CERVECERA SAN JUAN S - Bolsa de Valores de Lima

CERVECERÍA SAN JUAN S.A.
TRIGÉSIMO SÉPTIMA MEMORIA
POR EL AÑO TERMINADO EL
31 DE DICIEMBRE DEL 2007
1
“EL PRESENTE DOCUMENTO CONTIENE INFORMACIÓN VERAZ
Y
SUFICIENTE RESPECTO AL DESARROLLO DEL NEGOCIO DE CERVECERIA SAN
JUAN S.A. DURANTE EL AÑO 2007. SIN PERJUICIO DE LA RESPONSABILIDAD
QUE LE COMPETE AL EMISOR, LOS FIRMANTES SE HACEN RESPONSABLES
POR
SU CONTENIDO
CONFORME A LOS DISPOSITIVOS LEGALES
APLICABLES.”
ALBERTO MIGUEL CHÁVEZ PANICHI
GERENTE GENERAL
JUAN RIVERA ORBEGOZO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
RENATO BUSTOS VALVERDE
CONTADOR GENERAL
MARZO 10 DEL AÑO 2008
2
SEÑORES ACCIONISTAS
En cumplimiento de lo dispuesto por el artículo 4.03 y por el inciso c) del artículo 5.11 del
Estatuto, el Directorio somete a vuestra consideración la Memoria, el Balance General y los
Estados de Ganancias y Pérdidas, de Cambios en el Patrimonio Neto y de Flujos de Efectivo
correspondientes al Ejercicio 2007, todos los cuales han sido certificados por los Contadores
Públicos Dongo-Soria Gaveglio y Asociados, firma miembro de Pricewaterhouse Coopers,
nuestros auditores independientes.
Esta Memoria ha sido preparada y presentada de conformidad con el artículo 222 de la Ley
General de Sociedades; el Reglamento para la Preparación y Presentación de Memorias
Anuales aprobado mediante la Resolución Conasev 141-98-EF/94.10, modificada por la
Resolución Conasev 119-99-EF/94.10, 094-002-EF/94.10 y 117-2004-EF/94.10 y de acuerdo
con el Manual para la Preparación de Memorias Anuales y Normas Comunes para la
Determinación del Contenido de los Documentos Informativos aprobados mediante Resolución
Gerencia General No. 211-98-EFE/94.11 modificadas por Resolución Gerencia General No.
040-99-EF/94.11, Resolución Gerencia General No. 147-99-EF/94.11, Resolución Gerencia
General No. 096-2003-EF/94.11 y Resolución Gerencia General No. 140-2005-EF/94.11
A este respecto precisamos que la información referente a:
-
Datos generales de la sociedad;
Descripción de operaciones y desarrollo;
Procesos judiciales, administrativos y arbitrales no rutinarios;
Directores y plana gerencial;
Cambios en los responsables de la elaboración y revisión de la información financiera.
Cotización mensual de los valores inscritos en el Registro Público del Mercado de
Valores
son materia de los Anexos 1, 2, 3, 4, 5 y 6.
Año de Consolidación
Durante el ejercicio 2007 cumplimos, como se detalla en esta Memoria, las metas fijadas por el
Directorio, fortaleciendo los cinco pilares que sustentan nuestro modelo de gestión,
consolidando las prácticas que garantizan el cumplimiento de nuestra misión, visión y valores.
Entre los objetivos cumplidos destacamos que reforzamos las características singulares de
nuestra marca; implementamos la segmentación por canales de las ventas de nuestros
productos y optimizamos la red de distribución; iniciamos el programa de manufactura de
clase mundial; alineamos nuestros procesos de control con el standard SOX y concluimos el
sistema integrado de gestión (SAP); empleamos la gestión estratégica del recurso
humano(SPR) como herramienta de gestión; mantuvimos y mejoramos nuestra imagen
corporativa.
Creemos no equivocarnos al sostener que al término del ejercicio hemos adoptado a cabalidad
las mejoras prácticas del primer grupo mundial cervecero SABMiller.
3
Ventas y Marketing
Durante el ejercicio 2007 las ventas de los productos cerveceros elaborados por la empresa y
comercializados en los departamentos de Ucayali, Loreto, San Martín y Huánuco se
incrementaron en 20.8% de 579,318 hls. en el año 2006 a 699,856 hls. en el año 2007.
Asimismo la venta de productos elaborados por UCP y comercializados por Cervecería San
Juan S.A. se incrementaron en 92.7% de 24,460 hls. en el año 2006 a 47,135 hls. en el año
2007.
En el año 2007 las marcas de mayor crecimiento con respecto al año anterior fueron: Cristal
con 27.8% (de 27,715 hls. a 35,433 hls.), y Pilsen con 46.3% (de 381,766 hls. a 558,574 hls.).
Dentro de los proyectos llevados a cabo es importante señalar los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Implementación de segmentación de canales (ganar en el punto de venta) que tiene por
objeto afinar nuestro sistema de ventas en concordancia con las ocasiones de consumo,
de tal manera de brindar una atención más personalizada y especializada.
Aplicación del route to market, el cual tienen como objetivo ordenar, reorganizar y
modernizar el sistema de ventas del canal mayoristas con territorio.
Implementación de la pre-venta en el mercado de Moyobamba.
Estrategias de bonificaciones, descuentos y promociones, para el punto de venta y
consumidor final.
Evaluación del sistema comisional para vendedores.
Desarrollo de marcas Premium.
Implementación de Foto del Éxito en Puntos de Venta, buscando mayor exposición de
nuestras marcas.
Destaca asimismo el incremento considerable de nuestro parque de equipos de frío colocados
en el mercado, así como la mejora de la infraestructura de nuestros centros de distribución.
Cabe señalar que a través de la permanente coordinación con el equipo de Marketing, se busca
fortalecer la fidelización de nuestros consumidores y clientes a través de un claro
posicionamiento de nuestras marcas, una correcta comunicación de los mensajes, eventos
especiales y la eficiente administración de la información e indicadores referidos a ventas.
Distribución
Durante todo el año los objetivos de la Dirección estuvieron enfocados en la implantación de
estrategias operacionales que nos permitió capitalizar notables resultados en las diferentes
etapas de nuestros procesos de Distribución.
Durante este ejercicio se implementaron los Estándares de Distribución que son un conjunto
de buenas prácticas aplicadas en el Almacén de Productos Terminados de la Planta Industrial
de Pucallpa, en el Sub-Depósito de Yurimaguas y en los 6 Centros de Distribución (Tarapoto,
Moyobamba, Iquitos, Huanuco y Tingo María) que operan nuestros productos, garantizando el
óptimo cuidado de los mismos y una eficiente entrega a nuestros clientes a nivel regional.
Asimismo con la finalidad de tener un mejor desempeño en nuestra distribución se continuó con
la reestructuración de nuestra red, mejorando la productividad de nuestra flota existente y la
eficiencia de la distribución secundaria, optimizando así nuestra Ruta al Mercado.
4
Con la finalidad de garantizar un óptimo resultado en estas implementaciones, se contó con la
activa participación de Distribuidora Coronel Portillo S.A.C., empresa dedicada a la
distribución y comercialización de nuestros productos en la Región Oriente.
Otras actividades desarrolladas en el presente ejercicio se describen en el anexo adjunto.
Manufactura
Durante el ejercicio 2007 elaboramos 745,776 Hls. de mosto frío y envasamos 706,742 Hl de
cerveza.
Gracias al incremento de la demanda la utilización de las líneas de envasado llegó al 95.2 %
en promedio de la capacidad instalada.
Asimismo con el objeto de adoptar las mejores prácticas de SABMiller :
Manufactura de Clase Mundial (MCM)
MCM es la estrategia que incorpora a todas las áreas de Manufactura en la búsqueda de
resultados de excelencia y un nivel de operaciones de Clase Mundial, en el marco de los
principios y prácticas que forman parte del SABMiller Manufacturing Way.
Entre otros, uno de los principales cambios a implementar es que cada equipo de trabajo
funcione como un Mini-Negocio. En otras palabras, que todos en el equipo conozcan sus
objetivos y como impactan éstos en la organización, que se preocupen todos los días en medir
su desempeño como mini-negocio y, no menos importante, que cada miembro del equipo tome
decisiones adecuadas y oportunas para solucionar los problemas que puedan presentarse en el
día a día.
Concretar este cambio en los equipos de turno formados por nuestro personal Operario es uno
de los retos claves a enfrentar; pues no sólo implica desarrollar nuevas competencias en dicho
personal sino, también, lograr que los otros niveles de la organización (Supervisores, Gerentes,
Director) asuman nuevos roles y estilos de trabajo.
En adición a los cambios en la configuración organizativa y funcionamiento de los equipos,
MCM significará reforzar la aplicación de las mejores prácticas de Manufactura como, por
ejemplo:
•
Calidad en la Fuente
•
Mantenimiento Autónomo
•
Técnicas de Solución de Problemas
•
Gestión de Activos
•
Orden y Limpieza
En el 2007, se iniciaron las actividades de implementación de MCM en la Planta.
Durante el primer semestre del 2008 se desarrollará un programa de refuerzo con el personal
operario y se completará la instalación de los equipos de trabajo.
Durante este proceso, San Juan cuenta con el apoyo de la consultora Competitive Dynamics
International (CDI).
5
Inversiones
A continuación se listan los proyectos de inversión más importantes realizados durante el
ejercicio 2007:
Tanque de Fermentación cilindro cónico
Se adquirió e instaló un tanque cilindro cónico de 2,100 hl para el proceso de fermentación.
Con esta adquisición y la del nuevo enfriador de cerveza, se incrementó la capacidad instalada
de la planta, permitiendo además estandarizar sus procesos a las normas internacionales de
calidad SABMiller.
