para que la Administración y el Consejo Directivo planifiquen y rindan cuentas del uso de
los gastos administrativos y autorizaciones de donaciones.
1.2
Revisar y aprobar el presupuesto propuesto
Casi todos los Convenios de Bosques Tropicales (TFA) y FCA que crean Fondos bajo la TFCA
requieren que el Consejo Directivo o el OC “revisen el presupuesto anual para gastos
administrativos”. En algunos casos, los convenios especifican que el presupuesto debe tener
“actividades futuras y gastos previstos”. La aprobación del presupuesto elaborado por la
Administración es una de las responsabilidades fiduciarias clave de un Consejo Directivo. La
función del Consejo Directivo cuando aprueba el uso de recursos es cerciorarse de que tanto el
monto como la asignación de los recursos sean coherentes con los objetivos de la actividad y
estrategias de la institución, y que pueda lograr los objetivos acordados del (los) programa(s) que
administra.
Un enfoque es hacer el presupuesto el centro del diálogo de lo que se puede lograr razonablemente
en un período de un año, y qué tanto progreso se puede tener para lograr los objetivos estratégicos
e institucionales. La presentación y revisión del presupuesto anual deben satisfacer a la
Administración y al Consejo Directivo con lo que se puede realizar; cómo se realizará y qué
necesita realizarse. Las claves para este diálogo incluyen:
•
Tablas de costos y gastos presentadas en forma clara
•
Explicaciones y análisis de apoyo
•
Ratios e indicadores de desempeño
1.2.1
Presentación de gastos y costos
Tanto la Administración como el Consejo Directivo necesitan un marco de gastos que les permitan
ver claramente y analizar los gastos que conlleva entregar un programa de donación y otros negocios
o áreas de apoyo de las cuales son responsables. Un enfoque que designe costos de entrega, es decir
gastos administrativos, como “indirectos” y “directos” puede ser un marco útil para analizar
cuántos recursos contribuyen directamente con los servicios o productos que entrega el Fondo, que
es una de las preguntas clave del desempeño de las organizaciones sin fines de lucro. En términos
muy sencillos:
Los gastos directos se pueden identificar para un producto en particular con
relativa facilidad y precisión. Éstos con frecuencia se denominan “gastos del
programa”, pero según se menciona anteriormente, no se fomenta el uso de ese
término debido a que no siempre se ha definido correctamente o no se ha
aplicado en forma consistente. Para los Fondos bajo la TFCA, los gastos directos
cumplirán con los servicios que el Fondo brinda para subvencionar a terceros y
para lograr cualquier otro programa o producto que cumpla con un objetivo
especificado en los convenios constitutivos.
Los gastos indirectos comprenden aquellos gastos que no se identifican
4 fácilmente con un producto en particular, pero que son necesarios para la
operación general del Fondo y para realizar todas las actividades que desempeña.
Estos son los servicios de manejo y administración que se proporcionan a raíz de
las funciones medulares del Fondo. Los gastos indirectos también se asocian con los
objetivos estratégicos institucionales que pueden determinarse para beneficiar
indirectamente el programa de la TFCA, que es el desarrollo de personal, los apoyos
comunitarios, la recaudación de fondos, asociaciones, etc., porque la institución en su
forma integral se fortalece y mejora, lo cual favorece la implementación del programa
de la TFCA.
Debe tomarse en cuenta que el designar los gastos como indirectos o directos queda abierto a
interpretación. Se espera que existan variaciones por el tipo de Fondo, la misión del Fondo, así
como su estructura de gastos y contabilidad. Sin embargo, ya sea que un gasto sea
verdaderamente indirecto o directo, es menos importante que identificar con precisión todos los
gastos para poder tener un valor justificable para los gastos administrativos.
1.2.2
Una solicitud de presupuesto utilizando gastos directos e indirectos
Las tablas 1 y 2 a continuación muestran una simple presentación de una solicitud de presupuesto
del 2011 de un Administrador para gastos administrativos4 para el Fondo bajo la TFCA de la
Fundación ABC. La tabla 1 muestra el presupuesto por partida de gasto y la tabla 2 proporciona
una matriz de partidas de gastos según se distribuyen a las áreas funcionales o comerciales del
Fondo. La Fundación ABC es un Fondo administrativo de múltiples fondos con programas
financiados por diversos donantes y se desempeña como Administrador de un Fondo bajo la
TFCA. En su calidad de Fondo de fondos múltiples, la Fundación ABC tiene personal exclusivo
para el Fondo bajo la TFCA así como personal cuyos gastos se dividen entre varios programas y
pueden aparecer como gastos directos (el director ejecutivo, personal de finanzas, personal
técnico) o gastos indirectos (recaudador de fondos, experto en comunicación, recepcionista,
personal de limpieza, chofer). De acuerdo con la definición anterior, estos últimos brindan
servicios generales a la institución, y no al programa de la TFCA o cualquier otro específico. La
base que ha utilizado la Administración para definir gastos como “directos” o “indirectos” por lo
general se codifica en un documento que explica los principios de asignación de gastos. Un
modelo típico de lineamientos para la designación de gastos aparece como anexo de este capítulo.
El Fondo bajo la TFCA de la Fundación ABC está en su tercer año de operaciones, y por lo tanto
las partidas básicas de gastos (personal, administración y mantenimiento) ya se estabilizaron. Los
primeros dos años operativos del Fondo con frecuencia se caracterizan por gastos muy bajos, o
muy altos, según el ritmo con que las organizaciones contratan personal, compran bienes de
capital, realizan estudios e inician sus actividades.
La Fundación ABC es típica de Fondos Ambientales, con alrededor de un 70 por ciento de sus
gastos relacionados con sueldos y prestaciones asociadas. La alta proporción de los gastos que se
concentra en el personal (que por lo general varían entre 50 y 80 por ciento del total de los gastos)
significa que los gastos generales de los Fondos son sensibles al cambio en esa partida, y que el
personal apropiado, la remuneración y el manejo del personal será clave para tener operaciones
4
Las solicitudes de presupuesto también pueden incluir el valor estimado de subvenciones que se aprobarán durante el
año, ya que eso también es un “gasto”. Para fines de simplicidad, las tablas de este capítulo se enfocan sólo en los
gastos administrativos.
5 eficientes y eficaces del Fondo. Un Consejo Directivo va a querer tener buena información sobre
el personal designado (personal exclusivo para el programa versus personal del núcleo del
Fondo), niveles salariales (dentro y fuera del Fondo), designación del tiempo del personal a las
sub-actividades del área comercial, especialmente actividades del ciclo de donación, y su impacto
en los gastos. Si se está lanzando un programa ambicioso, con personal involucrado en muchas
actividades, es posible que sea necesario un plan de trabajo para respaldar las designaciones teóricas
de personal. Es importante que el Consejo Directivo pueda concluir que el presupuesto solicitado por la
Administración representa una serie de metas realistas que se pueden lograr en el período de tiempo
especificado.
6 Tabla 1
Fundación ABC – Fondo bajo la TFCA
Presupuesto Propuesto 2011
(en dólares del Caribe)
Propuesto para 2011
Indirecto
Directo
Personal
Sueldos
Cargos
Prestaciones
Impuesto sobre nómina
Servicios por contrato
Total gastos de personal
Gastos ajenos al personal
Operaciones y mantenimiento
Renta del edificio
Reparaciones del edificio
Seguro de la propiedad
Compra de equipo
Servicios
Reparación y
mantenimiento de equipo
Operación de vehículos
Seguro de automóviles
Administración
Artículos de oficina
Comunicación y
presentación de informes
Tecnología de la
información
Viajes y viáticos
Servicios de membresía y
eventos
Financieros
Gastos de financiamiento
Impuestos
Total de gastos ajenos al
personal
TOTAL DE GASTOS
Total
Propuesto
2011
Total
Real 2010
Diferencia en
%
2010/2011
1,625
49
325
163
0
2,162
18,870
566
3,774
1,887
1,600
26,697
20,495
615
4,099
2,050
1,600
28,859
19,636
589
3,927
1,964
11,238
37,354
+4.37
+4.41
+4.38
+4.38
-85.76
-22.74
360
1,000
120
0
53
0
4,440
0
0
700
647
350
4,800
1,000
120
700
700
350
4,800
2,976
120
1,000
676
348
0.00
-66.40
0.00
-30.00
+3.55
+0.57
0
0
1,300
800
1,300
800
1,295
770
+0.39
+3.90
0
40
150
360
150
400
143
373
+4.90
+7.24
0
1,800
1,800
1,756
+2.51
0
200
1,400
0
1,400
200
1,350
200
+3.70
0.00
0
0
1,773
80
400
12,427
80
400
14,200
240
680
16,727
-66.67
-41.18
-15.11
3,935
39,124
43,059
54,081
-20.38
270,000
15.9%
270,000
19.9%
Flujos a la cuenta del servicio de la deuda
Gastos administrativos como % de las entradas*
* Los gastos administrativos son equivalentes al total estimado de gastos debido a que éstos incluirían todos los gastos
necesarios para el manejo, revisión, asistencia técnica, supervisión y administración del programa de donaciones bajo la
TFCA. En el 2010, esto se calculó como 53,808/270,000 = 19.9% y en el 2011 43,059/270,000 = 15.9%.
