La estrategia que solucionará el sistema de atención médica

Dr. Mario Ruiz Cubillo MBA INCAE.
Harvard Business School
Especialista en Cirugia General
La estrategia que solucionará el sistema de atención médica
Artículo basado en el trabajo del Dr. Thomas Lee y Michael Porter / 24 DE SETIEMBRE DE 2013 /
© 2013 Harvard Business School Publishing. Creado para Harvard Business Review por BullsEye Resources, www.bullseyeresources.com
ASPECTOS GENERALES
1
2
3
Los problemas que enfrenta el sistema de atención médica en los Sistemas de Salud
han sido bien documentados, al igual que los numerosos obstáculos para el cambio
del sistema. Sin embargo, la "marea" ya ha empezado a cambiar. Quienes han estado
involucrados en la provisión de servicios médicos reconocen que se requiere una
transformación fundamental a través de la cual el sistema impulsado por la oferta y
organizado en torno a los médicos pase a ser un sistema impulsado por los
pacientes, donde el valor pase a ser la meta predominante.
Ofrecer valor requiere un enfoque en una agenda estratégica con seis componentes:
reorganización de la entrega de atención médica, medición de resultados y costos
para un ciclo de atención completo, cambiar la forma de pago a un pago global o
conjunto, integración de los sistemas de atención médica, expansión del alcance
geográfico, así como la creación y habilitación de una plataforma de tecnología de
la información.
La transformación del sistema de atención médica a través de la
implementación de todos los seis elementos de esta agenda estratégica no será
fácil. Esta transformación debe ser vista como un proceso de largo plazo que ya
ha empezado.
CONTEXTO
El profesor Michael Porter y el Dr. Thomas Lee compartieron ideas de su próximo artículo
de Harvard Business Review titulado The Strategy that Will Fix Health Care (La
estrategia que solucionará el sistema de atención médica), y describieron su agenda que
consiste de seis componentes para crear un sistema de entrega de atención médica
basada en el valor.
APRENDIZAJES CLAVE
La meta del sistema de entrega de atención médica
debe ser mejorar el valor.
Tradicionalmente, los intereses de las partes interesadas dentro del sistema de
atención médica han diferido. El resultado ha sido una falta de enfoque en los
resultados; altos costos; y falta de una atención integrada y coordinada. Este es el caso
de los sitemas de salud en todo el mundo.
Valor =
Resultados de salud de importancia para el paciente
-----------------------------------------------------------------Costos de la entrega de los resultados
La determinación del valor requiere la medición de resultados que son de
importancia para un paciente en un ciclo completo de atención, y la medición de
costos totales en dicho ciclo de atención.
El valor es la única meta que puede unir los intereses de todos participantes del
sistema, y el mejoramiento del valor es la única solución real, en contraste al
cambio de costos y la restricción de los servicios
“
El Sistema de atención
médica no ha definido
una meta de valor y
presenta un desequilibrio
o falta de alineamiento.
Con la creación de valor
todos ganan.
- Michael Porter
”
Profesor de Bishop William Lawrence University, Escuela de Negocios de Harvard
La creación de un sistema de entrega de atención médica basado en el valor
puede lograrse a través de una agenda estratégica de seis componentes.
•
Cada vez más, los líderes en el mundo en los sistemas de atención médica
entienden la importancia de la transformación del sistema para brindar valor. La
pregunta fundamental ha sido: "¿cómo podemos crear una organización
de atención médica que maximice el valor?"
•
Porter y Lee han desarrollado un marco estratégico para crear un sistema de
entrega de atención médica basado en el valor que consta de seis componentes.
Todos estos seis elementos son esenciales; las organizaciones no pueden
simplemente escoger uno o dos.
Los elementos de esta agenda estratégica son:
1
• Reorganizar las unidades de práctica integrada (UPI) en torno a
las condiciones médicas de los pacientes. Históricamente, la
atención ha sido organizada por especialidad y por servicios separados. Esto
conduce a la fragmentación, falta de coordinación, costos excesivos, y
calidad irregular.
2
• Medición de resultados que son importantes para cada paciente
y costos totales para este. Existe una jerarquía de resultados, los
3
• Cambiar el sistema de pago por pagos globales o conjuntos
para los ciclos de atención. La mejor forma de crear valor es brindar un
cuales deben ser medidos. Esto incluye mediciones como la condición de la
sobrevivencia y la condición médica; las mediciones también incluyen el
proceso de recuperación y la sostenibilidad de la salud.
pago global o conjunto para toda la atención brindada en un ciclo de atención
completo. Por ejemplo, un proveedor recibiría una tarifa fija para toda la
atención relacionada a un reemplazo de cadera o rodilla. El pago global o
conjunto cambiará los incentivos de los proveedores para que se enfoquen en el
valor.