Valor demandado: S/. 2.17 Millones
A continuación se lista el proyecto de inversión más importante que está en etapa de
ejecución:
Tanques de Fermentación cilindro cónicos
A nivel de toda la región Latinoamericana, se completó el proceso de selección de los
proveedores de los tanques de fermentación cilindro - cónicos que requerimos tener operativos
el próximo año.
Como resultado de este proceso, estamos ya en pleno proceso de adquisición de 2 tanques de
fermentación de 2,100 hl para planta San Juan.
Recursos Humanos
El año 2007, estuvo marcado en Cervecería San Juan por la ejecución, aplicación y en algunos
casos consolidación de los principales procesos en la gestión de Recursos Humanos en la
Empresa.
La gestión de personas este año estuvo alineada a los Lineamientos de la Gerencia que orientó
un importante esfuerzo en la facilitación de los proyectos empresariales a través de Gerencia
de Recursos Humanos.
En esa línea de trabajo la Gerencia emitió Lineamientos y participó activamente y de manera
coordinada con otras áreas de la empresa en temas relacionados a nuevas estructuras
organizacionales, administración del desempeño, mejora de clima, nuevos enfoques en
compensaciones, gestión y desarrollo de talento, comunicación abierta; entre otros aspectos.
En todo momento, el enfoque se centró en el capital humano, como ventaja competitiva clave de
la organización, orientada a la autogestión y autoaprendizaje de sus integrantes, en la
búsqueda permanente de una Cultura de Alto Desempeño, basada en sólidos valores
corporativos.
En ese esfuerzo, se subrayaron como prioridades para la gestión, los principios de:
ƒ Dar un empleo diferenciado para atraer, desarrollar y retener talento en la
Organización.
6
ƒ
ƒ
Vivir una cultura de alto desempeño que garantice los resultados del negocio y
la mejora continua de las personas.
Diseñar e implementar las mejores herramientas de gestión enfocadas en
alinear y optimizar la gestión del talento.
Dentro de los principales resultados obtenidos con el importante apoyo de los Lineamientos
Divisionales en la gestión de los Recursos Humanos, podemos destacar los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Estructura de la organización revisada y alineada con las estrategias del negocio.
Nivelación salarial en todos los niveles y alineada con las políticas de la organización.
Nuevo enfoque en las relaciones con los sindicatos.
Implementación de un nuevo enfoque en la gestión de bienestar.
Administración del desempeño basada en metas hasta el nivel empleados.
Medición y mejora de la satisfacción de clientes Internos de RR.HH.
Nuevo sistema de planillas implementado.
Gestión de apoyo para las víctimas del terremoto de las ciudades de Cañete, Chincha,
Pisco e Ica.
12,857 horas de capacitación entregadas, involucrando al 100% del personal en todos
los niveles de la organización, con un promedio de 116 horas anuales por trabajador.
El Directorio reitera su reconocimiento a los trabajadores en general por la eficiente y
dedicada labor desarrollada durante el pasado ejercicio
En el anexo 8 se hace referencia detallada a las acciones y actividades desplegadas en la
empresa para la gestión del capital humano.
Cambios Gerenciales
Se da cuenta de la desvinculación del señor Walter Pasache Carbajal del cargo de Gerente
General de la Sociedad luego de dieciseis años vinculado a la Sociedad. Asimismo a partir de
abril del 2007 el señor Alberto Miguel Chavez Panichi, quien se desempeñara en el cargo de
Gerente de Ventas desde Enero del 2003, asumió la Gerencia General de la Sociedad.
Impuestos
Durante el año 2007 la empresa ha pagado por concepto de Impuesto Selectivo al Consumo por
la venta de sus productos S/.81,542,000, que representa el 10.% más que el año anterior.
A este impuesto se suma S/. 19,517,000 por concepto de Impuesto a la Renta de 3ra categoría y
S/. 4,003,000 por concepto de Impuesto Predial, Impuesto a la Propiedad Vehicular,
Contribución a Essalud, Senati, aranceles, impuesto a las transacciones financieras y
retenciones del impuesto a la renta recaudado a través de las planillas lo que hace un total de
S/. 105,062,000 de tributos pagados, sin considerar, retenciones de impuesto general a las
ventas ni retenciones de impuesto a la renta de 4ta. Esto representa un incremento de
S/.13,057,000 o 14.2% más que en el año 2006.
7
Nuestra Responsabilidad Social : El Desarrollo Sostenible
Continuamos desarrollando nuestra política de proyección social mediante el desarrollo de las
distintas actividades que se describen en el Anexo 8.
Liquidez
Durante el ejercicio 2007 la liquidez de la empresa se ha mantenido dentro de los niveles
razonables para la realización de las operaciones. Donde la posición de caja bancos cerró en
el 2007 en 58.058 millones de soles, estando el 55.94% en moneda local y el 100% de los
fondos en instrumentos de corto plazo. La presente posición permitirá a la empresa atender sus
obligaciones, para el siguiente año, como las tributarias, obligaciones patronales, inversiones
de capital, inversiones y gastos en el mercado, y dividendos, entre otros.
Los excedentes de liquidez son colocados en instrumentos de corto plazo en instituciones de
primer nivel, debidamente calificados, en función a la política prudente y no especulativa, de
acuerdo a la política corporativa.
Los ingresos se obtuvieron mayoritariamente por las ventas en moneda local. La adquisición
de moneda extranjera, dólares principalmente, se efectuaron para atender obligaciones
suscritas y compromisos futuros asociadas a la operación.
La liquidez de la empresa podría tener un efecto positivo ante la ocurrencia de cualquiera de
los siguientes eventos:
-
-
Incremento de la demanda como consecuencia del crecimiento de la economía nacional o
por acciones comerciales tomadas, de marketing y ventas, que permita contar con mayor
participación el mercado.
La reducción del impuesto selectivo al consumo de la cerveza al llevarlo a niveles de
tasas internacionales, así como a niveles no discriminatorios con relación al de otros
alcoholes de alta graduación
En contrapartida, los eventos que a continuación se señalan podría afectar adversamente el
nivel de liquidez de la empresa, entre ellos:
-
Crecimiento de la participación de mercado de las empresas competidoras
Los requerimientos de inversión en capacidad operativa para ampliar la capacidad
vigente.
Riesgo de una desaceleración de la economía como consecuencia del efecto de la posible
recesión a nivel internacional, la cual podría influir en la economía local.
Mayores desembolsos por incrementos en costos, principalmente asociados a materias
primas y auxiliares.
8
Financiamiento
Cervecería San Juan no tiene financiamientos.
Inversiones
Los planes de inversión previstos para el año 2008 demandarán US$ 10´329,992 millones
destinados principalmente a los siguientes rubros:
•
•
•
Envases y Embalajes
Maquinaria, Equipo y Edificios en Manufactura
Equipos de Laboratorio
US$
3´178,092.00
6´303,000.00
150,000.00
La inversión en envases y embalaje se ejecutará para mantener un nivel adecuado en el parque
de botellas y cajas plásticas financiando las adquisiciones a través de fondos propios y/o
endeudamiento.
La inversión en Edificaciones, maquinaria y equipo
en Manufactura se realizará
principalmente para mejorar la eficiencia operativa y ampliar la capacidad de producción.
Asimismo, se proyecta la inversión en:
•
•
•
•
Terrenos
Edificaciones
Muebles y enseres
Equipos Diversos
Miles de US$
60.3
603.9
33.9
0.8
La inversión en terreno, tiene como objetivo asegurar la futura construcción del nuevo almacén
del CD Tingo María cuyo propósito es la de incrementar su actual capacidad de
almacenamiento para soportar el crecimiento de las ventas de los próximos años.
La inversión en Edificaciones corresponde principalmente a la construcción del Centro de
Distribución de Moyobamba, mejoras de oficinas administrativas en Huanuco y Tarapoto,
techado de almacenes y zonas de carga y descarga en Tarapoto y Huanuco, en cumplimiento a
lo establecido con los estándares de distribución.
Resultados Económicos
Aspectos Relevantes
Como cuestión previa a la explicación de los resultados del periodo bajo análisis, es
conveniente destacar los siguientes puntos:
9
•
Modelo Comercial
Desde el 1 de enero del 2007, el modelo comercial para la venta de los productos varió
respecto al 2006. Durante el año 2006, las ventas de la cervecería fueron realizadas a
empresas distribuidoras y éstas vendían los productos a los detallistas.
El modelo utilizado en el 2006 otorgaba un margen a las distribuidoras para que pudiesen
cubrir los siguientes rubros:
o Transporte primario de planta de fabricación al centro de distribución.
o Costos y gastos operativos del centro de distribución.
o Transporte secundario del centro de distribución al punto de venta.
o Margen de ganancia.
La situación descrita significó operar en el 2006 con un menor valor de venta del fabricante
hacia el distribuidor respecto al vigente, ya que desde el 2007, la cervecería entrega bajo su
costo los productos puestos en las centrales de distribución pagando una comisión mercantil a
las distribuidoras por la venta y distribución de los mismos.
Bajo el nuevo esquema, desde el 2007 las distribuidoras ya no adquieren la propiedad de los
productos concentrando sus operaciones en darle un servicio a la cervecería.
Por todo lo expuesto, desde este año los valores de venta de los productos son superiores a los
del año precedente. Sin embargo, el gasto de venta de la cervecería se ha visto incrementado
por las razones descritas. Para efectos de comparación, habrá que analizar las cifras a nivel
de resultado operativo principalmente.
•
Entorno Político Social
Durante el presente ejercicio gran parte de la Amazonía ha sufrido paralizaciones sindicales y
regionales en distintas áreas. Como consecuencia de ello, la distribución de nuestros productos
se vio afectada habiéndose tenido que incurrir en sobre costos para abastecer a los clientes.