7 Tabla 2
Fundación ABC – Fondo TFCA
Presupuesto 2011 propuesto por área administrativa
(en dólares del Caribe)
Programa de donación
Indirecto
Personal
Sueldos
Cargos
Prestaciones
Impuesto sobre nómina
Servicios por contrato
(Fideicomisario+Auditoría)
Total gastos de personal
Gastos ajenos al personal
Operaciones y
mantenimiento
Renta del edificio
Reparación del edificio
Seguro de la propiedad
Compra de equipo
Servicios
Reparación y
mantenimiento de equipo
Operación de automóviles
Seguro de automóviles
Administración
Artículos de oficina
Comunicación y
presentación de informes
Tecnología de la
información
Viajes y viáticos
Servicios de membresía y
eventos
Finanzas
Gastos de financiamiento
Impuestos
Total gastos ajenos al
personal
TOTAL DE GASTOS
Directo
Apoyo del Consejo
Directivo
Indirecto
Directo
Administración del
Fondo bajo la TFCA
Indirecto
Directo
Totales 2011
Indirecto
Gran
Total
Directo
1,100
33
220
110
0
13,825
415
2,765
1,382
0
0
0
0
0
0
3,045
91
609
305
0
525
16
105
53
0
0
0
0
0
1,600
0
0
0
0
0
2,000
60
400
200
0
1,625
49
325
163
0
18,870
566
3,774
1,887
1,600
20,495
615
4,099
2,050
1,600
1,463
18,387
0
4,050
699
1,600
0
2,660
2,162
26,697
28,859
360
1,000
120
0
53
0
4,440
0
0
700
647
350
360
1,000
120
0
53
0
4,440
0
0
700
647
350
4,800
1,000
120
700
700
350
0
0
1,300
800
0
0
1,300
800
1,300
800
0
40
135
360
0
40
150
360
150
400
0
1,800
0
1,800
1,800
0
200
1,400
0
0
200
1,400
0
1,400
200
0
0
1,773
0
400
12,332
0
0
1,773
80
400
12,427
80
400
14,200
3,236
30,719
3,935
39,124
43,059
15
80
15
0
80
4,065
699
8 Capacitación de
donatarios
Indirecto
Directo
1,680
0
2,660
1.2.3 Análisis de apoyo para el presupuesto propuesto
Las cifras del presupuesto son difíciles de comprender si no van acompañadas de una descripción de
los objetivos que se pretende lograr, un conjunto de supuestos subyacentes, y qué resultados se
esperan. Las declaraciones que acompañen a las tablas anteriores deberán explicar lo siguiente:
1) La relación del presupuesto con el Plan Estratégico aprobado por el Consejo Directivo.
La presentación del presupuesto deberá indicar cómo se utilizarán los recursos para
abordar los objetivos clave del Plan Estratégico que guía el uso de las sumas de dinero
del programa. Unos ejemplos muy sencillos pueden ser:
 Aumentar el número de convocatorias para propuestas de donaciones
de una a dos por año, con el fin de duplicar el número de donaciones
asignadas en el 2010.
 Dirigir los esfuerzos hacia comunidades en el área geográfica
, considerada en la estrategia
como área de máxima prioridad, para cuando menos una de las dos
convocatorias para propuestas de donación.
 Cerciorarse de que todos los nuevos beneficiarios de donaciones
reciben capacitación en los principios de administración de
proyectos para mejorar la calidad de la implementación y
elaboración de informes.
2) La base para calcular los gastos clave y para los cambios en los gastos del año anterior.
- Los supuestos generales deberán incluir, cuando sea aplicable:
 Inflación actual y proyectada (el efecto en todos los gastos o algunos
en específico).
 Los efectos del tipo de cambio (el impacto en los ingresos debido a
que la reducción de los ingresos se denominan en dólares de EE.UU.).
 Cambios en leyes o reglamentos (pueden afectar una categoría de
gastos como cargos o impuestos relacionados con sueldos).
 Tendencias en las tasas de interés (nominal y real) especialmente para
Fondos que operan en economías caracterizadas por incertidumbre.
- Los supuestos específicos y explicaciones de categorías de costos importantes
basados en las Tablas 1 y 2 pueden incluir:
 El número de personal exclusivo y el número de personal base que
brindan servicios y por qué el designar personal de esa manera es más
económico.
9  Las actividades que realizará el personal (p. ej. Aprobación de
donaciones nuevas versus el monitoreo de donaciones que se están
implementando, talleres de inducción para beneficiarios de donaciones
en un área geográfica nueva; cualquier apoyo especial del Consejo
Directivo como sesiones extraordinarias para temas clave).
 La base para el incremento del 4.4% en sueldos y cargos
(posiblemente un ajuste de inflación).
 El motivo para la disminución del 20% en los costos totales
proyectados (p. ej. El Consejo Directivo solicitó medidas de
contención debido a que se excedió el límite de costos en el 2010;
reducción en los servicios contratados debido a que los consultores
concluyeron el trabajo general y estrategias de comunicación del
Fondo bajo la TFCA, dejando sólo la cuota del Fideicomisario y una
auditoría anual).
 Los gastos por reparaciones del edificio que se están compartiendo
(aún cuando el gasto haya disminuido desde el año anterior).
 Las compras de equipo nuevo que se están planificando.
 Los componentes de los gastos de “tecnología de la información”.
- Los datos y supuestos relacionados con el programa de donación deberán incluir:
 Número y estimaciones de egresos de donaciones aprobadas
anteriormente que requieren de personal para llevar a cabo el
monitoreo de campo.
 Número estimado y valor de donaciones nuevas que se autorizarán en
las dos convocatorias para propuestas.
 Cualquier enfoque nuevo que tenga un impacto en los gastos (cambios
en la composición del equipo de monitoreo; más visitas de campo en
proyectos problemáticos = mayores gastos de transporte).
Los fondos también pueden incluir un valor estimado para autorizaciones de
donaciones nuevas en sus solicitudes de presupuesto como una partida de gastos por
separado. Esta presentación es muy común y consistente con la presentación de
contabilidad que se muestra en el Capítulo 2.
3) Ratios e indicadores (con frecuencia llamados Indicadores Clave del Desempeño o
KPI, por sus siglas en inglés) para monitorear el desempeño con las metas u
objetivos según se comenta más adelante.
10 Límites de costos de la TFCA. Según se mencionó anteriormente en la Sección 1.1, los Fondos
bajo la TFCA están sujetos a un límite de gastos administrativos en los que se pueden incurrir al
llevar a cabo las responsabilidades del programa de donación apoyado por la TFCA. Algunos
convenios constitutivos inclusive indican que el Consejo Directivo revisará este límite de gastos
en el contexto de la aprobación del presupuesto. Las Tablas 1 y 2 incluyen el cálculo del límite de
gastos con base en el presupuesto solicitado para el Fondo bajo la TFCA de la Fundación ABC.
Para ese Fondo, el límite especifica que los gastos administrativos no podrán exceder del 15% de
los montos recibidos [por el Administrador] como resultado de las aportaciones acordadas por el
Gobierno para el Fondo según un acuerdo de canje de deuda. Para otros Fondos, el límite de gastos
puede ser un porcentaje del valor de las donaciones autorizadas, egresos de donaciones, ingresos
(definido como pagos entrantes más intereses devengados), o una fórmula similar que haya
decidido el Consejo Directivo del Fondo. Cualquier fórmula que se utilice, esta obligación legal
es lo suficientemente importante para justificar la inclusión del ratio calculado en las tablas del
presupuesto y en las minutas de la junta del Consejo Directivo donde se aprueba el presupuesto
como garantía de que se llevó a cabo la revisión y se cumplió con la obligación.
Otros ratios del desempeño: El límite de gastos es sólo uno de varios ratios del desempeño que
pueden utilizarse para rastrear los resultados que se lograron con los recursos que se utilizaron. El
Cuadro 1 a continuación muestra varios ratios comunes. El “ratio del programa” es probablemente
el ratio clave para las organizaciones sin fines de lucro. Recibe la mayor atención de los donantes, y
actualmente lo utilizan las ONG de EE.UU. en sus campañas de publicidad y recaudación de fondos
como medida de su efectividad. El límite de gastos de la TFCA, al hacer una distinción clara entre
lo que el Fondo gasta en sí mismo para la entrega de donaciones y las donaciones que pone en
manos de los beneficiarios, es un tipo de ratio del programa.
