PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DE “CALL CENTER” JAIME

Informe de prácticas
PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DE
“CALL CENTER”
JAIME ANDRES ARDILA GARCIA
CODIGO: 9.860.432
UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DE RISARALDA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRACTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2008
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN DE
“CALL CENTER”
JAIME ANDRES ARDILA GARCIA
CODIGO: 9.860.432
Informe de Práctica Profesional
Tutor: José Jesús Giraldo
Contador Público
UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DE RISARALDA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRACTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2008
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Jaime Andrés Ardila García
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AGRADECIMIENTOS
A Dios, por la vida, la salud, gracias, por la
Protección y el apoyo brindado,
Por la sabiduría para afrontar todos
Los problemas que al paso de la vida y
La carrera se presentaron,
Gracias.
A mi madre, que con su gran esfuerzo me
Ayudo a desarrollar mi proyecto
De vida.
A mis hermanos, que me dieron la alegría, la fuerza
E Inspiración, para ser un hombre
Dedicado al estudio y el trabajo.
A la Universidad Católica Popular del Risaralda
Que me ofreció todos los medios
Y su apoyo para la formación profesional,
Gracias.
A mi jefe y tutor, que me exigieron, me guiaron y
Dieron la posibilidad
De desarrollar una práctica muy productiva,
De antemano gracias.
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RESUMEN
Dicho proyecto tiene como objetivo estructurar una propuesta para prestar
servicios de tele información sustentado en una base de datos conformada por
información comercial, tipo clasificado de prensa o publicación en directorio,
además se caracterizará por la gestión de llamadas generales, transacciones
comerciales, atención de solicitudes, campañas promociónales, telemercadeo,
actualización de bases de datos, quejas y reclamos, venta de productos y
servicios.
De igual forma se busca una integración de la tecnología y el recurso humano
para conocer mejor a los clientes y satisfacer de forma integral sus
necesidades, empleando una verdadera estrategia de atención y fidelización
cuyos resultados se reflejen en el mejoramiento continuo.
ABSTRACT
This project aims to provide tele information services, based on a database
made up of business information, like publication in the press or directory, was
also marked by calls for general management, commercial transactions, care
applications, promotional campaigns, telemarketing, updating databases,
complains, selling products and services.
Likewise seeks an integration of technology and human resources to better
understand customers and to meet their needs in a comprehensive manner,
using a real strategy of care and loyalty whose results are reflected in
continuous improvement.
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TABLA DE CONTENIDO
1. NATURALEZA DEL PROBLEMA ................................................................... 9
1.1. DESCRIPCCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA ............................................. 9
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 11
1.3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 11
1.4. DELIMITACIÓN ............................................................................................ 12
2. OBJETIVOS ..................................................................................................... 14
2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 14
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 14
3. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 15
3.1. ANTECEDENTES ......................................................................................... 15
4. MARCO TEORICO ......................................................................................... 16
4.1. MERCADEO ................................................................................................. 16
4.2. VENTA .......................................................................................................... 17
4.3. EL PROCESO DE LA VENTA PERSONAL .................................................. 18
4.4. MEZCLA DE MERCADEO (Las 4 P´s) ......................................................... 19
4.5. SERVICIO AL CLIENTE ............................................................................... 21
4.6. BENEFICIOS GENERADOS POR UN CALL CENTER ................................ 23
4.7. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN UNA PROPUESTA DE
ESTRUCTURACIÓN DE UN CALL CENTER ..................................................... 26
4.8. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TERMINOS............................................. 27
5. DISEÑO METODOLOGICO............................................................................. 31
5.1. DESCRIPCIÓN PROCEDIMENTAL DEL ESTUDIO .................................... 31
5.2.TIPO DE INVESTIGACIÓN............................................................................ 32
5.2.1. Técnicas e instrumentos de recolección de información ............................ 32
5.2.2. Fuentes ...................................................................................................... 32
6. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO....................................................................... 33
7.PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .................................. 35
7.1 CAPACITACIÓN ............................................................................................ 35
7.2. ANÁLISIS DE LLAMADAS ............................................................................ 40
7.3.PRESUPUESTO DE INVERSIÓN CALL CENTER POR SEMANAS ............ 43
8. CONCLUSIONES ............................................................................................ 51
9. RECOMENDACIONES .................................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 53
ANEXOS
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INTRODUCCIÓN
La propuesta de estructuración planteada cuenta con una herramienta
principal, el Call Center, el cual es un negocio que tiene tan solo seis años al
servicio del mercado Colombiano, el cual se perfila como uno de los mas
florecientes en el campo de las telecomunicaciones, ya que sus registros
muestran un crecimiento anual promedio del 12%, y acumulado de más del
673%, desde su nacimiento en el año 1998, superando ventas por valor de
31.800 millones de pesos; hasta el año 2002.
La propuesta de estructuración del call Center para la cadena de Asaderos y
Restaurantes Zar-Pollo, está dirigida a la prestación de un excelente servicio,
un servicio que cuente con las mejores herramientas para atender al cliente de
la manera más adecuada, escuchando sus quejas, atendiendo sus reclamos y
resolviendo cualquier tipo de problema que al cliente se le pueda presentar en
alguna fase del proceso de venta.
Por otra parte se piensa en la competitividad, ya que esta juega un papel
determinante en el proceso empresarial, la adecuada comunicación y atención
al cliente, se convierte en el elemento clave a la hora de mantenerse en el
mercado.
Dicha propuesta también tiene como finalidad, establecer el costo real de la
implementación del Call Center, este costo real estará conformado por todos
los costos y gastos expresados en compras y en prestaciones de servicios que
durante el periodo de implementación se realizaron.
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RESEÑA HISTORICA
Historia de la empresa y su filosofía
Su historia se remonta al año de 1981 en que una familia desafiando los
exclusivismos imperantes y sin más recursos que su espíritu emprendedor y
su confianza en la región de aquel entonces, se aventuraron con el modesto
capital viendo la posibilidad de producir por si mismos el pollo, aprovechando
unas instalaciones que poseían en el corregimiento de la Florida. Este lugar fue
adecuado con una pequeña planta Manual y se contrató mano de obra de la
región, que sumaba 10 operarios. Para sus fundadores nada les fue más claro
que la delicada responsabilidad que asumían de manejar adecuadamente el
proceso del pollo para el consumo humano y la convicción de que nada era tan
vital a su audaz iniciativa como la confianza pública y que, para ganarla, no
disponían de mas argumentos que sus propias creencias: fe en el trabajo
creador, respeto a la calidad y rectitud en el obrar.
Bien pronto y merced de una eficiente administración, la naciente empresa
presenta un vigoroso crecimiento de su clientela, de sus activos y e su
capacidad financiera; poco a poco el mercado fue creciendo, y pensando en
una posibilidad de ofrecer al público el pollo preparado se abrió el primer
asadero en la Cra 8 N0 14-62 debido a la acogida que obtuvo el producto de
esta empresa entre la población y los diferentes clientes, la planta empezó a
tomarse estrecha y por tal motivo se debió pensar en un lugar mas amplio.
Fue entonces cuando en 1992 se traslado la planta a la actual sede ubicada en
el sector de pedregales, vía Turín Dosquebradas; así mismo se abrieron
asaderos en Pereira, Armenia y Manizales y se perfeccionó el proceso de
mercadeo y distribución. Hoy en día la empresa cuenta con ocho asaderos
distribuidos en puntos estratégicos del eje cafetero, cuatro en Pereira, uno en
Dosquebradas y de las siguientes ciudades uno en cada ciudad, Armenia,
Tulúa y Neiva, a nivel de pollos en canal se han establecido tres puntos de
venta en Pereira y uno en Armenia.
El vertiginoso crecimiento de la procesadora avícola del risaralda ltda, su
solidez económica y su arraigo en el país como organización productora ha
sido el resultado de un pausado y bien planeado desarrollo, mentalidad abierta
e innovadora, tendencia a pensar en grande, delicado aprecio por clientes y
amigos, obsesión por la calidad y la excelencia y, sobre todo una perseverante
fidelidad a los principios éticos fundamentales. Además el hecho que la
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empresa pueda ejercer un estricto control de calidad desde el levante de los
pollos, pasando por proceso y postproceso hasta llegar a la etapa final de
comercialización y distribución le asegura a cada uno de sus clientes la
confiabilidad de estar adquiriendo un producto fresco y de optimas condiciones
para su posterior consumo.
MISION
Promover el desarrollo de una mejor sociedad, generando empleo y
crecimiento integral a nuestros colaboradores, pilar esencial de la organización.
Satisfacer las necesidades alimentarías de nuestros clientes ofreciendo
productos inocuos de alta calidad y valor nutricional a precios competitivos que
aseguren la rentabilidad corporativa, con el compromiso de ser líderes en la
producción, procesamiento y comercialización de nuestros productos aplicando
tecnología adecuada y preservando el medio ambiente.
VISION
Para el 2015 la Procesadora Avícola del Risaralda S.A, tendrá cubrimiento en
el mercado Nacional presentándose como una excelente alternativa alimentaría
en calidad y servicios para todos sus clientes.
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1. NATURALEZA DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA
Como en toda organización y en cualquiera de sus áreas siempre han surgido
necesidades y debilidades a partir de diferentes situaciones que se presentan
cotidianamente como la falta de recursos físicos, económicos, humanos, entre
otros, para llevar a cabo sus objetivos.
Partiendo de esto no es ajeno encontrar deficiencias en factores relevantes
dentro del área de mercadeo y más específicamente en las herramientas que
dan soporte a las relaciones con el cliente y la obtención de su satisfacción.
Globalmente hablando, la empresa tiene muy presente que día tras día el
mundo empresarial es más competido y que cada día las organizaciones
quieren ser mejores ya que las necesidades y la dinámica del mercado exige
un servicio de excelente calidad, frente a este marco la organización tiene una
serie de debilidades que no facilitan la prestación de un óptimo servicio ya que
los planteamientos de mercadeo propuestos dependen de una área
independiente a la empresa.
Actualmente la organización (Cadena de Asaderos y Restaurantes Zar-pollo)
no cuenta con un área de mercadeo propia, en este campo, la organización es
apoyada por el área de mercadeo de la Procesadora Avícola del Risaralda, la
cual es una empresa que pertenece al mismo gremio. Por este motivo la
organización tiene falencias en temas como servicio al cliente, telemercadeo y
ventas.
Una de las causas más determinantes de la problemática en el caso particular
de la organización Zar Pollo para brindar un servicio eficiente, es que en las
horas llamadas pico, no se tiene la total capacidad para atender la mayoría de
clientes; esta capacidad hace referencia a la cantidad de personal y equipos de
comunicación que puedan tener la cobertura total de la ciudad.
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Adicionalmente se presenta la necesidad de disminuir el tiempo de entrega de
los domicilios, ya que en ocasiones no se tiene claridad de cuál es el punto de
venta más cercano al cliente que está haciendo el pedido y esto ha generado
un mayor tiempo de entrega del mismo.
Continuando con el tema de los domicilios, se ha determinado una debilidad a
pesar de que se cuenta con una fuerza domiciliaría amplia y con capacidad de
atender el mercado. Se ha visualizado una mala distribución de los pedidos,
rutas y asignación de asaderos más cercano al sitio de donde se realiza el
pedido, demorando así la entrega y por consiguiente la insatisfacción del
cliente.
Otro factor relevante que afecta la oportunidad en el servicio, es que se está
requiriendo de la disminución en el tiempo de los procesos, ya que hay
procesos como la toma de pedidos a domicilio que son muy largos, el cliente no
esta dispuesto a permanecer mucho tiempo en el teléfono, de igual forma las
personas en el mundo actual cuentan con paquetes telefónicos donde es
limitado el tiempo para hablar.
