UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RÍOS FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL CICLO DE COMPLEMENTACIÓN CURRICULAR CUADERNILLO: ANÁLISIS INSTITUCIONAL y ORGANIZACIONAL EQUIPO DOCENTE: Prof. Titular: SANDRA ARITO Prof. Adjunta: LUCRECIA CERINI CICLO LECTIVO: 2010 MALESTAR, CONFLICTO Y CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES Las instituciones son el campo de acción de los sujetos, los grupos y lo colectivo; son productoras y producto de procesos. Cada organización institucional desarrolla sus propias lógicas según la diversidad de funciones que tienen creando una cultura y un estilo institucional y los actores con sus prácticas cotidianas las constituyen, las sostienen y las cambian. Esta característica de las organizaciones, la instancia de los sujetos constituyéndolas implica aceptar que hay parte de nosotros puestas allí (actos, relaciones, afectos) y esas partes no nos pertenecen en propiedad. Esta relación entre el sujeto y la organización institucional es fuente básica de tensión, de malestar y de disputa. Algunas veces esta relación está alimentada por la ilusión, desde una visión individualizada, que la organización está hecha para cada uno de nosotros personalmente o “que es propiedad de un amo anónimo o encarnado en alguien con poder” (R.Kaes) Probablemente hoy, dada la situación de contexto general de nuestras organizaciones, vemos con claridad que el malestar y el conflicto son parte de la vida cotidiana de los grupos, organizaciones y de los sujetos que actúan en ellas. Los sujetos están unidos a las organizaciones por lazos de necesidad mutua, las instituciones y organizaciones siempre están presentes en el interior de los sujetos, muchas veces promoviendo su identificación; pero sin embargo ni la organización, ni la cultura institucional pueden determinar por completo la conducta institucional de los sujetos, sus posicionamientos dentro y respecto de ella. El sujeto muchas veces se resiste, busca o defiende su derecho a la libertad individual contra el reclamo y la voluntad de lo colectivo institucional. Otras veces lo exige de tal manera que la integridad y funcionamiento institucional se puede ver alterada. Esta contradictoria posición de los sujetos en la organización institucional es la fuente de lo que llamamos malestar institucional. El malestar, conflicto y crisis de y en la organización son tres fenómenos diferenciales en sus orígenes, causas y efectos aunque en las percepciones y vivencias de los sujetos aparezcan como uno solo, generalmente englobados como crisis. El malestar y el conflicto, son distintos, el primero es una vivencia del sujeto y los conflictos se producen entre personas y grupos, en una interacción. El malestar: es un fenómeno que se dramatiza en los sujetos, en las relaciones y vínculos de éstos con la organización y en el interior del escenario organizacional. Los conflictos también son fenómenos internos pero enfrentan individuos, grupos en instancias institucionales; también pueden presentarse como conflictos interinstitucionales (familia–escuela, institucional asistencial-institucional educativa). Algunos autores sostienen que el conflicto es un “estado de desarmonía”; otros, que éste existe cuando ocurren actividades incompatibles. Las diferencias de creencias, ideas, opiniones y costumbres pueden o no llevar a conflictos, según cómo, dónde y cuándo las diferencias se manifiesta en la conducta de los sujetos. Los sujetos en la organización viven el malestar y los conflictos con sufrimiento y muchas veces esta vivencia se expresa a través de la queja. Queja cuyo contenido insiste en la carencia que, más allá de que expresa una verdad en lo que respecta a los recursos materiales, se hace extensiva a carencia de contención, reconocimiento y afecto. El malestar institucional es entonces producto de un vínculo esencialmente en tensión, fácilmente deslizable al conflicto entre los individuos y lo social, entre los individuos y lo institucional. Las relaciones y los vínculos que los sujetos entablan con las organizaciones se sitúan en un espacio donde se enfrentan necesidades, deseos y demandas, cuya concordancia en términos equitativos es imposible. Las organizaciones reclaman para sí lo más posible del compromiso, esfuerzo, tiempo de los sujetos y a la vez éstos demandan para sí mismos tiempos, recursos, reconocimiento de sus necesidades y límites. Resulta imposible que el escenario de las organizaciones no contenga algún grado de malestar; éstos varían según los modos de resolver o vivir el conflicto. Conflicto y malestar son dos fenómenos ineludibles y a veces alcanzan un voltaje que compromete las tareas y funcionamiento de la organización. Como efecto del malestar y del conflicto no sólo aparece la queja sino también la vivencia de insatisfacción, la improductividad, pérdida del sentido del trabajo, la apatía; en la organización escuela se da el ausentismo docente, la indisciplina y violencia de los alumnos, el fracaso escolar, repitencia (no se visualiza como cuestión institucional sino como falta de inteligencia, poco apoyo del hogar, falta de formación y de compromiso de docentes), en los hospitales la atención justa y de mala gana, entre otros aspectos a considerar. Hay componentes estructurales que introducen condiciones que intensifican el malestar e incrementan los conflictos; se trata de condiciones materiales, recursos, bajos salarios, recursos técnicos y de conocimiento, modos de organizar el trabajo, acceso a la información, distribución del poder de decisión, etc.. No todos los espacios institucionales tienen el mismo nivel de malestar y conflicto, ni son iguales los contenidos, los objetos de disputa, ni sus efectos como tampoco las posibilidades de transformación son similares. Éugene Enríquez hace una distinción entre las instituciones de existencia y las de producción. Las de existencia se centran en las relaciones humanas y responden a necesidades básicas como educación y salud; y en las organizaciones donde éstas se materializan, es donde se visualizan los conflictos con mayor frecuencia e intensidad y son éstas organizaciones las que demandan análisis e intervención institucional. Disminuyen en las instituciones de producción (empresas) donde las relaciones que predominan son las económicas. Éstas demandan muy pocas veces la realización de un análisis desde las teorías institucionalistas. El análisis de organizaciones productivas tienen sentido si permite generar conocimientos que aumenten la racionalidad y la eficiencia. G. Frigerio y M. Poggi agrupan los conflictos según su carácter, como: Previsibles: Son conflictos recurrentes en las instituciones, es decir que se puede anticipar su aparición. Estos conflictos suelen alterar el funcionamiento de la cotidianidad, pero no necesariamente conllevan o aportan alguna novedad; por ejemplo aquellos relacionados con los planos de clivaje o los que resultan de las zonas de incertidumbre dejadas por las normas, sobre las cuales los sujetos no siempre coinciden en sus interpretaciones. Imponderables: Son aquellos conflictos que hacen irrupción y son novedosos en las instituciones. Pueden adquirir un carácter retroversivo, es decir formular un deseo de retorno a momentos previos a la historia institucional o por el contrario tener un carácter proversivo o sea proponer un proyecto innovador para la institución. Para L. Garay “el malestar, conflicto y crisis son tres fenómenos constitutivos de la dinámica institucionales que remiten en su origen y sentido al juego relacional de tres instancias básicas y constitutivas”. - Instancia institucional en sí ( objeto del análisis) Refiere al espacio institucional, algunos autores hablan de dimensión institucional. Se trata de una entidad diferenciable, con límites estructurales (ejemplo: salud, educación) que posee una identidad e