•
Estrategia de Marketing
En los primeros nueve meses del 2006, se definieron las estrategias de marketing y otros planes
comerciales para implementarlos a partir de octubre de ese año con la asesoría de Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston. Es por ello que durante el período enero a setiembre
del 2006 no se realizaron inversiones ni gastos significativos más allá del requerido para el
normal desarrollo de las actividades empresariales.
La implementación del plan estratégico con relación al mercado se inició en el último trimestre
del 2006 prolongándose hasta el ejercicio materia del presente informe.
Las acciones y estrategias desplegadas han permitido incrementar significativamente las
ventas. A su vez, este incremento ha generado un mayor nivel de gastos en regalías.
Por todo lo expuesto, en el 2006 se incurrieron en gastos menores comparados a los de similar
período del año vigente.
10
•
Competencia
Durante el 2006 la competencia estuvo presente a través de un productor de la Amazonía, así
como también por la participación de un fabricante de cerveza que es subsidiaria del grupo
cervecero internacional de origen belga brasilero.
El operador regional mantuvo en el 2007 la oferta del año previo en la que vendía al público 4
botellas de 630 ml de contenido a S/. 10.00. El otro operador también redujo sus precios ya que
antes la botella de 630 ml de contenido estaba S/. 3.00 mientras que ahora vende 4 botellas a
S/. 9.50 al igual que en el resto del país.
Asimismo, ambos operadores aumentaron sus acciones comerciales en el mercado
incrementando el entorno competitivo.
Por nuestra parte, en el mes de mayo del 2007 variamos los precios de venta al detallista de las
marcas Cristal y Pilsen pasándolas de S/. 35.00 por caja a S/. 32.50. Esto significa que el
precio de venta al público bajó de S/. 3.50 a S/. 3.20 por botella de 650 ml. El nuevo precio de
venta al público es similar al que ambas marcas tienen en el resto del país.
Con relación a la marca San Juan, el precio de venta al detallista subió en S/. 0.50 por caja de
12 botellas de 620 ml cada una alcanzado el valor de S/. 30.50, manteniéndose el precio por
botella en S/. 3.00.
•
Proyectos de Integración y Mejores Prácticas de Gestión
Finalmente, en los primeros tres meses del 2006 se establecieron los proyectos de integración
para incorporar las mejores prácticas de gestión al formar parte de SABMiller. Los proyectos
fueron realizados desde el segundo trimestre del 2006 concluyéndose mayoritariamente en
marzo del 2007.
•
Volumen de Venta
En cerveza se vendió al mercado 758 mil hectolitros que comparados a los 585 mil hectolitros
del año anterior, resultan en 173 mil hectolitros adicionales que significan un crecimiento de
29.6% en este período.
•
Ingresos Brutos
Los ingresos brutos netos de impuestos crecieron en S/. 81.8 millones alcanzando la cifra de S/.
227.6 millones. El crecimiento equivale a 56.1% y se explica principalmente por lo siguiente
•
•
•
Efecto positivo por el mayor volumen vendido.
Efecto positivo por el nuevo modelo comercial que entró en vigencia en el 2007.
Costo de Venta y Otros Costos Operacionales
Los costos crecieron de S/. 43.1 millones en el 2006 a S/. 72.0 millones en similar período del
2007 representando un incremento de 67.2%. Las principales razones son las siguientes:
•
•
Mayor volumen vendido.
Mayores costos unitarios por el incremento del costo de los principales insumos a nivel
internacional, entre otros recursos que intervienen en el proceso de elaboración.
11
•
Mayores costos de otros ingresos operacionales por costo de la mercadería adquirida a
Backus.
Con relación al último punto, la empresa incrementó la adquisición de productos de Backus
para atender a los clientes ante la imposibilidad de abastecer determinadas zonas por el
entorno político social que afectó la región durante el presente año. Ante esto, el margen de
comercializar productos elaborados por terceros es menor que el de productos de propia
elaboración.
•
Utilidad Bruta
El resultado obtenido a nivel de utilidad bruta ascendió a S/. 155.6 millones siendo superior en
51.4% a lo registrado un año antes. La mejora en S/. 52.8 millones no es comparable al año
previo ya que en el 2007 se ha obtenido un mayor valor de venta por el nuevo modelo
comercial siendo registrada su contrapartida en gasto de venta.
•
Gastos Operacionales
Los gastos de venta, gastos de administración, la ganancia o pérdida en la venta de activos y
los otros ingresos y otros gastos en conjunto pasaron de un ingreso neto de S/. 22.6 millones a
un gasto neto de S/. 103.3 millones representando una variación negativa de S/. 126.0 millones.
Las variaciones se sustentan en lo siguiente:
•
•
•
•
.
•
Transporte primario al vender los productos puestos en las centrales de distribución.
Mayores gastos en regalías por mayor volumen.
Comisión mercantil al asumir directamente la empresa ese proceso ya que antes se hacía
vía margen.
Menor ganancia en venta de activos respecto al 2006 ya que en dicho ejercicio se
enajenaron las acciones que la empresa tenía en Backus generando una utilidad de S/.
66.7 millones
Utilidad Operativa
Al restar de la utilidad bruta los gastos operacionales, en el 2007 se obtiene un resultado de S/.
52.3 millones representando una reducción de 58.3% con respecto a los S/. 125.4 millones
obtenidos en el año previo.
Si a los S/. 125.4 millones se le restase la ganancia obtenida en el 2006 por la venta de las
acciones de Backus, se lograría un resultado de S/. 58.6 millones. La diferencia respecto a este
año se reduce a S/. 6.4 millones. Esta variación se explica principalmente por el menor precio
de venta al consumidor cuyo impacto se traslada a la cervecería.
•
Otros Ingresos y Egresos Financieros
Los ingresos financieros netos crecieron en S/. 1.3 millones, pasando de S/. 0.7 millones en el
2006 a S/. 2.0 millones en el 2007.
•
Resultado Antes de Participación de Trabajadores e Impuesto a la Renta
La utilidad antes de la participación de trabajadores e impuesto a la renta ascendió a S/. 54.2
millones disminuyendo en S/. 71.9 millones con relación al año anterior. La disminución
registrada es 57% inferior al del año previo y representa el 23.8% del total de ingresos brutos.
12
•
Participación de Trabajadores e Impuesto a la Renta
La participación de trabajadores corriente y diferida aumentó en S/.0.1 millones mientras que
el impuesto a la renta corriente y diferido lo hizo en S/. 0.2 millones.Ambas cuentas en
conjunto pasaron de S/. 21.0 millones en el 2006 a S/. 21.2 millones en el año 2007,
representando un ligero aumento de 1.0%. Al respecto es conveniente señalar que ambas
cuentas corresponden a la parte corriente y diferida.
•
Resultado Neto
El resultado neto del año 2007 ascendió a S/. 33.0 millones representando el 14.5% de los
ingresos brutos. El valor logrado es 68.6% menor que el obtenido en similar período del año
previo, debido principalmente a la ganancia extraordinaria en la venta de inversiones
explicada en párrafos anteriores.
En conclusión, en este año, la reducción de precios generó mayores volúmenes de venta que lo
han compensado parcialmente. Asimismo, la mayor competencia ha desencadenado mayores
actividades promocionales para defender el liderazgo de nuestra marca y de las marcas
licenciadas.
Finalmente, en el 2006 hubo una ganancia extraordinaria de S/. 66.7 millones por la venta de
las acciones que la empresa poseía de Backus.
Utilidades
Nuevos Soles
S/.
Al finalizar el ejercicio del año 2007 la
utilidad bruta del negocio fue de:
a la que se le deducen los gastos de venta
y administrativos, se adiciona los ingresos
financieros netos y la ganancia por venta de
acciones, se deduce otras provisiones
y gastos netos, así como la participación de
utilidades según DL 892 y el impuesto a la
renta lo que arroja un saldo acreedor de
Resultando una utilidad neta de
155,601,237
(122,605,096)
_________________
32,996,141
De la cual se ha distribuido y pagado como
dividendo, según acuerdos del Directorio del
21 de septiembre del 2007 (Dividendo No.72)
(15,630,000)
Quedando un saldo de:
17,366,141
Del cual se propondrá a la Junta distribuir como
dividendo en efectivo
17,366,141
==========
La información financiera auditada figura como anexo 12
13
OBJETIVOS PARA EL AÑO 2008
En el ejercicio 2008 nuestra meta será mejorar nuestra competitividad en el mercado;
aumentar la capacidad de nuestra fuerza de ventas generando nuevas actividades e ideas;
reforzar la calidad total de nuestros productos y servicios; optimizar el uso de los recursos y la
calidad de información para las decisiones funcionales; desplegar una única cultura de control
de costos, con roles y responsabilidades definidos y continuar buscando oportunidades de
mejoras en eficiencia, ahorros y rentabilidad.
Mantendremos una buena dinámica de comunicación con los agentes internos, así como los
procesos de gestión del talento y gestión individual del desempeño; y, colaboremos con las
autoridades para contribuir en el control del contrabando de alcohol y producción informal de
licores desplegando nuevas políticas que contribuyan al consumo responsable.
El logro de las metas señaladas consolidará nuestro propósito de ser la empresa más admirada
por el crecimiento del valor de nuestra participación en el mercado, por otorgar el más alto
retorno de inversión a nuestros accionistas y por ser el empleador preferido.
EL DIRECTORIO
14
ANEXO 1
DATOS GENERALES DE LA SOCIEDAD
A.
Denominación
Cervecería San Juan S.A.
B.
Dirección, No. de Teléfono y Fax
Domicilio
Teléfono
Fax
Planta Industrial
C.