En cuanto a la identificación por parte del cliente, si el cliente quería contratar el
servicio de la organización, debía dirigirse al directorio telefónico de la ciudad,
el cual es la herramienta mas frecuente a la hora de hacer un pedido a
domicilio. Después debía identificar el asadero que quedara más cercano a la
ubicación geográfica de su domicilio dentro de la ciudad, llamar, dar sus datos
personales y efectuar su pedido. El proceso anterior era un proceso extenso,
donde el cliente era el principal actor.
Frente a la cobertura también se han presentado falencias. Actualmente la
empresa no presta el servicio para la totalidad del área geográfica de la ciudad
de Pereira y Dosquebradas lo que impide el acceso a un mayor nivel de
clientes.
En el punto de atención de quejas y reclamos, anteriormente se contaba con un
buzón de sugerencias en cada asadero que era el encargado de cumplir con
esta función, pero la organización se dio cuenta que no era suficiente si se
quería poner al cliente en un primer plano para dar una solución oportuna a
cualquier inquietud del mismo.
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Con respecto a la Tecnología, a pesar de que la planta de proceso cuenta con
herramientas avanzadas, se es consciente que para dinamizar los procesos de
atención al cliente la tecnología con la que se cuenta no es la adecuada y es
necesario el implementar tecnología de punta que permita estandarizar los
procesos para llegar al cliente o viceversa.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA (Pregunta de Investigación)
¿Cuales son los medios que contribuyen al diseño de una propuesta de
estructuración de un Call Center que logre disminuir el tiempo de entrega
domiciliaria y mejore el servicio al cliente para la cadena de Asaderos y
Restaurantes Zar-Pollo?
1.3.
JUSTIFICACIÓN
La propuesta de estructuración del Call Center para la organización sería una
posibilidad de dar nuevas respuestas frente a servicio en la organización. Esto
se traduce en la calidad de servicio que se prestaría al mantener al cliente en
un primer plano, donde se sienta importante, bien informado y ubicado, además
de proyectar una imagen de solidaridad y de importancia por el bienestar del
mismo.
Gracias a la tecnología implementada en un Call Center y con la ayuda de
herramientas como la base de datos de la ciudad, se podrá obtener la
información de manera inmediata, acortando el proceso y asignando el asadero
más cercano al lugar de donde se realice la llamada, acortando el tiempo de
entrega y logrando la satisfacción del cliente. El Call Center es un sistema
totalmente innovador que brindaría a la organización un número importante de
fortalezas, este proyecto ofrecería un desarrollo mas eficiente de la empresa y
de cada uno de sus procesos.
Al tener este centro de llamadas también se podría implementar un área de
quejas y reclamos, con la cual no se cuenta actualmente, esto permitiría al
cliente acudir a la empresa en el momento que la necesita y solucionar
cualquier tipo de inquietud que a él se le genere con respecto al producto o
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servicio que se esté prestando. Al implementar este nuevo instrumento, la
empresa identificaría fácilmente las peticiones del cliente y contaría con una
herramienta muy productiva a la hora de tomar decisiones, introducir nuevos
productos al mercado, encontrar nuevos mercados, ofrecer nuevos servicios,
entre otros.
La creación de un número único para todos los asaderos, arrojaría como
resultado el nacimiento de una nueva cultura, en la cual el cliente pudiera
recordar fácilmente el número que utilizaría cada vez que quisiera hacer sus
pedidos, además esta estrategia de mercadeo le dará a la organización una
imagen más unificada y un mayor reconocimiento dentro del mercado.
También se espera recuperar, capturar y mantener la mayor cantidad de
clientes, incrementando las ventas y por consiguiente, una mayor rotación del
producto, además que el proceso de entrega del producto también se reduciría.
Con el proyecto se pretende poder generar una cobertura total del área urbana
de la ciudad de Pereira y Dosquebradas sin discriminación alguna de ningún
sector de la ciudad, procurando atender los sectores que anteriormente no se
tenían en cuenta, así la empresa será una de las primeras opciones a la hora
que el cliente elija consumir el producto ofrecido por la organización.
1.4. DELIMITACIÓN
Espacio: La empresa actualmente cuenta con seis asaderos ubicados en el
Área Metropolitana de la ciudad de Pereira y Dosquebradas. En dichos puntos
se tendrá en cuenta la población interna y externa de la cadena, es decir, los
clientes internos (altos directivos, mandos medios, operarios, domicilios,
personal de producción) y clientes externos (aquellos que han utilizado los
productos y servicios además de personal allegado a la organización), para el
desarrollo de la propuesta.
Las áreas involucradas directamente con la propuesta son: servicio al cliente, el
área comercial, sistemas, ventas y compras. Desde allí los clientes no tienen
una atención asistida ni personalizada y se presentan diversos inconvenientes
para una adecuada prestación de servicios.
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Tiempo: el análisis se desarrollará durante el primer semestre del año 2008,
más específicamente entre los mese de febrero y mayo.
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2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de estructuración de Call Center desde la perspectiva
de mercadeo y costos, que contribuya en la disminución del tiempo de entrega
domiciliaria y mejore el servicio al cliente para la cadena de Asaderos y
Restaurantes Zar-Pollo.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Definir procesos que contribuyan al mejoramiento en la prestación de
servicios desde el Call Center para la cadena de Asaderos y
Restaurantes Zar-Pollo.
•
Determinar los costos de estructuración del Call Center para la cadena
de Asaderos y Restaurantes Zar-Pollo.
•
Analizar la relación costo - beneficio de la estructuración del Call
Center para la cadena de Asaderos y Restaurantes Zar-Pollo.
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3.
MARCO REFERENCIAL
3.1. ANTECEDENTES
La parte más importante de una empresa es su cliente y por lo tanto se debe
cuidar la imagen que se proyecta constantemente, por lo que resulta muy
importante especializar una parte de la organización en esa atención y ese
acompañamiento permanente que este requiere.
De acuerdo con las estadísticas los clientes son la parte decisoria del bienestar
tanto económico como social de una empresa, ya que pueden llegar a
considerarla como la mejor o la peor, lo que influiría notablemente en la misma.
Para satisfacer al cliente se debe prestar un buen y eficaz servicio al momento
de ser atendido, pero adicionalmente se puede hacer un seguimiento de
manera que el cliente siempre esté ligado a la empresa de forma indirecta lo
que beneficia a la empresa por la fidelidad que ellos mismos adquieren frente
a los servicios ofrecidos.
Una parte fundamental de esa atención, es demostrarle al cliente cuanto
importa lo que suceda con él y su entorno.
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4. MARCO TEORICO
En el recorrido que se hará por el marco teórico, se tendrá la oportunidad de
conocer y recordar una serie de términos utilizados en la actualidad y a través
de la historia por los personajes más significativos de cada época, estos
términos fueron creados gracias a las necesidades del mercado y a las
exigencias del mismo, gracias a la teoría propuesta por los autores que se
utilizaron durante el desarrollo del trabajo, el mercadeo fue evolucionando y
creando herramientas cada vez mas poderosas que tenían como finalidad la
satisfacción de los clientes, llevar a las organizaciones a ser cada vez mas
competitivas y a su respectivo mejoramiento continuo.
4.1. MERCADEO
“No se debe entender en el sentido antiguo de “vender” o realizar una venta,
sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades de los clientes;
Muchas personas piensan, equivocadamente, que el mercadeo solo consiste
en realizar ventas y promociones. No es raro, todos los días estamos sujetos al
bombardeo de comerciales de televisión, anuncios en los periódicos, correo
directo y visitas de vendedores. Siempre hay alguien tratando de vendernos
algo, al parecer, nadie se libra de la muerte, de los impuestos ni de las
ventas”.1
Mercadeo es una función de negocios que identifica y anticipa las necesidades
de los consumidores, determina el público objetivo, permite el diseño de los
productos y programas apropiados y encomienda el plan. Mercadeo se
concentra en los objetivos y estrategias de la empresa desde diferentes
perspectivas en orden a incrementar y ganar la competitividad. Hoy en día el
mercadeo incluye el manejo de tecnología e información y rápida globalización.
Este concepto ha ido modificándose de una orientación masiva, a lo que se ha
dado en llamar mercadeo uno a uno. El mercadeo, como todo proceso, es
dinámico y cambia, se modifica constantemente, ya que las necesidades de la
sociedad son cada vez mas, de igual forma el mercado cada vez se vuelve mas
exigente y las organizaciones deben estar un pie adelante, el mercadeo es una
herramienta de trabajo que facilita la competencia, la investigación, la evolución
y el crecimiento de las organizaciones.
1
Kotler, Fhilip, Armstrong, Gary. Mercadotecnia. Prentice-Hall Hispano América S.A. 1996
sexta ed. Pág. 5.
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El mercadeo contiene una serie de elementos los cuales son los encargados de
llevar a cabo aquel proceso que tiene como finalidad la venta. Algunos de estos
elementos o los más necesarios como son los productos o servicios, la
promoción, el precio y la plaza son vitales en un plan de mercadeo.
La misma evolución del mundo, la competitividad y las exigencias del mercado,
han permitido llegar a la conclusión de que estos elementos ya no son
suficientes para satisfacer al cliente, por este motivo la evolución del mercadeo
ha sido de manera exagera de llegar al punto, que es el caso actual, de
vincular en un mismo proceso la tecnología, el vendedor, el cliente, el producto,
la organización, etc; con el fin de realizar el tan anhelado concepto de venta.
4.2. VENTA
Dentro de cada propuesta de mercadeo se tiene un objetivo, este depende de
las aspiraciones que tenga la empresa frente al mercado o el tipo de problema
a solucionar, pero la finalidad de cada una de ellas es obtener un resultado que
se logra capturando y manteniendo sus clientes y este proceso se resume en el
concepto de venta.
Según Fhilip Kotler, el concepto de venta es otra forma de acceso al mercado
para muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de
hacer lo que el mercado desea.
El concepto de venta tiene un trasfondo filosófico que orienta la atención de la
empresa u organización hacia vender lo que produce (productos, servicios,
ideas, etc.). Para ello, dirige sus esfuerzos hacia todas las actividades que le
permiten estimular a sus prospectos para que tomen una decisión favorable
(como comprar, realizar donaciones, inscribirse en un partido político etc…).
La venta es la actividad mas importante para cualquier organización, ya que
todos sus procesos van encaminados a su cumplimiento, por esta razón en la
actualidad las organizaciones han creado una serie de tipos de venta para la
satisfacción de cada cliente, el siguiente es uno de estos tipos de venta.
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4.3. EL PROCESO DE LA VENTA PERSONAL
1. Conocimiento del producto:
Hay que conocer que se va a vender, en que consiste, que es lo que se hace,
de que sirve y que es lo que hace por el cliente.
2. Prospección:
Mecanismo para conocer los clientes, investigar sobre el cliente, nunca se
puede acabar, ya que nunca se sabe que persona puede conducir a un nuevo
cliente.
3. El contacto:
Nunca se le dice al cliente que es lo que necesita, haga que sienta la
necesidad, con el objetivo de mantenerlo,
El vendedor se debe presentar ante el cliente, vender su imagen y hacer visible
la empresa para lograr que el cliente se cree una idea positiva y llegar a
proyectar una imagen de calidad, tecnología, innovación y servicio que genere
confianza y seguridad.
4. Establecer las necesidades:
El cliente puede llegar a necesitar algo, pero el no lo cree o no sabe que es lo
que puede llegar a necesitar, entonces hay que hacerle saber que es lo que
necesita, puede ser por medio de una pregunta, llegando a comprender la
necesidad de acuerdo con el producto.