intercambios con el afuera, decide sobre los individuos que la integran, recibe mandatos y demandas, genera planes y programas, edifica una estructura organizativa, favorece u obstaculiza procesos de cambios, genera mecanismos y modos de regulación de conflictos y se respalda en un aparato jurídico – normativo (para percibir con claridad lo expresado sugerimos pensar por ejemplo en una escuela o en una Delegación de PAMI). Produce una cultura institucional, es decir una manera de pensar y sentir que orienta la conducta de los individuos hacia los fines y metas institucionales. Instancia del sujeto y su hacer: Refiere a los individuos y a los grupos que aparecen en cada institución y donde éstas se materializan acomodándose o resistiéndose pasiva o activamente constituyendo las organizaciones y a la vez constituyéndose como sujeto social. Incluye la trama de relaciones y de vínculos donde los sujeto a través de sus prácticas cotidianas toman parte en las organizaciones. Prácticas y conductas de los sujetos que generan, reproducen y transforman las organizaciones. Las prácticas cotidianas no están separadas de lo institucional, al contrario, percibimos lo institucional como lo que estructura y organiza el hacer. En relación con la organización el sujeto muchas veces se siente atrapado entre la necesidad de pertenecer, esto es vital para su proyecto personal y su inserción social y laboral, y el deseo de irse. En las condiciones actuales, el costo es el malestar y el conflicto o la marginación. Es necesario intentar trascender una posición pesimista y lograr generar nuevos sentidos y proyectos en nuestras prácticas. En este ítem veremos dos gráficos que resumen: 1. los efectos que producen en la conducta de las personas cierta situación “inapropiada” que llamamos “antirrequerida”. CONTEXTO DE LA CONDUCTA DE LOS SUJETOS:1 SITUACIÓN ANTIRREQUERIDA EFECTOS EN LA CONDUCTA 1- Relación superior - subordinado : 1- Sentimiento de inseguridad. Jefes no capaces. Falta de distancia Dependencia - Sometimiento óptima. Dependencias no claras. Responsabilidad no respaldada por autoridad. 2- Poder . 2- Irrupción de conflictos. Puja sectorial por imponer intereses : Desconfianza generalizada. Directorio - cliente - empleados. Imposiciones y arbitrariedades. Anarquía interna. Falta de sistemas representativos oficializados. 3-Retribuciones. Sistemas no equitativos. Falta de posibilidades de carrera. 3- Sentimiento de inequidad e injusticia. 4- Jerarquías Ejecutivas. (Mal estructuradas) Proliferación de niveles : burocratización. Roles poco claros. Ambigüedades. Relaciones de rol poco discriminadas. 4- Incertidumbre. Confusión o dilución responsabilidades. Expectativas conflictivas de roles. Avidez, envidia. Omnipotencia o desvalorización. de 5- Comunicaciones. 5-Rumores. Falta de oportunidades de comunicación y Mensajes paradojales. Desinformación. diálogo. Ausencia de reuniones. Aislamiento y anomia. Debilitamiento de Falta de participación. lazos de colaboración y pertenencia. Incremento de ansiedades. Conflictos - Tensiones Barreras para el cambio. 2. las tendencias presentes ante una personalidad apropiada y su consecuencia en la organización requerida2: 1 De: “Perspectiva ética en el análisis organizacional” de A. Schlemenson 2 Basado en cuadro propuesto en “Perspectiva ética en el análisis organizacional” de A. Schlemenson . CARACTERÍSTICAS APROPIADA PERSONALIDAD ORGANIZACIÓN REQUERIDA Capacidad Plena utilización de capacidad Capaz de resolver problemas y de utilizar Plena ocupación. Sistemas de evaluación a pleno potenciales físicos y psíquicos. de desempeño. Posibilidad de carrera. Sistemas de autoridad, respaldo por méritos. Independencia : Líneas de dependencia clara. Capaz de involucrarse en opiniones Distancia mínima. grupales, tomar decisiones consensuales, determinar o rechazar objetivos. Estratificación ejecutiva correcta. Distancia óptima entre roles. Niveles Autonomía ejecutivos acotados. Niveles de No se somete a autoridad única. autonomía bien delimitados. Exige y acata la ley. Apelación Posibilidad de reconsideración de medidas. Equidad Posee sentimientos de equidad y justicia. Retribución equitativa. Acorde con diferenciales responsabilidad y capacidad. de Trabajo en equipo Reuniones para el intercambio. Colaboración Es capaz de interacción colaborativa. Participación Consejos de trabajo. Identidad Sistemas de representación. Posee conciencia de sí y de otros, y es Sistemas de negociación gremial. capaz de comunicarse. Paritarias. Discusión conjunta de políticas, objetivos, condiciones de trabajo. Pertenencia Tiene sentimientos de solidaridad. Comunicación. Comunicaciones abiertas, francas, directas. Canales oficiales. Reuniones de comando (sectores) ampliado. Sistema red de comunicación. Impulso vital Autoridad y organización filogénica. Desea vivir y preservar la especie. Refiere al estudio del origen y evolución Ansiedad de lo que acontece. Se relaciona con lo Está libre de desconfianza y sospecha “ontológico”. Instancia social o contextual: Refiere a la sociedad, al campo social donde se desarrollan las instituciones y donde estas se materializan. Es aquí donde se producen las crisis; éstas enfrentan a las instituciones con su contexto, con la sociedad. Afecta a las funciones, todas o algunas de ellas, podemos hablar de crisis del proyecto, crisis del modelo, crisis de desarrollo, crisis de funciones… Cada una de ellas implica distintos grados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional. De este modo, si la sociedad está atravesada por valores contradictorios, por conflictos disruptivos y desgarrantes, las instituciones no pueden menos que estar afectadas por ellos, cuestionadas o vaciadas de sus sentidos originarios, entran en crisis. Aquí es necesario hacer una distinción en cuanto a “crisis en la organización“ y “crisis institucional”, éstas aluden a dos realidades diferentes. Las crisis en la organización remiten a fenómenos más contingentes y coyunturales. Constituyen reacciones a los cambios en el contexto y producen acomodaciones, reestructuraciones, algunas en la dirección del desarrollo y el cambio progresivo, otros en términos de reducción y achicamiento. Reacomodación a los modos y estilos de funcionamiento en cuanto a los acontecimientos económicos, políticos y sociales provenientes del contexto. Aldo Schlemenson sostiene que “la crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, cuestión que es crucial para la supervivencia de la organización”. La crisis determina cambios profundos en la orientación, en los propósitos, en la intencionalidad de la organización y la motivación de su gente. Con la crisis se incrementa la incertidumbre, la inestabilidad, la confusión y el caos. La organización se muestra ineficaz para contener y ordenar el funcionamiento centrado en la tarea. Las crisis institucionales son fenómenos más estructurales y se corresponden así mismo con modificaciones más estructurales de la formación social que les da origen. Los actos individuales o colectivos dentro del campo social están enmarcados en una red simbólica. Las instituciones también ocupan un lugar en esta red simbólica y a partir de las relaciones entre la instancia institucional y la social - contextual en el orden simbólico puede fracturarse, debilitarse. El quiebre comienza con la pérdida de legitimidad y por lo tanto de su eficacia para estructurar, organizar prácticas y comportamientos, los modos de pensar y sentir. Posicionamiento de los actores frente a los conflictos: Siguiendo el planteo de Frigerio y Poggi mencionamos cuatro modalidades de posicionamiento de los actores: 1. El conflicto es ignorado: Cuando se dan problemas o dificultades que no se presentan como tales para los actores institucionales, ejemplo: cuando se dan cuestiones de deserción escolar o repitencia en alguna escuela y éstas no son concebidas como conflictos por lo tanto tampoco se buscan vías de resolución. 