Según PETER DRUCKER, en nuestros días todo el mundo acepta
Anuncio
HÉCTOR LUIS AGUSTINI CAMBIOS EN GERENCIA Y LIDERAZGO Introducción “Ofrenda a los dioses. En el pensamiento indígena los principios opuestos están en equilibrio. Hay hombres y mujeres, a la sombra sigue la luz, a la lluvia la sequía y al mundo de arriba se opone el mundo de abajo. Cuando el equilibrio se rompe sobreviene el caos: fuerzas incontenibles se apoderan del universo, amenazan el desorden y el temor. Entonces los hombres sabios intervienen para devolver el orden al mundo; por medio de las ofrendas sagradas restauran el equilibrio y hacen posible que la vida siga su curso.” (Museo del Oro – Bogotá). En las transiciones del último tramo del siglo XX y los años que van del XXI, la realidad impuso en la mayoría de las organizaciones públicas y privadas la convergencia de diagnósticos respecto de ajustes, adaptaciones, transformaciones, modernizaciones, reingenierías y conceptos similares, para lograr “mantenerse en carrera” en un mundo cada vez más variable, acelerado y competitivo. Esta realidad está marcada por los cambios que se vienen verificando en todos los órdenes. Según Peter Drucker, en nuestros días todo el mundo acepta que el cambio es inevitable, pero es como la muerte y los impuestos: hay que postergarlo lo más posible. No obstante, en un período de conmociones como el que estamos viviendo el cambio es la norma. Sin lugar a dudas es doloroso y riesgoso, y sobre todo exige mucho trabajo duro. Las organizaciones no cambian espontáneamente, ni pueden ser entendidas como estructuras estáticas que pueden renovarse o reconstruirse periódicamente. Por el contrario, son entes que crecen, aprenden y evolucionan, cuyas formas se deben tornar más flexibles y ágiles en un entorno de cambios constantes. La atención de los cambios, y sobre todo la anticipación a los mismos, requiere firmes decisiones de política organizacional basadas en análisis estratégicos de fondo. No basta con adaptarse a los cambios. Las organizaciones que actúen de ese modo se limitarán a sobrevivir. El secreto del éxito reside en la capacidad de anticipación y en la velocidad de acción. Y en hacer participar del proceso a la mayor cantidad de gente posible. Pero la magnitud de las modificaciones, adaptaciones y ajustes suele generar reacciones internas antagónicas, sobre todo en la etapa de consolidación de reformas estructurales. En virtud de ello, las condiciones deben asegurar, según el ámbito, coaliciones sociales u organizacionales suficientemente sólidas y persistentes, y al mismo tiempo la autonomía de directivos capaces con base en principios gerenciales modernos y eficientes, y, fundamentalmente, con el respaldo de un fuerte liderazgo. Para John P. Kotter (La verdadera labor de un líder), “el ambiente velozmente cambiante y competitivo que vamos a encontrar en el siglo XXI exige más liderazgo de parte de los 1 responsables de la gestión de las empresas. Sin esa clase de liderazgo las organizaciones se estancan, se extravían, y finalmente sufren las consecuencias”. Los responsables de la gestión de las empresas son, sin duda, los integrantes de la máxima conducción y los gerentes, en tanto tienen a su cargo el gobierno del sistema. Pero dentro de la dinámica institucional cobra cada día más trascendencia la figura del contador dentro del gobierno corporativo, pues su función resulta esencial para sustentar la eficiencia del sistema. En ese “ambiente velozmente cambiante y competitivo” descripto por Kotter, tanto los directivos y gerentes, como los contadores y los auditores (que tienen a su cargo la importantes responsabilidades profesionales de gestión y evaluación), deben desarrollar al máximo sus habilidades y técnicas profesionales, y asumir el liderazgo que les compete en sus respectivas áreas de acción para conducir , o acompañar según el caso, los procesos de cambio que requieren los tiempos que vivimos. Sector Público En los países latinoamericanos, las condiciones de las opciones y estrategias políticas dependen especialmente de requerimientos de naturaleza económica y del tipo de proceso democrático que se experimenta. La combinación de restricciones y opciones varía, pero los ingredientes suelen ser los mismos. La economía se transforma en una “cuestión” política, y las reformas socioeconómicas gravitan sobre el tipo de democracia que se construye y sobre el período de su consolidación. En buena teoría empírica, toda política tiene su economía y toda economía tiene su política. Pero esta comprobación se pone especialmente a prueba en las transiciones, en los grandes cambios socioeconómicos y políticos y en las decisiones para tiempos duros. La experiencia comparada, intranacional e internacional, indica que ante los cambios los gobiernos enfrentan dilemas que suelen ser inevitables, discusiones sobre el tipo de reformas que deben emprender, análisis de los factores que ayudan a explicar el recorrido de las reformas seguidas, el desenlace de las reformas y sus efectos en la sociedad. La selección de un particular curso de acción depende del cálculo sobre los costos comparativos de estrategias alternativas. Las reformas son lanzadas cuando el político considera que es probable que sean exitosas, pero también cuando la necesidad las impone. Sin embargo, la percepción de la necesidad depende de la convergencia de los diagnósticos. En esta época de cambios vertiginosos, los errores de apreciación han sido frecuentes entre las personas instaladas en la estructura