Puede calcularse un ratio “interno” del programa que compara los gastos directos con los totales
según la fórmula del segundo ratio del programa en el Cuadro 1. Partiendo de la premisa de que
los gastos administrativos representan el costo total, este ratio indicará qué tanto de todos los
gastos del Fondo se gastan directamente en los servicios destinados al impacto de conservación.
El ratio variará según la estructura de costos (las organizaciones que manejan un solo Fondo y
Fondos más recientes tienden a tener gastos indirectos más bajos), pero un ratio de 65-70 por
ciento no sería poco común. El ratio interno del programa para el Fondo bajo la TFCA de la
Fundación ABC es un saludable 91 por ciento (gastos directos de Car$39,124/gastos totales de
$43,059), confirmando que aún es un Fondo reciente con un enfoque firme en construir su
programa de donación.
11 Cuadro 1 – Ratios comunes del desempeño
El ratio del programa (también llamado el ratio de eficiencia del programa) se define por lo
general como la relación entre los “gastos del programa” (definido como los fondos que
destina una organización sin fines de lucro a su misión) y el total de gastos. Se calcula
comúnmente para toda la organización utilizando la siguiente fórmula: Gastos del Programa
÷ Gastos Totales. Es un hecho conocido que las organizaciones deben esforzarse por lograr
ratios del programa aún más altos, y destinar la mayor cantidad de recursos a la “actividad
del programa” según sea posible. Sin embargo, se debe tener cautela al interpretar el
resultado, debido a que la aplicación práctica de los “gastos del programa” variará mucho
entre las organizaciones sin fines de lucro, según sea su misión. Una manera más precisa
de definir este ratio sería Gastos Directos ÷ Total de Gastos (en efecto, un Ratio (interno”
del Programa), sin embargo, los componentes de esta fórmula también requieren
definiciones claras para que el resultado tenga sentido.
Comúnmente se utilizan dos ratios de recaudación diferentes. El primero, se calcula como
Gastos de Recaudación ÷ Total de Gastos, y mide la magnitud del gasto de recaudación
comparado con el gasto total de la organización. El segundo, Gastos de Recaudación ÷
Contribuciones Recibidas evalúa la efectividad de la recaudación. Ambos requieren un
sistema de contabilidad y registro que pueda identificar con precisión los gastos realizados,
incluyendo el tiempo que invierte el personal en la recaudación.
Un ratio de apalancamiento del fondo indica los fondos adicionales que proporciona un
beneficiario de donación u otras fuentes para igualar los dólares de la donación que
proporciona un donante. Para que tenga sentido, los fondos de la contrapartida deben ser
contribuciones en efectivo y no en especie. El ratio de Fondo del Otorgante de la
Donación: Homólogo por lo general se establece al momento de la autorización de la
donación, pero debe recalcularse al concluir el proyecto.
Un ratio de egresos puede utilizarse para monitorear la eficacia del programa de donación,
debido a que el progreso estable en el uso de los fondos del subsidio se relacionará con el
realismo del diseño del proyecto y la capacidad de implementación del beneficiario de la
donación. Este es un ratio complementario importante para las organizaciones que
establecen un límite de gastos con base en las aprobaciones de donaciones o egresos. Se
calcula así: Egresos Actuales ÷ Egresos Proyectados.
12 También puede calcularse un ratio del programa utilizando un enfoque similar al de las
organizaciones sin fines de lucro de EE.UU. Para las organizaciones que son otorgantes de
donaciones, esto compararía todos los “gastos directos del programa” (en este caso, gastos directos
+ egresos de la donación) contra el total de gastos del programa (gastos indirectos + gastos directos
+ egresos de la donación). La intención es enfatizar todos los gastos destinados a la misión del
Fondo. Esta fórmula puede tener una desventaja para los fondos de otorgantes de donaciones para
la conservación, debido a que los egresos de la donación no los consume o no están bajo el control
de un Fondo, y con frecuencia varían considerablemente de un año al siguiente. La expectativa
normal es que el ratio del programa sea relativamente estable y con la esperanza de que aumente
con el tiempo.
Las metas del Plan Estratégico y otras áreas estratégicas y de apoyo como el enfoque geográfico,
desarrollo de capacidades del beneficiario de la donación, trabajo de políticas, o formación de
sociedades, es posible que no se presten a ratios, pero aún así deben monitorearse mediante
indicadores que muestren si los fondos gastados están logrando los objetivos estratégicos
deseados. A manera de ejemplos:
•
Para monitorear los resultados del objetivo de capacitación del Fondo bajo la TFCA de la
Fundación ABC, (es decir, para mejorar la implementación del proyecto y presentación de
informes del proyecto de un nuevo beneficiario de donación), los indicadores pueden dar
seguimiento al porcentaje de informes de monitoreo del beneficiario de donación que se
reciben a tiempo, si los informes recibidos están completos, el número de “proyectos
problema” que surgen en comparación con la experiencia previa a la capacitación o el
cumplimiento con el programa de egresos acordado.
•
El número de propuestas recibidas y el número de propuestas exitosas pueden ser
indicadores de los resultados de una expansión geográfica que también sea parte del Plan
Estratégico de la Fundación ABC para el programa de la TFCA.
•
La participación para generar cambios en las políticas puede monitorearse mediante el
número de políticas nuevas o modificadas que adopta el Gobierno o el número de
operaciones de donación que se benefician de los cambios exitosos de políticas.
•
El progreso de la formación de sociedades puede manifestarse como nuevas relaciones, o
mejores relaciones con los socios actuales, que se evidencian con la firma de las
memoranda de entendimiento (MOU), patrocinios en conjunto e intercambios con
entidades públicas y privadas.
Cualquiera que sean los ratios e indicadores del desempeño que se elijan, es importante que la
Administración y el Consejo Directivo estén de acuerdo en que son realistas, aptos para
monitoreo y claves para tener un uso eficaz de los fondos y lograr los objetivos.
13 1.3
Revisión de la aplicación del presupuesto
Es una práctica común para la Administración revisar su presupuesto mensualmente. Una revisión
semestral con el Consejo Directivo ofrece la oportunidad a la Administración de reagrupar y
revisar sus estimaciones si los eventos inesperados afectan la planificación original. Un Consejo
Directivo debe llevar a cabo una revisión semestral de los estados financieros parciales del Fondo.
Una copia del estado semestral del presupuesto, aún si está en cumplimiento, sería una
información útil de apoyo para el Estado de Ingresos y Egresos (ver Sección 2.2.2 del Capítulo 2)
y permitiría a la Administración abordar cualquier asunto que pudiera afectar su desempeño para
el resto del año. Salvo si hay una revisión substantiva, es posible que un presupuesto modificado
no requiera la aprobación formal del Consejo Directivo. Sin embargo, la Administración es
responsable del cumplimiento según se mide en los indicadores clave acordados, así que los
cambios o riesgos percibidos deben nombrarse en las minutas de la junta de revisión.
1.3.1
El informe de fin de año
El informe de fin de año debe abarcar los logros, así como lo que no funcionó como se esperaba,
debido a que estos dos aportan lecciones importantes para el futuro y en especial para preparar el
siguiente presupuesto.
Además de los egresos reales del presupuesto, el documento acompañante de la Administración debe
abarcar los factores clave que son responsables de la desviación del presupuesto original (así como de
cualquier revisión semestral) e incluir:
-
Revisión de los supuestos generales y específicos:
 Tasa de inflación real versus proyectada
 Tipo de cambio real versus proyectado
 Cambios en la composición del personal, designación de personal, gastos de personal,
de ser relevante
 Eventos inesperados, de ser relevante
-
Explicaciones por las diferencias entre los supuestos reales y los proyectados con respecto
al programa de donación:
 Egresos reales versus proyectados
 Autorizaciones reales versus proyectadas, incluyendo las propuestas recibidas versus
las donaciones otorgadas
-
Revisión de ratios e indicadores del desempeño
 La mayoría de los ratios e indicadores del desempeño tienen más sentido cuando se
presentan en series de varios años, con tendencias resaltadas.