2. El conflicto se elude: Es percibido por los actores pero se evita que aparezca explicitado. Es habitual percibir entonces, situaciones de malestar y encontrar comunicaciones que circulan por canales informales de comunicación, bajo la forma de rumores y chismes. 3. El conflicto se redefine y se disuelve: Aquí debemos tener en cuenta que no en todos los casos es factible resolver los problemas, pero si tender a la disolución del conflicto. En este caso se trata de reconstruir el contexto, de modificar el mismo, entonces el conflicto puede evolucionar y disolverse. El problema pierde la importancia que tenía y la situación evoluciona. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar del mismo, porque el contexto se ha modificado. 4. El conflicto se elabora y se resuelve: Muchos de los conflictos se construyen entrelazándose en ellos situaciones de poder. Por ello es necesario analizar los procesos de esta construcción, plantearlos, negociar, y tomar decisiones consensuadas según el contexto, si el propósito es la resolución del conflicto. Kathyn Girard y Susan Koch trabajan sobre la resolución de conflictos y plantean que el “conflicto en sí mismo no es positivo o negativo, pero sin embargo nuestras asociaciones personales con éste término tienden a reflejar experiencias negativas, como algo que se debe evitar y muchas veces eliminar”. Estas asociaciones personales a menudo son emocionales y significan frustración, ira y pérdida. Por ello debemos avanzar en la comprensión del conflicto como un suceso que puede ser potencialmente positivo ya que muchas veces surgen problemas no del conflicto mismo sino de la respuesta que le damos. Comprender el conflicto es un primer paso para su resolución productiva. “Para ver el conflicto más claramente debemos ser capaces de ver más allá de nuestras respuestas habituales” (Girard y Koch). La conciencia de que existen distintas maneras de ver un conflicto puede evitar que nos quedemos trabados en una sola visión improductiva. Plantearemos algunas maneras de ver un conflicto: Los orígenes: ¿Quiénes/cuales son las partes de un conflicto dado y cómo se las puede caracterizar? Nos ubica para ver si el conflicto se da dentro de un grupo (intragrupal), si se da entre dos o más grupos (intergrupal) en la organización. Las fuentes: ¿Cuál es el motivo del conflicto? Nos permite distinguir lo que se está disputando, pueden ser recursos, espacio, tiempo, ideas, etc. Tipos: ¿Qué tipo de conflicto es, en términos de dónde es más probable que se dé un avance hacia su resolución?. La tipología planteada es de Moore,C.(1986), quien distingue dos tipos básicos de conflictos: innecesarios, tienen como raíz problemas de comunicación y relación, pueden desaparecer estableciendo una comunicación clara y apropiada. Los conflictos genuinos, en cambio surgen de diferencias por intereses y estructurales. Creencias: ¿Qué piensan las partes involucradas que puede ocurrir en cuanto al conflicto?. Las alternativas van desde una perspectiva competitiva, de ganar o perder, a la cooperación, en que todas las partes ganan o pierden algo. Las posibilidades de resolver conflictos a menudo dependen de nuestras creencias y actitudes personales sobre las relaciones. Posturas: ¿Qué dará satisfacción a las partes en conflicto? Refiere a comprender si se busca satisfacer un interés o una necesidad de las partes en conflicto. A continuación, plantearemos algunos: PROBLEMAS CLAROS ORGANIZACIONAL3: 3 Y POSIBLES DE DEFINIR EN EL FUNCIONAMIENTO Con el espacio: La normatización de su uso, el mantenimiento, la asignación de sus partes a diferentes tiempos, tareas y personas. Fernández Lidia. Instituciones Educativas. Piados. Con el tiempo: Su cálculo, su organización y distribución para las diversas personas y tareas, su control, su registro, su evocación. Con los sujetos (actores): Su organización, el control de sus tareas, su formación, instrumentación y socialización institucional, su evaluación (modalidad), el mantenimiento de su pertenencia y de su compromiso con la tarea, los efectos e impactos de su gestión. Necesidades de continencia. Con la tarea: Identificación, diseño y administración de las acciones necesarias, tanto en cuanto a los ejes centrales de la función institucional específica como en lo que respecta a las tareas de mantenimiento y sostén: información- comunicación – socialización - control, necesidades de reconocimiento (material y simbólico) y de participación en las decisiones – vinculación con el contexto- Con los recursos: Obtención – distribución – racionalidad de su inversión. Criterios de eficacia – criterios de equidad. Con las normas: Pueden ser planteados y tratados racionalidad organizacional. niveles caracterizados por la Dado el tema propuesto: Malestar, conflicto y crisis en las Organizaciones deseamos compartir con Uds., las características del llamado Síndrome de “burn out”, ya que consideramos que se presentan en nuestras prácticas profesionales situaciones emergentes comunes a las del Síndrome acerca de las cuales vale la pena poder reflexionar. A nuestro entender este es un tema que merece ser investigado desde el Trabajo Social. Síndrome de Burnout: La descripción de este cuadro clínico comenzó en la década del 70 en Estados Unidos con Freudenberger, evaluando que los índices de morbimortalidad en el sector asistencial de salud eran más elevados que los de la población general, observó que estos profesionales presentaban, en un porcentaje elevado alto nivel de estrés, con pérdida de la motivación y compromiso laboral. El nombre de Síndrome deriva de “burn out” y significa: “quemarse, consumirse”. Macarena Guerra y Patricia Martínez lo definen de la siguiente manera; “Síndrome resultante de un prolongado estrés laboral que afecta a personas cuya profesión implica una relación con otros, en la cual la ayuda y el apoyo ante los problemas del otro es el eje central de trabajo. Este síndrome abarca principalmente síntomas de agotamiento emocional, despersonalización, sensación de reducido logro personal, y se acompaña de aspectos tales como trastornos físicos, conductuales, y problemas de relación interpersonal. Además de estos aspectos individuales este síndrome se asocia a elementos laborales y organizacionales tales como las fuentes de tensión en el trabajo e insatisfacción personal”. Las profesiones más afectadas son aquellas asistenciales que realizan tareas que exigen contacto prolongado e intenso con personas en situación de necesidad o dependencia y cuya elección implica una filosofía humanística de trabajo. Estos profesionales se encuentran con un sistema deshumanizado y despersonalizado al que deben adaptarse y al que se integraron con perspectivas idealizadas enfrentándose con una realidad que no se acerca mucho a sus expectativas. Los factores precipitantes, en el sector salud, son múltiples: las motivaciones de la elección profesional, los pacientes con grandes demandas emocionales, contacto con la enfermedad, la locura y la muerte, gran tamaño de las instituciones, excesiva demanda de atención, falta de elementos materiales para la tarea y de espacio de formación profesional, baja remuneración y reconocimiento. El síndrome es de instalación progresiva y lenta, el curso del cuadro comienza cuando las demandas laborales exceden los recursos materiales y humanos disponibles generando una situación de estrés, un segundo momento de sobreesfuerzo con ansiedad y fatiga y luego la instalación de cambios de actitudes y conducta que constituyen el Síndrome de Burnout propiamente dicho. El “cansancio emocional” se describe como la sensación de “no poder dar más de sí mismo” en relación a los pacientes; la “despersonalización” como conducta defensiva se refleja en un distanciamiento respecto a los pacientes y sus problemas, viéndolos