La Jerarquía de resultados medidos
Nivel 1
estado de
salud
logrado o
retenido
Supervivencia
Grado de Salud / recuperación
Derechos © Michael Porter 2013. Fuente: NEJM Dic 2010.
La Jerarquía de resultados medidos
Nivel 2
estado
Proceso de
Recuperació
n
Tiempo de recuperación y retorno a
actividades normales
Inutilidad del proceso de cuido o tratamiento ( p. Ej. Errores de diagnóstico y
cuidado insuficiente, incomodidad relacionada al tratamiento, complicaciones
o efectos adversos, errores en el tratamiento y consecuencias en términos de
tratamiento adicional.)
Derechos © Michael Porter 2013. Fuente: NEJM Dic 2010.
La Jerarquía de resultados medidos
Nivel 3
Salud
Sostenible
Sostenibilidad de la salud / recuperación y
naturaleza de las recurrencias
Consecuencias a largo plazo de la terapia (p.
Ej. Enfermedadesinducidas por el cuido
Derechos © Michael Porter 2013. Fuente: NEJM Dic 2010.
Los elementos de esta agenda estratégica son:
4
• Integración de los sistemas de entrega de atención. Existen cuatro
-
niveles en la integración del sistema de proveedores:
Definir una cobertura de servicios
Concentrar el volumen
Elegir la localidad
Integrar la atención
5
• Ampliar el alcance geográfico. Los proveedores que desarrollan
6
• Creación de una plataforma habilitadora de tecnología de la
información. La tecnología de la información no es una solución, pero es
pericia en el tratamiento de ciertos padecimientos pueden brindar un
mayor valor. Ya no habrá necesidad de que los pacientes reciban atención
del proveedor más cercano; los pacientes acudirán a los proveedores
regionales o incluso nacionales que brinden el mayor valor.
necesaria una plataforma en este campo para habilitar la reestructura de
la atención y la medición de resultados.En conjunto, los seis aspectos de
esta agenda estratégica se refuerzan mutuamente.
Una agenda de estratégica de reforzamiento mutuo
1
2
3
Organizar en
unidades de
práctica
integrada (PI)
Medición y
resultados y
costos para
cada paciente
Cambiar a
sistemas de
pago globales
para ciclos de
atención
4
5
6
Integrar
sistemas de
entrega de
atención
Ampliar el
alcance
geográfico
Crear una
plataforma
tecnológica de
información
habilitadora
Derechos © Michael Porter 2013. Fuente: NEJM Dic 2010.
“
No podemos tener un
mejoramiento
incremental. Tenemos
que transformar la forma
en que se brinda, se mide
y se paga la atención.
- Michael Porter
”
Profesor de Bishop William Lawrence University, Escuela de Negocios de Harvard
La tansformación del sistema de entrega de atención médica no será fácil,
pero sí es posible.
•
El Dr. Thomas Lee indicó que no será posible alcanzar los cambios necesarios fácilmente,
considerando que él mismo tiene experiencia como proveedor y ha hablado con muchos
proveedores. Los proveedores están estancados con los sistemas y procesos heredados, y las
diferentes "soluciones mágicas" implementadas han tenido un impacto limitado. Esto incluye
la investigación de la efectividad clínica, que convierte a los pacientes en consumidores,
registros médicos electrónicos, y parte de un sistema de capitación.
•
Pero los cambios están empezando a darse. El entorno actual es muy diferente al que existía
dos a cinco años atrás. Los proveedores entienden la necesidad de cambiar y están
empezando a hacerlo. Si bien ninguna organización ha implementado aún todos los seis
elementos de la agenda estratégica, casi todos los proveedores han trabajado algunos
elementos de esta agenda. Este es un proceso que consumirá tiempo.
La tansformación del sistema de entrega de atención médica no será fácil,
pero sí es posible.
El Dr. Lee ofreció los siguientes primeros pasos:
• Empezar a medir lo que es importante para los pacientes. Crear puntos
de referencia y reportes.
• Crear un propósito compartido a lo largo de toda la organización y
utilizar lo que manifiestan los pacientes (sus historias) para crear un
alineamiento en torno a este propósito compartido.
• Establecer incentivos financieros y no financieros para impulsar un valor
mejorado.
OTROS PUNTOS IMPORTANTES
1
• La atención médica debe enfocarse en la mayoría en vez de
enfocarse en las excepciones: Tradicionalmente, la atención médica
ha estado organizada en torno a las excepciones; cada paciente era visto
como un caso especial. Pero es posible agregar pacientes con base en su
condición o sus condiciones y sus necesidades.