:
:
:
:
Carretera Federico Basadre Km. 13 Coronel Portillo, Ucayali.
(061) 586000
(061) 586026
Carretera Federico Basadre Km. 13 Coronel Portillo, Ucayali.
Constitución e Inscripción en los Registros Públicos
Fue constituida por Escritura Pública extendida ante el notario, Dr. Carlos Alberto
Cavero Villacrez, el 2 de Setiembre de 1971 y se encuentra inscrita en el Tomo 3 Folio
185 del Registro de Sociedades Mercantiles de los Registros Públicos de la provincia de
Coronel Portillo, Pucallpa, región Ucayali, bajo número 20 de orden y 10652 de asiento.
D.
Grupo Económico
La Sociedad forma parte del grupo económico SABMiller cuya actividad principal es la
fabricación de cerveza.
A continuación la denominación y el objeto social de las principales entidades que lo
conforman
RAZÓN SOCIAL
SABMiller plc
Racetrack Perú S.A.
Latin Development S. DE R.L.
Bavaria S.A.
OBJETO
Corporación Financiera y Holding
Holding
Inversionista y Prestación de Servicios
Elaboración, Embotellado y comercialización de cerveza
y bebidas gaseosas
Rivervale Inc.
Inversionista
SABMiller Latin America Ltd.
Holding
Inversiones Fabe S.A.
Inversionista
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Producción y comercialización de cerveza, bebidas,
Johnston S.A.A.
aguas y jugos
Transportes 77 S.A.
Servicios de transporte y mantenimiento de vehículos
Naviera Oriente S.A.C.
Transporte fluvial y terrestre
Industrias del Envase S.A.
Fabricación de productos de plástico e impresión de
etiquetas
Agro Inversiones S.A.
Comercialización, distribución y fabricación de cebada
malteada, sus derivados y otros
Club Sporting Cristal S.A.
Actividades deportivas
15
E.
Capital Social
El capital de la sociedad es de S/. 84,406,241.00 representado por 84,406,241 acciones
nominativas de S/. 1.00 cada una, íntegramente suscritas y pagadas.
F.
Clase, Número y Valor de Acciones
La sociedad tiene dos clases de acciones:
Acciones Comunes con derecho a voto
Acciones de Inversión sin derecho a voto
Se encuentran emitidas:
-
G.
84,406,241 acciones Comunes de un valor nominal de S/.1.00 cada una.
13,676,995 acciones de Inversión de un valor nominal de S/.1.00 cada una.
Estructura Accionaria
Accionistas con más del 5% del Capital Social
Nombre
Acciones
Unión de Cervecerías 80,653,905
Peruanas
Backus
y
Johnston S.A.A.
%
Nacionalidad
95.5544 Peruana
Grupo
Económico
SABMiller
Accionistas con más del 5% de la Cuenta Acciones de Inversión.
Nombre
Acciones
Unión de Cervecerías 8,624,106
Peruanas
Backus
y
Johnston S.A.A.
H.
%
Nacionalidad
63.0556 Peruana
Grupo
Económico
SABMiller
Composición Accionaria
Acciones comunes con derecho a voto
TENENCIA
Menor al 1%
Mayor al 10%
N° DE ACCIONISTAS
% DE PARTICIPACIÓN
1
4.4456
95.5544
641
100.0000
640
Acciones de Inversión
16
TENENCIA
Menor al 1%
Entre 1 - 5%
Mayor al 10%
N° DE ACCIONISTAS
560
6
1
567
% DE PARTICIPACIÓN
25.5186
11.4258
63.0556
100.0000
17
ANEXO 2
DESCRIPCIÓN DE OPERACIONES Y DESARROLLO
A.
Objeto Social
Constituye su objeto principal la elaboración, envasado, venta, distribución y toda otra
clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no
alcohólicas y aguas gaseosas. También constituyen objetos de la Sociedad la inversión
en valores de empresas sean nacionales o extranjeras; la explotación de predios rústicos;
la venta, industrialización, conservación, comercialización y exportación de productos
agrícolas; cultivo, desarrollo e industrialización de productos nativos de la Amazonía y
otros, así como la prestación de servicios de asesoría en todo lo relacionado con las
actividades antes mencionadas.
B.
Clasificación Industrial Internacional Uniforme
Pertenece al grupo 1553 de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas
las actividades económicas de las Naciones Unidas (Tercera Revisión).
C.
Plazo de duración
Indefinido
D.
Evolución de las Operaciones
1.
Eventos Importantes
La Constitución de Cervecería San Juan S.A. fue promovida por la entonces Cervecería
Backus & Johnston S.A., hoy Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
dentro de la óptica de descentralizar la producción de cerveza en las regiones del país
donde no existiera esta.
En la constitución de San Juan participaron numerosos pequeños accionistas.
Al momento de constituirse San Juan regía la ley 15600 exonerando a las empresas
constituidas en la selva, del Impuesto a la Renta.
La constitución de la planta cervecera en las cercanías de la ciudad de Pucallpa del
entonces departamento de Loreto, hoy departamento de Ucayali, concluyó en 1975,
iniciándose las actividades de producción y comercialización en ese mismo año.
En 1980, previa recomendación de un equipo de expertos de calificada competencia
mundial integrantes de MONDE SELECTION DE BRUSELAS, obtuvimos el Premio
Medalla de Oro a la Calidad del producto.
En 1981 fuimos la primera Cervecería en el país que inició la producción y venta de
cerveza en envases de hojalata y posteriormente en aluminio.
18
En 1982 se dictó la ley General de Industrias N°23407 que exoneró del Impuesto a la
Renta, Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo a las empresas
constituidas en la selva y los productos que estas vendían.
En este mismo año (1982) San Juan decide iniciar la investigación científica de vegetales
de la zona, tales como el Camu Camu, el Pijuayo, el Arazá, el Copuazú, entre otros,
constituyendo este efecto Agrícola San Juan S.A.C. (1995).
En 1983 iniciamos la elaboración y embotellamiento de cerveza Cristal y su
comercialización, gracias al contrato celebrado con Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A.
En 1988 se amplió la capacidad instalada.
En el mismo año, con fines estratégicos y para asegurar la calidad de nuestros productos
y la atención a los clientes de Iquitos y Yurimaguas se constituyó Naviera Oriente S.A.C.
En 1992 iniciamos el Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad Total (PMCT)
asesorados por la firma Holos de Venezuela, posteriormente ampliamos nuestro
desarrollo en este campo aprobando planes anuales de calidad de gestión e implantando
el sistema de participación total.
En 1993, elaboramos para el mercado de Pucallpa, cerveza San Juan en botella de un (1)
litro.
En 1994 elaboramos y comercializamos cerveza Pilsen Callao, en virtud del contrato
celebrado con Compañía Nacional de Cerveza S.A.
En 1995 se deroga la exoneración del Impuesto a la Renta a las empresas domiciliadas
en la selva, pagando a partir de dicho año el referido impuesto.
En 1996 se dejó sin efecto la exoneración del Impuesto Selectivo al Consumo en la región
de la selva y por lo tanto, nuestra cerveza es gravada con dicho impuesto, encareciéndose
significativamente.
En 1998, luego de la evaluación realizada por Bureau Veritas Quality Internacional,
obtuvimos la certificación ISO 9002.
Por tener sus acciones cotizadas en bolsa y contar con más de 750 accionistas,
Cervecería San Juan S.A.A. en cumplimiento de la Ley General de Sociedades, vigente a
partir del 1° de enero de 1998, se transforma en una Sociedad Anónima Abierta
controlada por la COMISIÓN NACIONAL SUPERVISORA DE EMPRESAS Y VALORES
- CONASEV, sujeta a las normas específicas que regulan este tipo de sociedades.
En octubre del 2000 la Dirección Ejecutiva de Higiene Alimentaria y Control de
Zoonosis de la Dirección General de Salud Ambiental del Ministerio de Salud, nos
declaró “HABILITADOS SANITARIAMENTE” para la producción y puesta en el
mercado nacional de cerveza claras, después de verificar la aplicación del PLAN
ANALISIS DE RIESGOS Y CONTROL DE PUNTOS CRITICOS (HACCP).
19
En el mismo año, participamos y obtuvimos el “PREMIO A LA CALIDAD” que otorga
el Comité de Gestión de la Calidad en la categoría Programas Integrales para Empresas
de la Producción.
En el año 2001, la empresa Bureau Veritas Quality Internacional realizó una nueva
evaluación obteniendo la recertificación ISO 9002.
En los meses de mayo y agosto del 2002, personal profesional de la Dirección Ejecutiva
de Salud Ambiental – Ucayali, inspeccionaron las etapas de proceso y verificaron los
Puntos Críticos de Control encontrándose conforme la aplicación del Sistema HACCP en
su segunda versión vigente.
En el segundo trimestre del 2003, con la adquisición de la Cuba Filtro se amplió la
capacidad instalada, con la finalidad de mejorar la calidad de mosto, el tiempo de
filtración y el rendimiento de la materia prima.
En el mes de noviembre del 2003, la empresa Bureau Veritas Quality Internacional
realizó una nueva evaluación obteniendo la Recertificación ISO 9002.
El 31 de diciembre del 2003, Cervecería San Juan S.A.A. se fusionó con Agrícola San
Juan S.A.C. mediante la absorción de la segunda por la primera.
En diciembre del 2004 Cervecería San Juan S.A.A. obtuvo las certificaciones ISO 14001
(Sistema de Gestión Ambiental) y OHSAS 18001 (Sistema de Seguridad y Salud
Ocupacional), a través de la auditoría externa de aseguramiento de la calidad llevada a
cabo por la prestigiosa firma certificadora Bureau Veritas Quality Internacional.