más como números que como personas y proyectando sobre ellos la responsabilidad de los problemas; “reducido logro personal” es considerado por algunos como el resultado final del síndrome. El “logro personal” representa la autosuficiencia y se relaciona con la vivencia de ser capaz de obtener resultados valiosos de lo que se hace y da autovalorización. La ausencia de control respecto a la tarea realizada genera vivencias negativas de desamparo e ineficiencia. Etiológicamente es un proceso multicausal en el que se destacan el estrés, aburrimiento, crisis en el desarrollo de la carrera profesional, pobres condiciones económicas, sobrecarga de trabajo, falta de estimulación y aislamiento. Las bajas expectativas de refuerzo y altas expectativas de castigo generan vulnerabilidad y dan lugar al paradigma de la “indefensión” como explicación del fenómeno. Se ha establecido una discusión respecto a si el Síndrome de Burnout correspondería al denominado “estrés laboral”, la característica fundamental que lo diferencia es el hecho de que las personas que padecen esta patología son las que trabajan en actividades de ayuda a personas en situación de necesidad. ALGUNOS APORTES PARA TENER EN CUENTA DESDE EL ANALISIS: El punto crítico hacia donde parecen conducir estas cuestiones es una dicotomía entre operar eficazmente o padecer; los autores hablan de técnicas de afrontamiento individuales, grupales y organizacionales como una alternativa. La posibilidad de disponer de espacios donde decir aquello que produce la tarea en la propia subjetividad del profesional, establece no sólo la disminución de la angustia o ansiedad implicadas, sino que condiciona su realización. Este punto trasciende al terreno de la salud mental, ya que ciertas problemáticas interpelan de tal modo al otro, que la elaboración de los derivados transferenciales en un ámbito diferente, forma parte de la continuidad del recorrido de trabajo de que se trate. Los espacios de intercambio, de contención, pueden estar formalmente instituidos entre las actividades programadas integrando el funcionamiento de servicios o equipos, o configurarse espontáneamente respondiendo a necesidades diversas y en la recurrencia a una modalidad de asistencia. Entre las instancias no formales, la interacción afectuosa real al interior de cualquier equipo de trabajo, donde esta categoría no se detenga en la enunciación o la reunión en un mismo espacio, resulta altamente condicionante de las posibilidades de afrontar o evitar estados de burnout, y de trabajar el malestar, conflicto y crisis institucional. En cuanto a otro orden de estrategias como lo es el de infraestructura económica y material, la remuneración, el reconocimiento traducido en condiciones laborales dignas, la estabilidad, configuran la base sin la cual no es posible la existencia de relaciones laborales plenas, o al menos de que éstas transcurran sin impedimentos que cuestionen su eficacia, por tanto resulta pertinente y necesario participar de acciones tendientes a plantear limitaciones y recortes en estos campos como así también establecer diferentes estrategias de afrontamiento y lucha. Recordemos que todas aquellas cuestiones que no son dichas en la organización, son “actuadas”; por tanto el malestar y el conflicto no trabajados se actúan y esto repercute en contra del funcionamiento institucional y de las propias condiciones de trabajo. En cuanto, a la resolución de conflictos no hay respuestas simples ni generalizables, no hay correcto o incorrecto; lo que puede ser adecuado para una organización no lo es para otra. El objetivo primordial del análisis será trabajar con los sujetos en el sentido de recrear las organizaciones e instituciones, resimbolizarlas. El análisis no debe ser convertido en bombero institucional que apaga los incendios de conflictos, este tipo de intervención no resuelve el problema. La interrogación pertinente a formularse desde el análisis no es si hay o no conflictos, sino qué carácter, qué contenidos y qué sentidos tienen éstos; qué se disputa, que fuerzas están en juego y centralmente cómo se articulan con las tareas y funciones dentro de la organización. El análisis institucional y la intervención institucional deben ser utilizados como herramienta privilegiada hacia una tendencia instituyente de reflexión y producción de nuevos proyectos. Es necesario favorecer la transversalidad institucional, reconstruir la comunicación, difundir toda la información como herramientas para lograr acuerdos, para transformar conflictos dilemáticos en movilizadores del cambio. Por otra parte, disponer de soportes sociales y emocionales fuera del ámbito laboral, de posibilidades de tiempo libre real, incide indirectamente en la medida en que al fortalecerse los recursos subjetivos, hay mayor capacidad de elaboración creativa de la angustia. Y en este punto, habría un retorno a la cuestión del enfoque que podríamos nombrar como ‘subjetivista; esa subjetividad aludida es para el profesional su instrumento de trabajo; las llamadas ‘estrategias de afrontamiento’ aquí no son coyunturales ni responden a una situación crítica sino que son parte del recorrido. Los espacios promovidos profesionalmente, como jornadas de capacitación, supervisión, entre otros, probablemente desde diferentes motivaciones, pueden constituirse en espacios que “dan aire”, que aportan al sostenimiento personal –subjetiva y objetivamente-. En este sentido, la posibilidad de reflexionar sobre la tarea profesional, la realidad institucional y el Trabajo Social, a la vez de permitirse capacitarse, actualizarse, encontrarse con “otros” colegas, también aporta a la construcción de mejores condiciones de salud mental. Material consultado: Butelman,I. “Pensando las instituciones: sobre teorías y prácticas en educación”: Artículo: Lucía Garay: La cuestión institucional en la educación y las escuelas. Frigerio,G y Poggi,M. “Las instituciones educativas: cara y ceca”. Editorial Troquel. 1992. Girard, K y Koch,S “Resolución de conflictos en las escuelas” Granica,1999. Maestría en Salud Mental. UNER: Módulo de Epidemiología a cargo de la Prof. Zaldúa Graciela: clases y material bibliográfico recomendado. Importancia de las normas y contratos institucionales NORMAS Y CONTRATOS ¿Por qué incluimos el tema de la norma acerca del análisis de las instituciones? Es impensable una institución sin normas, cotidianamente es evocada con distintos nombres y para tratar diferentes temas, en determinadas circunstancias es nombrada para auxiliar en otras para restringir. Muchas veces es evocada como resguardo y a veces incluso silenciada o ignorada. Las normas reglan y regulan las interacciones a través de estatutos, reglamentos, normas de convivencia, convenios laborales, acuerdos con otras instituciones, disposiciones, resoluciones, etc.. Cada institución va creando sus propias normas y éstas ejercen efectos poderosos sobre las organizaciones, puesto que apuntan al ordenamiento de deberes y obligaciones para la regulación del funcionamiento en las relaciones contractuales. Para el análisis institucional es importante construir un saber acerca de la manera que los actores conocen, interpretan, usan, producen y cual es el posicionamiento de estos frente a los cuerpos normativos. Las normas (Según L. Garay) sirven como ley organizadora del espacio, el tiempo, la tarea, la vida social y mental de los miembros que forman una organización. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR NORMA? La palabra Norma presenta dos acepciones: Es una regla, lo que remite a principio o base (como sinónimo de ley, prescripción, estatuto, etc.) Remite también a disciplina. Es un modelo al que se ajusta una fabricación.