5. La presentación:
Llevar al cliente pasó a pasó hasta llegar al producto, esto incluye hablar en el
lenguaje del cliente y por medio de una buena presentación se lleva a
despertar interés.
6. Cerrar la venta:
Muy importante no compararse con la competencia, se recomienda estar muy
pendientes de las señales de compra que hace el cliente en el momento de la
conversación, con las cuales le quiere decir al vendedor que tiene la necesidad
de adquirir el producto y que lo quiere comprar.
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7. Seguir hasta el final:
Se debe dar a entender al cliente que se esta interesado en el después de
efectuar la venta.
El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro P´s han sido
paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace
cuarenta años. No hay duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de
los productos empacados de consumo masivo. Sin embargo, la investigación
de mercados está aportando nuevos enfoques.
La globalización de los negocios y el creciente reconocimiento de la
importancia de la retención del cliente, de la interacción y las redes en los
mercados industriales, del mercadeo de experiencias, de los ecosistemas
empresariales, de la migración del valor, del ciclo de vida de las relaciones con
el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras tendencias y criterios,
empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teoría y
práctica del mercadeo, sin embargo se analizaran cada objeto del la mezcla del
mercadeo.
Se refiere a las variables de decisión sobre las cuales su compañía tiene mayor
control. Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo
de las necesidades del consumidor.
4.4. MEZCLA DEL MERCADEO (Las 4 P´s)
El modelo de plan de marketing o también conocido como las 4 P´s, es
utilizado por los vendedores como herramienta para ayudar a definir la
estrategia de comercialización. Los gerentes de marketing utilizan este método
para procurar mejorar la respuesta óptima en el mercado mezclando cuatro
variables de una manera inmejorable.
Producto:
Las características del producto que le va a ofrecer a los consumidores, se
debe tener en cuenta que producto es el paquete total de beneficios que el
consumidor recibe cuando compra, en esta fase la organización incluyo los
siguientes:
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Calidad, Características, Estilos, Marca, Empaque, Devoluciones, Garantía,
Servicios, Tamaño, Color, Sabor, Olor y las características físicas en general.
Precio:
El precio es la expresión de valor que tiene un producto o servicio, manifestado
por lo general en términos monetarios, que el comprador debe pagar al
vendedor para lograr el conjunto de beneficios que resulta de tener o usar el
producto o servicio.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, el precio es una variable
controlable que se diferencia de los otros tres elementos de la mezcla de
mercadotecnia (producto, plaza y promoción) que produce ingresos, los otros
elementos generan costos.
Plaza: Lugar en el se hace la venta y distribución del producto.
Se deben definir los intermediarios a través de los cuales el producto llega a
los consumidores como lo son los mayoristas, minoristas, distribuidores,
agentes, etc. Claro esta que se tiene en cuenta unos factores para el normal
funcionamiento de esta fase de la mezcla del mercadeo que lleva el producto al
consumidor final.
Canales de distribución, Cubrimiento, Lugares, Inventario, Transporte,
Almacenamiento, Despachos.
Promoción:
La promoción es el conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan
para lograr objetivos específicos, como informar, persuadir o recordar al público
objetivo, acerca de los productos y servicios que se comercializan.
Se seleccionan los medios para hablar con los intermediarios en la distribución
de sus productos, así como también con sus consumidores actuales y
potenciales, utilizando:
Publicidad,
ventas
exhibiciones promociones.
personales,
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Jaime Andrés Ardila García
ventas
electrónicas
y
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4.5. SERVICO AL CLIENTE
Este es un concepto muy importante para las organizaciones que tienen como
objetivo primordial la satisfacción del cliente, el escuchar al cliente resulta ser
muy productivo para la organización ya que el retribuirá con fidelización esta
importancia que se le a prestado.
“Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo, es la denominación que se
da al concepto de servicio al cliente, teniendo en cuenta que es una potente
herramienta de marketing”.2
1. Que servicios se ofrecerán:
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada
uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, así
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
2. Qué nivel de servicio se debe ofrecer:
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar
la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios
elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a
consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y
reclamos.
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad
de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.
3. Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios:
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo,
cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de
2
Cortez Berrocal, José Raúl. Gestión Procesos Productivos Empresariales.
www.gestiondeventas.com
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reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito
durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del
equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún
servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal
técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus
puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para
que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente
•
•
•
•
•
Contacto cara a cara
Relación con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Se ha observado que los clientes son muy sensibles al servicio que reciben por
parte de sus vendedores, esta razón es indiscutiblemente la determinante para
que cada organización cuente con un área de servicio al cliente bien
estructurada y competitiva.
Una buena área de servicio al cliente puede diferenciar a una organización de
otra, es el área que tiene más cercanía y que debe crear una buena relación
con el cliente, de esta dependerá el concepto que el cliente se cree con
respecto a la organización, por esta sencilla razón es de vital importancia que
cada organización cuente con una buena área de servicio al cliente.
Call Center:
Dentro del concepto del servido al cliente se encuentra una herramienta nueva,
con un grado de innovación alto, que esta siendo implementada en el mercado
actual para darle mayor eficiencia a los procesos organizacionales y que facilita
al cliente su proceso de copra, la cual es denominada Call Center.
Esta palabra se traduce al español como Centro de Llamadas, que es un
sistema integrado de telefonía y computación orientado a potenciar las 3
labores más importantes de una empresa por medio de una comunicación
telefónica: la adquisición de clientes, el mantenimiento de clientes y el cobro a
través del sistema telefónico.
22
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Informe de prácticas
Los Call Center´s, son sistemas integrados que logran reunir una serie de
elementos en un proceso corto, eficiente y muy productivo para las
organizaciones, donde los clientes también son beneficiados, prestándoles una
atención mas dirigida, atendiendo sus quejas y reclamos, lo cual resulta muy
atractivo para ellos, dando así un punto a favor a la hora de tomar una decisión
y escoger un producto para satisfacer sus necesidades. La breve descripción
anterior de lo que son los Call Center´s muestra lo importante que pueden ser a
la hora de construir un plan de mercadeo, ya que ofrecen un servicio al cliente
más efectivo.
4.6. BENEFICIOS GENERADOS POR UN CALL CENTER.
“Un Call Center es la solución donde convergen resultados económicos y de
calidad que sirve de interfaz directo hacia los clientes. Por supuesto este
interfaz tiene que ser rápido, independiente de la localidad y con gran facilidad
a la hora de obtener información.
Este le gestionará de forma eficiente su negocio, maximizando recursos,
reduciendo costos, aumentando sus beneficios y un mayor contacto con sus
clientes. Gracias a esta redefinición de los procesos de negocios se puede
aumentar la productividad además de conseguir un entorno empresarial mucho
más estructurado (gestión centralizada e integrada de un negocio).
A través de un Call Center también se puede dar servicio no solo a clientes
sino a colaboradores internos y proveedores de su compañía, ellos también
son clientes.
La Misión principal de un Call Center, es lograr que los clientes sean más
productivos en sus negocios a través del servicio que se ofrece, lograr que los
clientes de los Call Center se enfoquen más a su negocio, que sean más ágiles
en su operación y que sean más eficientes en cuanto a sus resultados.
En un panorama económico como el actual, con un mercado cada vez más
exigente, las empresas se ven obligadas a concentrarse en el desarrollo de su
actividad a fin de ser competitivas. Esto les lleva a confiar a empresas externas
23
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
especializadas la gestión de determinados servicios que, aun siendo
fundamentales en sus resultados, no forman parte de su actividad principal.
Beneficios económicos
•
No comprometer altos niveles de inversiones en actividades diferentes al
negocio principal.
•
Transformar costos fijos en variables en proporción al uso.
•
Evitar comprometer el mejoramiento del servicio por restricciones
presupuestales.
Beneficios operativos y funcionales
•
Flexibilidad para responder ante el aumento y las variaciones del
servicio.
Beneficios tecnológicos
•
Tecnología de punta en el centro de llamadas.
•
Disminución del riesgo de obsolescencia tecnológica.
•
Disminución del esfuerzo de administración de la tecnología
•
El servicio automático de Unidad de Audio-Respuesta permite la
interacción entre un usuario con los sistemas de una compañía mediante
el uso del teléfono. El usuario puede ingresar datos al sistema y obtener
cualquier información que se encuentre en la base de datos
24
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Conveniencia
•
Utiliza para ingresar datos la Terminal universalmente más difundida: El
Teléfono.
•
Otorga privacidad para las transacciones.
•
Brinda un acceso más rápido a la información.
Aumenta la productividad
•
Procesa las llamadas rutinarias y simples, dejando a las operadoras
tiempo para responder solicitudes complejas.
•
Elimina el trabajo operativo.
•
Mejora el servicio e incorpora otros servicios de valor agregado.
Mejora el alcance y calidad de los servicios prestados
•
Mejora el servicio e incorpora otros servicios de valor agregado.
•
Siempre es cortés en sus respuestas.
•
Provee respuestas uniformes y precisas a las inquietudes más comunes
de los clientes.
Consistencia en la calidad de atención.
3
•
Menor cantidad de llamadas abandonadas.
•
Puede transferir a un asesor para atención personalizada.
•
Proporciona respaldo si el computador central no se encuentra
disponible.
•
Genera reportes para que los clientes se aseguren del nivel de servicio
prestado”. 3
Gerencia de operaciones de un centro de llamadas, Call Center, www.starmedia.com.
25
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4.7. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN UNA PROPUESTA DE
ESTRUCTURACIÓN DE UN CALL CENTER
Costo en un sentido general, es lo que hay que entregar para conseguir algo, lo
que es preciso pagar o sacrificar para obtenerlo, ya sea mediante la compra, el
intercambio o la producción.
Indiscutiblemente para toda propuesta empresarial el dinero es el medio por el
cual se puede llevar a cabo dicha propuesta. El dinero cumple una función muy
importante en la implementación de instrumentos que llevan a un buen
desempeño organizacional, dentro de estos elementos se encuentra la
publicidad que es una herramienta bastante costosa al igual que la tecnología.
La contratación de personal capacitado, también es considerado como uno de
los elementos más costosos a la hora de invertir en asuntos relacionados con
mercadeo.
Diseñar un buen plan de mercadeo por ejemplo, puede resultar bastante
costoso. El problema radica en que tan productivo pueda llegar a ser este
diseño; debe arrojar como resultado la satisfacción tanto del cliente como la de
la empresa y para toda la organización esta satisfacción debe estar expresada
en utilidad, además que la relación costo-beneficio sea positiva.
Estos costos generados por la implementación de un buen plan de mercadeo
son significativos para las empresas que persiguen beneficios, de tal forma
que el precio de producto siempre está orientado a la totalidad de los costes.
Los mandos altos, la gerencia y el departamento administrativo se enfrentan
constantemente con diferentes situaciones que afectan directamente el
funcionamiento de la empresa, la información que obtengan acerca de los
costos y los gastos en que incurre la organización para realizar su actividad y
que rige su comportamiento, son de vital importancia para la toma de
decisiones de una manera rápida y eficaz. Esto hace que en la actualidad los
" costos" tomen gran relevancia frente a las necesidades de los usuarios de la
información.
El contar con un espacio adecuado para el funcionamiento de un centro
telefónico no es fácil, los aspectos tecnológicos como los equipos, un buen
software, tarjetas de almacenamiento E1, son escasos y costosos. La mano de
obra resulta ser un tema delicado, donde es necesaria la capacitación en el
manejo de esta nueva tecnología, entonces la estructuración de un Call Center
es definitivamente costosa, donde se debe analizar muy bien la decisión final
teniendo en cuenta que los beneficios que realmente se pueden generar sean
mayores que los costes que esta propuesta genere.