En Abril del 2005 entró en funcionamiento los tres tanques cilíndricos cónicos de 2,600
hectolitros de capacidad, adquiridos a la compañía Ziemann, incrementando la
capacidad operativa de la Planta en un 60%. Asimismo, en Septiembre del 2005 se
inauguró la planta para el tratamiento de los efluentes industriales y domésticos con la
capacidad de aforar un caudal de 1,300 m3 diarios y cumplir con los requisitos legales.
En Noviembre del 2005, Bureau Veritas Quality Internacional realizó auditorias de recertificación y seguimiento al Sistema Integrado de Gestión (Calidad, Medio Ambiente,
Seguridad y Salud Ocupacional), revalidando los certificados ISO 9001:2000, ISO
14001: 2004 y OHSAS 18001:1999
En Noviembre del 2006, Bureau Veritas Quality Internacional realizó auditorias de
seguimiento al Sistema Integrado de Gestión (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y
Salud Ocupacional), revalidando la certificación ISO 9001:2000, ISO 14001: 2004 y
OHSAS 18001:1999
En el Proceso de Integración que se inició en el año 2006 se definió la visión, misión y
valores de Backus alineándolos con los de SABMiller. Es así que se acordó tener como:
Visión: ser la empresa en el Perú más admirada por:
-
Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro
portafolio de marcas
Otorgar el más alto retorno de inversión a sus accionistas
Ser el empleador preferido.
20
Misión: poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas
por el consumidor; y como:
Valores: nuestra gente es nuestra ventaja más duradera; que la responsabilidad es clara
e individual; que trabajamos y ganamos en equipo; que entendemos y respetamos a
nuestros clientes y consumidores; y, que nuestra reputación es indivisible.
Luego se establecieron los 5 pilares de la nueva organización los que integrados
establecen una base que permite orientar y sostener juntos nuestro desarrollo futuro.
Estos han sido difundidos a todo el personal de la empresa y son los siguientes:
Crecimiento con las Marcas: creación de un portafolio de marcas bien comercializadas
y marketeadas en todos los canales para todas las ocasiones de consumo, que permitan
incremento de los volúmenes y precios, buscando el crecimiento del ingreso,
maximizando la combinación volumen/precio, que le provee a la empresa un portafolio
balanceado de marcas y comercialización por canal.
Competitividad: todas las funciones de la empresa deben estar focalizadas en asegurar
que, en todo lo que hacemos, somos mejores que la competencia (bebidas alcohólicas en
general). Esto nos llevará a asegurar la preferencia por nuestras marcas.
Calidad Total: Las marcas deben tener la mejor calidad posible, asegurando que la
calidad del producto sea óptima hasta el momento del consumo y que nuestros procesos
aseguren la calidad total de las actividades de la empresa.
•
•
Reforzar la calidad de nuestras marcas y empaques.
Mejorar la calidad de nuestro servicio hasta el consumidor final.
Control de Costos: ser el producto de más bajo costo y tener la ruta hacia el mercado
más eficiente, brindando un servicio por encima de las expectativas, controlando en
todos los procesos, eliminando el desperdicio y los costos que no agregan valor.
•
•
•
Implementar reportes empresariales que faciliten la gestión de las áreas y toma de
decisiones.
Optimizar la gestión de nuestra cadena de suministro.
Implementar nuevos procedimientos de control interno.
Desarrollo Sostenible: hacer lo correcto y volver a hacerlo mejor.
-
Dar las oportunidades a los trabajadores para hacer su trabajo responsablemente.
Crear una cultura para que todos los trabajadores sean el “Gerente General” de
su puesto de trabajo.
Generar una cultura de alto desempeño, con personal desarrollado y entrenado
para alcanzar niveles de excelencia de Clase Mundial.
Promover una conducta ética en todos nuestros actos.
Todas nuestras marcas deben ser las preferidas en todas las ocasiones de
consumo.
Debemos ser el proveedor principal y preferido de todos nuestros clientes
21
–
Debemos ser la empresa más reconocida debido a nuestra reputación en: Apoyo a
la Comunidad, Responsabilidad Social, Gestión Ambiental y Buen Gobierno
Corporativo.
–
en el punto de venta a través de nuestras marcas desarrollando nuevas estrategias
de segmentación y gestión de los canales de distribución.
Implementar sistemas integrados de información.
Implantar el Human Resources Way para mejorar nuestro proceso de adquisición
de competencias y gestión de talento humano.
Implementar el Performance Management para impulsar una cultura de alto
desempeño.
Potenciar nuestras prácticas en gobierno y asuntos corporativos.
Controlar y/o reducir los impactos adversos en materia de medio ambiente,
seguridad y salud ocupacional.
–
–
–
–
–
Todas estas metas están alineadas con el proceso denominado Gestión de Desempeño
(Performance Management), a través del cual la Estrategia del Negocio es traducida en
Metas individuales y por equipos, que los trabajadores deberán alcanzar con ayuda del
nivel inmediato superior y bajo un seguimiento permanente. El desempeño de un
trabajador de línea impacta en los resultados de nivel superior, repitiéndose esto de
manera ascendente, hasta alcanzar las Metas, traducidas en los Resultados del Negocio.
Reestructuración Administrativa
Con el objeto de tener una estructura más eficiente y acorde con los estándares de
SABMiller se crearon tres nuevas gerencias.
a)
Asuntos Corporativos, cuya misión es agregar valor al negocio construyendo la
reputación de la empresa apoyándola en el alcance de sus prioridades
estratégicas.
b)
Marketing, como consecuencia del énfasis dado al pilar denominado “Crecimiento
con las Marcas”.
c)
Distribución, encargada de todos los aspectos vinculados al transporte y reparto
de nuestros productos y administración de almacenes y con el objeto de asegurar
una óptima atención a nuestros clientes.
1.
Descripción del Sector
La industria de cerveza en el Perú produce y comercializa diferentes tipos, marcas y
presentaciones de cerveza para satisfacer los gustos de consumidores con distintos
hábitos de consumo, según la región y el nivel socioeconómico.
En el mercado cervecero peruano existen básicamente dos tipos de cerveza, blanca y
negra. La cerveza blanca tipo “Lager” es el principal producto comercializado por la
industria cervecera nacional, mientras que la cerveza negra, también llamada malta,
explica su consumo principalmente durante los meses de invierno.
22
Nuestra matriz, Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. es la líder en
el mercado cervecero nacional, con una capacidad instalada de producción de cerveza
de 8.6 millones de hectólitros por año.
Backus es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte, centro y sur del país.
Cervecería San Juan S.A. es la empresa que abastece el mercado en la región amazónica.
Las ventas de cerveza importada representan menos del 1.0% de las ventas realizadas
por las cerveceras establecidas en el país.
Las exportaciones de Cerveza representan menos del 1% de la producción nacional. Los
principales destinos de las exportaciones fueron Estados Unidos de América y Chile.
En mayo del 2005 Compañía Cervecera Ambev Perú S.A.C. inicia sus actividades,
comercializando sus productos cerveceros con la marca Brahma en presentaciones no
retornables. En julio del 2005 inicia sus actividades productivas fabricando en su planta
de Huachipa cerveza Brahma en botellas de vidrio retornable de 630 ml; en el año 2006
amplía el ámbito de comercialización de sus productos a los departamentos de la
Libertad, Lambayeque, Piura, Junín, Cusco, Puno, Arequipa, Ucayali, Loreto, Huánuco
y San Marín.
Pese a la ampliación territorial del mercado de Compañía Cervecera Ambev SAC, según
los estimados de empresas especializadas en investigación de mercado (CCR) y nuestras
propias investigaciones, la participación de la cerveza Brahma lejos de aumentar su
participación en el mercado se ha reducido a 11.13% del mercado de Lima
Metropolitana y a 9.41 % del mercado nacional.
Cervecería Amazónica SAC, de propiedad del alcalde de Pucallpa, Luis Valdez, con una
planta cervecera de 200,000 hls. de capacidad instalada en Iquitos ha comercializado sus
productos principalmente en los departamentos de Loreto, San Martín, Huánuco y
Ucayali obteniendo una participación nacional de aproximadamente 0.74 %
En Setiembre del año 2007 se pone en funcionamiento una nueva planta de cerveza
perteneciente al Grupo Añaños, fabricantes de bebidas gaseosas y se hinicia la venta de
la cerveza Franca, que logra una partiicpación en Lima de 8.33% y a nivel nacional de
9.55%.
La presencia de estas nuevas marcas en el mercado no ha afectado las ventas de la
cervecería que crecieron en un 23.3% respecto al año anterior en la Región.
2.A.
Ventas Netas
A continuación consignamos el total de ingresos por rubros de los años 2007 y 2006 en
nuevos soles.
CONCEPTO
CERVEZA
GASEOSAS
OTROS INGRESOS
Total Ventas Netas
2007
224’802,895
1’484,068
1’313,004
227’599,967
2006
144’ 490,510
150, 220
1’ 197,841
145’ 838,571
23
2.B. Variables Exógenas
No existen variables exógenas que puedan afectar la producción o comercialización de
nuestros productos toda vez que contamos con fuentes seguras de abastecimiento de
materias primas, insumos y materiales, todas nuestras marcas así como los activos que
sustentan el sistema de distribución (inmuebles, vehículos y sistemas) son propios y
nuestra relación con los distribuidores está sustentada contractualmente en forma
adecuada.
Nada hace prever la modificación de la política arancelaria ni coyunturas políticas que
puedan implicar cambios en las reglas de juego actualmente vigentes, entendiéndose
como tal el sistema legal y económico que actualmente sustentan nuestras actividades.