(Ninguna regla escapa a una intencionalidad política o ideológica) - La textura de la norma. Tejido e intersticio En cuanto a su textura podemos remitirnos a la metáfora de un tejido, imaginemos los hilos de una trama de un tejido, esta puede ser más cerrada, tener áreas más firmes, tener puntos diferentes para formar figuras, tener espacios entre punto y punto. Se trata entonces de una red que sostiene y contiene a los sujetos, muchas veces es percibida como protectora y otras como la que establece límites y desde allí es percibida como restrictiva. Por lo tanto la norma señala lo permitido y lo prohibido, es decir que aprueba como también distingue lo que será objeto de sanción. Desde allí despierta en los sujetos sentimientos de ambigüedad ya que por momentos es buscada para que los proteja y simultáneamente es eludida ya que son las que ponen límites a sus impulsos. En la red del tejido que sostiene y sujeta van quedando espacios, la norma en la realidad deja espacios de libertad para la interpretación de los sujetos sobre la base de la teoría del Derecho. Esos espacios constituyen lo que llamamos textura intersticial o sea los espacios para la interpretación, la acción, la invención, según el uso que los actores hagan de ellos. De acuerdo a esto encontramos distintas modalidades: Instituciones que ignoran los intersticios En algunas instituciones aparecen los cuerpos normativos limitando toda iniciativa en forma más rígida que lo que prescribe realmente la norma, (“Más Papistas que el Papa”) Adoran las normas por sobre todas las cosas. Instituciones en las que los intersticios son usados pero con temor y recato Aquí las invenciones ocurren en pequeños espacios y controlados o vigilados por distintos actores (cuando en un establecimiento educativo un docente realiza innovaciones pero tiene miedo a una sanción, un rector tiene miedo que una experiencia nueva sea reprobada por el supervisor) Los intersticios operan como lugares cerrados, en donde lo nuevo no es comunicable y por lo tanto no se capitaliza para toda la institución, no se transforma en un producto colectivo. Instituciones en la que los intersticios generan una incertidumbre intolerable No se autorizan ninguna lectura de la norma, toda interpretación es evitada y los espacios de libertad y poder de decisión son obturados por normas internas o circulares de la organización, o por la “ley de la casa”, las cuales atan y sujetan a los actores (“Aquí esto se hace así…” “ni se te ocurra, no te permitirían.” “Es costumbre de esta casa…”) Instituciones que reconocen en los intersticios espacios de libertad y poder En estas instituciones los actores pueden llevar a cabo sus iniciativas, las normas aparecen como autorizando distintas experiencias, acciones o conductas que forman parte de las prácticas cotidianas en la organización. Las nuevas experiencias son capitalizadas por los otros actores como un aprendizaje de todos. - El texto y articulado de la Norma - - La textura de la norma no sólo está dado por los intersticios, también se constituye con la letra de la norma, es decir el texto en sí. El texto de la norma puede contener: Prescripciones: Es decir todo aquello que explícitamente será requerido, permitido, solicitado, exigido, ordenado. Prohibiciones: Es todo lo que explícitamente y expresamente se incluye como no permitido y por lo tanto es sancionable. Zonas grises: Serían el conjunto de acciones y de conductas que no están explícitamente o en forma expresa prescriptas o prohibidas por la norma; ésta presenta ambigüedades que pueden llevar a tener interpretaciones diversas por lo tanto pueden ocasionar confusiones o dudas. Silencios u omisiones: La norma no regula todas las acciones, es imposible, quedan espacios silenciados y en otros casos el orden normativo deja conductas o acciones sin reglamentar, es decir se abstiene. La articulación de prescripciones, prohibiciones, zonas grises, así como los silencios u omisiones determinan un texto y una textura en cuyos intersticios podrán efectuarse iniciativas e innovaciones de los actores. Los tipos de cultura institucional y el estilo de desempeño de la gestión pueden facilitar u obstaculizar que los actores utilicen los intersticios poniendo de manifiesto su fuerza instituyente. Obviamente, las prácticas cotidianas no dependen sólo de la normativa, cuando se trata de cambiar o de transformar las dificultades se depende fundamentalmente de las iniciativas de los actores. Así por ejemplo cuando existe una norma obsoleta, rígida y muy restrictiva esto en sí mismo no es un obstáculo insalvable, que pueda impedir la acción instituyente de los actores; los mismos pueden innovar a través de los intersticios. También hay normas que pueden ser muy flexibles y ofrecer posibilidades pero si los actores no vehiculizan lo que éstas otorgan, la misma perderá su capacidad de generar efectos positivos para la institución. La pertinencia en el texto Es importante tener en cuenta la pertinencia de la norma. Se la considera de acuerdo a la funcionalidad o disfuncionalidad de la misma para una institución en un contexto y tiempo determinado. La funcionalidad o disfuncionalidad depende del marco de referencia, de la ideología de quien analiza, es decir que algún aspecto de la norma puede ser considerado disfuncional para algunos y ser funcional para otros. Una norma o algunas de sus partes se constituye en disfuncional por obsolescencia, esto puede producir un efecto obstaculizador respecto de las innovaciones o por lo menos limitarlos. Las normas responden a determinaciones de un contexto histórico, político, social y económico determinado y muchas veces se desajustan en relación con nuevas propuestas de las organizaciones. También puede ser disfuncional por adaptaciones o agregados desarticulados, o sea cuando se realizan modificaciones y agregados que no guardan ninguna articulación con el resto de la norma y esos ajustes quedan como fuera del sentido mismo de la norma. Estas disfunciones deben ser evitadas en el momento de la elaboración de una nueva normativa así también se debe tener en cuenta otros aspectos para su elaboración, en cuanto a un número exagerado de artículos que hace que su conocimiento sea difícil o cuando contiene definiciones ambiguas que dificultan la comprensión. Todos estos aspectos hacen a la redacción y a la presentación de la norma y son importantes en cuanto puedan facilitar su comunicabilidad. Relación que los actores establecen con la norma Las normas son representantes de un orden y también infieren un espacio de decisión, en este espacio interactúan la norma objetiva es decir la norma en cuanto a su texto en sí y la norma subjetivada o sea la interpretación que hacen los actores de ella. Para que este orden simbólico opere como unificador y garantice su poder regulatorio, deberá favorecer las manifestaciones de deseo, proyecciones imaginarias, el compromiso, para que sean institucionalmente aceptadas y valoradas. La norma no se configura de una manera neutra, es importante tener en cuenta la etapa previa a su elaboración, saber quiénes participaron, cómo fue la convocatoria, si se solicitaron o no sugerencias, si fueron objetos de debates, en que medida la norma responde a un proyecto democrático. Todos estos son factores que tienen que ver para los actores y la posición que tendrán hacia las normas. En relación a los actores puede darse: Que tengan adhesión y obediencia por acuerdo: Cuando hay un conocimiento en profundidad de las norma en vigencia o porque de alguna manera se ha participado en alguna etapa de su elaboración; entonces hay una obediencia a ella por consenso. Pueden tener una resignación fatalista: Se caracteriza por el sometimiento y la subordinación; se presentan en organizaciones muy burocratizadas, señalando una relación de dependencia y su relación es de sumisión pasiva. Optar por desconocimiento: Los actores optan por desinteresarse de los cuerpos normativos, entonces sustituyen la norma por las representaciones que hacen de la letra de la