26
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4.8 . DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TERMINOS
Call Center.
•
Esta palabra se traduce al español como Centro de Llamadas que es un
sistema integrado de telefonía y computación orientado a potenciar las 3
labores más importantes de una empresa, por medio de una
comunicación telefónica las cuales son, la adquisición de clientes, el
mantenimiento de clientes y el cobro a través del sistema telefónico.
Cliente.
•
•
Es la empresa o institución que contrata y recibe servicios de CALL
CENTER S.A.
Según el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un
producto o servicio por medio de una transacción financiera ya sea
dinero u otro medio de pago.
Agentes. (Operadores)
•
Aquellas personas que contestan las llamadas en un Centro de
Llamadas. Se encargan no sólo de contestar las llamadas, también
tienen la capacidad de asesorar y atender cualquier inquietud de los
usuarios.
Guiones. (Scripts)
•
En telemercadeo o televentas es la guía pre-escrita que le dice a los
operadores lo que tiene que decir en las llamadas.
Mercadeo directo.
•
Es un término que incluye correo directo, telemercadeo y publicidad de
respuesta directa. Cualquier mercadeo que pretenda llegar a un cliente
potencial con el propósito de obtener una respuesta directa del cliente
hacia el mercado y no hacia un distribuidor o tercero.
27
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Muestra.
•
Es un grupo de consumidores con la misma característica demográfica
los cuales son encuestados con preguntas acerca de productos o
servicios. Sus respuestas son escogidas, tabuladas y analizadas.
Tecnología de cómputo.
•
Es un término que describe el proceso de la aplicación computarizada
inteligente a los equipos de telecomunicaciones especialmente
conmutadores y teléfonos. El término cubre varias tecnologías
incluyendo integración teléfono - computador, por medio de la red local,
proceso interactivo de voz, correo de voz, asistente automático,
reconocimiento de voz, texto, fax, simultáneo voz y datos, proceso de
señal, video conferencia, marcador predictivo, audiotexto, conmutador
tradicional o computarizado.
Acd (Distribuidor Automático de Llamadas).
•
Distribuidor automático de llamadas, el cual, realiza una distribución
automática que equilibra las cargas de trabajo en los operadores.
•
El ACD sabe el momento exacto en que entra una llamada y tiene
control del tiempo que utilizan los agentes en cada llamada, por eso
puede asignarle la nueva llamada al agente que lleva más tiempo
esperando.
After call work: (Tareas Después de la Llamada).
•
Es el trabajo realizado por el operador después de finalizar la llamada.
Este trabajo puede ser el de completar un formato y enviarlo al
departamento apropiado, llenar o actualizar información y enviar la
correspondencia.
Este
trabajo
es
generalmente
realizado
inmediatamente después de que la llamada es desconectada. Cuando
hay un gran volumen de llamadas, debe posponerse para un periodo de
menos llamadas.
28
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After call wrap up: (Tiempo Después de Terminar la Llamada).
•
Es el tiempo que un operador se gasta completando una transacción
después que la llamada es desconectada. Algunas veces son unos
segundos, otras veces pueden ser minutos. Eso depende de la
información diligenciada.
Ani: Automatic Number Identification (Número Automático de Identificación).
•
Son los dígitos que aparecen en la pantalla del teléfono y pueden decirle
el número desde el cual la persona está llamando. Existe otro término
llamado "identificación de la línea del llamador", en general el ANI es el
servicio prestado por la compañía de teléfono local. Los dos servicios
utilizan números estándares. Tiene grandes beneficios para los centros
de llamadas, identificando las llamadas enviadas y realizando una base
de datos, los operadores pueden recibir una pantalla con información del
llamador.
Answering machine detection: (Detección de la Máquina Contestadora).
•
El marcador predictivo tiene que tomar una decisión instantánea cuando
la llamada es contestada: Si enviar la llamada al operador o no. Si él
escucha una voz, los cambios se realizan para que la llamada llegue al
operador. La habilidad para detectar la diferencia entre una máquina
contestadora y una persona real puede ser una gran diferencia de
productividad.
Answering speed average -a.s.a-: (Promedio de la Velocidad de Respuesta).
•
Una estadística del ACD. Es el promedio de tiempo que el llamador
espera en la línea antes de que su llamada sea contestada por un
operador. Esta es una medida importante de nivel del servicio.
Average call duration: (Promedio de Duración de la Llamada).
•
Es la cantidad de tiempo que se demora la llamada. Es el TMO conocido
como el Tiempo Promedio que dura una Actividad.
29
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Blend (Flex Agent).
•
Recibir llamadas de entrada y salida con los mismos operadores. Puede
recibir y hacer llamadas debido a privilegios otorgados por el sistema.
Dnis.
•
Número al cual está llamando el cliente. Si se tiene un número distinto
para cada servicio, se puede saber exactamente qué servicio quiere el
cliente.
Lan: (Redes de Área Local)
•
Redes que interconectan equipos dentro de un entorno físico reducido.
Marcador predictivo.
•
Es una integración de software y hardware que realiza la marcación para
las campañas de salida en los Centros de Llamadas, cuya característica
principal consiste en la utilización de unos complejos algoritmos de
predicción, que le permiten determinar según la duración de la llamada,
(estipulada para cada campaña) cuál será el asesor que estará
disponible más pronto para asignarle una llamada efectiva, o sea cuando
contesta una voz humana.
•
Con sus sofisticados algoritmos, puede determinar con mayor precisión
cuándo va a desocuparse el asesor al cual puede asignarle una de las
llamadas que previamente ha realizado y en la cual ha detectado la
respuesta de una voz humana.
30
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5. DISEÑO METODOLOGICO
5.1. DESCRIPCIÓN PROCEDIMENTAL DEL ESTUDIO
La propuesta de estructuración del Call Center desarrolló sus procesos
ejecutorios en los meses de febrero, marzo, abril y mayo, donde se llevaron a
cabo todas las actividades respectivas para llegar al objetivo final. A
continuación se presenta un cronograma con las actividades propuestas:
Cronograma de actividades
ACTIVIDAD
Levantamiento de información
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
semanas
semanas
semanas
semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
x x x
Revisión de documentos
Observación directa de procesos
x x x
x x x x x x x x
Entrevistas con colaboradores
Análisis y depuración de la
información
Análisis de costos
Preparación de presupuesto de
inversión
x x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x x x x x x
x x x x x
Preparación de procesos
x x x x
Sensibilización de colaboradores
x x x x
Preparación de información
x x x
Entrega de resultados finales
x x x x
31
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5.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación utilizada para el desarrollo del proyecto fue la
investigación exploratoria, la cual suministró al investigador un panorama
amplio y general del fenómeno que se estaba tratando. Se considera que fue
rápida y sencilla en la cual se utilizó información primaria y secundaria,
adquirida por medio de personas con conocimiento en la materia.
5.2.1. Técnicas e Instrumentos de recolección de información
En la recolección de la información fue utilizada la técnica de la observación
directa, la cual fue realizada durante las visitas a cada uno de los puntos de
venta, esta observación era realizada tanto a los procesos, los colaboradores y
los clientes, además se realizaron entrevistas a clientes internos y externos de
la organización.
Uno de los instrumentos utilizados requeridos para la recolección de la
información fue la entrevista directa no estructurada, donde se establecieron
preguntas abiertas relacionadas con el tema y puesta en común con los
colaboradores y los clientes.
También se utilizó un formato de sugerencias, quejas y reclamos ya
establecido por la organización el cual generó información adicional importante
suministrada por clientes que visitaban los puntos de venta. (Ver anexo 1).
5.2.2 Fuentes
Primarias: La organización tuvo en cuenta las fuentes internas como la
información recopilada directamente en cada uno de los puntos de venta, la
cual fue brindada directamente por los clientes al tener contacto con los
empleados de la organización
Durante el desarrollo del proceso también fue utilizada información
suministrada por fuentes externas como personas ajenas a la empresa, como
expertos en el tema, personas con experiencia en el campo de servicio al
cliente y comunicaciones.
Secundarias: Se efectuó revisión de documentos de empresa, balances y datos
contables. Adicionalmente se realizó análisis de información en libros, revistas
y folletos para dar soporte a la construcción de la propuesta.
32
Jaime Andrés Ardila García
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6. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Inicialmente se detectaron las necesidades de los clientes y de la empresa con
respecto a mejorar la atención en las ventas a domicilio, específicamente el
servicio de toma de pedidos, despacho de los productos y entrega de los
mismos al cliente final con la seguridad de tener a los clientes satisfechos por
el servicio recibido. Al mismo tiempo este proyecto determinaría en la empresa
un modelo de organización, sistematización y servicio estando a la par con las
grandes empresas que han incursionado en el tema del Call Center como una
solución de servicio y valor agregado generando una integración de tecnología
y el capital humano en función de mejorar cada día y que este grupo de trabajo
se convierta en un modelo y ejemplo dentro de la organización para la
implementación de nuevos proyectos.
El desarrollo del proyecto total desde la adecuación física hasta su puesta en
marcha se llevó a cabo de acuerdo al cronograma de actividades que se
encuentra a continuación:
FECHA
Dic 15 a Ene 30
Feb 01-15
Feb 16-29
Mar 01-05
Mar 06-15
Mar 16-30
Abr 1-15
Abr 16-30
Mayo
DESCRIPCION ACTIVIDAD
Adecuación física del área de trabajo.
Cotización y compra de muebles modulares para
los puestos de trabajo.
Adecuación de cableado estructurado.
Cotización, compra e instalación de los equipos de
cómputo.
Adquisición y montaje del software para la
administración del call center.
Conexión mediante VPN con los puntos de venta y
arriendo e instalación de la red primaria E1 (red
telefónica e Internet).
Contratación y capacitación de personal.
Evaluación de resultados.
Recopilación de información y reproceso
33
Jaime Andrés Ardila García
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Los problemas que se encontraron en el desarrollo del proyecto radican
básicamente en el campo de la comunicación tecnológica con los diversos
puntos de venta con que se cuenta en la ciudad; para la solución fue necesario
verificar varios aspectos como existencia de conexión a internet, actividad de la
red interna de la empresa, servicio de VPN activo en cada uno de los asaderos
y por último, atención y colaboración de cada uno de los empleados asignados
a la caja en cada punto.
En el campo de personal se ha encontrado una falencia correspondiente a la
cantidad de personas destinadas a entregar los productos, ya que en las horas
llamadas pico y los fines de semana, no se alcanza a cumplir con el tiempo de
entrega estimado de 30 minutos. La solución directa a este inconveniente es la
contratación de personal de refuerzo que nos brinde la posibilidad de hacer las
entregas a tiempo, estas personas pueden ser contratadas por medio tiempo
para ser distribuido durante la semana y los fines de semana.
Se presenta adicionalmente un problema de tipo geográfico que afecta a todas
la empresas del sector que tiene que ver con la prestación del servicio en
barrios considerados de alto riesgo en la ciudad. La solución a este tipo de
problema aún no ha sido planteada ya que le corresponde a los entes
gubernamentales quienes están encargados de velar por la seguridad de los
residentes de la ciudad.
34
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
7. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Para la presentación y el análisis de los resultados de la propuesta de
estructuración del Call Center para la cadena de asaderos y restaurantes zarpollo se utilizó una secuencia ordenada comentando lo realizado en cada uno
de los procesos que se llevaron a cabo.
Inicialmente se realizó la respectiva capacitación y sensibilización de los
colaboradores en el manejo del programa y de todos los procesos que estaban
relacionados con la organización. Después de dicha capacitación y un periodo
de funcionamiento del Call Center correspondiente a un mes, se empezó con
la evaluación de los resultados diseñando un cuadro muy bien estructurado que
llevaba el registro de llamadas, y finalmente se estableció por medio de un
presupuesto de inmersión el costo total del proyecto.