14 Los resultados de fin de año de la Fundación ABC se muestran en las Tablas 3 y 4. El presupuesto
final consumido muestra que casi se gastó 20% menos de lo que se planificó originalmente. La
reducción se debió casi por completo a una reducción del personal exclusivo del programa de la
TFCA. La sensibilidad de otros gastos ante los cambios en los gastos de personal se manifiesta en
la reducción de los gastos administrativos (servicios, reparación de equipo, operación de
vehículos) y suministros (artículos de oficina, comunicación, viajes). Otra reducción en los gastos
en relación con la reparación del edificio o tecnología de la información probablemente sean
resultado de la decisión de postergar o demorar compras o trabajos. Estos son menores, pero vale
la pena mencionarlo si se trasladan al siguiente año.
La disminución de personal probablemente tendrá un impacto en uno o más de los indicadores
clave, en particular en un Fondo pequeño. La Administración habrá de explicar las opciones que
se consideraron para intentar mantener el avance del programa según el plan y el resultado final.
Del lado positivo, el Fondo parece haber operado dentro del límite de gastos administrativos5 (que
comprendieron el 12.9 por ciento de los ingresos) y mantuvo un saludable índice de programa
interno del 91 por ciento (gastos directos de Car$31,994/gastos totales de Car$34,957).
5
El cálculo final se debe basar en los gastos según se determinan en los estados financieros.
15 Tabla 3
Fundación ABC – Fondo de la TFCA
Presupuesto Real 2011
(en dólares del Caribe)
Gastos de personal
Sueldos
Cargos
Prestaciones
Impuesto sobre nómina
Servicios por contrato
(Fideicomisario+Auditoría)
Total gastos de personal
Gastos ajenos al personal
Operaciones y mantenimiento
Renta del edificio
Reparaciones del edificio
Seguro de la propiedad
Compra de equipo
Servicios
Reparación y mantenimiento
de equipo
Operación de vehículos
Seguro de automóviles
Administración
Artículos de oficina
Comunicación y elaboración
de informes
Tecnología de la información
Viajes y viáticos
Servicios de membresía y
eventos
Financiero
Gastos de financiamiento
Impuestos
Total de gastos ajenos al
personal
TOTAL DE GASTOS
Propuesto para 2011
Indirecto
Directo
1,625
18,870
49
566
325
3,774
163
1,887
0
1,600
2,162
Total
Propuesto
20,495
615
4,099
2,050
1,600
17,200
516
3,440
1,720
1,580
%
Diferencia
-16.1
-16.1
-16.1
-16.1
-1.3
-15.3
Total Real
26,697
28,859
2,162
22,294
24,456
360
1,000
120
0
53
0
4,440
0
0
700
647
350
4,800
1,000
120
700
700
350
422
0
120
0
42
0
4,378
0
0
700
434
200
4,800
0
120
700
476
200
-100
-32.0
-42.9
0
0
1,300
800
1,300
800
0
0
1,100
800
1,100
800
-15.4
-
0
40
150
360
150
400
0
17
100
157
100
174
-33.3
-56.5
0
0
200
1,800
1,400
0
1,800
1,400
200
0
0
200
225
1,100
0
225
1,100
200
-87.5
-21.4
-
0
0
1,773
80
400
12,427
80
400
14,200
0
0
801
106
400
9,700
106
400
10,501
32.5
-26.0
3,395
39,124
43,059
2,963
31,994
270,000
15.9%
270,000
12.95%
Flujos a la cuenta del servicio de la deuda
Gastos administrativos como % de los ingresos
16 2011 Real
Indirecto
Directo
1,625
15,575
49
467
325
3,115
163
1,557
0
1,580
34,957
-18.8
Tabla 4
Fundación ABC – Fondo TFCA
Presupuesto real 2011 por área administrativa
(en dólares del Caribe)
Programa de donación
Apoyo del Consejo
Directivo
Indirecto
Directo
Indirecto
Directo
1,100
10,530
33
316
Beneficios
220
2,106
Impuesto sobre nómina
110
1,052
Personal
Sueldos
Cargos
Servicios por contrato
(Fideicomisario+Auditoría)
Total gastos de personal
Gastos ajenos al personal
Operaciones y
mantenimiento
Renta del edificio
Reparación del edificio
Seguro de la propiedad
Compra de equipo
Servicios
Reparación y
mantenimiento de equipo
Operación de automóviles
Seguro de automóviles
Administración
Artículos de oficina
Comunicación y
elaboración de informes
Tecnología de la
información
Viajes y viáticos
Servicios de membresía y
eventos
Finanzas
Gastos de financiamiento
Impuestos
Total gastos ajenos al
personal
TOTAL DE GASTOS
Fondo TFCA
Administración
Indirecto
Directo
3,045
525
91
16
609
105
305
53
0
0
4,050
699
Totales 2011
Indirecto
Gran
Total
Directo
2000
1,625
15,575
60
49
467
516
400
325
3,115
3,440
200
163
1,557
1,720
1,580
17,200
0
0
1,580
1,580
1,580
0
0
2,162
22,294
24,456
4,800
0
120
700
476
200
0
1,463
14,004
0
422
0
120
0
42
0
4,378
0
0
700
434
200
422
120
0
42
0
4,378
0
0
700
434
200
0
0
1,100
800
17
80
157
0
0
0
0
17
1,100
800
0
100
157
1,100
800
0
100
174
225
0
225
225
1,100
0
200
1,100
0
1,100
200
106
400
9,700
106
400
10,501
31,994
34,957
20
200
801
400
9,574
106
0
20
0
106
0
0
0
0
801
2,264
23,578
0
4,070
699
1,686
0
2,660
2,963
17 Capacitación de
donatarios
Indirecto
Directo
Anexo
Principios para la distribución de gastos
Nota: Este anexo tiene el propósito de servir como modelo para que los Fondos puedan
desarrollar sus propios lineamientos para la distribución de gastos. Los principios que se detallan
a continuación son ejemplos comunes sobre cómo se puede hacer la distribución de gastos y no
representa un marco de trabajo “universal”. Los Fondos que administran un solo programa o
cuenta bajo la TFCA no van a requerir un sistema de distribución de gastos complejo, debido a
que casi el 100 por ciento de sus gastos serán exclusivos de su único programa. No obstante, la
capacidad de desglosar los gastos facilitará el análisis para tomar decisiones internas y para
abordar el tema con posibles donantes cuando será importante compartir los gastos indirectos. Los
lineamientos que elabore un Fondo deben ser claros, consistentes y rendir los mismos resultados
cuando los utilicen las personas que estén familiarizadas con las operaciones del Fondo y su
administración financiera.
La base de la distribución de gastos indirectos, los sueldos, representan entre el 50 y el 80 por ciento
de los gastos de un Fondo en casi todos los Fondos Ambientales, incluyendo los de la TFCA. Dado
su peso preponderante en la estructura de gastos, los sueldos deben utilizarse como la base para la
distribución de gastos indirectos cuando no exista un medio práctico para asignar gastos de
manera real. Las partidas de gastos estándar aparecen a continuación con los principios sugeridos
para distribuir los gastos/egresos entre gastos directos e indirectos, las herramientas o métodos
que pueden utilizarse para respaldar las distribuciones y, cuando sea relevante, las implicaciones
para el presupuesto y la contabilidad.
Sueldos
(i)
Cargos por gastos directos
Los sueldos del personal contratado o asignado para implementar o brindar apoyo a un programa
específico son gastos directos debido a que su trabajo se identifica con ese programa en particular.
(ii)
Cargos por gastos indirectos
Los sueldos del personal que desempeña una función para todo el Fondo, como una
recepcionista, chofer, personal de limpieza, personal de recursos humanos, personal para
auditorías internas.
(iii) Cargos divididos
El personal (por lo general gerentes, personal de finanzas y algunos administrativos) cuyo tiempo
es divisible entre varios programas y actividades del Fondo.
Herramientas y métodos: La forma más sencilla para confirmar que el personal ha trabajado en un
programa específico o una actividad general es utilizar un formato de control de horas donde se
registre el número de horas por semana que cada miembro del personal dedica a las actividades
reales del programa u otras funciones administrativas y de apoyo.
18 Para efectos del presupuesto y monitoreo, el detalle con el que se registre el tiempo en un formato
de control de horas deberá informar a la Administración sobre la distribución del tiempo del
personal entre los programas clave o las actividades del Fondo. Por ejemplo, el personal técnico
contratado para un programa que recibe apoyo de la TFCA puede cargar su tiempo a (1) el proceso
de otorgamiento de la donación, (2) monitoreo de la donación y supervisión de campo, (3)
contribución a las auditorías del programa, (4) apoyo/preparación para las juntas del Consejo
Directivo, etc., todos los cuales son gastos directos de la TFCA. El personal responsable puede
cargar el tiempo a (1) actualización de la página electrónica, (2) elaboración de información para
la convocatoria para donaciones de la TFCA, (3) diseño del informe anual, etc. con la actividad
(2) cargada a la TFCA y las actividades (1) y (3) con cargo prorrateado a todos los programas.