de poder, que son las que deben mostrar el camino a seguir. La pregunta es si entienden cabalmente los cambios que traen aparejados las nuevas tecnologías, la revolución de las comunicaciones, la evolución del conocimiento en general, las variaciones y alteraciones económicas, la globalización. Las condiciones políticas del cambio (económico, social, cultural), tienen que ver con el acierto tanto en la apreciación de la realidad como en la implementación de la acción a seguir, y ésta con la eficacia decisional, la capacidad de forjar alianzas, las compensaciones, la dispersión de los conflictos y la aptitud para la consulta y la persuasión. Es decir, con la conducción de un proceso que requiere motivación pero también 2 comprensión de la complejidad de los problemas y de la organización o sociedad donde ocurren. Exigencias ciudadanas En las sociedades libres parten, desde la sociedad civil, un número de demandas hacia el sistema político que son muy superiores a su capacidad respuesta. Los organismos del gobierno son criaturas del sector público y por lo tanto resulta inevitable que sean el blanco de las incesantes exigencias del ciudadano. Los organismos reaccionan aprendiendo a defenderse. Unas veces se desentienden del mundo exterior para protegerse de él; otras se muestran dispuestos a encarar alguna acción, pero ante el temor al fracaso y las responsabilidades consecuentes, asumen pocos riesgos. Aún así, la necesidad de reformar el diseño y la evaluación de las políticas públicas, así como la estructura y los métodos de gestión del Estado, se ha ido convirtiendo en una opinión de consenso. Existe la convicción generalizada de que el actual funcionamiento del sector público con frecuencia, en vez de potenciar el desarrollo, lo inhibe. Las políticas públicas deben plasmarse en programas de gobierno claramente explicitados y mayoritariamente aprobados. Su transparencia y solidez permitirá que se opine sobre las propuestas de una manera menos ideologizada. Para asegurar que los cambios tengan carácter permanente se requiere la colaboración de un sector clave: los ciudadanos. Si se intenta cambiar los sistemas gubernativos sin esta colaboración, puede que la próxima vez que el gobierno cambie de manos, el nuevo arroje las reformas por la borda. Y esto nos lleva nuevamente a la necesidad de dirigentes capaces de encarar el desafío de concretar cambios provechosos y duraderos. Organizaciones públicas y privadas. Cambios, cultura y contexto En las organizaciones, públicas o privadas, el tema se ha vuelto una cuestión del sistema. Porque la conducción depende de las características de la institución. Las inercias institucionales influyen sobre el conductor, de manera que cuando se pronuncia, en la medida que no tenga una apreciación amplia de la realidad que lo ubique por encima, tiende a reflejar el sentir general de aquellos que se encuentran también influidos por el mismo entorno institucional. Entre el conductor y el entorno existe un fuerte vínculo que funciona en dos direcciones: el primero influye en su entorno, pero el entorno también influye sobre él. Se ha observado que casi siempre es un individuo o un grupo el que promueve la franca discusión sobre temas vitales vinculados con los cambios en el contexto o en el seno mismo de la organización. Empieza a considerar seriamente aspectos críticos. Plantea asuntos que pueden parecer contradictorios, pone en duda paradigmas vigentes, verdades que nadie discute, ideas instaladas por mucho tiempo y consideradas inconmovibles. Luego expone en forma amplia y fundada con respecto a crisis y oportunidades Entramos aquí en un terreno complejo: los cambios en el ambiente, en la sociedad, suelen ser más rápidos que las instituciones en percibirlos y acompañarlos. Ello trae aparejada una crisis de conducción. El ambiente cognitivo y emocional que albergan las instituciones, al evolucionar más lentamente que el entorno, las predispone a resistir o repeler la novedad y 3 atraer la repetición de lo que les resulta familiar. Es la controversia entre lo que promueve conflicto y cambio, y el estado de cosas vigente, que pone en tensión la integración y la estabilidad del sistema. La innovación significa la más de las veces turbulencia, movilidad, incertidumbre. Eficacia y eficiencia requieren, para muchos, de dinámicas contrarias en el tiempo: estabilidad, certidumbre, permanencia. Los elementos contextuales que pudieron ser positivos para un desarrollo exitoso pueden variar rápidamente. El tiempo para institucionalizar suele ser corto, y las fuerzas que impulsan la innovación y el cambio pueden llegar a ser contradictorias a las que sustentan el estado de cosas vigente. Normalmente resulta difícil lograr que los grandes organismos lleven a cabo cambios de gran calado para transformar costumbres que están muy arraigadas. Sin embargo sí es posible modificar el orden institucional en el que trabajan de manera que acaben dándose cuenta de que estos cambios son necesarios, deseables y beneficiosos para ellos y su gente. La manera más eficaz de cambiar el comportamiento consiste en poner a las personas en un contexto organizativo nuevo que les imponga papeles, responsabilidades y relaciones nuevas. Es necesario reconocer que los actores organizacionales son hábiles para adaptarse, para simular, para cambiar algo sin generar demasiada incertidumbre. La institucionalización de nuevas reglas y comportamientos significa un proceso muchas veces contrario al de innovación: requiere paciencia, tiempo