7.1 CAPACITACION
Dentro del desarrollo del centro telefónico de atención al cliente Zar Pollo, se
llevó a cabo una fase que consistió en la capacitación de los cuatro agentes
operadores contratados inicialmente. Esta capacitación tuvo cuatro etapas que
se dividieron de la siguiente manera:
1. Conocimiento del producto:
Estos agentes realizaron una visita a la planta procesadora, la cual sacrifica
18.000 pollos diarios para satisfacer el mercado local y nacional en cuanto a
pollo congelado y en canal, aparte de cada uno de los asaderos de la ciudad y
los externos. De igual forma visitaron cada uno de los puntos de venta para
conocer el producto terminado y cada uno de los platos que ofrece la cadena
de asaderos y restaurantes Zar Pollo; esta fase de la capacitación fue
considerada de suma importancia para los operadores y para la empresa ya
que ellos iban a tener un conocimiento del producto que venderían.
2. Presentación del menú:
Esta fase se hizo con el fin de darles a conocer a los operadores cada uno de
los platos que ofrece la cadena de asaderos y restaurantes Zar Pollo con sus
35
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
respectivos precios, la presentación contuvo una descripción detallada de lo
que conformaba cada plato, en cuanto a cantidades, tipo de producto, forma de
preparación, ingredientes que conforman el producto final y los elementos
adicionales de cada plato. A continuación se pueden evidenciar algunos de los
platos del menú difundido a los operadores:
MENU ASADEROS
Bienvenidos
POLLO ASADO ENTERO
CANTIDAD
Gaseosa litro 1/4
Consomé procesado
1
(si es para la mesa)
Pollo adobo
4 unid
1unid (8p)
Arepa pequeña
4 unid
Papa delgada
4 unid
POLLO APANADO ENTERO
CANTIDAD
Gaseosa litro 1/4
Consomé procesado
1 unid
(si es para la mesa)
4 unid
Miel en sobre
3 unid
Arepa pequeña
4 unid
Papa delgada
4 unid
Pollo aliño
1 unid (8p)
36
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MILANESA DE POLLO
CANTIDAD
Arepa pequeña
1 unid
Consomé procesado
1 unid
Ensalada dulce
(125 gr)
1 porción
Arroz procesado
(200 gr)
1 porción
Huevo A
1 unid
Apanado Premium
100 gr
Pechuga procesada
300 gr
Papa picada
100 gr
3. Manejo de Software y sistema operativo:
La fase final de la capacitación consistió en la enseñanza y el manejo del
programa que se utilizaría para el funcionamiento del Call Center y su
conexión con cada asadero, el programa se puso a prueba con una serie de
simulacros, enviando facturas de prueba por medio de la VPN (túnel virtual),
hacia los asaderos, donde el operador se vio obligado a interactuar con los
individuos y elementos que conforman la prestación de este servicio, el
cliente, el teléfono, el computador y todo el sistema tecnológico que lleva a
cabo un proceso muy riguroso y que tiene como finalidad la satisfacción del
cliente.
4. Protocolo telefónico de servicio al cliente:
El protocolo telefónico de llamadas fue establecido por el Sr. Andrés Felipe
Maya Jefe de Distribuidoras y actual responsable del proyecto.
La difusión, sensibilización y aplicación de dicho protocolo fue guiado por el
responsable de la propuesta de estructuración del Call Center y tuvo una
duración de una semana aproximadamente.
Definición
El protocolo telefónico se define como una serie de recomendaciones
encaminadas a mejorar la atención a nuestros clientes en asaderos,
distribuidoras y clientes que solicitan el servicio de domicilio.
37
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Objetivos
1. Garantizar por medio de nuestro personal en los puntos de venta Zar
Pollo a nuestros clientes la imagen del mejor Asadero, distribuidora y/o
servicio a domicilio de la ciudad y sus alrededores.
2. Incrementar en la ciudad el volumen de ventas de salón y las ventas a
domicilio de los asaderos y distribuidoras de la empresa.
Aspectos claves
En la mayoría de las ocasiones, el primer contacto que se tiene con una
empresa es por medio del teléfono, y si no se responde de forma correcta,
se está proyectando una mala imagen de la empresa. Cuide esta primera
impresión. Procure disponer de personal con una voz clara (con buena
vocalización) y agradable para responder al teléfono. Hay que responder
con seguridad a cualquier llamada, para dar la impresión de control total de
la situación.
La forma de responder una llamada en la empresa difiere ligeramente, de la
particular. Lo habitual es responder con el nombre de la empresa seguido
por ¿en que le puedo colaborar?". Por ejemplo: ¿Asadero Zar Pollo la
Lorena, le habla Andrés Felipe, en que le puedo colaborar?
Al contestar al teléfono procure no comer chicle ni tener nada en la boca. Si
está tomando algo, diga que esperen un momento. Aunque conozca a la
persona que llama, trátela con el debido respeto, sin olvidar su
correspondiente tratamiento, al menos en el trabajo. Fuera de él, es otra
cosa. No utilice, en la medida de lo posible, a su secretaria para llamadas
personales. Es más elegante hacerlo directamente.
Actitud
Una persona desmotivada, difícilmente dará un buen servicio.
En específico, una mala actitud o desinterés es muy notable por teléfono a
través de la voz y transmite una imagen negativa dificultando la relación con
clientes y prospectos.
La actitud de los agentes debe ser siempre encaminada a un excelente
servicio al cliente. Es deber de los agentes preocuparse por generar
seguridad y confianza al cliente en el momento de recibir o hacer la
llamada, al mismo tiempo deben saber escuchar al cliente.
Los agentes deben evitar la palabra “no” en el dialogo con los clientes ya
que es una negación al servicio que se está prestando, si es necesario
utilizarla podemos evitarla y en lugar de ella usar otro tipo de frases
38
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Servicio al Cliente: 20 Ideas Claves para la atención telefónica:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Su nombre
Claridad
Trato
Cortesía
Información
Nombre del Cliente
Velocidad
Pausas
Comprensión
Sonreír
Interrupciones
Hablando con clientes
Prudencia
Calma
Responsabilidad
Educación
Personalización
Profesionalidad
Brevedad
Cierre
Servicio al Cliente: 14 consejos clave en la atención de quejas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Reciba la queja con agrado.
Mostrarse de acuerdo con el cliente.
Enfriar al cliente.
Hacerle sentir al cliente como se siente.
Empatizar con el cliente.
Escuchar, escuchar, escuchar, escuchar.
Dejar hablar al cliente.
Convertirse en un embajador de la empresa.
Si el problema se debe a un error de la empresa, admítalo abierta y
francamente y excúsese.
10. Responda de Inmediato.
11. Elaborar, conjuntamente con el cliente una solución justa para él y para
la empresa.
12. Asegúrese de que la segunda vez todo funciona correctamente.
13. Re – establezca la relación.
14. Análisis.
39
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
15. Beneficios de una buena atención al cliente
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.
Incremento de las ventas y la rentabilidad.
Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos
clientes.
Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente.
Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más
dispuestos. a comprar los otros servicios o productos de la empresa.
Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-aboca.
Menores gastos en actividades de marketing.
Menos quejas y reclamaciones.
Mejor imagen y reputación de la empresa.
Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores.
Un mejor clima de trabajo interno.
Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan,
unificados, hacia un mismo fin.
Menos quejas y ausentismo por parte del personal.
Una mayor participación de mercado.
7.2. ANÁLISIS DE LLAMANDAS
A continuación se encuentra el análisis de las llamadas recibidas durante el
mes de mayo. Este análisis arrojó resultados muy positivos que respaldan la
propuesta de estructuración del Call Center para la cadena de restaurantes y
asaderos Zar-Pollo.
El llevar este registro de llamadas era la forma mas adecuada para evaluar
tanto la viabilidad del proyecto como la productividad de cada uno de los
agentes y de los asaderos expresada en llamadas recibidas. Este proceso fue
definido por el proponente y aprobado por su jefe inmediato; después de su
respectiva aprobación se procedió a la construcción del cuadro de registro de
llamadas.
El registro de llamadas fue llevado directamente por cada operador: el operador
registra cada llamada durante su horario de trabajo, el cual esta comprendido
de 10:00 a.m. a 8:00 p.m. y al final de la jornada de trabajo, este reporta el
número de llamadas recibidas totales y se especifica el número de llamadas
40
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
recibidas por cada asadero, posteriormente se suministra esta información al
jefe inmediato. Los agentes están autorizados para realizar llamadas en las
horas denominadas “muertas”;
estas llamadas son realizadas para la
confirmación de datos y su actualización, para capturar nuevos clientes y para
ofrecer los productos que comercializa la organización.
Las llamadas que realizan los clientes de las 8:00 p.m. a 10:00 p.m. que es el
horario de atención de cada asadero son recibidas en los puntos de venta.
Es importante comentar que la actividad de llamada recibida no tiene un tiempo
de duración mínimo, ni máximo, la duración de la llamada está predeterminada
por el cliente y sus necesidades.
El siguiente cuadro registra las llamadas recibidas diariamente por cada
operador, de igual forma la cantidad de llamadas encaminadas hacia cada
asadero, la fecha de cada operación y los respectivos totales, expresados
diariamente y mensualmente.
41
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
LLAMADAS RECIBIDAS DURANTE EL MES MAYO
LEIDY MARIN
BLADIMIR VILLADA
PAOLA MONTOYA
ASADERO L
C 14 DQ P L
C 14 DQ P L
C 14 DQ P
01/05/2008 16
7
5
6 0 19
7 11 11 0 17
7
7
8 0 121
02/05/2008
8
8
4
6 0 19
9
7 11 0 17
6
8
7 0 110
03/05/2008 12
9
6
4 0
5 11
2
2 0 10
4
4
8 0
77
04/05/2008 25
9
2 10 0 18 14
4 12 0 12
8
1
9 0 124
05/05/2008 13
7 13
5 0 19 10
4 11 0 16
8
5
9 0 120
06/05/2008 11
6 12
3 0 13
9
8
4 0
0
66
07/05/2008
0 13
2
1
7 0 21
5
8
8 0
65
08/05/2008
Daño planta
0
Daño planta
0
09/05/2008
8
6
3
5 0 14
5
6
2 0 15
2
2
6 0
74
10/05/2008
8
5
4
5 0 21 10
8 10 0 14
4
3
4 0
96
11/05/2008 19 23
9
20
0 23 20
9 22 0 18 19 10 22 0 214
12/05/2008
0 19
9
6
6 0 14
7
9
7 0
77
13/05/2008
9
4
2
5 0 17 13
2
2 0
6
4
4
6 0
74
14/05/2008
8
5
2
6 0 10
5
5
3 0 17
5
2
1 0
69
15/05/2008 16 10 13
7 0
7 14 14
6 0
0
87
16/05/2008 19
7
8
8 0
0 12 10 11
8 0
83
17/05/2008 14
4 12
9 0 27 11 13 13 3 21
3
9 11 0 150
18/05/2008 25 11
9
3 9 17 20
8
2
8 18 20 17
0 3 170
19/05/2008
9
9
5
5 7 27
5
7
5 4
83
20/05/2008
7
7 11
7 3 15
9
9
5 2
75
21/05/2008 13
9 11
3 5
19
8 14
2 4
88
22/05/2008
9
1
1 10 1 14 11
6
5 2 13
7
9
4 5
98
23/05/2008 10
4
3
7 2
5
6
5
4 2 12
6
2
7 3
78
24/05/2008 13
3
9
5 9 13
9
9
4 3 10
7
2
9 3 108
25/05/2008 10 12 13 10 9 17
8 12 12 8 13
9
6 10 3 152
26/05/2008
6 12
6 11 3 11
8
7 10 11
8
7 11
3 2 116
27/05/2008 17
4
8
5 4 16
4 17 12 3
0
90
28/05/2008
0 16 11 12
7 2 19
5
6
9 7
94
29/05/2008 14 13
5
10
1
0 16
6
8 12 6
91
30/05/2008 9
8
8
3
1
0
0
29
31/05/2008 12
5
9
4 1
0
0
31
TOTAL
331 199 188 177 48 377 244 190 188 51 365 172 165 175 40 2910
Inicialmente se realizó una prueba piloto con el asadero de La Lorena,
sucesivamente se fueron vinculando los demás asaderos al sistema.