misma. Esta opción puede ser tanto individual como colectiva. Trasgresión, no cumplimiento por desacuerdo explícito: Los actores rechazan por desacuerdo y no hay conformidad en cuanto a las prohibiciones o las prescripciones de la norma entonces es violada. Resistencia u oposición: Actúan con resistencia y oposición pero no es deliberada al orden normativo. Aceptación y uso para otros fines: La norma es aceptada pero es utilizada para otros fines, son aplicadas de manera escrupulosa. Su aceptación es ficticia. Intento de transformación: Hay desacuerdo con las normas vigentes pero los actores asumen iniciativas para modificar, para crear nuevas normas o iniciativas para sus cambios. En la realidad se encuentran conductas con posiciones variadas y combinaciones diversas en algunas instituciones; en otras predomina una u otra posición. Es importante para el análisis la posición que tienen los actores frente a las normas, no es lo mismo una organización en la que predominan los transgresores que en una donde predominan los transformadores, o si las normas son cuidadas en apariencia y en la práctica están al servicio de otros fines. Los proyectos de una organización no se llevarán a cabo de la misma manera si hay una resignación fatalista que una adhesión entusiasta. Las normas no resuelven conflictos (L.Garay) pero ayudan a minimizarlos, allí donde hay un vacío normativo o pérdida del poder regulatorio de las mismas por pérdida de legitimidad, se incrementan los conflictos, entonces se impone la necesidad de normatizar. Estos conflictos también ocurren cuando hay arbitrariedad en su administración. En las instituciones también existen normas no escritas, éstas son transmitidas de boca en boca y aprendidas en la práctica a través de usos y costumbres, forman parte de la cultura institucional. En algunos casos las establecen los directivos o jefes de una organización, en otras pueden ser un grupo que han logrado cierta posición de poder en la organización. Las normas no escritas tienen tanta fuerza como las escritas. Estas reglas también son importantes para el análisis, a veces éstas se instalan en los espacios vacíos de la norma no escrita o en las zonas grises o también en las omisiones. Los actores también toman distintas posiciones frente a ellas como en el caso de las normas escritas. CONTRATOS INSTITUCIONALES En las instituciones los actores realizan numerosos contratos, por ejemplo: contratos laborales, contratos sociales, contratos económicos, etc. Las actividades en toda organización requieren de acuerdos, pactos, convenios. En toda organización aparece la noción de contrato a través de los proyectos que ésta se fija, entonces el contrato aparece como un facilitador de los proyectos. Los contratos también incluyen aspectos normativos en cuanto a las reglas que regulan el intercambio. Deben contener un encuadre teórico de los actores, principios de funcionamiento y objetivos en función de los cuales se formula el contrato. Todo proyecto implica definir un contrato. A través del contrato se fijan los compromisos establecidos, es decir que todo contrato conlleva a la explicitación de los términos de intercambio con respecto al funcionamiento de la organización. Realizar un análisis en una organización implica establecer un contrato, se establece el tiempo, espacios, condiciones, etapas, etc. Todo esto debe ser acordado en forma clara y oportunamente entre los actores. Los cercos institucionales El mapa de las instituciones sociales se encuentra conformado, entre otros elementos, por los cercos institucionales. Todo objeto tiene un cerco, membrana, cáscara, muro, corteza, rodeándolo estableciendo un límite. Una fruta su cáscara, un árbol su corteza, un establecimiento sus paredes, los seres humanos su piel. Los cercos institucionales constituyen el envoltorio de cada institución y son los que determinan un adentro y un afuera, diferenciando una institución de otra. Por sus efectos, particularidades y consecuencias dejan de ser sólo el envoltorio o continente y pasan a ser también contenido de la institución. El aspecto del cerco puede generar acercamiento o rechazo; para algunos puede ser agradable y para otros no. Cada sujeto puede leer esa textura con muchos matices, cada uno le atribuye subjetivamente al cerco una significación particular. En términos de espacios establecemos la demarcación de: Los cercos del territorio institucional se establecen en relación con otras instituciones y con el contexto. Los cercos de los territorios internos se construyen en cada organización. Cada cerco tiene su textura y modalidad determinando diversas figuras, ninguna es en sí misma buena o mala, cada institución adopta una modalidad de acuerdo a circunstancias históricas y no deben conducir a un etiquetamiento. Algunas figuras pueden entenderse como facilitadoras de intercambios entre instituciones, entre actores, entre éstos con otras instituciones sociales; en cambio otras figuras si persisten por períodos prolongados como predominantes pueden constituirse en obstaculizadoras de esos intercambios. Algunas figuras que pueden adquirir los cercos: - - - - - - El cerco como membrana permeable: Se caracteriza por las imágenes de contención y retención sin encierro, sus intercambios son facilitadores y no se pierde la especificidad. Su construcción requiere de una dedicación permanente de los actores. El cerco como colador: La imagen de esta modalidad es de una malla o tejido como del colador que deja caer pero también retiene. Como ejemplo serían instituciones educativas de alto desgranamiento o retención. En este caso es importante pensar en relación a su textura que se cuela, que se escapa y que se retiene. El cerco como caparazón: Su imagen es de texturas rugosas, duras, rígidas, de mucho espesor. Los intercambios son poco fáciles. Corresponden a instituciones encerradas en sí mismas, abroqueladas, que parecen impermeables a los tiempos y a las circunstancias. Pudo haberse construido esta figura como defensa en tiempos difíciles. El cerco como pergamino: No tiene la rigidez de la figura anterior, pero son instituciones bastantes refractarias con los intercambios con el afuera. En su interior conservan cierta flexibilidad. Su imagen es el de las pasas de uvas, arrugadas, pero en su interior mantienen su potencial. Tienen un particular estilo para la inscripción del tiempo. El cerco móvil y extensible: Se pone en juego una modalidad de vínculo con el afuera y con los grupos internos de la institución. Se trata de un cerco “tentáculo”. Es de cierta elasticidad pero también de aprisionamiento. En modalidades extremas de esta figura se produce el estrangulamiento de aquello que atrapa, en donde una institución se disuelve para ser absorbida por otra. El cerco como escudo biológico: Esta modalidad remite a la imagen de un organismo vivo que produce un rechazo a todo tejido extranjero Son aquellas instituciones que desarrollan anticuerpos contra todo aquello que ingresa como distinto, “es nuevo”, “viene de otra parte”, “no es de acá”. Es posible encontrar instituciones en las que coexisten varias de estas modalidades. En algunas predomina cierta figura para establecer sus relaciones con el afuera de la institución y otra modalidad puede caracterizar las vinculaciones interna entre los distintos actores. Es importante conocer sobre los cercos y su modalidad de configuración para comprender algunos aspectos del funcionamiento institucional, para entender dificultades y dinámicas. El conocer sobre cercos permitirá desplegar estrategias que se propongan modificar su textura si esto fuera una decisión institucional justificada por todos los actores. Bibliografía consultada: Frigerio,G.: “De aquí y de allá. Textos sobre la institución Educativa y su Dirección” Ed. Kapeluz. Frigerio,G. Poggi, M.: “El análisis de la institución educativa”. Hilos para Tejer