4. gestión por competencias e inteligencia emocional como

4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS E INTELIGENCIA
EMOCIONAL COMO ELEMENTOS PARA EVALUAR EL
TALENTO
En el presente capítulo se indaga acerca de la gestión por competencias y la inteligencia
emocional, con la intención de establecer las posibilidades en que dichas herramientas de
gestión pueden apoyar aportando elementos que nos ayuden a evaluar la gestión del talento.
4.1 Gestión por competencias
El término de gestión por competencias se utilizó por primera vez por David C.
McClelland en el año de 1973, y a finales de la década de 1990 fue utilizado por Daniel
Goleman, en su libro Inteligencia Emocional (1997). Se dice que dicho término surgió de la
psicología organizacional inmersa en teorías motivacionales, con el único fin de explicar
cómo lograr un desempeño realmente exitoso en el ámbito laboral.
Se realizaron estudios a un grupo de jóvenes universitarios recién egresados para
analizar el desempeño laboral que se encuentran proyectando en su vida productiva actual,
en el ámbito de la gestión. El estudió consistió en comparar a los universitarios egresados
con promedios altos vs los de promedios bajos, para lo cual era de esperarse que los
jóvenes con promedio alto serían los que obtendrían mejor desempeño laboral en la
actualidad; pero realmente no fue así, sino todo lo contrario: Los jóvenes con promedios
bajos fueron los que resultaron con un desempeño laboral mucho mejor que los otros. Esto
se debió a que en la universidad, para medir el coeficiente intelectual de los jóvenes
solamente se tomaba en cuenta el polo cognitivo de la inteligencia de la persona
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(Razonamiento abstracto, memoria, discriminación perceptual, etc.), mostrándose a través
de sus conocimientos y habilidades en asignaturas tales como matemáticas, física e historia,
dejando por un lado el polo emocional (afectos, sentimientos, valores, etc.). Para que una
persona sea competente debe contar con el desarrollo de los dos polos, tanto como el polo
cognitivo como el emocional.
En la actualidad, la gestión por competencias es una concepción importante y nueva
dentro de la Gestión de Recursos Humanos, y es por ello que dicha gestión implica una
mayor integración entre estrategias, sistemas de trabajo y cultura organizacional, junto a un
conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Con todo esto
se pretende beneficiar a la organización, con el aumento de productividad del trabajo ó el
mejoramiento del desempeño laboral del trabajador. La gestión del desempeño por
competencias se enfoca principalmente en el desarrollo de las personas en el ámbito
laboral, es decir, en lo que las personas serán capaces de hacer en un futuro para lograr un
exitoso desempeño laboral.
Para lograr el desempeño laboral exitoso dentro de una empresa, la gestión por
competencias debe de tomar en cuenta no sólo los conocimientos y habilidades para hacer
el trabajo (saber-hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al
buen desempeño en el mismo (querer-hacer), todo como un solo conjunto.
4.1.1 Definición de competencias.
Richard E. Boyatzis (1982) y MacClelland trabajaron juntos en la realización de un
estudio acerca de las características personales de los empleados de la compañía American
Telephone and Telegraph (ATT). Lo cual a su vez originó una de las definiciones más
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demandadas de la concepción de competencias: “Unas características subyacentes a la
persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de
trabajo”.
En la actualidad contamos con varias definiciones de competencias como expertos en la
materia, sin embargo se han seleccionado algunas definiciones intentando edificar una
gama lo más completa posible.
Spencer y Spencer (1993): Consideran que: Competencia es "una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo
o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio". Rodríguez y
Feliú (1996) las definen como: "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad" 1 .
En lo personal, defino competencia como aquellas características ó cualidades deseadas
y a su vez necesarias de la persona, para lograr el desempeño laboral exitoso esperado por
la organización.
Las competencias también pueden ser consideradas como:
Rasgos de carácter, actitudes, conocimientos, capacidades y atributos que, de alguna
manera, diferencien a los trabajadores de alto desempeño de los de bajo desempeño.
El conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para que el empleado realice su
trabajo exitosamente y así beneficiar a la organización.
1
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-de-recursos-humanos-basado-en-competencias.htm
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Comportamientos que hacen que una persona domine mejor la situación laboral que otra,
y por ende los haga más eficaces.
Algunos autores definen a las competencias con estas siglas: CHAI, que se describen
como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses, las cuales al
ejecutarse en el ámbito laboral crean una diferencia entre las personas, ya que en ciertas
personas, las CHAI pueden ser muy productivas y en otras todo lo contrario.