Para efectos contables, es irrelevante el nivel de detalle en apoyo al análisis administrativo, y todos
los gastos de sueldos (directos + indirectos) se agruparían y cargarían al programa relevante. El
método y los documentos de apoyo para gastos directos e indirectos asignados debe ser lo
suficientemente firme para que todos los gastos que se capturen se mantengan sólidos ante la
revisión de un auditor.
Cargos sociales y permisos con goce de sueldo
Los cargos sociales (de salud, indemnización, seguro de desempleo y pensiones) se cargarían
como gasto directo o indirecto al igual que los sueldos de las personas con quien estén
relacionados.
Las vacaciones, días de incapacidad por enfermedad y asuetos, por lo general se incluyen en los
gastos de sueldos y por lo tanto, se asignan como gastos directos o indirectos automáticamente con
la asignación de sueldos. Un bono por el “13avo mes” no se incluiría en sueldos, pero se asignaría
de la misma manera que un sueldo relacionado.
Herramientas y métodos: Las prestaciones están ligadas a los sueldos.
Para efecto de elaborar presupuestos y monitoreo: Las prestaciones por lo general se muestran por
separado de los sueldos, de tal manera que los aumentos en prestaciones que puedan deberse a
modificaciones de leyes o incrementos en sueldos relacionados, se pueden diferenciar de los
aumentos salariales, normalmente autorizados por el Consejo Directivo.
Los sistemas de contabilidad llevarán un registro de las prestaciones por cada empleado, las
cargarán a los gastos directos o indirectos y las agregarán a los gastos relacionados de la misma
manera que se añaden los sueldos.
Servicios de terceros contratados
Los consultores y otros proveedores de servicios que se atribuyen directamente a la ejecución del
programa son cargos directos.
Herramientas y métodos: El procedimiento para procesar contratos debe registrar qué actividad
cargar.
19 Viajes
Los viajes se pueden cargar como gastos directos o indirectos según el propósito del viaje.
Herramientas y métodos: Los documentos que requieren autorización de viaje y fondos para pagar
o reembolsar los boletos de vuelos o gastos por viáticos (hospedaje, alimentos, traslado local, etc.)
deben identificar el programa o la actividad con la cual se relacionan. Los viajes que se relacionan
con más de un programa o actividad deben identificar la asignación prorrateada de gastos con
base en un factor concreto, como número de días u horas trabajadas en cada programa o actividad.
Es conveniente separar los gastos de viaje en categorías (p. ej. asistencia a juntas, monitoreo de
donaciones, miembro del Consejo Directivo) para propósitos del presupuesto y monitoreo, con el fin
de que la Administración pueda analizar mejor los gastos comerciales, institucionales y
administrativos.
Los sistemas contables añadirán todos los gastos directos e indirectos de viajes y los cargarán al
programa.
Gastos del Consejo Directivo
En casos cuando los documentos constitutivos especifiquen que ciertos miembros del Consejo
Directivo son candidatos a recibir reembolsos de traslado, hospedaje y otros gastos debidamente
incurridos por asistir y regresar de juntas, éstos serían gastos directos.
Otros gastos relacionados con juntas (comunicaciones, hospitalidad) o visitas de campo
organizadas para miembros del Consejo Directivo también serían cargos por gastos directos.
Para efectos de elaboración de presupuestos y monitoreo: Los gastos de apoyo al Consejo
Directivo en su mayoría aparecerán como gastos administrativos y de sueldos (artículos de
oficina, comunicaciones, etc.)
Los sistemas contables pueden agrupar los diversos gastos del Consejo Directivo para efectos
analíticos de la Administración, pero no son una categoría relevante para la contabilidad
financiera.
Artículos y materiales de oficina
En la medida de lo posible, se debe hacer un esfuerzo razonable por cargar como gasto directo de
un programa, los artículos y materiales de oficina que utiliza ese programa. Los artículos de
oficina y materiales que utiliza el personal que participa en actividades de apoyo del Fondo, se
cargarían como gastos indirectos.
Herramientas y métodos: Los materiales que pueden atribuirse a un programa (p. ej. papel y tinta
para imprimir un informe extraordinario para juntas del Consejo Directivo) son gastos directos. El
consumo cotidiano de artículos de oficina puede prorratearse con base en los cargos por sueldos,
en el supuesto que el personal consuma esos productos en proporciones similares.
20 Renta
La mayoría de los Fondos alquilan espacio con base en contratos de alquiler con pagos mensuales
del mismo monto. El costo del espacio que ocupa el personal cuyos sueldos se cargan
directamente, se carga como un gasto directo, y el costo del espacio que ocupa el personal cuyos
sueldos se cargan como gastos indirectos también se cargará como gasto indirecto.
Herramientas y métodos: Es una práctica común asignar los gastos de alquiler con base en pies/metros
cuadrados, y hacer el cargo con base en los pies/metros cuadrados que ocupa el personal con áreas
comunes designadas como gastos indirectos. Un método más sencillo es dividir el total del gasto de
alquiler entre el número de oficinas para contar con un gasto equivalente para cada oficina. Una
oficina que la ocupa el personal cargado como gasto directo o indirecto se convierte un gasto
directo o indirecto, según corresponda; el gasto por espacio de oficina se prorratea entre el
personal cuyos sueldos y cargos relacionados se dividen.
Servicios
Los servicios por lo general siguen los mismos principios de asignación que el alquiler.
Comunicación
La mayoría de las empresas de comunicación proporcionan suficiente detalle para identificar los
cargos directos a un programa, y dejando los cargos generales para prorratearse como gastos
indirectos.
Herramientas y métodos: Las llamadas locales y la mayoría de las llamadas de larga distancia pueden
prorratearse utilizando los mismos principios que la asignación de sueldos. Las teleconferencias y
videoconferencias deben cargarse directamente con base en un registro de llamadas.
Bienes de capital
El equipo adquirido para la ejecución del programa, y que sea directamente atribuible al mismo,
es un cargo directo. El equipo compartido (fotocopiadoras, computadoras portátiles de viaje)
tendrán una distribución compartida, pero por lo general será un gasto directo.
Herramientas y métodos: Los documentos de la compra deberán especificar el origen del fondo
para el nuevo bien de capital. Para el equipo compartido que suele ser un artículo de bajo costo,
una distribución simple prorrateada (fotocopiadoras) o registros (laptops) debe fundamentar la
distribución compartida así como los cargos de gastos directos o indirectos.
Operación de vehículos
Todos los gastos asociados con un vehículo que se compró utilizando fondos del programa son
gastos directos. Los vehículos compartidos deben tener sus gastos distribuidos según se utilicen.
Herramientas y métodos: Debe conservarse un documento de control de vehículos para registrar
el usuario y el propósito de su uso.
21 2. Contabilidad, presentación de informes y administración financiera
Resumen de temas principales
Los Comités de Supervisión y Consejos Directivos deben estar al tanto de cómo se
comparan los estándares que se utilizan para mantener las cuentas del Fondo y
preparar los estados financieros con los US GAAP o las normas internacionales de
contabilidad, y cuáles serían las implicaciones de una desviación importante en la
interpretación de los estados financieros del Fondo.
Para estar bien informado sobre la evolución de la situación financiera de un
Fondo, los Consejos Directivos deben recibir cuando menos un conjunto de estados
financieros provisionales a mediados del año fiscal.
Un Consejo Directivo debe revisar cuidadosamente las Notas del Estado Financiero
para poder cerciorarse de que comprende por completo esos estados financieros, y
que otras personas los comprenden también.
Unos cuantos ratios financieros bien elegidos le permitirán a la Administración y al
Consejo Directivo monitorear la condición financiera de un Fondo durante cierto
plazo y con el transcurso del tiempo.
Dado que la Administración es responsable de diseñar e implementar los controles
internos, se espera que el Consejo Directivo proporcione gobernancia, orientación
y supervisión.
Las preguntas clave que aborda este capítulo son:
¿Cómo pueden los Fondos cumplir con el requisito de ejercer los “principios de contabilidad
generalmente aceptados” de EE.UU., o bien, las “normas internacionales de contabilidad”?
¿Qué método contable utilizan los Fondos y por qué, de efectivo o de acumulación?
¿Qué se puede aprender al revisar los estados financieros?
¿Qué distingue a las “finanzas” de la “contabilidad”?
¿Qué son los controles internos y por qué son importantes?