para entender y adaptarse al reacomodamiento de grupos, tiempo para crear las nuevas reglas y valores. Se sucede un bache entre quienes alcanzan a percibir los cambios y las transformaciones que traen aparejadas, y los participantes pasivos de la gran tradición cultural. Hay diversidades e incompatibilidades con las expectativas de los demás. Quienes conducen deben continuar señalando el camino a seguir, pero, ¿hasta qué punto indican la dirección correcta? ¿Qué liderazgo reclaman estos tiempos de cambio? Liderazgo Tanto en las organizaciones públicas como privadas, los líderes deben impulsar un proceso de cambio, forjar una visión de futuro, asegurar una estrategia y una dirección clara y firme para concretar la visión, motivar al personal involucrado. La visión es la característica más importante del liderazgo. Se refiere a la meta idealizada que el líder se ha forjado. La estrategia expresa las líneas de acción elegidas. La dirección va más allá de la planificación, consiste en marcar el rumbo y motivar a los demás, generar un compromiso colectivo voluntario, superando dificultades y adaptándose, o mejor dicho anticipándose, a los cambios. El desarrollo de la visión tiene que ver con la “creación de futuro”. Los líderes son de alguna manera exploradores de un futuro que imaginan. La idea de la visión tiene mucho de intuitivo, expresa la convicción del líder respecto del ideal del porvenir y la manera de alcanzarlo. En todo esfuerzo de transformación exitosa la conducción desarrolla una imagen del futuro suficientemente atractiva y fácil de comunicar. A veces el primer bosquejo comienza como 4 una idea individual, generalmente algo confusa al principio, pero después de una etapa de mayor análisis y definición emerge en plenitud. Sin una visión sensata y sólida, el esfuerzo transformador puede diluirse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden empujar a una ruta equivocada o conducir a ninguna parte. En transformaciones fallidas se suelen encontrar muchos planes, mucha directiva y muchos programas, pero nada de visión. Pero se requiere también de fuerzas que estén dispuestas a sumarse, con las que hay que compartir la imagen de futuro que se procura crear. Se trata de una fuerza motivadora para dinamizar las capacidades existentes, y en ese sentido se concibe como un salto y no como una actitud de hacer más de lo mismo. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso de largo plazo. La visión no ignora los rasgos de identidad y las creencias básicas de la organización. Por el contrario, los tiene en cuenta desde el principio ya que alcanzar los objetivos implica cambiar la mirada del entorno, replantear el rol de la organización en nuevos contextos, innovar en todo lo que sea necesario. Requiere que los directivos piensen en lo que se debe cambiar para hacerla realidad. Supone un nuevo camino y una estrategia que defina, entre diferentes opciones, el rumbo a largo plazo. La visión es entonces un atributo fundamental que caracteriza al directivo reconocido como un líder en la organización, quien tiene definida una imagen mental sobre el futuro posible y deseable, y la facultad de comprometer a sus seguidores. W. Bennis sostiene que “el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, sus compromisos y sus ilusiones. Por el contrario, el gerente opera sobre los recursos materiales, su capital, la mano de obra, la materia prima y su tecnología”. Se considera que existe liderazgo cuando, a partir de la visión señalada, se observa en el dirigente captación de la realidad, innovación, creatividad, anticipación y adaptación al cambio, comunicación eficaz, preocupación por las necesidades de los subordinados. Se reconoce como líder a quien va a la cabeza llevando sobre sus hombros la responsabilidad de un proyecto. Se distingue por ser emprendedor y con iniciativa, con la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprender a las personas y lograr equipos de trabajo eficientes. A todo lo cual podemos agregar, en palabras de Max Weber “pasión, en el sentido de dedicación apasionada a una causa, frente a la cual se debe asumir la entera responsabilidad, o hacer del sentido de la responsabilidad la guía determinante de la propia acción”. Carisma (“Cualidad que tienen algunas personas para atraer vivamente a las muchedumbres”. En la Religión: “Don gratuito que Dios concede a alguna persona en beneficio de la comunidad”). Para algunos autores el concepto de “democracia del líder” designa la forma más acabada del pensamiento de Max Weber acerca de las transformaciones de la democracia en la moderna sociedad de masas. En todo caso en el tema del liderazgo confluyen dos de los elementos más controvertidos de su pensamiento: en el nivel teórico, el concepto de carisma; en el plano de la concepción política, la figura del líder plebiscitario. 