Actualmente la totalidad de los asaderos de la ciudad están ligados al sistema y
se encuentran en un excelente funcionamiento e incrementando su número de
pedidos como se muestra en el cuadro de registro de llamadas.
Se vuelve a aclarar que este cuadro de registro de llamadas recibidas, es el
encargado de llevar el registro de llamadas diarias por asadero de cada
operador. Los operadores diariamente pasan el reporte de las llamadas que se
42
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
recibieron por cada asadero, además de las que corresponden a quejas y
reclamos.
7.3 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DEL CALL CENTER POR SEMANAS
Para llevar a cabo el proyecto fue necesario la compra de una cantidad
importante de materiales y la contratación de muchos servicios. Estas compras
eran realizadas directamente por el departamento encargado y los servicios
eran contratados independientemente por la organización. Al ver la cantidad de
dinero que se estaba invirtiendo fue necesario realizar el presupuesto, el cual
ayudaría a llevar las cifras invertidas en cada una de las fases del proyecto,
además arrojaría el costo final del proyecto.
El departamento de compras cuenta con un proceso minucioso ejecutado al
momento de cualquier requisición de materiales. Este departamento es el
encargado de desarrollar este proceso externo de compras, aparte de escoger
los proveedores. Para todas las compras realizadas durante esta fase del
proyecto se desarrolló un proceso ya estipulado por la organización y el
departamento encargado, utilizando un formato llamado requisición de
materiales, este proceso interno se desarrolla de la siguiente manera:
1. Diligencia del formato de requisición de materiales.
2. Este formato debe contener el tipo de producto o material que se requiere,
la cantidad exacta y sus especificaciones.
3. Finalmente es llevado al departamento de compras, donde se evalúa la
necesidad de la requisición, se efectúan las respectivas cotizaciones y se
procede a la compra.
Es de comentar que este departamento cuenta con una base de datos de sus
proveedores más cumplidos y mejor calificados, también cuenta con una
bodega de almacenamiento donde hay dispocisión de materiales de manera
permanente y en ocasiones no es necesario comprar. De igual forma algunos
de sus proveedores le suministra materia prima en consignación la cual esta a
dispocisión de la empresa en el momento que se requiera, este proceso esta
muy bien estructurado y organizado, ya que cuando se requiere algo es casi
43
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
inmediata la respuesta recibida por parte del departamento de compras, por lo
tanto para el desarrollo de este proyecto no se generó ningún inconveniente.
A continuación se muestra el presupuesto de inversión que fue realizado
semana por semana y el cual se desarrolló teniendo en cuenta las fases de
dicho proyecto y sus necesidades.
Los datos de cada semana contienen el tipo de material que se compró, el
servicio que se contrató, la actividad realizada y otro tipo de elementos
adquiridos y que contribuyeron al desarrollo del proyecto.
Para la compra de cada uno de los artículos o servicios contratados
encontrados en el siguiente presupuesto, se realizó por medio del proceso
conjunto con el departamento de compras, teniendo en cuenta proveedores
anteriormente utilizados que han entregado a la organización un buen servicio.
Para los aspectos nuevos se realizaron negociaciones con proveedores
recomendados y con experiencia en el campo; cada negociación fue realizada
de forma personal con los representantes de cada uno de los proveedores.
El presupuesto contiene la cantidad de unidades utilizadas por cada artículo,
su valor unitario, el valor total por unidades y la forma de pago en que se
realizaron las transacciones, las cuales se dividieron así; 60% PROAVIR
(Procesadora Avícola del Risaralda) y el 40% restante H.Z.Q. (Humberto
Zapata Quintana). Estos pagos se realizaron por medio de dos empresas que
son pertenecientes a una misma persona. Las razones por la cuales se
efectuaron los pagos de esta manera fue pensando en que el proyecto no va
ser una solución o un beneficio solo para los asaderos si no también para la
totalidad de la organización, además se aspira explotar en su totalidad este
proyecto. Otra razón determinante fue la situación actual de los asaderos, ya
que la capacidad de endeudamiento no daba garantías para llevar a cabo el
proyecto en el tiempo estimado por los directivos.
44
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Presupuesto semana 1. Cerramiento del local.
PARTICIPACION
Q
MATERIALES
Cerramiento local área 51,5
Mts2
Sacos cemento gris
Accesorios PVC Sanitario y
baño
1
V/R unitario
V/R total
1.200.000,00 1.200.000,00
47 18.000,00
14.915,00
PROAVIR
H.Z.Q.
60%
40%
720.000,00
400.800,00
846.000,00
507.600,00
338.400,00
14.915,00
8.949,00
5.966,00
Griterías y acoples
41.997,00
Casado de arena
1
Izo luz
75.000,00
75.000,00
45.000,00
30.000,00
20 9.900,00
198.000,00
118.800,00
79.200,00
Reparación puerta
1
190.000,00
114.000,00
76.000,00
Pintura puerta de aluminio
1
Marco de aluminio
1
110.000,00
110.000,00
66.000,00
44.000,00
Bisagras 3*3 amarillas
3
1.600,00
4.800,00
2.880,00
1.600,00
Materiales para Pintar
1
193.327,00
193.327,00
250.996,20
92.925,80
Mano de obra pintura
1
300.000,00
300.000,00
180.000,00
120.000,00
Lámina de superboard
1
26.600,00
26.600,00
Acido muriático
1
6.800,00
6.800,00
Lámina para puerta y marcos
1
37.500,00
Cemento blanco
1
17.500,00
Porta rollo papel higiénico
1
1.000,00
Chazoz y tornillos
1
700,00
Tapas 4*4
1
3.000,00
190.000,00
15.000,00
TOTALES
3.132.042,00
1.879.255,20 1.252.816,80
El total de la inversión en la semana 1, fue de $ 3.132.042, distribuyendo los
costos así:
Proavir S.A. el 60% y el 40% restante fue financiado por Humberto Zapata
Quintana.
45
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Estos son dos de los proveedores utilizados en esta primera semana y sus
insumos suministrados.
•
Imporcerámicas R&R (pisos del local)
Asesor: vendedora, Doralba
•
•
Prefabricados la Playa
Cemento gris, bloques de cemento, arena, balastro.
Todos lo materiales utilizados en la primera semana fueron los necesarios para
la adecuación física del local y todo lo relacionado con la obra blanca del
mismo.
Presupuesto semana 2. Instalación piso. Área total 95 mts2
PARTICIPACION
Q
V/R unitario
V/R total
MATERIALES
PROAVIR
H.Z.Q.
60%
40%
Ecolpega blanco * kg.
425 650,00
276.250,00
165.750,00
110.500,00
Boquilla blanco * Kg.
20
2.500,00
50.000,00
30.000,00
20.000,00
Piraguas beige * 2.40 mts
Piso Andrades Beige Corona
42,5 * 42,5 mts2
41
3.000,00
123.000,00
73.800,00
49.200,00
1.641.750,00
985.050,00
656.700,00
16.500,00
9.900,00
16.704,00
2.107.500,00
1.264.500,00
843.000,00
Alquiler de andamios
99.5 16.500,00
1
16.500,00
Totales
El presupuesto de la segunda semana consistió en arrojar los costos
generados por la adecuación del piso correspondiente al área donde
funcionaría el Call Center. El proveedor que suministró la mayoría de los
materiales utilizados fue Imporcerámicas R&R.
46
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Presupuesto semana 3. Cableado estructurado.
PARTICIPACION
Q
V/R unitario
V/R total
PROAVIR
H.Z.Q.
60%
40%
MATERIALES
Cableado estructurado
Distec
UPS MTEC online 3000,
TX 3000 Distec
1 20.431.387,00 20.431.387,00 12.258.832,20
8.172.554,80
2 2.646.540,00
5.293.080,00
3.175.848,00
2.117.232,00
Tierra
1 2.412.476,00
2.412.476,00
2.412.476,00
Protección E1
1 237.800,00
237.800,00
237.800,00
Totales
28.374.743,00 18.084.956,20 10.289.786,80
Dentro del presupuesto de inversión los costos del cableado estructurado
fueron unos de los más altos. Se debe tener en cuenta que fue retirado la
totalidad del cableado anteriormente utilizado del bloque donde se llevaría a
cabo el proyecto ya que se encontraba deteriorado y no era el adecuado para
las exigencias que dicho proyecto requería. Este cableado, materiales y mano
de obra fue suministrado por la empresa Distec Ltda con la respectiva asesoria
del ingeniero Alejandro Cruz.
Durante la semana numero 4, se hicieron las instalaciones eléctricas
correspondientes, los costos generados durante este periodo no fueron
registrados ya que solo se utilizó mano de obra, la cual fue suministrada por
personal vinculado directamente con la organización. Este proceso estuvo a
cargo del supervisor de área de mantenimiento.
Durante la semana numero 5, se realizó la adquisición e instalación del equipo
de aire acondicionado, el cual tuvo un valor de $ 3.725.000,00 pagadero en la
misma forma de todos los demás materiales adquiridos. El proveedor utilizado
fue Bojanini Ingenieros y la respectiva asesoria a cargo de Carlos Bojanini.
47
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Presupuesto semana 6. Muebles y modulares.
PARTICIPACION
Q
V/R unitario
V/R total
Muebles y Modulares
Compra de modulares en
Oficinas y Modulares
1 7.398.108,80 7.398.108,80
Archivador de 3 cajones
1 199.056,00
Sillas Neumáticas
10 200.448,00
PROAVIR
H.Z.Q.
60%
40%
199.056,00
119.433,60
2.004.480,00
1.202.688,00 801.792,00
Locker metálico 9 puestos
1 322.756,08
322.756,08
193.653,65
Reparación Escritorio
1 130.000,00
130.000,00
130.000,00
Totales
79.622,40
129.102,43
10.054.400,88 6.032.640,00 4.021.760,00
Los costos generados durante la semana número 6, fueron correspondientes a
todo el equipo de oficina adquirido. La asesora fue la vendedora Flora Ramírez,
y el proveedor fue la empresa llamada Muebles y Modulares.
Presupuesto semana 7. Compra de equipos de cómputo.
PARTICIPACION
Q
*Compra y adecuación
equipos de computo TES*
Compra licencias equipos
call center
Compra equipo de computo
supervisor (Portatil) TES
Compra equipos de computo
TES
V/R unitario
V/R total
PROAVIR
H.Z.Q.
60%
40%
5 1.353.600,00 6.768.000,00
4.060.800,00 2.707.200,00
5 349.999,84
1.749.999,20
1.049.999,52 699.999,68
1 1.670.000,00 1.670.000,00
1.002.000,00 668.000,00
2 1.685.000,00 3.370.000,00
2.022.000,00 1.348.000,00
Servidores prosoft
Compra y adecuación
equipos del Servidor Denis
1 2.900.000,00
1 1.406.999,96 1.406.999,96
844.199,98
562.799,98
Monitor 15 " Servidor
1 420.000,04
252.000,02
168.000,02
Totales
2.900.000,00
420.000,04
15.384.999,20 9.230.999,40 7.692.500,40
La compra de los equipos de cómputo estuvo a cargo del ingeniero de sistemas
de la empresa, todos los equipos comprados fueron nuevos y el proveedor fue
Tes Ltda y el asesor Diego Escobar.