proyectos. Ed.Santillana. CULTURA ORGANIZACIONAL Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas. A los efectos del análisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido; son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas. Tratándose de un marco de referencia compartido, la cultura no atiende soluciones puntuales (por ej. el dilema entre comprar o alquilar equipos nuevos), pero señala las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organización. El sistema cultural no se estructura en forma jerárquica, y esto significa que coexisten culturas locales con distintos grados de compatibilidad; ello es posible en tanto no contradigan los rasgos básicos de identidad de la organización, que corresponden al nivel del conjunto. Las pautas culturales se refieren al comportamiento del sistema en el nivel del conjunto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales. La cultura se instala por imitación, interacción y aprendizaje. Las normas administrativas y prescriptivas devienen en pautas culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas en el grupo. La cultura organizacional se integra con los siguientes elementos: a) los caracteres del entorno que comparte la organización, como institución abierta; b) la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional, c) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación, d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no jerárquicos de la organización; e) los actos simbólicos tales como ritos, ceremonias que no están escritos pero funcionan como rutinas, f) las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales y no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos, g) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo. Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de cultura cuando también forman parte del marco de referencia para el acontecer individual. La presencia de los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los participantes una imagen compartida de la organización y es prueba de la existencia de una personalidad corporativa. También a través de los elementos manifiestos de la cultura el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organización. En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social más amplio, tales como los factores religiosos, procesos educativos y nuevos símbolos de prestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad. La cultura de una organización refleja el modo particular como el sistema está atravesado por las instituciones básicas de la sociedad, tales como educación, salario, familia, salud, religión, tiempo libre. En la cultura se encuentran mecanismos para la legitimación e instauración del poder en las organizaciones. Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales internas, propias de las relaciones instituidas dentro de la organización, como también los modos sociales de dominación imperantes en el contexto social. (Los elementos de la cultura se incluyen en el dominio de las capacidades existentes. Puede ser definida como un recurso en sí misma). A los efectos de análisis organizacional, la cultura es: un marco de referencia compartido; son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cual es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas. Así, un rito o una creencia sirve para explicar los modos determinantes o estilos en los vínculos afectivos entre los miembros (en el dominio de las relaciones), o bien para fundar el esquema de preferencias que rige la selección de políticas en el dominio de los propósitos. Aún cuando las pautas culturales sean compartidas, ello no significa que su aceptación sea consensual, ya que esto equivaldría a otorgar a la cultura un carácter monolítico y estable que está lejos de poseer. Por el contrario, la cultura se forja y se modifica en la cotidianeidad de las relaciones internas y externas de la organización. Por otro lado nunca es totalmente aceptada o rechazada, nunca terminan las fuerzas dominantes de instituirse y tampoco los elementos contestatarios generan el cambio radical y simultáneo de los rasgos que definen la cultura. Sus elementos están en continuo movimiento y son el resultado de una síntesis de antagonismos. Al estar sustentada por las “instituciones básicas del medio social” más amplio y apoyada en las “ideologías y valores que legitiman los mecanismos de poder”, encuentra en estas fuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propia realimentación. La cultura se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes que instituye, y resulta ser así uno de los elementos más difíciles de modificar, sus componentes estructurales son de lento movimiento. Además de sus componentes racionales o tangibles, los rasgos culturales también se instituyen en términos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en el grupo social. Como construcción percibida en el nivel de los participantes, la cultura permite incorporar elementos reflexivos para enfrentar la crisis y, de esta manera, enmarcar las fantasías y el modo imaginario como la organización es vivida por sus participantes. IDENTIDAD Y CULTURA: Los rasgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura en el sentido de que son elementos establecidos, conocidos, compartidos por el grupo social. Desde el punto de vista del análisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica en el dominio de las capacidades existentes, mientras que la identidad es uno de los metaconceptos que componen el enfoque de la autoorganización. Debe considerarse de la cultura organizacional puede tener elementos contradictorios en sí mismos (las denominadas subculturas locales) y que ello no ocurre respecto de los rasgos básicos de la identidad organizacional. La cultura es un fenómeno de índole estructural, en tanto la identidad es condición de supervivencia, y como tal se la considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos dos conceptos existe una relación recursiva: se forman en un proceso conjunto. En relación a la cultura organizacional, podemos introducir como elemento muy importante, lo que aparece a través de la comunicación simbólica: relativa a la institución y refuerzo del orden simbólico que la organización sustenta. Por aquí se vehiculizan los valores que la sostienen, la prioridad relativa que se les asigna. Hace a la cultura, aquel conjunto de creencias compartidas que permiten dar a la experiencia un sentido coherente. En una organización de servicios, en la pared de cada oficina está colgado un manifiesto que enuncia los principios básicos y los propósitos fundamentales que deben orientar la acción. Termina diciendo: “Estos principios y propósitos corresponde que sean entendidos como una unidad y, juntos, constituyen el marco de referencia de la Institución”. Nuevamente hace referencia Schvarstein, a la credibilidad. Si no hay coherencia expresiva, si no hay congruencia entre valores y acciones, si no hay coincidencia entre teoría expuesta y teoría en uso, esos principios y propósitos están literalmente “colgados”. Por ello, más efectivas que las comunicaciones escritas son los objetos y los eventos para instituir un orden simbólico. La observación de ciertos rituales sirve más a estos propósitos que otros recursos. En las instituciones educacionales, un acto de colación de grados o la apertura y clausura de un ciclo lectivo son ocasiones inmejorables para el ejercicio de estos rituales. Aunque es necesario aquí insistir en el peligro de la impostura. Un ritual representado de manera rutinaria, burocrática, resulta vaciado de sentido. Es una caricatura, una ofensa al pasado con nefastas consecuencias para el presente. Ejemplos de objetos puestos al servicio de la comunicación simbólica son el bastón de mando del presidente, el hábito de los monjes de un monasterio, las condecoraciones en la institución militar. Todas las comunicaciones están presentes en todos los mensajes. Una nota citando a una reunión tiene carácter instrumental, pero en ella también se podrán reconocer contenidos relacionados con lo motivacional y lo simbólico. Todas las comunicaciones poseen un contenido simbólico, desde el momento en que admitimos que la comunicación es un proceso de asignación de sentido. El hecho de denominar a un tipo particular de comunicación como simbólica es sólo para enfatizar su referencia explícita al orden instituído. Si analizamos algunos aspectos ligados a lo cultural en las organizaciones institucionales no podemos dejar de considerar algunos estrictamente ligados a ellos. 