5 El concepto de carisma tiene una matriz religiosa, y fue tomado por Weber de las investigaciones de otros autores sobre la historia de la iglesia. Al principio, la noción de carisma se oponía a la de organización burocrática. El cristianismo habría tenido su origen en una organización no burocrática, fundada en la creencia de que Dios distribuía los dones de la gracia (carisma) y que confería a algunos cristianos “vocaciones” precisas. En este caso, el portador de carisma, dotado de rasgos o cualidades excepcionales, es aquel que enfrenta situaciones críticas irresolubles con los elementos disponibles para todos. Aunque Weber trata al liderazgo carismático como uno, entre otros, de los tipos de sociología política, en realidad lo identifica con el liderazgo genuino. En parte, ello se deriva de sus convicciones acerca del “papel del individuo en la historia”, de los grandes hombres que implantan nuevos valores para sí y sus seguidores, en un intento heroico por elevar al conjunto de la humanidad. La cualidad central parece ser la de tener “una causa” o “una meta que va más allá” de lo ordinario y lo cotidiano. Líder y causa son inseparables. La figura carismática, con los rasgos míticos que presenta, encarna el momento de la decisión y de la posibilidad de innovación. La dimensión original del carisma es la de ser un motor del cambio histórico, un motor de la transformación. Norberto Bobbio (El buen gobierno), señala: “¿Cómo podemos imaginar un político que sea verdaderamente grande(…) pero que no posea un ideal?(…) el político no debe ser un mero manipulador de hombres; debe saberlos guiar hacia una meta y esta meta debe ser seleccionada por él y no impuesta por los sucesos cambiantes de cada día. Cuando releí estas palabras, mi mente corrió imprevista y naturalmente a las páginas de Politik als Beruf de Max Weber: “tres cualidades pueden decirse que son decisivas para el hombre político: pasión, sentido de responsabilidad y visión de largo alcance. Pasión, en el sentido de dedicación apasionada a una causa, frente a la cual se debe asumir la entera responsabilidad o hacer del sentido de la responsabilidad la guía determinante de la propia acción, donde la necesidad de tener una visión de largo alcance sea entendida como la capacidad de dejar que la realidad opere sobre nosotros con calma y recogimiento interior; el contrario de la ausencia de distancia, pecado moral de cualquier hombre político y de la vanidad, o sea la necesidad de poner en primer plano, con la máxima evidencia, la propia persona. Cuando el político no tiene una causa concreta, arriesga continuamente el intercambiar la prestigiosa apariencia del poder por el poder real y, cuando no tiene sentido de responsabilidad, arriesga gozar del poder simplemente por amor del poder, sin dar a éste un objetivo concreto.”” Resistencia al cambio La gente se resiste al cambio cuando no comprende lo que éste implica, o cree que puede costarle mucho más de lo que puede ganar, especialmente cuando el que lo impulsa no inspira confianza. Pocas organizaciones se caracterizan por un buen nivel de confianza entre subalternos y directivos. Por tanto, es fácil que surjan y crezcan malentendidos cada vez que se introduce un cambio. Si los directivos no sacan a la superficie tales malentendidos, y los discuten y aclaran rápidamente, encontrarán resistencia. Los directivos que introducen cambios a menudo presumen de disponer de toda la información requerida para llevar a cabo un adecuado análisis de la organización, y de que todos los que se verán afectados por el cambio disponen de la misma información, cuando 6 ninguna de las dos suposiciones es correcta. En cualquiera de los dos casos, la diferente información de que dispone cada grupo puede ocasionar diferencias entre los respectivos análisis, y generar resistencias en las personas. La gente también se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar las nuevas habilidades requeridas y conducirse de otra manera. Peter F. Drucker ha sostenido que lo que más obstaculiza el crecimiento de las organizaciones es la falta de habilidad de los directivos para cambiar de actitud y de conducta con la rapidez que la organización lo requiere. Muchas veces se subestima no sólo las muchas maneras en que las personas pueden reaccionar frente al cambio, sino también las formas en que ellas pueden influir positivamente sobre individuos y grupos durante el proceso de cambio. “La gente pequeña que puebla el mundo supera por cientos a la grande. La gente pequeña se extiende por todas partes, está en todas las capas de la sociedad, en toda clase de empresas, organismos estatales y organizaciones sin ánimo de lucro. Allá donde se encuentra, hace todo lo posible para derribar a la gente grande, de grandes visiones, grandes sueños y grandes perspectivas. Esto es una pena, porque todos nosotros, incluidos los pequeños, al final acabamos beneficiándonos de las grandes ideas: todos salimos ganando cuando se resuelven problemas, se despejan callejones sin salida, se inventan productos y servicios, y surgen nuevos modos de vida. Todo el mundo sale beneficiado cuando gracias a una gran visión, un gran sueño o una gran perspectiva, se abren nuevos horizontes y nace otra realidad. Sin embargo, la gente pequeña no es capaz de pensar en el bien mayor por venir, sino que se aferra al bien menor que ya tiene.” (Kent M. Keith. Los mandamientos paradójicos. Cómo hallar el sentido personal en un mundo loco). Modelos mentales Para impulsar hacia la visión, el líder debe considerar el punto de partida, es decir definir la realidad vigente y ayudar a la gente a entenderla de la manera más clara y objetiva. Se trata de lograr la apertura necesaria para desnudar las limitaciones respecto de la manera de ver el mundo. No se trata sólo de ver “correctamente” la realidad, sino más bien de lograr una comprensión más profunda de la misma, lo que implica considerar los modelos mentales vigentes. A partir de la visión, el líder debe poner en evidencia los modelos mentales de la gente en torno de las cuestiones importantes. Una causa de la persistencia de los modelos mentales es el carácter tácito que en gran parte poseen. Mientras determinadas creencias vigentes en la mentalidad de la organización queden sin expresar públicamente, hay pocas posibilidades de cuestionar su validez o de adoptar hipótesis más acordes con la realidad. Por lo general el trabajo con modelos mentales se ha limitado a revelar presunciones ocultas. La “realidad” como la percibe la mayor parte de la gente en las organizaciones suele significar presiones que hay que soportar, crisis ante las cuales hay que reaccionar, y limitaciones que hay que administrar. Los líderes deben ayudar a la gente a reestructurar su visión de la realidad, para que puedan ver más allá de las condiciones y hechos superficiales, penetrar en la causa profunda de los problemas, y consiguientemente descubrir nuevas oportunidades para modelar el futuro. 