Es importante resaltar el incremento del precio de la cebada y malta importadas debido
a la demanda comercial como resultado de la expansión de los mercados de China e
India así como la reconversión diaria agrícola destinada anteriormente al sembrío de
cebada y trigo por azúcar destinada a la fabricación de etanol.
3.
Principales Activos:
Los principales Activos de Cervecerías San Juan S.A. son su marca San Juan, su planta
industrial de Pucallpa que incluye terrenos, obras civiles, maquinarias y equipos
dedicados a la elaboración y embotellamiento de cerveza; los inmuebles, vehículos,
botellas y cajas plásticas destinadas a la comercialización de nuestros productos e
inversiones en valores.
Al 31 de diciembre del 2007 ningún activo de la compañía se encuentra gravado.
4.
Trabajadores en Planillas al 31 de diciembre del 2006 y al 31 de diciembre del
2007
Al 31-12-2006
Ejecutivos
Funcionarios
Empleados
Operarios
Total
*1
*2
CPI*1
4
11
42
42
99
CPF*2
0
0
11
8
19
Al 31-12-2007
Total
4
11
53
50
118
CPI*1
2
8
37
49
96
CPF*2
0
0
11
4
15
Total
2
8
48
53
111
Con contrato a plazo indeterminado
Con contrato a plazo fijo
Al 31-12-2006
Ejecutivos
Funcionarios
Empleados
Operarios
Total
Hombres
4
10
45
50
109
Mujeres
0
1
8
0
9
Al 31-12-2007
Total
4
11
53
50
118
Hombres
2
7
41
53
103
Mujeres
0
1
7
0
8
Total
2
8
48
53
111
24
ANEXO 3
PROCESOS JUDICIALES, ADMINISTRATIVOS O ARBITRALES NO
RUTINARIOS
Procesos Administrativos
Procedimiento administrativo iniciado por Compañía Cervecera Ambev Perú S.A.C. (en
adelante, “Ambev”) contra la sociedad por presuntas infracciones a las normas sobre libre
competencia, en el extremo referido a una negativa injustificada de trato o la creación de
barreras estratégicas a la entrada en el mercado.
Denuncia interpuesta por Ambev.Ambev sostiene en su denuncia que el Grupo Backus ostenta una posición de dominio en el
mercado peruano de cerveza, y que para defender tal posición, entre otras cosas, intenta
impedir o retrasar injustificadamente su ingreso al mercado negándole el acceso a un supuesto
Sistema de Intercambiabilidad de Envases que vendría funcionando en el mercado desde hace
varios años (en adelante “Sistema”). Ambev alega que este supuesto Sistema permitiría a los
consumidores intercambiar sus envases vacíos de 620 ml de una marca de cerveza de un origen
empresarial por envases llenos de idénticas características de otra marca de distinto origen
empresarial, sin incurrir en los costos de mantener tantos juegos de envases como marcas les
interese consumir.
Adicionalmente, Ambev ha señalado que los envases en cuestión llevan grabados un logotipo
que fuera originalmente registrado como una marca colectiva a favor del Comité de
Fabricantes de Cerveza de la SNI, el cuál impediría su inserción en el Sistema, en tanto dicha
empresa no sea admitida como miembro al Comité de Fabricantes de Cerveza, siendo que esto
último le habría sido negado injustificadamente por las empresas denunciadas que son las
únicas que integran en la actualidad el referido comité gremial.
Por último, Ambev ha denunciado a la Empresa por haber celebrado contratos de exclusividad
con determinados puntos de venta, alegando que dicha práctica tendría un efecto exclusorio
sobre la competencia.
Inicio del procedimiento
La Comisión, en su Resolución No. 010-2004-INDECOPI/CLC, admitió a trámite la denuncia
de Ambev y dictó medidas cautelares con el objetivo de impedir la transferencia de la marca
colectiva constituida por el logotipo grabado en los envases y la modificación de las
disposiciones del estatuto y del Reglamento de Uso de Marcas Colectivas del mencionado
comité.
Posición del Grupo Backus.El Grupo Backus ha negado la existencia del Sistema, sosteniendo que los envases de cerveza
retornables que circulan en el mercado, son bienes tangibles de propiedad del Grupo Backus y
que forman parte de su red de comercialización. Siendo ello así, es facultad de las empresas del
Grupo Backus excluir a terceros de su uso y libremente decidir con quién contratar y en qué
términos contratar. La fuente de la obligación de intercambiar sólo puede ser la ley o el
acuerdo de voluntades. En este caso, no existen ni lo uno ni lo otro. Actualmente, los referidos
25
envases son compartidos por las empresas del grupo como resultado de acuerdos de
colaboración empresarial comunes a este tipo de conglomerados empresariales.
Adicionalmente, el Grupo Backus ha afirmado que para que su red de comercialización opere
adecuadamente, con la debida fluidez y la eficiencia que la caracteriza, el grupo requiere, entre
otros elementos, de determinadas cantidades de envases vacíos colocados en los distintos
puntos de la cadena en todo el territorio nacional, lo cual es parte del know-how desarrollado
por las empresas del Grupo Backus a lo largo de los años.
Asimismo, la Empresa ha señalado que el envase en cuestión fue creado por las empresas que
hoy conforman el Grupo Backus, las mismas que han sido las únicas que lo han empleado en el
mercado peruano durante varias décadas, por lo que hoy el envase es ampliamente asociado
por los consumidores con una calidad de producto y un origen empresarial específicos, por lo
que detrás de la pretensión de Ambev existiría un intento injustificado de aprovecharse de las
inversiones y de la reputación comercial ajena, con el propósito velado de subsidiar su ingreso
al mercado.
En lo que concierne a la celebración de contratos de exclusividad, la Empresa ha
proporcionado información relevante y sostenida que dicha práctica se ajusta a los estándares
comerciales comunes de la industria nacional e internacional.
Por otro lado, el Grupo Backus impugnó ante la Sala de Defensa de la Competencia del
Tribunal del INDECOPI las medidas cautelares dictadas por la Comisión. En su Resolución
No. 0282-2004/TDC-INDECOPI, del 2 de julio de 2004, la referida Sala revocó las medidas
cautelares en cuestión por falta de verosimilitud en el derecho invocado por Ambev y de peligro
en la demora en la resolución definitiva del proceso. En opinión de la Sala, “...no existen
indicios suficientes y razonables que permitan apreciar en la conducta de Backus -destinada a
cautelar los envases con los que realiza sus actividades económicas y excluir a otros agentes de
su probable uso no autorizado- un ejercicio abusivo de su posición de dominio, destinada a
obstaculizar el ingreso y la operación de nuevos entrantes (...) lo que se aprecia es la conducta
de un grupo económico destinada a proteger activos que considera de su propiedad, sin que
exista referencia alguna a la necesidad insustituible de utilizar un sistema de
intercambiabilidad de envases como condición indispensable de acceso al mercado”.
Estado del procedimiento.A la fecha de elaboración de la presente opinión legal, el procedimiento administrativo ante
INDECOPI se encuentra en su fase instructiva.
Sanciones previstas por el Decreto Legislativo N° 701
De conformidad con lo señalado en el Decreto Legislativo N° 701, norma que dispone la
eliminación de las prácticas monopólicas, controlistas y restrictivas de la libre competencia, en
caso la Comisión determinase la existencia de una práctica anticompetitiva dentro de un
procedimiento de investigación, podrá ordenar a las empresas o entidades infractoras que se
abstengan de continuar los actos que motivaron la denuncia. Adicionalmente, la Comisión
podría imponer a los infractores las siguientes multas:
(i) Si la infracción fuese calificada como leve o grave, una multa de hasta mil (1,000) UIT
(S/. 3’300,000.00) siempre que no supere el 10% de las ventas o ingresos brutos percibidos por
el infractor, correspondientes al ejercicio inmediato anterior a la resolución de la Comisión.
(ii) Si la infracción fuera calificada como muy grave, podrá imponer una multa superior a las
mil (1,000) UIT, siempre que la misma no supere el 10% de las ventas o ingresos brutos
percibidos por el infractor, correspondientes al ejercicio inmediato anterior a la resolución de
la Comisión.
26
Tomando en cuenta los argumentos de defensa de la Empresa, la modalidad de las infracciones
denunciadas y la posibilidad de un aprovechamiento injustificado de las inversiones de la
Empresa por parte de un competidor, en opinión del Estudio Payet Rey Cauvi Abogados, es
poco probable que el INDECOPI declare la existencia de una infracción sancionable en el
extremo referido al presunto intento de impedir o retrasar injustificadamente el ingreso de
Ambev al mercado negándole el acceso a un supuesto Sistema de Intercambiabilidad de
Envases. Por otro lado, tomando en cuenta que el INDECOPI sólo ha impuesto como máximo
multas de hasta 450 UIT en casos referidos a prácticas de concertación de precios (por ser
ilegales a nivel internacional y generalmente consideradas como una infracción muy grave), en
caso que el INDECOPI declarase la existencia de una infracción sancionable en el
procedimiento antes reseñado, en nuestra opinión la posibilidad de que la multa a imponerse
llegue al máximo legal equivalente al 10% de los ingresos brutos por ventas del ejercicio
anterior, es poco probable.
La opinión legal citada se limita únicamente a detallar el estado del procedimiento y las
posibles sanciones que pudiesen imponerse a la Empresa en caso la Comisión de Libre
Competencia del INDECOPI (en adelante, la “Comisión”) determinase la existencia de una
conducta sancionable y está basada en un análisis de la documentación e información
proporcionada por la Empresa, las normas legales peruanas aplicables al procedimiento en
mención y las últimas resoluciones emitidas por los órganos funcionales del INDECOPI
relacionadas con investigaciones por supuestas infracciones al Decreto Legislativo N° 701, por
lo tanto no se pronuncia respecto al efecto que pudiese tener en la Empresa una decisión
desfavorable por parte de la Comisión ni debe ser entendida ni interpretada como una
garantía de un resultado en el caso particular materia de la misma.