La habilidad de un miembro del Consejo Directivo de comprender la situación financiera de un
Fondo en cierto momento en particular, así como en el transcurso del tiempo, es fundamental en el
cumplimiento de su responsabilidad fiduciaria. Este capítulo proporciona un resumen del
propósito de los estados financieros que emiten comúnmente los Fondos Ambientales con
operaciones fuera de los Estados Unidos, así como las áreas clave de aquellos estados financieros
en los que probablemente se centrarán las revisiones. Se debe tener presente que son pocas las
personas, de haberlas, que pueden leer estados financieros y comprender todo su contenido sobre
la forma en que un Fondo lleva a cabo sus actividades. Se aprende mucho al hacer preguntas. Los
resúmenes de estados financieros, y las secciones sobre finanzas y controles internos, tienen el
propósito de fomentar las preguntas que los miembros del Consejo Directivo deben hacer hasta
quedar satisfechos con su entendimiento de las finanzas de un Fondo.
22 2.1
Lo básico de la contabilidad
La contabilidad se define como “el arte de registrar, clasificar y resumir en gran manera y en
términos de dinero, transacciones y eventos que son, en parte cuando menos, de carácter
financiero, e interpretar sus resultados”6. La contabilidad registra el uso de los recursos bajo el
control de la Administración e informa sobre su uso tanto para tomar decisiones internas
(contabilidad administrativa) como para fines externos (contabilidad financiera).
La función de contabilidad produce los estados financieros de los que se hablará más adelante en
este capítulo y en el Capítulo 3 sobre auditorías, y le permite al lector de esos estados financieros
comprender la condición financiera de un Fondo. La definición de contabilidad como un arte, más
que una ciencia, les sorprende a muchas personas que se imaginan que la contabilidad produce un
producto enteramente objetivo. Sin embargo, la contabilidad, incluye el asignar un valor
monetario a ciertas transacciones financieras, por lo que algunas partidas en un estado financiero
serán un cálculo estimado de su valor financiero, en vez de un monto real. La contabilidad tiene un
elemento subjetivo.
2.1.1
Métodos de contabilidad
Los métodos de contabilidad más comunes son de efectivo o de acumulación. El método basado
en efectivo reconoce los ingresos y egresos (es decir, los registra en los “libros” de contabilidad)
al momento en que se recibe o que se paga el efectivo. El método acumulado requiere que el
ingreso se reconozca en los libros del Fondo al momento en que se genera el ingreso (pero no
necesariamente se recibe) y registra los egresos al momento en que se incurren los pasivos (pero
no necesariamente se pagan).
Los Fondos con apoyo del gobierno de los EE.UU. adoptan la contabilidad con base en
acumulación por los siguientes motivos:
• Los Convenios para la Conservación de Bosques (FCA) bajo la TFCA por lo general
especifican que los Fondos llevarán las cuentas de conformidad con los principios
contables que se definen como los “principios de contabilidad generalmente aceptados en
los EE.UU.” (también conocidos como US GAAP) o con “principios, normas y prácticas
internacionales de contabilidad que sean satisfactorias para el Comité de Supervisión”. Los
GAAP están basados en los principios del método de acumulación, por lo que cualquier
Fondo que elija seguir los GAAP utilizaría el método de acumulación. Las normas
internacionales y de EE.UU. convergen (ver párrafo sobre las normas de contabilidad más
adelante), por lo que es probable que los Fondos que siguen las normas internacionales
también adopten la contabilidad de acumulación.
• Los Convenios de Bosques Tropicales (TFA) bajo la TFCA no especifican principios
contables, pero éstos por lo general están contenidos en el marco legal de la creación del
Fondo (con frecuencia el Acta Constitutiva que establece los requisitos de contabilidad y
presentación de informes). Los TFA sí especifican que las auditorías de los estados
financieros deben llevarse a cabo de conformidad con “principios contables
internacionales”, lo cual implica que las cuentas también se presenten utilizando estas
6
Definición del Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados. 23 normas y principios.
Al margen de las obligaciones, el mejor argumento para que cualquier Fondo utilice el método de
acumulación es la capacidad que tiene este método para proporcionar una visión dinámica de la
situación financiera de un Fondo: El método permite que las entradas y salidas reales de efectivo
se combinen con las entradas y salidas de efectivo que se esperan a futuro para brindar una
perspectiva más completa de la “salud” financiera de un Fondo.
2.1.2
Los principios y normas contables
Los principios y normas contables proporcionan lineamientos básicos para determinar cómo y
cuando se reconocen, calculan, clasifican, registran, resumen y finalmente se informan las
transacciones financieras. Muchos donantes especifican el uso de normas internacionales para
tener una garantía de que los informes contables y financieros se caracterizarán por el rigor y la
transparencia.
Las antiguas Normas Internacionales de Contabilidad, que ahora se conocen como las Normas
Internacionales para Presentar Informes Financieros (IFRS) se elaboraron como una norma común
que muchos países pueden utilizar para alinear sus principios y prácticas contables. Las IFRS
tienen la intención de resolver las variaciones en las normas de contabilidad de diversos países y
homologar los tratamientos de contabilidad, haciendo que los informes financieros sean más
legibles para los inversionistas (o donantes) y simplificando la tarea de presentar informes para las
corporaciones transnacionales en varios países.
Los propios consejos contables de muchos países han buscado alinear sus normas nacionales con
las internacionales, con el fin de que las declaraciones contenidas en los reportes de auditorías
financieras “de conformidad con los principios contables generalmente aceptados en [nombre del
país]” de hecho sean una equivalencia aún si las normas internacionales no se mencionan. Como
parte de su debida diligencia, el Consejo Directivo deberá solicitar a la Administración o su
auditor una explicación de equivalencia, entre sus normas nacionales y las normas internacionales.
Si existe alguna diferencia importante entre las normas nacionales y las IFRS que afecte la forma en
que se puedan interpretar los estados financieros de un Fondo, esto debe revelarse en los estados
financieros con una discusión sobre el impacto sobre los mismos según se presentan.
Cabe mencionar que el Consejo Directivo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) y el
Consejo Directivo de Normas de Contabilidad Financiera de EE.UU. (FASB) empezaron a trabajar
en conjunto en el 2006 para mejorar las Normas Internacionales para Presentar Informes Financieros
(IFRS) y las US GAAP, y para producir su convergencia. Se espera que el trabajo concluya en el
primer semestre del 2012.
2.1.3
Presentación de informes financieros
El producto final de la contabilidad son los estados financieros que presentan la situación
financiera del Fondo durante cierto plazo. Los informes más importantes son los que abarcan todas
las transacciones durante el período de un año, debido a que se someterán al auditor que
dictaminará si se han elaborado correctamente y son una representación fiel de la condición
financiera del Fondo. Se considera una buena práctica que el Consejo Directivo revise los estados
24 financieros en el transcurso del año, además de los informes a fin de año, para permanecer informado
sobre la evolución de la situación financiera de un Fondo. Sin embargo, muchos Fondos tienen
Consejos Directivos que sólo se reúnen pocas veces al año, lo que hace que la preparación y
revisión de reportes trimestrales sea poco práctico. Tomando esto en cuenta, se recomienda que la
Administración genere cuando menos un conjunto de estados financieros provisionales a mediados
de año y los presente a los miembros del Consejo Directivo.
Los tres estados financieros que proporcionan la información financiera básica de un Fondo son:
•
El balance general
•
El estado de ingresos y egresos (en ocasiones presentado como El Estado de Ingresos y
Egresos o reemplazado por el Estado de Cambios en el Balance del Fondo) y
•
El estado de flujo de efectivo
Cada estado presentará los resultados actuales y previos del año financiero para efectos de
comparación. Las “Notas de los Estados Financieros” aparecen sólo para el año actual y presentan
al lector información crítica sobre las políticas y prácticas financieras importantes del Fondo, así
como las explicaciones de actividades clave, transacciones o cambios de prácticas entre el año
anterior y el actual, y también cualquier recurso u obligación que no se reconoce en los estados
financieros, todo con la intención de ayudar al lector a comprender y llegar a una conclusión sobre
la condición financiera del Fondo. Al revisar los estados financieros, los Consejos Directivos
deben ver cuidadosamente la sección de Notas, debido que son necesarias para comprender por
completo la condición financiera.
Los Fondos pueden elegir incluir estados adicionales que juzguen importantes para que el Consejo
Directivo o los donantes obtengan una imagen más clara de su situación, mientras que otros Fondos
pueden incluir la misma información en las Notas de los Estados Financieros. Ambas prácticas son
aceptables. En los EE.UU., las organizaciones no lucrativas, especialmente aquellas que administran
varios programas, utilizan cada vez más un "Estado de Egresos por Funciones". Este estado incluye
un formato de presupuesto y muestra la asignación de los egresos de un Fondo en todos los
programas y áreas estratégicas en donde se utilizaron los recursos. Este estado no es obligatorio,
pero está vinculado al presupuesto y es informativo y práctico para cuando un Consejo Directivo o
un donante trata de comprender la manera en que un Fondo está asignando los recursos operativos
a sus actividades comerciales e institucionales.