4.1.2 Perfiles de los cargos por competencias
Los perfiles de los cargos por competencias se dirigen principalmente hacia los
directivos y profesionales, debido a que ellos cuentan con la responsabilidad u obligación
de formar a sus empleados para que brinden un buen desempeño en su trabajo, sin embargo
por la importancia y la necesidad de las competencias, éstas en un futuro también serán
dirigidas hacia los empleados.
Como ya se mencionó en el capítulo tercero, la teoría de la gestión del talento nos acerca
a entender el recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de
transformase en una ventaja competitiva de la empresa. Ello se complementa en éste
capítulo con la gestión por competencias como una herramienta de manejo del recurso
humano, considerando la importancia de las competencias que pueda brindar el profesional
para el logro del buen funcionamiento de la organización.
4.1.3 Funciones de la gestión por competencias
Algunas de las funciones que la gerencia debe realizar, en referencia a la gestión por
competencias, son las que a continuación se describen:
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Una de las principales funciones es la de detectar todas las competencias que el puesto
de trabajo exige, para que al momento de contratar a la persona cumpla con todas las
expectativas en cuanto a la realización de un excelente desempeño laboral.
Otra función es la de elegir a la persona apta, es decir que cumpla con las competencias
que requiere el puesto de trabajo en cuestión.
Por último, se dice que ayudará al desarrollo de aquellas competencias que estén
propensas al mejoramiento; todo esto para lograr el buen desempeño laboral.
Todas estas funciones harán que la organización cree una ventaja competitiva hacia la
organización, debido a que se explotarán algunas competencias que tal vez aún no se
habían utilizado.
Luis González Fernández, de la Facultad de Economía y Empresas de la Universidad de
Salamanca, España, señala que la perspectiva de los modelos de gestión de recursos
humanos ha ido evolucionando en cuanto a la concepción de personal, debido a que antes
se pensaba en el recurso humano como un coste, para pasar a entenderse como un recurso
necesario generando así ventajas competitivas a la empresa.
También dice que la dirección estratégica de recursos humanos por fin abandona el
enfoque tradicional centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la
cual los recursos humanos se tornan esenciales en la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización, mediante la generación de competencias y compromiso
organizacional como componentes claves del proceso de creación del valor.
Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias y supone que el
sistema incida tanto en la conducta y desempeño laboral, como en las actitudes de los
trabajadores y el compromiso organizacional. No obstante, la gestión por competencias se
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ha centrado principalmente en la dimensión conductual, por lo que resulta de interés
profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales. Una de las competencias
fundamentales a evaluar en el caso de las personas con talento, es la referida a la
inteligencia emocional.
4.2 Inteligencia emocional
4.2.1 La inteligencia emocional (IE) versus inteligencia racional (IQ)
Con el paso de los años se había desarrollado la vaga idea de que una persona con un
coeficiente intelectual (IQ) alto tendría asegurado el éxito académico y laboral de por vida,
para lo cual bastaba sólo un test para asegurarlo; sin embargo, en los últimos años dentro
del ámbito empresarial se empezó a observar que realmente se necesita otro tipo de
capacidades para lograr el éxito, las cuales no se podían medir mediante un test de
inteligencia.
Las emociones juegan un papel muy importante dentro de nuestra vida cotidiana, ya que
son aquellas mediante las cuales basamos la mayoría de las decisiones que tomamos a lo
largo de nuestras vidas. Existe gente con un dominio emocional mucho mayor que otras;
generalmente son las personas que tienen más éxito en sus vidas, en comparación con las
que tienen un IQ alto y con bajo dominio emocional; es por eso que hay que prestar mayor
atención a este tipo de habilidades que pueden marcar nuestra vida tanto o más que el
capital intelectual. La correlación entre la inteligencia (IQ) y la inteligencia emocional (IE)
es muy poca, casi nula. (Goleman, 1997)
Una investigación realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on
Emotional Intelligence in Organizations, arrojó un resultado sorprendente y vinculado a
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nuestro cociente de éxito: El 23% se debe a nuestras capacidades intelectuales (IQ) y un
77% a nuestras aptitudes emocionales (IE). Por lo tanto, es más importante tener una
Inteligencia emocional elevada que tener un alto coeficiente intelectual, para lograr el éxito
en la vida 2 .
4.2.2 Definición de inteligencia emocional
El término de la IE es relativamente nuevo; nace dentro del campo de la psicología en
1990 por los investigadores Mayer y Salovey (1997), definiéndola inicialmente como "la
capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y
servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".
Después, en 1995, Daniel Goleman empieza a trabajar en la IE através del libro La
inteligencia emocional en la empresa, causando una difusión del concepto de la IE. Éste
define a la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos,
de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones".