7 Muchas de las buenas ideas que surgen en las organizaciones nunca son llevadas a la práctica. Una razón es que las nuevas concepciones e iniciativas a menudo chocan con los modelos mentales establecidos. La tarea de cuestionar supuestos, sin despertar reacciones defensivas, exige una capacidad de reflexión e indagación por parte de los líderes. Específicamente, los líderes deben influir sobre la visión que la gente tiene de la realidad en tres niveles distintos: hechos, pautas de comportamiento y estructura sistemática. A menudo los líderes exitosos son, en alto grado, “pensadores de sistemas”. Atienden menos a los hechos cotidianos y más a las fuerzas del cambio. Uno de los hechos más significativos de la gestión moderna es la gradual unificación del pensamiento de sistemas gerenciales como campo de estudio y práctica. Ello implica un proceso motivador sobre los subordinados, en el cual cobran significación el convencimiento de éstos respecto de pautas tales como el aumento del valor intrínseco del esfuerzo, el incremento de las expectativas que relacionan el esfuerzo con el logro pretendido, la satisfacción que genera el cumplimiento de metas, la fe puesta en un mañana exitoso. Se trata en síntesis de crear un compromiso personal firme con la visión transmitida. Muchas organizaciones fallaron en este punto por diferentes motivos. Unas veces los directivos subestimaron lo difícil que es sacar a la gente de donde se siente cómoda. Otras, no supieron transmitir con suficiente sensación de urgencia la necesidad del cambio. El grado de urgencia es suficientemente alto cuando la mayoría está realmente convencida de que no es posible continuar con la situación vigente. En muchos casos se verificó un fenómeno inverso: no tuvieron suficiente paciencia en la etapa de motivación y pasaron directamente a la acción. En ocasiones los paralizó la idea del fracaso, preocupándolos que los empleados más antiguos se pusieran a la defensiva, decaiga la moral, se pierda el control, se arriesguen negocios a corto plazo, los acusen de desencadenar una crisis. Liderazgo y gerencia Dado que liderazgo significa influencia en el comportamiento de personas o grupos para concretar una visión, y que quienes tienen jerarquía de mando en una organización cuentan con capacidad efectiva para influir en la conducta de sus subordinados – en cuanto pueden ordenar acciones tendientes al logro de los objetivos – en un sentido lineal y formal se sigue que los contadores, los gerentes, se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo esta idea no es del todo verdadera, porque son los seguidores y subordinados los que determinan efectivamente si alguien es líder o no lo es. Es un proceso complejo: el líder para unas personas no lo es para otras. Esto resulta esencial para la comprensión del liderazgo. La autoridad formal por sí misma no garantiza una determinada cantidad de poder o liderazgo. Por lo tanto, la afirmación de que los administradores son líderes por derecho de posición organizacional o de autoridad sólo es verdad si los subordinados los reconocen como líderes y cooperan con ellos. En un mundo más estable, en el que la gerencia es la actividad básica, los cargos de alguna importancia operan a través de la jerarquía. Pero en un mundo que está cambiando continuamente, en el que se requiere más liderazgo, los ejecutivos que impulsan el cambio se ven forzados a entenderse con más gente de la que verían si continuaran aplicando la estrategia existente. Los directivos fracasan cuando se concentran únicamente en sus 8 subordinados directos, ya que liderar significa entender la ubicación de la gente en redes de relaciones cada vez más complejas, así como considerar intangibles que no figuran en el organigrama, como la cultura corporativa. Diferencias entre liderazgo y gerencia Gerencia (o dirección) y liderazgo son diferentes. Son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. Gerenciar es manejar la complejidad. Sin una buena gerencia las empresas más complejas tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia. Liderar, por el contrario, es manejar el cambio. Parte de la razón por la que el liderazgo ha cobrado tanta importancia radica en el hecho de que el mundo de los negocios se ha vuelto más complejo, competitivo y volátil. Para sobrevivir y competir eficazmente en el nuevo entorno hay que cambiar sustancialmente. Cuanto más cambio haya, más liderazgo hará falta. Estas diferentes funciones – manejar la complejidad y manejar el cambio – definen las características de la gerencia y del liderazgo. En las compañías se maneja la complejidad, en primer lugar, planeando y presupuestando: fijando metas, señalando pasos detallados para lograr esas metas y