48
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Presupuesto semana 8. Compra de software
PARTICIPACIÓN
Q
V/R unitario
V/R total
PROAVIR
H.Z.Q.
60%
40%
Compra de software del
Call Center IKONO
1 12.760.000,00 12.760.000,00 7.656.000,00 5.104.000,00
Compra tarjeta E1
1 1.701.720,00
Grabación Audios
150.000,00
Totales
1.701.720,00
1.021.032,00 680.688,00
150.000,00
90.000,00
60.000,00
12.760.000,00 7.656.000,00 5.104.000,00
El software telefónico fue adquirido por medio de la empresa Icono de
Parquesoft y los asesores fueron Jorge Iván León, Adriana López, José Ferney
Franco. El software del Call Center fue suministrado por Prosof Ltda.,
proveedor utilizado y encargado de mantener en normal funcionamiento la red
de los asaderos.
A continuación se encuentra el presupuesto de inversión consolidado, donde se
agruparon todos los costos generados semana tras semana, también se
muestra la totalidad de materiales y servicios utilizados durante la propuesta de
estructuración del call Center para la cadena de asaderos y restaurantes zarpollo:
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DEL CALL CENTER ZAR POLLO
cantidad
Semana 1 Cerramiento del local
Cerramiento local área 51,5 Mts2
Sacos cemento gris
Accesorios PVC Sanitario y baño
Griterías y acoples
Casado de arena
Isoluz
Reparación puerta
Pintura puerta de aluminio
Marco de aluminio
Bisagras 3*3 amarillas
Materiales para Pintar
Mano de obra pintura
Lámina de superboard
Acido muriático
Lámina para puerta y marcos
Cemento blanco
Porta rollo papel higiénico
Chazoz y tornillos
Tapas 4*4
V/r total
1
47
1.200.000
18.000
14.915
1.200.000
846.000
14.915
720.000
507.600
8.949
1
20
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
75.000
9.900
190.000
75.000
198.000
190.000
45.000
118.800
114.000
110.000
1.600
193.327
300.000
26.600
6.800
110.000
4.800
193.327
300.000
66.000
2.880
250.996
180.000
3.132.042
1.879.255
Semana 2 Instalación piso
49
Jaime Andrés Ardila García
V/r unitario
PARTICIPACIÓN
PROAVIR
H.Z.Q.
60%
40%
400.800
338.400
5.966
41.997
30.000
79.200
76.000
15.000
44.000
1.600
92.926
120.000
26.600
6.800
37.500
17.500
1.000
700
3.000
1.252.816
Informe de prácticas
Instalación piso área 95 mts2
Ecolpega blanco * kg
Boquilla blanco * Kg
Piraguas beige * 2.40 mts
Piso Andrades Beige Corona 42,5 * 42,5
Mt2
Alquiler de andamios
425
20
41
650
2.500
3.000
276.250
50.000
123.000
165.750
30.000
73.800
110.500
20.000
49.200
100
1
16.500
16.500
1.641.750
16.500
985.050
9.900
656.700
16.704
1
2
1
1
20.431.387
2.646.540
2.412.476
237.800
20.431.387
5.293.080
2.412.476
237.800
12.258.832
3.175.848
2.412.476
237.800
8.172.555
2.117.232
1
3.725.000
3.725.000
2.235.000
1.490.000
1
1
10
1
1
7.398.109
199.056
200.448
322.756
130.000
7.398.109
199.056
2.004.480
322.756
130.000
4.438.865
119.434
1.202.688
193.654
130.000
2.959.244
79.622
801.792
129.102
5
5
1
2
1
1
1
1.353.600
350.000
1.670.000
1.685.000
2.900.000
1.407.000
420.000
6.768.000
1.749.999
1.670.000
3.370.000
4.060.800
1.050.000
1.002.000
2.022.000
1.407.000
420.000
844.200
252.000
2.707.200
700.000
668.000
1.348.000
2.900.000
562.800
168.000
1
1
12.760.000
1.701.720
150.000
12.760.000
1.701.720
150.000
7.656.000
1.021.032
90.000
5.104.000
680.688
60.000
1
1
1.832.800
524.000
1.832.800
524.000
1.099.680
314.400
733.120
209.600
Materiales Puesta a tierra
1
1.347.799
808.679
539.120
Mano de obra Puesta a tierra
Equipos Terminales Call Center
(diademas)
1
1.954.600
1.172.760
781.840
10
TOTALES
50.000
300.000
47.202.436
200.000
31.468.291
Semana 3 Cableado estructurado
Cableado estructurado Distec
UPS MTEC online 3000, TX 3000 Distec
Tierra
Protección e1
Semana 4 Red Eléctrica
A cargo del área de mantenimiento
1
Semana 5 Aire Acondicionado
Compra e instalación Aire Acondicionado
Semana 6 Muebles y Modulares
Compra de modulares en Oficinas y
Modulares
Archivador de 3 cajones
Sillas Neumáticas
Locker metálico 9 puestos
Reparación Escritorio
Semana 7 Equipos de Computo
*Compra y adecuación equipos de
computo
Compra licencias equipos call center
Compra equipo de computo supervisor
Compra equipos de computo TES
Servidores prosoft
Compra y adecuación equipos
Monitor 15 " Servidor
Semana 8 Software
Compra de software del Call Center
IKONO
Compra tarjeta E1
Grabación Audios
Costos Mensuales
Telefonía
Arrendamiento mensual líneas telefónicas
Internet Dedicado
50
Jaime Andrés Ardila García
500.000
78.670.727
Informe de prácticas
8. CONCLUSIONES
Es de importancia concluir que la propuesta de estructuración no solo fue un
beneficio para el área de ventas y servicio al cliente, también se logró la
unificación de la red telefónica de la organización, lo cual generó un sin número
de beneficios para la misma.
Este sistema de integración tecnológica con capital humano, no solo trae
beneficios para los asaderos, las demás empresas pertenecientes al mismo
gremio como lo son H.Z.Q y Proavir S.A, también están sacando provecho de
este proyecto.
Con este gran proyecto también se llegó a la implementación de un concepto
administrativo, lo que para la organización antes era una debilidad, fue
convertido en una fortaleza.
El lograr integrar el capital humano, la tecnología e innovación, el trabajo en
equipo y la adaptabilidad al cambio, podrá generar a la organización una gran
confiabilidad por parte de los clientes a la hora de elegir una opción que cubra
sus necesidades.
El cumplimiento de las expectativas de este proyecto le dará a la organización
un reconocimiento dentro de la ciudad, gracias a su buen servicio, el aumento
de su cobertura y el poder llegar a la totalidad geográfica de la ciudad,
generando una evolución de dimensiones incalculables.
Restaurantes y Asaderos Zar-Pollo, al incursionar en el concepto de
Center en Colombia, contribuirá a seguir incrementando las cifras
crecimiento económico la nación y a disminuir la tasa de desempleo,
indicadores totalmente determinantes en el desarrollo de la organización
país.
Call
del
dos
y el
Se llegó a la conclusión que el tener esta herramienta tecnológica, requería de
personal bien capacitado y calificado, que le generara a la empresa un
excelente funcionamiento.
Este gran conjunto de elementos que se lograron unir para llegar al concepto
de Call Center, lograrán obtener para la empresa una calificación de empresa
competente y esto le garantizará la permanencia en el mercado.
51
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
9. RECOMENDACIONES
•
Se recomienda continuar con la presentación de un reporte periódico
(diario, semanal o mensual) que incluya un registro de llamadas y del uso
de las líneas telefónicas, para tener un control sobre los costos y los
beneficios que trae el Call center, ya que estas variables son determinantes
para evaluar la productividad del centro telefónico.
•
Una constante capacitación a los operadores sobre los temas relacionados
con servicio al cliente, de esta forma los operadores contarán con las
herramientas adecuadas para la satisfacción total de los clientes.
•
Es recomendable que la organización trate de adaptar a sus colaboradores
al constante cambio, ya que actualmente este fenómeno organizacional
determina la competitividad de la organización y limita o no su crecimiento.
•
Crear una cultura interna de servicio al cliente, donde los clientes sean
ubicados en un primer plano para la organización, utilizando al máximo y
sacando el mayor provecho de esta herramienta llamada Call Center.
•
Establecer una estrecha relación entre los operadores y el personal del
asadero, llevando a cabo un trabajo en equipo bien estructurado y donde
tengan como finalidad la satisfacción de cada uno de los clientes.
•
Realizar un programa de postventa, que tenga como objetivo el seguimiento
de los clientes, la opinión sobre el servicio prestado y sugerencias.
•
Debido al incremento del número de llamadas recibidas diariamente, se
sugiere realizar nuevas contrataciones de personal, tanto para el Call
Center como para domicilio.
52
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
BIBLIOGRAFIA
•
THOMAS, Kinnear, Investigación de Mercado, Mcgraw-Hill, Colombia,
1994, 760 págs.
•
STANTON, William J., Fundamentos de Marketing, McGraw-Hill, Mexico,
1975, 779 págs.
•
Gerencia de operaciones de un centro de llamadas, call center,
www.starmedia.com.
•
BENASSINI, Marcela, introducción a la investigación de mercados,
Prentice Hall, México, 2001, 256 págs.
•
KLOTER, Filip, Armstrong, Gary, Mercadotecnia, Prentice Hall, HispanoAmerican S.A. 1996, sexta ed, Pág. 5.
•
CORTEZ, Berrucall, José Raúl, Gestion de Procesos Productivos
Empresariales. www.gestiondeventas.com
53
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
ANEXOS
54
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
ANEXO 1. FORMATO DE SUGERENCIAS QUEJAS Y RECLAMOS.
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Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
ANEXO 2.
Es de comentar que el practicante al inicio de su proceso dentro de la
organización, tuvo como función inicial establecer una estructura de costos
para los asaderos y cada uno de sus platos, era de suma importancia para la
empresa saber cuanto le costaba producir determinado plato ya que este
sistema de costeo o estructura de costos nunca había sido establecida
Esta estructura fue realizada y finalizada por el practicante de acuerdo con toda
la información suministrada por el departamento de compras, la ingeniera de
alimentos y el personal de producción.
Esta estructura costeada arrojó un valor por plato en cuanto a matería prima,
pero al tratar de incluir o cargar la mano de obra indirecta e indirecta, algunos
gastos administrativos y arrendamientos al costo, se generaron problemas ya
que estos arrendamientos y el personal administrativo se encuentran en una
sede ubicada en la Calle 1 N. 10W-151 B Pedregales-Dosquebradas donde
funcionaban dos empresas mas, y el gremio aún no tenía definido cuanto le
costaba la administración de cada una de estas tres empresas que se
manejaban. De igual forma hay locales, bodegas y vehículos que funcionan
en pro de los asaderos, estos gastos generados no son incluidos por que los
activos nombrados son propiedad del fundador de la organización, afectando
así el costo final de cada producto.
Un caso similar se dio con los locales donde funcionan los asaderos; hay un
espacio del local donde funcionan las distribuidoras, la actividad de estas
distribuidoras es la venta de pollo congelado en todas las presentaciones,
huevo, pescado y productos lácteos, el problema es que todos los gastos que
genera esta distribuidora son cargados al asadero, sabiendo que las
distribuidoras son pertenecientes a otra empresa. El practicante hizo las
recomendaciones respectivas deacuerdo cada uno de los problemas
anteriormente nombrados.