A continuación se presentan breves explicaciones sobre los estados financieros y temas que los
miembros del Consejo Directivo deben tener en mente durante la revisión. Al final de la explicación
de cada estado financiero, hay dos ilustraciones (Tablas) que se ven con frecuencia, aunque son
diferentes. Los formatos varían principalmente debido a los marcos de trabajo nacionales de
contabilidad y posiblemente porque las donaciones y fondos de amortización de conformidad con
la TFCA tienen características singulares de propiedad y administración que son un reto para esos
marcos de trabajo. Ambos formatos son consistentes con las IFRS que se citan en la mayoría de los
FCA y se comentan en los párrafos sobre principios y normas contables que aparecen
anteriormente en el presente capítulo.
25 2.2
Preparación de informes mediante estados financieros
2.2.1
El balance general
El Balance General establece la situación financiera del Fondo en un momento dado, por lo
general al final de su año fiscal. Se considera el más importante de los estados financieros porque
proporciona una perspectiva integral e informativa del Fondo. Los elementos del balance general
muestran lo que es propiedad del Fondo y lo que debe o administra con obligaciones. Los
elementos del balance general se dividen en (i) activos y pasivos, o (ii) activos, pasivos y capital o
activos netos. Como lo indica su nombre, siempre habrá un balance para los activos = pasivos o
activos = pasivos + ya sea capital o activos netos. En términos sencillos, esto se debe a que
cualquier propiedad del Fondo (+ un activo) se financiará utilizando efectivo (- un activo) y (o)
una obligación (+ un pasivo).
Los activos son todo lo que es propiedad del Fondo. Los activos entonces se dividen en (i) activos
circulantes que incluyen efectivo, cuentas remunerativas e inversiones temporales (cuentas u otros
instrumentos que se convierten fácilmente en efectivo o instrumentos financieros que vencen en
menos de un año), así como sumas de dinero adeudadas al Fondo como resultado de un convenio
contractual y (ii) activos no circulantes como propiedades, equipo e inversiones que vencen
después de un año.
Nota sobre los Activos No Circulantes: El tener activos circulantes
adecuados, especialmente efectivo, es clave para que un Fondo
cumpla con sus obligaciones de operaciones diarias, como pagar
sueldos de personal, comprar bienes y servicios, liquidar la renta,
servicios, etc. Uno de los ratios más importantes que debe seguir el
Consejo Directivo es el correspondiente a Días de Efectivo
Disponible que se aborda en la sección de Finanzas a continuación.
Los pasivos comprenden todo lo que genera una obligación para el Fondo ya sea mediante
préstamo, transacción o impuestos. Los pasivos se dividen en: (i) pasivos circulantes que por lo
general son “cuentas por pagar”, es decir, el pago por bienes y servicios que le facturaron pero que
aún no se liquidan, “pasivos acumulados” que representan servicios que le prestaron pero que aún
no le han facturado y cualquier pago de préstamos que se deben durante el año, y (ii) pasivos no
circulantes o a largo plazo, que son deudas reembolsables en un plazo mayor a un año, por
ejemplo la hipoteca de un edificio, u otras obligaciones que se prorrogan durante un plazo mayor a
un año.
Nota sobre Donaciones Por Pagar: Los Fondos también incluyen en
una categoría similar a la de “cuentas por pagar”, los pagos
adeudados a donatarios con convenios de donación celebrados,
pero que aún no se han entregado. Cuando los Fondos hacen esto,
los pasivos pueden parecer considerables. Esto no debe ser
preocupante, salvo si ese pasivo se incrementa con el tiempo. En
tal caso, debe ser indicativo de problemas de egresos (desempeño
débil de donatarios, exceso de optimismo en el diseño) que
requiere explicación y monitoreo (consulte la evaluación del
desempeño en la sección de Finanzas de este capítulo).
26 Los Fondos incluirán el balance neto7 de sus donaciones o fondos de amortización como pasivos a
largo plazo. Esto puede parecer en contra del razonamiento porque aquellos instrumentos actúan
como “activo” cuando son una fuente de sumas de dinero de donación y recursos operativos. Sin
embargo, en casos como los de las donaciones o fondos de amortización bajo la TFCA, las sumas
de dinero no son propiedad legítima del Fondo, sino que son una obligación que la está
administrando de conformidad con los términos establecidos por los donantes y otros propietarios
de las sumas de dinero. Habrá elementos de balance en la porción de “activos” del balance
general: (i) todo efectivo que se originó por transferencia de ingresos de deuda al Fondo pero que
aún no se ha gastado en donaciones o gastos administrativos, y (ii) la parte que se invirtió de la
donación o del fondo de amortización, incluyendo inversiones tanto a corto plazo (que se vence en
un año o menos) como a largo plazo (que se vence después de un año).
En algunos casos, el saldo del Fondo bajo la TFCA aparecerá como una partida bajo el título de
“Activos Netos”. Los Activos Netos normalmente incluyen los excedentes financieros (el
excedente de ingresos ante egresos) que se han acumulado desde que el Fondo se originó. En
organizaciones lucrativas, estos excedentes se llamarían “reservas” o ganancias. Además de los
excedentes financieros, los activos netos pueden incluir donaciones, fondos de amortización u otras
donaciones que el Fondo ha recibido y que tienen condicionado su uso. El Fondo bajo la TFCA de la
Fundación ABC (Tabla 1) utiliza esta presentación.
Los saldos netos de las donaciones, fondos de amortización y donaciones recibidas también
pueden aparecer bajo el título de Capital en un balance general junto con cualquier otra reserva de
capital e ingresos diferidos. Esta forma alterna de presentar el balance general es paralela a las
prácticas en corporaciones que tienen accionistas que pagan en fondos por “derechos de
propiedad”. Aún cuando técnicamente los Fondos no tienen accionistas, de nuevo se utiliza la
lógica que los Fondos no tienen propiedad, pero usa el donativo o fondo de amortización de
conformidad con los términos establecidos por los donantes y otros propietarios. Esta presentación
se muestra en el Balance General de las Cuentas bajo la TFCA del Fondo XYZ (Tabla 2). Ambas
presentaciones son consistentes con las IFRS.
Nota sobre Ingresos Diferidos: Muchos Fondos incluyen en el presupuesto un monto por gastos
administrativos, pero liberan esas sumas de dinero a su Administración/Administrador en el
transcurso del año, ajustando el monto disponible para gastos reales con base en revisiones
periódicas del presupuesto. Otros Administradores reciben el monto máximo permisible de
conformidad con sus gastos tope y asignan cualquier suma de dinero que no se gasten durante el
año a la categoría de pasivos de “ingresos diferidos”. Esto genera una reserva a la que tiene
acceso la Administración/el Administrador en el año subsiguiente si el monto máximo para algún
año es insuficiente. Aún cuando nada previene esta práctica en la mayoría de los convenios
constitutivos bajo la TFCA, debe tenerse en mente que los gastos tope no deben tomarse como
una meta del nivel de gastos y que puede comprometerse la disciplina del presupuesto si se
incurre en excedentes muy pronto sólo porque no hay acceso a las sumas de dinero en las
reservas. Debido a que los gastos tope no son metas a las que se tiene derecho, no habría
fundamentos para establecer reservas de esta manera, y el gobierno de los EE.UU. no fomenta
esta práctica
7
El balance neto para el Año n = (balance del fondo al concluir el Año n-1 + entradas durante el Año n + intereses
devengados en el Año n) - (subvenciones erogadas en el Año n + gastos administrativos en el Año n + cuotas por
administración de inversiones en el Año n). 27 Tabla 1
Fundación ABC – Fondo de la TFCA
Balance General
Para años concluidos al 31 de diciembre del 2010 y 2011
(en dólares del Caribe)
ACTIVO
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por cobrar
Total activo circulante
Activo no circulante
Inversión a largo plazo
Propiedad, planta y equipo
Total de activo no
circulante
TOTAL ACTIVO
Diciembre
2011
Diciembre
2010
60,966
335,663
396,629
77,251
316,806
394,057
2,125,301
2,125,301
1,855,301
1,855,301
2,521,930
PASIVO
Diciembre
2010
Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Donaciones por pagar
Total pasivo circulante
Pasivo a largo plazo
7 ,413
10,466
17,879
52,338
16,388
68,726
TOTAL PASIVO
17,879
68,726
320,051
2,184,000
2,504,051
2,521,930
266,632
1,914,000
2,180,632
2,249,358
ACTIVO NETO
Activo neto acumulativo
Fondo bajo la TFCA
TOTAL ACTIVO NETO
2,249,358 TOTAL PASIVO Y ACTIVO
NETO
28 Diciembre
2011
Tabla 2
Fondo XYZ — Cuentas TFCA
Balance General
al 31 de diciembre del 2010 y 2011
(expresado en pesos andinos)
2011
Activo no circulante
Propiedad, planta y equipo
Inversión especial
Inversiones
Activo circulante
Otros activos
Inversiones a corto plazo
Activo disponible
Pasivo circulante
Sobregiro
Cuentas por pagar
Fondos administrados
Activo circulantes netos
Total activo*
Capital
Gastos reembolsables
Reservas de capital
Fondos TFCA
2010
35,373
5,000
583,632
624,005
37,328
50,000
687,902
775,230
9,116
73,718
17,234
100,068
27,311
109,606
15,988
152,905
5,350
7,621
12,971
87,097
711,102
8,297
6,973
17,481
32,751
120,154
895,384
(27,422)
35,373
703,151
711,102
(26,328)
37,328
884,384
895,384
* En esta presentación el Activo no circulante + Activo circulante netos (Activo circulante - Pasivo circulante) = Capital. El
balance fácilmente se pudo haber presentado así: Activo circulante + Activo no circulante = Pasivo circulante +
Capital.