asegurando los recursos necesarios para ello. Es un proceso de gerencia, metódico por naturaleza, destinado a producir resultados, no cambios. Por el contrario, liderar una organización hacia un cambio constructivo comienza por el señalamiento de un rumbo: desarrollando una visión de futuro (casi siempre lejano) y unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visión. Los líderes reúnen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas. Más aún, el señalamiento del rumbo como parte del liderazgo no se traduce en planes sino en visión y estrategias que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura corporativa deberían llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esa meta. La gerencia desarrolla la capacidad de llevar a cabo su plan mediante la organización y el nombramiento de personal: creando una estructura corporativa y unos empleos para alcanzar lo que el plan requiere, asignando los cargos a individuos idóneos, haciéndolos partícipes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para inspeccionar y verificar la implementación del plan. La actividad equivalente en el liderazgo es alinear gente, lo cual significa comunicar el nuevo rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones, que entiendan la visión y que se comprometan a alcanzarla. Finalmente, la gerencia asegura el cumplimiento del plan controlando y resolviendo problemas: confrontando los resultados con detalles del plan, identificando desviaciones, y luego planeando y organizando para resolver problemas. Pero para el liderazgo, producir un cambio útil para alcanzar una visión requiere motivar e inspirar, es decir, a pesar de los obstáculos que surjan, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta, apelando a 9 necesidades, valores y emociones humanas, que son comunes a todos los hombres pero que generalmente no se aprovechan. Gerente líder En las organizaciones de hoy en día se observa exceso de dirección e insuficiencia de liderazgo. Lo deseable es desarrollar la capacidad de liderazgo: combinar un liderazgo fuerte y una gerencia fuerte, y utilizar la una para equilibrar el otro. Los ejecutivos que no lideran casi nunca urgen lo suficiente, subestiman la necesidad de una coalición fuerte que dirija el cambio, sólo formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerlas realidad. No comunican lo necesario en casi ninguna dirección. No institucionalizan los enfoques nuevos en la cultura de la organización. El liderazgo se ha tornado una parte creciente del trabajo de dirección porque la velocidad del cambio ha venido aumentando. Por no tener en claro la diferencia, cuando se les pide a ciertos directivos que lideren, lo que hacen es gerenciar más intensamente. Desde luego, no todo el mundo puede ser bueno en ambas cosas. Algunos pueden llegar a ser buenos gerentes pero no a convertirse en líderes. Otros tienen gran capacidad de liderazgo pero no logran ser buenos gerentes. En las compañías dirigidas con inteligencia se valora por igual a estos dos tipos de personas y se las integra en los equipos. Pero cuando llega el momento de preparar a la gente para cargos ejecutivos, tratan de formar líderes-gerentes y empiezan a capacitar a la mejor gente para que desempeñe ambos papeles. A diferencia de lo que puede observarse en el campo político, el liderazgo ejecutivo no es místico ni responde a cualidades excepcionales de la persona como el “carisma”. No es privilegio de unos pocos escogidos. Desarrollar un buen rumbo de negocios no es magia, sino un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar información, y de correr riesgos. Visiones y estrategias tampoco tienen que ser brillantemente novedosas. Se basan en ideas muy conocidas. Lo que puede ser nuevo es la forma de combinar esas ideas. Lo decisivo no es su originalidad sino cuánto sirve a la organización y con qué facilidad puede traducirse en una estrategia competitiva realista. Suele observarse una falta general de apreciación de lo que el liderazgo realmente significa, lo que lleva a su vez a que no se puedan desarrollar las destrezas necesarias. El entrenamiento se enfoca mal. Sobre todo, personas con talento dejan de tomar las medidas apropiadas. Manejan el cambio pero no lideran. Administran personal sin motivarlo a capacitarse. Logran mantener funcionando la empresa, pero no saben aprovechar nuevas oportunidades o eludir nuevos riesgos. Cuanto más cambio se produce, más liderazgo se requiere, y esto obliga a los directivos a actuar dentro de redes interactivas más complejas. Alinear versus organizar Una de las principales características de las organizaciones es la interdependencia: nadie es completamente autónomo pues la naturaleza del trabajo, la tecnología, los sistemas administrativos y la jerarquía generan un complejo entramado en el que se integran e interrelacionan las personas. A menos que muchos individuos formen un verdadero equipo 10 y se muevan juntos en una misma dirección, la trama que se consolida en el tiempo puede derivar en un esquema anárquico, anquilosado, ineficiente… Hacer que la gente se mueva en la misma dirección puede parecer un problema de organización a quienes saben bastante de gerencia pero poco de liderazgo, y no alcanzan a percibir que, en lugar que organizarla, se trata de alinear a la gente en dirección al fin previsto. Alinear es más un desafío comunicativo que un problema de diseño. Lograr que la gente comparta la visión de un futuro es también un desafío de comunicación antes que de organización. La comunicación eficaz requiere credibilidad. Contribuyen a la misma la trayectoria de quien emite el mensaje, su reputación intelectual y ética, el contenido del mensaje, la coherencia entre las palabras y los hechos. Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades cotidianas, emplean todos los canales de comunicación existentes, convierten los aburridos boletines internos que generalmente nadie lee en vehículos para describir vívidamente la visión, y tal vez aún más importante, casi todos aprendieron a “predicar con el ejemplo”. A medida que el proceso avanza, las transformaciones eficaces comienzan a involucrar gran cantidad de gente a la que debe convencerse para que entre en acción. La transmisión convincente de la nueva dirección resulta esencial, pero siempre aparecen obstáculos que es necesario remover. En medio de un proceso de transformación ninguna organización tiene el ímpetu, el poder o el tiempo para eliminar todos los obstáculos, pero los mayores deben ser confrontados, detectados y removidos. Una sólida estructura de relaciones informales – como la de empresas que tienen una sana cultura corporativa – ayuda a superar obstáculos y coordinar las actividades de liderazgo que plantean las actividades y cambios no rutinarios. La existencia de canales de comunicación, formales e informales, y la confianza recíproca entre los individuos conectados por esos canales, permiten un proceso continuo de acomodamiento y adaptación, que ayuda a resolver los conflictos y a producir visiones unidas y compatibles en vez de distantes y competitivas. Cuando no se dispone de una coalición suficientemente fuerte, el esfuerzo aparentemente puede progresar por un tiempo. Pero tarde o temprano las faltas de convicción y entendimiento afectan la continuidad del proceso, o bien quienes oponen resistencia se unen y detienen el cambio. Alinear a la gente conlleva además una delegación de poder que no siempre se da cuando solamente se la organiza. Una vez señalado claramente el rumbo, y lograda la alineación de las personas hacia una visión compartida, los subalternos pueden actuar con más autonomía y menor vulnerabilidad, lo que favorece una mayor delegación en cabeza de los mismos. Motivar versus controlar Por cuanto el “cambio” es la función del liderazgo, ser capaz de producir un desempeño altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitables barreras que surgen frente al mismo. Así como el señalamiento de rumbo identifica un camino apropiado, y una eficaz alineación o alianza empuja a la gente a moverse a lo largo de esa ruta, asimismo la motivación eficaz asegura que tendrán bastante energía para superar los obstáculos. Este paso es esencial porque la puesta en marcha de un plan de transformación 11 requiere la cooperación de muchos individuos. Si no se motiva, la gente no ayuda y el esfuerzo no conduce a ninguna parte. Según Robert K. Cooper y Ayman Sawaf (La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones), “Cualquiera que sea el fin que uno persiga, y cualesquiera sus aptitudes, sin una fuerte motivación para llevarlos a la práctica, es decir, sin compromiso emocional, no se llega muy lejos. “Nada grande en este mundo se ha alcanzado jamás sin pasión” dijo el filósofo alemán G.W.F. Hegel. Los ejecutivos y los líderes saben que la motivación es más vital que las destrezas intelectuales. Al fin y al cabo, lo que nos mueve es el corazón, no la cabeza. Ese compromiso y ese ingenio son elementos esenciales de profundidad emocional. Yo creo que inspiran o contribuyen a activar lo que el psicólogo de Yale, Robert Sternberg, denomina inteligencia práctica: la capacidad de traducir esperanza o teoría en acción, e ideas abstractas en realizaciones prácticas. Inspiran igualmente la resolución de acometer la dura y peligrosa tarea de dirigirnos y dirigir a los demás en tiempos difíciles, de entrar en territorios inexplorados y aprender cuándo proseguir la acción.” Conforme a la lógica de la gerencia, los mecanismos de control comparan el desempeño sistemático con el plan, y actúan cuando se detecta una desviación. Las mismas razones que hacen del control algo tan importante para la gerencia le restan importancia a un desempeño altamente motivado o inspirado. Los procesos de gerencia deben ser tan inmediatos como sea posible para no fallar ni correr riesgos. El liderazgo es diferente. Alcanzar grandes visiones siempre requiere una explosión ocasional de energía. La motivación y la inspiración energizan a la gente, no empujándola en la dirección correcta como lo hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo esa básica necesidad humana de alcanzar objetivos, una sensación de pertenencia, reconocimiento, autoestima. Los buenos líderes estimulan a la gente de diversas maneras. Articulan siempre la visión de la organización, destacando el valor de la audiencia a la que se dirigen. Hacen que su gente ayude a decidir cómo alcanzar la visión de la organización (o la parte de ella que sea más importante para cada individuo). Apoyan los esfuerzos de los empleados por alcanzar la visión mediante entrenamiento, retroalimentación y encarnación de modelos. Reconocen y recompensan el éxito, lo que no sólo produce en las personas una sensación de triunfo sino que las hace sentir miembros de una organización que las aprecia. Cuando se hace todo esto, el trabajo en sí mismo se convierte en algo intrínsecamente estimulante. Proceso de cambio De acuerdo con John P. Kotter (La verdadera labor de un líder) “cuando los