Al realizar la visita a cada uno de los asaderos se encontró que el personal de
producción , no utilizaba las medidas adecuadas y establecidas por la ingeniera
de alimentos y que en cada asadero se preparaban los platos de diferentes
formas y a decisión de la persona a cargo, de su experiencia, cultura,
conocimiento y criterio, lo cual generaba dos problemas: no había unificación
en el sabor de los productos, a pesar de que se trataba de una misma empresa
y el otro problema era la alteración de los costos.
La organización decidió realizar cambios internos para dar solución a la
situación por lo cual se decidió cambiar la estructura de los platos, lo que
consistía en disminución de porciones, inclusión y exclusión de elementos que
componen cada plato y su forma de preparación. Este proceso tenía un largo
tiempo de duración, lo cual no era viable para el desarrollo de la propuesta.
56
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
Con esta serie de inconsistencias anteriormente nombradas la organización
decidió asignar a los costos restantes el mismo valor de la materia prima, es
decir, el primer 50% corresponde al valor de la materia prima y el otro 50% fue
asignado a los demás cotos y gastos que no estaban siendo vinculados al
producto final. También se decidió que para beneficio de la organización no se
continuaría con la opción de la estructura de costos como intención final y se
optó por dar continuidad al proyecto de estructuración del Call Center que
había estado apoyando desde el inicio de la práctica en la organización. De
igual forma y teniendo en cuenta el trabajo desarrollado, se mostrarán ejemplos
del proceso realizado con la estructura de costos nombrada anteriormente.
ESTRUCTURAS DE PRODUCTOS
POLLO ASADO ENTERO
1
CANTIDAD
$
Gaseosa
litro 1/4
Consomé procesado 4 unidades (si es para la
mesa)
1
552
552
4
261
1.044
Pollo adobo
1und
1
3.814
3.814
Arepa pequeña
4unidades
4
34
136
Papa delgada
4unidades
4
107
428
TOTAL
total
5.974
Costos adicionales para domicilio
Total costo
de PCC
Producto
Bolsa transparente
9*14
Bolsa troquelada
amarilla
cantidad/cm/m
$
total
1
12
12
1
87
87
11.948 total
99
57
Jaime Andrés Ardila García
total costo a
domicilio
12.047
Informe de prácticas
POLLO APANADO ENTERO
unid/gr
$
total
1
552
552
4
261
1.044
Gaseosa litro 1/4
Consomé procesado
mesa)
4 und (si es para la
Harina mezcla pollo
0.0625kg
62,5
3,3
206
Harina de trigo
0.1429kg
143
1,5
215
Miel en sobre
3 und
3
33
99
Arepa pequeña
4 und
4
34
136
Papa delgada
4 und
4
107
428
Pollo aliño
1
1
4.263
TOTAL
4.263
6.943
Costos adicionales para domicilio
Producto
Bolsa transparente
9*14
cantidad/cm/m
$
total
1
12
12
1
524
524
Caja pollo cartón
13.886 total
536
58
Jaime Andrés Ardila García
total venta a
domicilio
14.422
Informe de prácticas
ARROZ CON POLLO
Arepa pequeña
unid/gr
1
Consomé procesado
1 unidad
$
total
1
34
34
1
261
261
338
Ensalada dulce
Arroz procesado
(300gr)
0.125kg
1 porción
125
2,7
300
0,8
240
Pechuga procesada
0.150kg
150
13
1.950
Queso hamburguesa
1und
1
215
215
Mortadela
1 und
1
233
233
Huevo A
1 und
1
160
160
Arveja
0.050kg
50
3,09
155
Zanahoria
0.060kg
30
1,2
36
Papa picada
0.100kg
100
1
100
TOTAL
3.721
Costos adicionales para
domicilio
Producto
Icopor P3
Baso icopor
pequeño
cantidad/cm/m $ total
1
256 256
1
7.442 total
162 162
418
59
Jaime Andrés Ardila García
total venta a
domicilio
7.860
Informe de prácticas
MILANESA DE POLLO
Arepa pequeña
unid/gr
1und
Consomé procesado
1 und
$
total
1
34
34
1
261
261
Ensalada dulce
0.125kg
125
2,7
338
Arroz procesado
1 porción (200gr)
200
0,8
160
1 und
1
160
160
Apanado Premium
0.100kg
100
2,4
240
Pechuga procesada
1 porción (300gr)
3.725
3.725
1
100
Huevo A
Papa picada
0.100kg
1
100
TOTAL
5.018
Costos adicionales para domicilio
Producto
Icopor P3
Papel aluminio cm
cantidad/cm/m
1
$
256
total
256
20
1,8
36
10.035 total
292
60
Jaime Andrés Ardila García
total venta a
domicilio
10.327
Informe de prácticas
ANEXO 3. 20 Ideas Claves para la atención telefónica
1. Su
nombre
Lo primero es decir su nombre y demostrar su deseo de ayudar al
cliente.
2. Claridad
Ante todo, hablar con total claridad, sin prisas, con una pronunciación
clara de las palabras (pero sin demostrar falsa afectación).
3. Trato
Procurar que su voz resulte agradable, amistosa y cordial, pero
cuidándose de no caer en el exceso de familiaridad (es, ante todo, un
profesional, un representante de la empresa).
4. Cortesía
Ser pródigo en el uso de “Muchas gracias”, “Por favor” y cualquier otra
expresión similar; mantener en todo momento un tono de exquisita
cortesía, incluso si el interlocutor está molesto.
5. Información
Si responde a una pregunta, ofrecer toda la información que solicite el
interlocutor; ser amplio en sus explicaciones.
6. Nombre
del
cliente
Repetir cuantas veces pueda el nombre del interlocutor.
7. Velocidad
Adaptar la velocidad de sus palabras a las del interlocutor.
8. Pausas
Utilizar inteligentemente las pausas para respirar y permitir que el
interlocutor lo haga; en especial, utilizar las pausas para señalar la
importancia de alguna parte en particular de lo que está diciendo.
9. Comprensión
Si no comprende algo de lo que dice el interlocutor, deberá pedir
explicaciones; es mejor aclarar las cosas en el momento en vez de dar
pie a malos entendidos.
10. Sonreír
Aunque al empleado/a no se lo parezca, su interlocutor telefónico notará
la sonrisa.
11. Interrupciones
Nunca deberá interrumpir la conversación sin antes solicitar la
autorización de su interlocutor.
12. Hablando
con
clientes
El empleado/a deberá acostumbrarse a utilizar frases y palabras
positivas y expresivas que fortalezcan la imagen de empresa.
13. Prudencia
Deberá evitar reacciones impulsivas (pensar antes de hablar).
14. Calma
Mantener la calma, aunque el interlocutor no lo haga; no contrariar en
61
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
ningún momento la persona que llama; dejarla hablar hasta que exponga
por completo el motivo de su llamada.
15. Responsabilidad
No reunir los problemas, no pasárselos a otros si puede resolver la
situación.
16. Educación
No comer, tomar bebidas, comer gomas, mientras atiende la llamada.
17. Personalización
Es importante que el interlocutor perciba que el empleado/a está
hablando con él y únicamente con él: se deberán utilizar todos los
elementos que permitan transmitir esa sensación.
18. Profesionalidad
El empleado/a deberá recordar siempre que es un profesional y que
cómo tal debe manejar sus conversaciones telefónicas.
19. Brevedad
En lo posible, el empleado/a deberá ser lo más breve posible en sus
conversaciones.
20. Cierre
Esperar el momento adecuado para cerrar la conversación; en ningún
momento dejar al cliente “con la palabra en la boca”.
62
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
ANEXO 4. 14 consejos clave en la atención de quejas
1. Recibir
la
queja
con
agrado.
No adoptar una actitud defensiva y muchos menos agresiva (¡el cliente
le está haciendo un regalo!).
2. Mostrarse de acuerdo con el cliente. No se trata de que esté de acuerdo
con que la queja sea justificada o no; si no de que está de acuerdo en
que la situación creada (aunque sea culpa del cliente) es causa de
frustración y desagrado.
3. “Enfriar” al cliente. Si el cliente está realmente disgustado, lo primero es
“enfriarlo” (más adelante veremos cómo se hace).
4. Hacerle saber al cliente que comprende cómo se siente.
De nuevo, no se trata de estar de acuerdo con el “fondo” de la queja, si
no con los resultados que la situación ha provocado en el cliente.
5. “Empatizar” con el cliente. Mostrar empatía hacia el cliente; ponerse en
su lugar: ¿cómo se sentiría el empleado/a si lo sucedido le hubiese
pasado a él/ella?
6. Escuchar, escuchar, escuchar, escuchar. No interrumpir; hacer
preguntas; demostrar que realmente está escuchando (escucha activa).
7. Dejar hablar al cliente. Dejar que el cliente se desahogue hasta que el
empleado/a esté seguro/a de que ha dicho todo lo que quería decir: es la
única manera que tiene para conocer el verdadero motivo de la queja,
qué sucedió y cómo sucedió (si no se conoce el problema es imposible
encontrar una solución). Aplicar la regla del buen periodista y
determinar:
o QUÉ,
o QUIÉN,
o CÓMO,
o CUÁNDO,
o DÓNDE y
o POR QUÉ.
8. Convertirse
en
embajador
de
la
empresa.
Asumir, personalmente, la solución del problema planteado por el cliente
como un asunto propio e individual: decírselo al cliente. Esto implica,
entre otras cosas:
No culpar a otros dentro de la empresa.
No pasar el problema a otro: el cliente se dirigió a ese empleado/a y
él/ella debe resolverlo.
9. Si el problema se debe a un error de la empresa, admítalo abierta y
francamente y excúsese. No tratar de ocultar la verdad, ya que
empeoraría la situación, ni de buscar “culpables impersonales”; por
ejemplo, un error del ordenador es un error de la empresa.
63
Jaime Andrés Ardila García
Informe de prácticas
10. Responda de inmediato. Cuando algo está mal, el cliente espera que se
resuelva en el acto. Si el problema no se puede solucionar de inmediato,
investigar y decirle al cliente cuando estará solucionado y por qué no se
puede resolver en el acto.
11. Elaborar, conjuntamente con el cliente, una solución justa para él y para
la
empresa.
Recuerde
siempre
una
cosa:
Lo importante no es determinar de quién es la culpa, sino cuál es la
solución. Con excesiva frecuencia vemos clientes y empleados que se
ensartan en discusiones interminables sobre quién tiene la culpa del
problema, mientras el problema persiste… ¡y no se soluciona! Al final,
sea quien sea que “gane” la discusión, el cliente sigue disgustado… y
sale disparado a buscarse otra compañía (¡hay muchas en el mercado!).
12. Asegúrese de que la segunda vez todo funciona correctamente.
Ponerse de acuerdo con el cliente sobre lo que hará el empleado/a… ¡y
asegúrese de que en esa segunda ocasión no habrán errores! La
recuperación sería aún más difícil.
13. Re-establezca la relación. El empleado/a deberá tratar, por todos los
medios a su alcance, de restablecer la relación de confianza con el
cliente, pero sin prometer imposibles; no decir “no volverá a suceder”,
porque, muy posiblemente, el empleado/a no puede controlar que así
sea; decir, por el contrario, algo como: “ya sabe, si tiene algún otro
problema, aquí estamos para solucionarlo”.
14. Análisis.
o ¿Qué aprendió usted y/o la empresa de la queja?
o ¿Le permitirá mejorar sus servicios?
o ¿Le ayudará a mejorar la atención al cliente?
o ¿Quién se encargará de que así sea?
64
Jaime Andrés Ardila García