“Somos lo que pensamos, todo lo que somos surge con nuestros pensamientos. Con ellos
nos construimos el mundo”. Buda.
4.2.3 Los cinco componentes de la inteligencia emocional
Goleman (1998), define la aptitud emocional como una capacidad aprendida, basada en
la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.
2
http://www.trabajo.com.mx/la_inteligencia_emocional_y_el_exito_en_la_vida.htm
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Goleman considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes
grupos: El primer grupo es la aptitud personal, son las que determinan el autodominio, y a
su vez comprenden estas aptitudes: La autoconciencia, la autorregulación y la motivación;
y el segundo grupo es la aptitud social la que determina el manejo de las relaciones y
comprende a la empatía y a las habilidades sociales.
La autoconciencia, como su nombre lo indica, es aquella aptitud que nos ayuda a
reconocer los propios estados de ánimo, las preferencias, los recursos y las intuiciones de
uno mismo y de las otras personas; las capacidades que se evalúan y se despliegan son las
la autoconfianza y la capacidad para despertar estados emocionales positivos llenos de buen
humor.
La autorregulación es aquella habilidad para controlar y manipular los impulsos cuando
se presenten estados emocionales negativos, generando una capacidad de reflexión antes de
actuar. Las capacidades que se desarrollan son autocontrol, confiabilidad, conciencia,
adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa.
La motivación es lo que rige o facilita el cumplimiento de las metas establecidas. A su
vez, se subdivide en las siguientes aptitudes: Impulso de logro, compromiso, iniciativa, y
optimismo.
La empatía es la habilidad para concebir las necesidades de otros y de la propia
organización, y a su vez cubrirlas. En esta categoría se miden y desarrollan: La empatía, la
conciencia organizacional y la orientación al servicio.
Las habilidades sociales son las que permiten la efectiva relación con las demás
personas. Las capacidades que se suscitan son: El desarrollo de personas, liderazgo,
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influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes
y la cooperación en equipo.
Con el desarrollo de los cinco componentes anteriores, la IE nos permite percibir
nuestras propias emociones y tomar conciencia de ellas, además nos ayuda a comprender
los sentimientos y necesidades de los demás, y se aprende a resistir las presiones, conflictos
y frustraciones que llegan a aparecer en nuestra vida laboral. También se acentúa la
capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos brindará
mayores posibilidades de desarrollo personal.
4.2.4 El desarrollo de la IE en las empresas
Bolívar (2000) plantea una herramienta clave para cualquier programa que se utilice
para el desarrollo de la IE: Los talleres de la inteligencia emocional.
Primeramente, se enuncian las principales ventajas que se presentan ante el desarrollo de
la IE tanto a nivel personas como al nivel profesional, que a continuación se detallan:
• La comunicación mejora.
• El trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida.
• Aumenta la motivación.
• Las relaciones personales mejoran.
• Las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas.
• Se mejora el clima laboral.
• Nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados.
• Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos.
• Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan.
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• Mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la empresa.
• Y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas, además de la rentabilidad de
la empresa.
Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de los conceptos que le
indican los libros que hablan sobre el tema, ¿cómo le ha ido?
Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y
comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y, a menudo, nos
sentimos perdidos antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y
dedicación.
Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se
encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos
implicados, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de
cambio y mejora continua de cada uno de ellos.
Porque para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y
especialmente los altos cargos) deben desarrollar la suya propia.
Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es
necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y autoconocimiento de cada empleado e incrementar su motivación.
Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a
través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de
conocimiento de las áreas que cada participante deberá "trabajar" en sí mismo para alcanzar
sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa.
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Para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces, deben tener en cuenta
algunas pautas:
Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la inteligencia
emocional.
•
Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional.
•
Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.
•
Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo in-door / outdoor training o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad
individual y de la empresa.
•
Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia.
•
Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante.
Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los
esquemas tradicionales, favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo que permite
un mayor clima de confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los
participantes; a su vez sirven de recompensa y normalmente, aunque a primera vista
parezca lo contrario, rentabilizan costes.
También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio donde
se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales, bien sea de forma externa como
interna.
En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma que
se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol, sin
olvidar en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma
individual y personalizada.
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De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde
la organización y el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido.
Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las
emociones son el motor de cualquier acción. Si no utilizamos métodos que contacten
directamente con el interior y el "corazón" de las personas, difícilmente lograremos
provocar cambios en ellos o en nosotros mismos; por eso, cualquier programa bien
estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la
mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.
“Aquel que conquista a otros es fuerte; aquel que se conquista a sí mismo es poderoso”.
Lao-Tse.
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