directivos logran introducir en las organizaciones un cambio de alguna significación, generalmente se debe a que han adelantado un proceso de ocho etapas, complejo y costoso, que no puede hacerse de golpe, o de un día para otro. Y aquellos que por oportunismo saltan algunos pasos, o los dan en un orden incorrecto, rara vez obtienen lo que quieren.” “En los esfuerzos de cambio más exitosos, la gente se mueve a través de ocho complicadas etapas en las cuales (1) crea un sentimiento de urgencia, (2) arma un equipo lo bastante fuerte para dirigir el proceso, (3) formula una visión apropiada, (4) comunica ampliamente esa nueva visión, (5) da a los empleados el poder de actuar sobre esa visión, 12 (6) produce suficientes resultados a corto plazo como para dar a sus esfuerzos credibilidad y desengañar a los cínicos, (7) genera ímpetu y lo utiliza para enfrentar los problemas más arduos del cambio, y (8) ancla la nueva conducta en la cultura de la organización. Cada uno de esos ocho actos, con sus respectivos saltos, toma tiempo.” En tal sentido Kotter señala que en el ambiente actual una organización del siglo XXI lista para el cambio tendría que sentirse más urgida y menos complaciente todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un gran cambio. Fortalecer el trabajo en equipo para armar pronto una coalición con ese propósito. Tener permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, actualizarlas conforme a las circunstancias, y comunicarlas amplia y constantemente. Delegar funciones en sus trabajadores para que puedan marchar en nuevas direcciones… “Sorprende ver que todavía haya tanta gente obsesionada con los meros cambios formales – organigramas, descripciones de empleos, todo lo que se ve o se toca – como si con ello se consiguiera un cambio sustantivo. No es que no sean importantes, pero el cambio tiene que ver más con redes informales, y la estabilidad con la jerarquía formal.” Cómo enfocan sus trabajos los ejecutivos eficaces En la misma línea de pensamiento, en la citada obra John P. Kotter se refiere a este punto en los siguientes términos: “Para entender por qué los Gerentes Generales se comportan como lo hacen, es esencial reconocer primero los desafíos y dilemas característicos de casi todas sus funciones, dos de las cuales son básicas: Imaginar lo que hay que hacer, no obstante la incertidumbre, gran diversidad, y enorme cantidad de datos que posiblemente vengan al caso. Hacer las cosas con la ayuda de muchas y variadas personas, a pesar de no tener ningún control directo sobre la mayoría de ellas. Cuando se trata de organizaciones complejas, la gravedad de estos desafíos es mucho mayor que lo que pueden imaginar los que no son ejecutivos. Y las inferencias respecto de las funciones directivas tradicionales de planear, administrar personal, organizar, dirigir y controlar son muy poderosas. La naturaleza misma de los cargos ejecutivos requiere un enfoque sutil y complejo de estas funciones, respecto de las cuales debe tenerse en cuenta la incertidumbre implícita, lo mismo que la diversidad y volumen de información posiblemente útil y el problema difícil del entorno humano, ya que para lograr los objetivos se depende de un gran número de personas, muchas de las cuales no son subordinados.” Integrar los cambios a la cultura El cambio a nivel de toda una organización modifica necesariamente las interacciones humanas y es, por lo tanto, un proceso complejo. Debe estar basado en un fundamento sólido que establezca un claro sentido de la finalidad perseguida dentro del contexto de un entorno realista. E involucrar mayoritariamente a los principales referentes del personal en cabeza de los cuales se dispersa el cambio a lo largo de toda la organización. Éstos deben incorporar un claro sentido de dónde están, hacia dónde se dirigen, y qué papel les corresponde en el proceso si quieren motivar e involucrar a otros. 13 Esto significa engendrar una cultura corporativa basada en un liderazgo genuino, convocante y movilizador. El supremo acto del líder es institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo. Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser “la manera como aquí hacemos las cosas”. Cuando ha penetrado en la corriente sanguínea del cuerpo de la organización. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en normas y valores compartidos, serán susceptibles de degradación tan pronto como afloje la presión de cambio. Para institucionalizar el cambio en la cultura corporativa debe mostrarse a la gente la forma que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño. Y superar el síndrome del esfuerzo inútil (que se genera cuando se abandona el empeño después de un tiempo), transmitiéndole la seguridad de que se mantendrá el rumbo en el futuro. BIBLIOGRAFÍA Bobbio, Norberto. El buen gobierno. Crónica Legislativa H. Cámara de Diputados Poder Legislativo Federal, Méjico, Año IV/Nueva Época/N° 1/octubre 1994-marzo 1995. Cooper, Robert K.; Sawaf Ayman. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1998. Keith, Kent M. Los mandamientos paradójicos. Cómo hallar el sentido personal en un mundo loco. Kotter, John P. La verdadera labor de un líder. Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1999. Popovich, Mark G. Cómo crear organizaciones gubernamentales de alta eficiencia. Alliance for Redisigning Government – Nacional Academy of Public Administration EEUU. Senge, Peter M. La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Editorial Granica, Barcelona, 1992. 14