Procesos Laborales
En mayo del año 2006 se interpuso demanda en contra de la Cervecería, por parte del ex
Contador General, por un monto de S/. 2’ 898,919 nuevos soles, aduciendo falta de pago de
horas extras, indemnización vacacional y reintegro de otros conceptos. El proceso ha sido
Sentenciado en Primera y Segunda Instancia con resultado favorable para la Cervecería y se
encuentra en trámite el Recurso de Casación interpuesto por el demandante. Se estima que el
resultado será favorable para la Cervecería debido a la inexistencia de fundamento en el
Recurso de Casación.
Igualmente, en Octubre del año en curso se interpuso demanda en contra de la Cervecería, por
parte del ex Trabajador Alfonso Arévalo Reátegui, por un monto de S/. 1’ 000,612.09 nuevos
soles, aduciendo falta de pago de horas extras, indemnización vacacional y reintegro de otros
conceptos. El proceso se encuentra en trámite y se espera resultado favorable a la Empresa.
Asimismo, existen otros 02 procesos iniciados a la Cervecería por ex trabajadores de empresa
prestadoras de servicios de intermediación que se encuentran en trámite a la fecha. El monto
involucrado de éstos asciende a S/.- 231,004.89 nuevos soles. Se estima que el resultado será
favorable para la Cervecería.
27
ANEXO 4
ADMINISTRACIÓN
A.
Directores y Plana Gerencial
Directorio
Robert Damian Priday Woodworth
Luis Eduardo García Rosell Artola
Mauricio Restrepo Pinto
Salomón Valle Lustgarten
Presidente
Vicepresidente
Director
Director
desde dic 2005
desde dic 2005
desde mar 2004
desde jun 2006
Plana Gerencial
Alberto Chávez Panichi
Juan Rivera Orbegozo
B.
Gerente General
desde Ene 2003
Gerente de Producción
Desde ago 2004
Reseña de la experiencia profesional de los Directores
Robert Damian Priday Woodworth
Nacido en Inglaterra Realizó sus estudios en Sudáfrica e Inglaterra en Administración
de Empresas, Finanzas, Marketing y Tecnología de la Información. Labora desde hace
23 años en el Grupo SABMiller. Desde mayo de 1982 hasta junio de 1988 ocupó
diferentes cargos en el área de Finanzas de South African Breweries (Sudáfrica)
Posteriormente en julio de 1988 fue nombrado Gerente del Proyecto Financiero nacional
en SAP. En agosto de 1990 asumió la Gerencia de Finanzas de North Region South
African Breweries en Sudáfrica. En septiembre de 1991 fue designado Gerente General
de Ventas y Distribución de la misma empresa hasta noviembre de 1995 en ocupó el
cargo de Director de Distribución de South African Breweries (Sudáfrica). En agosto
de 1997 ingresó a la Kompania Piwowarska en Polonia como Vice-Presidente de
Desarrollo de marketing y Ventas. A partir de setiembre de 1999 se desempeñó como
Presidente y Director Gerente de Saris AS en Eslovaquia. Desde diciembre de 2001
asumió el cargo de Presidente y CEO de Cervecería Hondureña y compañías afiliadas.
Desde enero de 2006 se desempeña como Gerente General de Unón de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Luis Eduardo García Rosell Artola
Egresó de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Lima. Forma parte
del Grupo Backus desde agosto de 1992 cuando ingresó a Backus & Johnston Trading
S.A. ocupando el cargo de Gerente de Finanzas. Durante el período comprendido entre
enero de 1996 y diciembre del año 1999 se desempeñó como Contralor de Corporación
Backus y Johnston S.A. siendo luego nombrado Contralor General Corporativo hasta
28
diciembre del año 2003. Desde enero del 2004 se desempeña como Gerente de Finanzas
de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Mauricio Restrepo Pinto
Colombiano de nacimiento, graduado en Economía y Matemáticas de la Universidad de
Tufts. Obtuvo su MBA en el Harvard Business School. Trabajó 2 años en el área de
fusiones y adquisiciones del JP Morgan en la ciudad de Nueva York. Posteriormente fue
Vicepresidente Financiero de Sofasa y Vicepresidente Comercial de Toyota en la misma
empresa. Trabajó 2 años como Vicepresidente Financiero de Pavco S.A. y luego fue
nombrado Chief Operating Officer del Grupo Random House Mondadori con sede en la
ciudad de Buenos Aires.
Salomón Vaie Lustgarten
Colombiano de nacimiento, graduado en Derecho en la Universidad de los Andes, y
especialista en Derecho Tributario de la Universidad del Rosario. Trabajó un año como
coordinador de la Especialización en Derecho Comercial De la Universidad de los
Andes, posteriormente fue abogado de la firma Parra, Rodriguez y Cavelier. Trabajo 5
años en la Vicepresidencia Jurídica de Bavaria S.A. Fue nombrado Director Regional de
SABMiller Sudamérica el 1 de enero de 2006 cargo que desempeña en la actualidad.
C.
Reseña de la experiencia profesional de la Plana Gerencial
Alberto Chávez Panichi
Gerente General desde abril del 2006.
Bachiller en Ciencias Administrativas de la
Universidad de Lima. Obtuvo el grado de MBA del MEDEX de la Universidad de Piura
en el 2000. Se ha desarrollado en el Grupo Backus desde el año 1990.
Juan Rivera Orbegozo
Gerente de Producción desde Agosto del 2004. Graduado como Químico en la
Pontificia Universidad Católica en 1987. En 1990 obtuvo el título de Maestro y Técnico
Cervecero Maltero en DOEMENS Akademie, Munich - Alemania. Así mismo, el 2003
se graduó en el Programa Avanzado de Administración de Empresas – ESAN – Trujillo.
Desde 1989 hasta 1996 se desempeñó como Cervecero de Turno en Elaboración de
UCP B&J. Desde 1996 hasta 1998 asumió el puesto de Jefe del Dpto. de Elaboración en
Cervecería San Juan y desde el 2001 al 2004 trabajó como Jefe del Dpto. de
Elaboración en Planta Trujillo.
D.
Grados de Vinculación
No existe Grado de vinculación por afinidad o consanguinidad entre los directores y
entre éstos y la plana gerencial.
E.
La sociedad no cuenta con Directores Independientes.
F.
El porcentaje que representa el monto total de las remuneraciones de los miembros del
directorio y de la plana gerencial, respecto al nivel de ingresos brutos según los estados
financieros de la sociedad es del 1.60%.
29
ANEXO 5
CAMBIOS EN LOS RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN Y
REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA
En el ejercicio 2003 se designaron como Auditores Externos a los Contadores públicos DongoSoria Gaveglio y Asociados, firma miembro de Pricewaterhouse Coopers, para el Ejercicio
2003. Tal designación fue ratificada para los ejercicios 2004, 2005 y 2006.
Declaramos que los auditores externos no han emitido durante el ejercicio materia de la
presente Memoria una opinión o salvedad negativa acerca de los estados financieros de la
sociedad o sobre las personas sobre las que se ejerce control.
30
ANEXO 6
COTIZACIONES MENSUALES DE LOS VALORES INSCRITOS
EN EL REGISTRO PÚBLICO DEL MERCADO DE VALORES
CERVECERIA SAN JUAN S.A.
Renta Variable
Código ISIN
Nemónico
Año - Mes
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
PEP530001002
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
SNJUANC1
2007-01
2007-02
2007-03
2007-04
2007-05
2007-06
2007-07
2007-08
2007-09
2007-10
2007-11
2007-12
8.00
8.74
8.74
9.00
8.08
8.05
7.80
7.00
6.60
-.-.6.00
9.00
8.74
8.91
8.08
8.08
8.05
7.69
6.60
6.60
-.-.6.10
9.00
8.74
8.91
9.00
8.08
8.05
7.80
7.00
6.60
-.-.6.10
8.00
8.74
8.74
8.08
8.08
8.05
7.69
6.60
6.60
-.-.6.00
8.53
8.58
8.82
8.62
8.08
8.05
7.75
6.69
6.60
-.-.6.09
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
PEP530005003
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
SNJUANI1
2007-01
2007-02
2007-03
2007-04
2007-05
2007-06
2007-07
2007-08
2007-09
2007-10
2007-11
2007-12
6.35
6.35
6.34
7.00
6.30
5.99
-.-.-.-.5.00
4.75
6.35
6.34
7.00
6.20
6.00
5.90
-.-.-.-.5.00
4.75
6.36
6.35
7.00
7.50
6.30
5.99
-.-.-.-.5.00
4.75
6.35
6.33
6.34
6.20
6.00
5.90
-.-.-.-.5.00
4.75
6.35
6.34
6.57
6.98
6.22
5.91
-.-.-.-.5.00
4.75
COTIZACIONES 2007
Apertura
Cierre
Máxima
Mínima
S/.
S/.
S/.
S/.
Precio
Promedio
S/.
31
ANEXO 7
NUESTRA RESPONSABILIDAD SOCIAL: EL DESARROLLO SOSTENIBLE
RECONOCIMIENTOS OBTENIDOS POR LAS ACTIVIDADES DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL DE LA EMPRESA, DURANTE EL AÑO 2007
“Reconocimiento a la colaboración y apoyo en las distintas actividades”, Otorgado por la
Marina de Guerra del Perú-IV Zona Naval.
“Apoyo y participación en las diferentes actividades programadas por la Semana Jubilar de
Pucallpa”, otorgado por Municipalidad Provincial de Coronel Portillo.
“Apoyo y reconocimiento a su invaluable contribución al mejoramiento de la calidad de vida “,
otorgado por la Aldea Infantil San Juan.