29 2.2.2
El estado de ingresos y egresos
El estado de ingresos y egresos tiene el propósito de presentar los resultados de las operaciones o
del desempeño en cierto plazo, normalmente un año, en términos de todos los recursos recibidos y
gastados. El estado terminará mostrando el excedente (o déficit) de ingresos ante los gastos. Los
ingresos son entradas de dinero adquirido mediante las actividades del Fondo. Pueden desglosarse
en ingresos operativos, que en el caso de los Fondos bajo la TFCA son (i) ingreso por reducción de
deuda destinado a donaciones y (ii) la porción de ingresos para reducción de la deuda asignada
para financiar los gastos administrativos, y el ingreso no operativo que principalmente comprende
los intereses de los depósitos y ganancias de las inversiones.
Los egresos son sumas de dinero que se gastan para cumplir con las obligaciones al desempeñar
sus actividades. Por lo general, todos los egresos del Fondo son gastos operativos e incluyen (i)
erogaciones a donatarios y (ii) gastos administrativos, incluyendo cualquier cuota para el
Fideicomisario o administrador de inversiones.
Nota sobre Egresos: Uno esperaría que los egresos mostrados en
los estados financieros fueran iguales al monto presupuestado y
cargado en los gastos administrativos. Hay dos motivos por los
cuales esto no siempre se cumple. La primera diferencia es la
manera en que se contabilizan los activos fijos. Al tiempo que un
presupuesto proporciona el precio de compra de un activo tangible
(p. ej. una computadora), sólo parte de ese valor en la forma de
depreciación será un egreso en el estado de ingresos y egresos
empezando el primer año que el activo entra en servicio y cada año
posterior hasta que la vida útil del activo concluya. La compra de
un activo no se considera un egreso, sino una erogación que
reduce el efectivo en el balance general al tiempo que origina un
activo del mismo valor. La segunda diferencia se relaciona con
la sincronización y el principio contable de acumulación. Se
puede contratar un servicio en el presupuesto de un año y
pagarse con el presupuesto del siguiente año. La perspectiva de
la contabilidad es diferente: Una vez que se brinda el servicio,
aún si no se ha facturado, las cuentas de ese año incluirán ese
egreso.
Cualquier excedente/déficit de ingresos sobre egresos, también llamado el “margen operativo”, se
convierte en una suma/resta a los activos netos del Balance General, que es consistente con la
explicación de las partidas en el Balance General que se proporcionó anteriormente. También
aparecerá como la primera partida de Actividades Operativas en el Estado de Flujos de Efectivo
según se comenta a continuación.
Debido a que todos los ingresos fluyen y se utilizan de conformidad con el fondo de amortización
o donación formado a partir de un FCA o TFA, algunos Fondos bajo la TFCA reemplazan el
Estado de Ingresos y Egresos con un Estado de Cambios en el Saldo del Fondo para demostrar el
efecto de sus actividades en el fondo que éstos administran. Las entradas de ingresos y las salidas
de egresos son los mismos que los contenidos en el Estado de Ingresos y Egresos, pero la
presentación empieza con el saldo inicial del fondo (que es lo mismo que el saldo final del año
anterior) y concluye con el saldo al final del año que resulta de las sumas de dinero utilizadas
menos las sumas de dinero recibidas o ganadas. El saldo neto al final del año de este estado
30 aparecerá como una partida de pasivo a largo plazo o capital en el Balance General, consistente
con la explicación proporcionada en esa sección de este capítulo. El Fondo XYZ utiliza esta
presentación (Tabla 4).
Nota sobre la Revisión del Margen Operativo y Cambios en el Saldo del
Fondo: Los Consejos Directivos de organizaciones lucrativas y no
lucrativas quieren ver un margen operativo positivo (ingresos mayores a
los egresos) y una tendencia al alza en los cambios de Activos Netos o
Capital Neto como una medida confortante de que la administración
está logrando resultados positivos constantes. Los Consejos Directivos
de Fondos que administran fondos de amortización necesitan
monitorear estos elementos con mayor cuidado debido a la naturaleza
de la programación de pagos de deuda. Las entradas de los ingresos de
reducción de la deuda se reducen con el tiempo o pueden declinar
abruptamente, reduciendo así la fuente principal de "ingresos” e
ingresos relacionados con inversiones. Si el único fondo en
administración es un fondo de amortización, el margen operativo
puede ser negativo y los activos netos o el capital irá en descenso. Esto
es un asunto estructural y no de una administración débil, pero sí indica
recursos reducidos en un momento en que es probable que los gastos no
vayan en descenso. El mejor antídoto a este descenso es un programa
fuerte de recaudación, empezando cuando el Fondo es reciente, lo que
puede ayudar a sustentar el programa.
Una comparación de los Balances Generales (Sección 2.2.1 arriba) y del Estado de Ingresos y
Egresos para la Fundación ABC (Tabla 3) y del Fondo XYZ (Tabla 4) muestran diferencias en la
complejidad en que estas organizaciones presentan informes. La Fundación ABC sólo tiene una
cuenta bajo la TFCA y está en sus primeros años de operación. El Fondo XYZ ha existido desde
hace más de quince años y administra dos cuentas bajo la TFCA (o Fondos), uno de los cuales ya
no tiene entradas, sólo donaciones aprobadas que aún se están implementando. Las diferencias en
la presentación de informes se deben principalmente a los diferentes niveles de madurez de los
Fondos, la diversidad de las inversiones adquiridas, debido a que se hacen más complejas con el
tiempo, y el número de programas en administración.
31 Tabla 3
Fundación ABC – Fondo de la
TFCA
Estado de Ingresos y Egresos
Para años concluidos al 31 de diciembre del 2010 y 2011
(en dólares del Caribe)
2011
INGRESOS
Contribuciones y otros ingresos
Donativos
2010
Total de ingresos
MENOS EGRESOS: Gastos administrativos Donaciones 207,956
536,880
-
8,791
207,956
545,671
34,367
53,391
122,927
225,648
Total de gastos 157,294
279,039
Excedente neto
50,662
266,632
32 Tabla 4
Fondo XYZ – Cuentas TFCA
Estado de cambios en los Fondos bajo la TFCA
31 de diciembre del 2011
(expresado en pesos andinos)
TFCA 1
TFCA 2
2011
2010
Fondos recibidos bajo la TFCA
Ingresos devengados por inversiones
Ganancia por tipo de cambio extranjero
81,267
1,771
83,038
Pérdida de inversión especial
Pérdidas no realizadas en inversiones disponibles para venta
(45,000)
5,687
Menos:
43,725
Donaciones erogadas
Transferencias a la administración
Cuota por administración de inversiones
(109,570)
(37,781)
(3,627)
(150,978)
Déficit del año
Saldo del Fondo al inicio del año
526,038
Saldo del Fondo al final del año
418,785
57,790
(7,688)
50,102
33 (124,433)
140,828
(45,000)
(2,001)
(116,746)
(6,353)
(1,334)
22,546
109,977
8,305
93,827
358,697
284,366
(275,411)
25,457
101,204
1,816
128,477
(9,375)
(13,102)
(226,316)
(44,134)
(4,961)
(74,331)
22,546
28,710
6,534
(107,253)
106,000
(232,274)
(52,606)
(5,014)
(289,894)
(181,584)
884,735
703,151
(183,894)
1,068,629
884,735