2
• Los proveedores tendrán capacidad de respuesta al cambio:
3
• Los pacientes deben exigir el cambio: El sistema de atención
Pero los proveedores se adaptarán al existir un enfoque en los resultados y
costos a lo largo del ciclo de atención completo y al existir pagos globales o
conjuntos de atención médica.
médica está por alcanzar esta etapa, los consumidores deben preguntar
sobre los resultados y buscar proveedores que brinden atención en equipos
multidisciplinarios. Los consumidores deben buscar el mejor valor no solo
a nivel local, si no a nivel regional y nacional.
“
Tradicionalmente, la atención
médica ha estado organizada en
torno a las excepciones; cada
paciente era visto como un caso
especial. Pero es posible
agregar pacientes con base en
su condición o sus condiciones y
sus necesidades.
- Thomas Lee
Director Médico, Press Ganey
”
Biografía - Thomas Lee
Director Médico, Press Ganey
El Dr. Thomas Lee se unió a Press Ganey como Director Médico en 2013,
aportando más de 30 años de experiencia en la atención médica como un
médico practicante y administrador. Él es el responsable del desarrollo de
estrategias clínicas y operativas para ayudar a los proveedores en toda la
nación a mejorar la experiencia de los pacientes. Además de su trabajo con
Press Ganey, el Dr. Lee, un internista y cardiólogo, practica atención primaria
en Brigham y el Hospital de la Mujer en Boston.
Antes de unirse a Press Ganey, el Dr. Lee sirvió como Presidente de la Red
para Partners Heathcare System y Director General de Partners Community
HealthCare, Inc.
El Dr. Lee es un miembro de la Junta de Directores del Sistema de Salud de Geisinger, el Comité Asesor
Médico Especial (SMAC) de la Administración de Veteranos y el Panel de Asesores de Salud de la Oficina
Presupuestaria del Congreso, miembro de la Junta Editorial del Diario de Medicina de Nueva Inglaterra
(The New England Journal of Medicine). El Dr. Lee es profesor en la Escuela de Medicina de Harvard y
profesor de Políticas y Administración de Salud en la Facultad de Harvard de Salud Pública, actualmente
se encuentra en receso de labores para ambos puestos.
El Dr. Lee cuenta con un grado en bachillerato en historia y ciencia de Harvard College, un título en
medicina de Cornell University Medical College, y un título de maestría en epidemiología de la Escuela
de Salud Pública de Harvard.
La información que contiene este resumen refleja la sinopsis subjetiva de la sesión de conferencia aplicable de BullsEye Resources, Inc. Podrían existir errores materiales, omisiones, o
imprecisiones en el reporte de la esencia de la sesión. BullsEye Resources o Harvard Business Review no asumen ninguna responsabilidad por cualquier información brindada o cualquier
decisión que se haya tomado con base en la información incluida en este documento.
Biografía – Michael Porter
Profesor de Bishop William Lawrence University, Escuela de Negocios de Harvard
Michael Porter es una de las mayores autoridades en el área de
estrategia competitiva; la competitividad y el desarrollo económico
de las naciones, los estados, y las regiones; la aplicación de principios
competitivos y enfoques estratégicos en las necesidades sociales,
como atención médica, innovación y responsabilidad corporativa.
El profesor Porter es reconocido generalmente como el padre del
campo de la estrategia moderna, y ha sido identificado en las
clasificaciones y encuestas como el pensador más influyente en el
área de gerencia y competitividad. Él trabaja como asesor para
países, corporaciones, organizaciones no lucrativas, y círculos
académicos en todo el mundo.
Como profesor de Bishop William Lawrence University en la Escuela de Negocios de Harvard,
el profesor Porter ha recibido el reconocimiento profesional más alto que puede ser otorgado
a un miembro del profesorado de Harvard. En 2001, la Escuela de Negocios de Harvard y la
Universidad de Harvard, crearon conjuntamente el Instituto para la Estrategia y
Competitividad, el cual está dedicado a promover su trabajo e investigación.
Como autor de 18 libros y más de 125 artículos, el profesor Porter recibió de la Universidad
de Princenton un título de bachillerato en educación con honores, una maestría en
administración de negocios con alta distinción en la Escuela de Negocios de Harvard, y un
doctorado en economía de negocios en la Universidad de Harvard
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• La estrategia que solucionará el sistema de atención médica
Diseño por Cucaramacara
Para: Dr. Mario Ruiz Cubillo
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