“Agradecimiento por el apoyo a las Festividades Patronales de la Virgen Purísima de Distrito
de Punchada-Loreto.”
“Apoyo a las actividades desarrolladas por la Región Militar del Oriente en la Región Loreto.”
Nuestra identificación con la sociedad es permanente. Participamos en el desarrollo social y
económico, por ello realizamos actividades especialmente orientadas a favor de la comunidad
amazónica.
La responsabilidad de la empresa se hace más evidente teniendo en cuenta que nuestras
operaciones se realizan íntegramente en la cuenca amazónica en cuyo ecosistema, por su
fragilidad, requiere de un permanente cuidado y preservación.
1. Protegiendo nuestro Medio Ambiente
Apoyamos a la Fundación Backus Pro-Fauna, en la preservación de especies de la fauna
silvestre amazónica en vías de extinción, tales como el otorongo.
Con la finalidad de crear conciencia acerca de la vulnerabilidad de estas especies silvestres, en
el año 2007, se continuó con la ejecución del Plan de Educación Ambiental en el Zoocriadero
San Juan, lográndose 12,163 visitantes, de los cuales, más del 50% fueron escolares.
2. Desarrollando las Comunidades
•
Cooperamos con la educación regional, mediante la Escuela Virtual Backus capacitando a
168 docentes en el proyecto AME.
•
Apoyamos a las actividades por el Día de lucha contra el SIDA, así como el apoyo a
programas de salud preventiva que implementa el Gobierno Regional de Ucayali en la
población. Por otro lado, se efectuó un importante apoyo a la realización de la Campaña
contra el labio leporino de la ONG. “Operación Sonrisa”, a favor de los niños de la Región
Loreto.
33
•
Nos identificamos con la niñez mas necesitada de la Región apoyando al Comedor del Niño
y el Adolescente Trabajador (CANAAT); así como a la Aldea Infantil San Juan.
Participamos en campañas a favor de los damnificados del Sur.
•
Se continúa apoyando en las actividades de ornato y limpieza, y el embellecimiento de
calles y avenidas de Pucallpa; asimismo se participó en el Concurso Anual de Parques y
Jardines que organiza la Municipalidad Provincial de Coronel Portillo, con la entrega de
materiales y enseres.
•
Contribuimos al desarrollo cultural de la Amazonía, auspiciando la edición de libros de
autores de la Región Oriente, elencos de danza y música amazónica, exposiciones de
pintura regional; asimismo, auspicio a los eventos institucionales del INC-Ucayali.
•
Con el objetivo de integrar a las instituciones más importantes de los departamentos de
Ucayali y Loreto, se han realizado en las ciudades de Pucallpa e Iquitos el Torneo
Interinstitucional de Fulbito Copa Cristal 2007, el cual convocó la participación de más de
90 equipos y 1, 000 deportistas en ambas localidades.
34
ANEXO 8
•
Proceso de cambio cultural: Empresa de cara al mercado, orientada por sus
marcas y que se auto-renueva y aprende.
Se trabajó intensamente en la cultura organizacional, priorizando los nuevos
elementos aportados por SABMiller, que constituyen las prioridades de su liderazgo
mundial.
También, se apoyó el proceso de implementación de mejores prácticas o
“SABMiller Ways” en todas las áreas de la empresa; a través de acciones de
asesoría y campañas de comunicación interna.
•
Estructura de la organización revisada y alineada con las estrategias del negocio
Con el apoyo de la Dirección correspondiente de UCP y con la finalidad de adaptar
la estructura de la organización a las estrategias del negocio se apoyaron los
procesos de reestructuración en cada Gerencia a través de proyectos y asesoría
especializada con la finalidad de facilitar el cambio e identificar al personal idóneo
para la cobertura de las diferentes posiciones generadas.
Así también se desarrollaron programas y visitas a universidades locales para
lograr la incorporación de personas de alto potencial que permitan dinamizar y
acelerar el logro de resultados e implementación de estrategias, con alta
motivación y pro actividad al cambio.
•
Procesos de Negociación Colectiva concluidos con vigencia por 3 años.
El proceso de negociación colectiva del 2007 representó un cambio importante en
la relación con nuestra organización sindical de Operarios. El concepto de
Dirigentes Sindicales comprometidos con el crecimiento del negocio, primó como
base para asegurar un clima de paz laboral, apoyado por una mayor y más
frecuente comunicación con el Sindicato.
Durante el 2007 se cerró el convenio colectivo por 3 años con el Sindicato de
Operarios.
•
Revisión y ajuste de la estructura salarial de la organización para mantener la
equidad interna y la competitividad externa frente al mercado.
Con la finalidad de mantener una posición competitiva que permita atraer y retener
personal calificado, así como mantener una equidad interna en la empresa, se
implementaron metodologías apropiadas para las descripciones y valorizaciones
de cargos de los niveles ejecutivos, funcionarios y empleados; lo que facilitó la
comparación con el mercado y la revisión y ajuste de la estructura salarial, acorde
con las políticas corporativas.
•
Administración del Desempeño basado en metas.
35
En coordinación con la Dirección de Performance Management y Comunicaciones
Internas se realizó la evaluación anual de desempeño al personal ejecutivo y
funcionario, en función a las metas establecidas para el negocio, así como el pago
de los incentivos económicos de corto plazo, al nivel ejecutivo, en función del
cumplimiento de sus metas y el desempeño en su gestión.
El alcance de la implementación para el año 2007 se extendió al nivel de
empleados, quienes en el mes de octubre realizaron su primera evaluación de
desempeño basada en metas.
La implementación del proceso de administración del desempeño ha facilitado el
proceso de cambio en la organización, al enfocarse no sólo en la implementación
de la estrategia del negocio, sino, además en prácticas de gestión y auto-gestión
que complementan los cambios en la forma de conducir el desarrollo del personal.
Así también, se viene contribuyendo en el propósito de generar una organización
en la que la comunicación bi-direccional y la retroalimentación entre el jefe directo
y el trabajador, se base en la transparencia, honestidad y apertura a la mejora
continua.
•
Proceso de selección y desarrollo de talento humano implementado en todo nivel
de la organización.
Con el apoyo de la Dirección de Desarrollo de RR.HH. se inició la implementación
de los procesos de adquisición de competencias y gestión de talento a través de la
capacitación al personal ejecutivo y funcionario, con la finalidad de desarrollar y
retener personal con alto potencial.
• Para facilitar el proceso de incorporación de talento, orientado a lograr
la implementación de las estrategias en la organización, se logró
intensificar el desarrollo de fuentes de talento habiéndose visitado
universidades locales e instituciones técnicas para lograr la
incorporación de personas de alto potencial, con alta motivación y pro
actividad al cambio.
•
Actividades de capacitación y desarrollo
Durante el 2007 se desarrollaron 12,857 horas de capacitación, involucrando al
100% del personal en todos los niveles de la organización, con un promedio de 116
horas anuales por trabajador
Las actividades de capacitación fueron realizadas en forma presencial tanto interna
como externa así como virtual.
Es importante resaltar que a finales del ejercicio económico hemos iniciado
actividades de capacitación orientadas a la Manufactura de Clase Mundial MCM
que busca llevar el proceso productivo a estándares mundiales, como parte de las
mejores prácticas de SABMiller.
• Programa de Desarrollo de Ejecutivos SABMiller (EDP), diseñado por INCAE
para la Región. Este programa se viene dictando en Costa Rica a 40
profesionales de las Operaciones de SABMiller en Latinoamérica, de los cuales
36
uno forma parte de nuestra empresa, con el objetivo de formarlos como Líderes
Ejecutivos de Clase Mundial.
• Programa de Inducción, dictado a los nuevos trabajadores que se incorporaron
a la empresa.
• Nuevo enfoque en la gestión de Bienestar.
Bajo un nuevo enfoque estratégico, con la finalidad de impulsar un cambio en los
programas y acciones de dicha área, principalmente orientados a fortalecer la
identificación del trabajador con el modelo cultural y con la estrategia del negocio,
así como mejorar la calidad de vida de los trabajadores y familiares.
Este nuevo enfoque de Bienestar considera como pilares de su estrategia:
• Agregar valor a la empresa;
• Apoyar el incremento de la productividad laboral;
• Incrementar la cohesión y fidelización del trabajador, y
• Desarrollar la auto-gestión del Bienestar en las jefaturas.
En el año 2007 se buscó que las actividades se encuentren alineadas con la de nuestra
matriz con ello buscamos que los trabajadores sean más interdependientes y participen
conjuntamente con sus jefaturas en la gestión de un excelente clima laboral para ello se
ejecutaron programas alineados con la nueva estrategia:
• Actividades de Integración: Reuniones de Fin de Año, Campeonatos Deportivos
y Celebraciones Efemérides nacionales y regionales; con la participación de
trabajadores de todas las áreas y niveles.
• Actividades Culturales y Formativas: Navidad San Juanina para los niños;
Vacaciones Útiles, Talleres navideños para esposas de los trabajadores bajo el
nuevo enfoque.
• Actividades de Responsabilidad Social - Voluntariado San Juan: orientado a
las comunidades aledañas, para promover y canalizar las inquietudes de apoyo
social de nuestros trabajadores. Este año, se priorizaron la campaña de
solidaridad con los damnificados del Terremoto del Sur (tanto a la Comunidad,
como a colaboradores de Backus de las Distribuidoras de las zonas afectadas).
• Actividades para la Calidad de Vida: Examen Médico Anual; Campaña de
acunación; y planes de Acción en Salud Ocupacional, como parte de nuestro
Sistema Integrado de Gestión (OHSAS 18001).
37
ANEXO 9
PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
38
ANEXO 10
ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS
39