1) la vestimenta: El vestido es un objeto típico en el que el sentido desborda su uso. La recepcionista o la secretaria que está pulcramente vestida y cuidadosamente maquillada por ej. Hay lugares donde la corbata es de rigor y otros en los que quien las lleva es un excéntrico. Incluso la profesión determina el hábito. ¿Cuál es el largo de la pollera en el uniforme de promotoras de ventas? ¿Cómo es la ropa de trabajo de los operarios de un taller? Los pacientes de un hospital, ¿llevan su propia ropa o se las proporcionan desde ese hospital?. 2) la comida: configura un lenguaje. Cada uno de los platos de un menú propuesto, es una unidad significativa. En el comedor de una empresa, las opciones de los empleados son las mismas que las de los jefes, esto puede ser un indicador de la relación entre ellos. Se almuerza con o sin vino, comida liviana o pesada, muy sazonada o desabrida. En un hospital cuando el acompañante recibe la misma comida que el paciente, es señal de que la representación de acompañante no ha sido del todo “digerida” por la institución. 3) Relaciones de género: Hombres y mujeres. Hay roles típicamente femeninos (“la maestra es la segunda madre”) y otros masculinos (¿alguien vio una estibadora en el puerto?). Hay organizaciones más machistas que otras. Dice Schvarstein: “la gerente de relaciones laborales de una empresa me cuenta que cuando concurre a alguna celebración con sus colegas y sus parejas, nunca sabe donde sentarse, y tampoco su marido. Si se sienta con los hombres, atendiendo a su trabajo, la miran mal las mujeres; si se sienta con las mujeres, atendiendo a su género, puede quedar excluida de conversaciones importantes para su tarea.” ¿Dónde duermen los hombres y dónde las mujeres en una residencia geriátrica? ¿Hay mujeres en un barco pesquero que durante 6 meses no toca puerto? ¿Hay clases de gimnasia mixtas en todos los clubes?, si hay, ¿en qué horario funcionan? El cruce de la sexualidad y el poder lo ha analizado exhaustivamente M.Foucault y, adquiere connotaciones particulares en las organizaciones. Hay lugares en los que no se emplean mujeres recién casadas porque su probable futuro embarazo será una complicación. Los sistemas de vestido y la comida están en relación semántica con la problemática del género Ser mujer en un cargo jerárquico alto implica vestirse de una determinada manera, lo apropiado es el “trajecito”. Invitar a comer a una colega, para un hombre, no es igual que hacerlo con otro hombre, cambian las consideraciones en cuanto a lugar, vestido y horario. 4) tratamiento de las minorías: este, es otro poderoso indicador para saber qué sucede en una organización. Religión, raza, sexualidad, salud y minorías constituyen otro ejemplo de sistema de relación. Es un problema de difícil solución el tratamiento que se da en las organizaciones a los enfermos de SIDA. Esto, que ya ha estallado en escuelas, cárceles, hospitales, permanece todavía latente en muchas organizaciones laborales. A la consideración de lo religioso, lo étnico, lo político, debe agregarse el tratamiento de los discapacitados. Salvo en algunas organizaciones que hacen de su integración una meta manifiesta, en el resto parece que no existieran; no se ve; por lo tanto, se los discrimina. Incluso el espacio físico, con las barreras arquitectónicas que erige, se constituye en un signo elocuente de esta situación. Es éste un mundo hecho para las mayorías; la discriminación de las minorías es una señal de pérdida de individuación; la diferencia se combate, es indeseable. 5) Ritos, ceremonias: El Ejército y la Iglesia son instituciones paradigmáticas en cuanto a la presencia de ritos y ceremonias. A la vez, han demostrado una notoria persistencia a lo largo del tiempo, y esta asociación es evidente. Es en las ceremonias en las que se recuerda a los muertos y se señala a los héroes donde se transmite la herencia. Una organización incapaz de mantener viva su historia propia, no sobrevive. Pero la presencia de lo ritual no se remite a la consideración de los grandes eventos solamente. La vida cotidiana de las organizaciones está plagada de pequeños rituales reveladores de su cultura. El inicio de las actividades, la apertura de las reuniones, la manera de atender el teléfono, las formalidades de la comunicación escrita, todas estas son manifestaciones de cultura relacionadas con los procesos de creación de sentido en una organización. Las sentencias de los jueces terminan invariablemente con la fórmula “Será justicia”, pero ello no tendría ninguna significación en el marco de una organización corrupta, sino que, a través de la reiteración, la institución se convertirá en una caricatura de sí misma. Muchas conductas defensivas de los sujetos asumen la forma de la repetición ritual. Son una manera de afirmarse en lo conocido como modo de enfrentar lo desconocido y aventurar así los peligros y tentaciones que propone un universo significante cuyo significado no se controla. La relación entre los rituales de las personas y los que se repiten en la organización proporciona un interesante enfoque de la relación entre aquellos y ésta. El modo en que un sujeto participa de una ceremonia da cuenta de su posición; la posibilidad que tiene alguien de imponer sus propias formas rituales a otros es iniciativa de su autoridad. 6) Mitos: Mitos de los orígenes, mito del fundador, mitos relativos al crecimiento, mitos para la innovación. Son relatos que dan cuenta de tiempos pasados y fundamentales, en cuya estructura se codifica el sistema de creencias de la organización. Narraciones cuyo valor no está dado en el carácter de verdad que tienen, sino en su vigencia relativa a los procesos de significación. El cadete que deviene director privilegia el “empezar de abajo” y la posibilidad de “hacerse a uno mismo”. La historia que da cuenta de un descubrimiento que se produce por error admite el valor de lo aleatorio y contingente. Son particularmente significativos los relatos que hablan del crecimiento en la organización, ya que a través de ellos los participantes internalizan el esquema de valores de ésta. En Argentina, una Escuela de Psicología Social que narra la apertura de un Departamento de Extensión a la comunidad como respuesta a una necesidad surgida en el momento de la guerra por las Malvinas, significa de modo particular la manera como entiende su compromiso social. 7) Palabras: Llamar “Departamento de Salud Social” al antiguo “Departamento de Salud Mental” del Ministerio de Salud de la Pcia. de Neuquén es un hecho significativo. Indica una concepción de salud mental, una perspectiva para su desarrollo; plantea a su vez nuevos interrogantes. ¿es que sólo la salud mental es social? ¿Qué pasa con la medicina clínica, la odontología?, etc. La definición de “salud social” adquiere aquí un carácter estratégico, como sucede en muchos casos con otros términos que se utilizan. Dice Schvarstein que por ello estimula en las organizaciones la elaboración de un diccionario propio y el despliegue de todos los medios de comunicación al efecto de su conocimiento por todos los participantes. Repetición y redundancia tienen en estos procesos de significación importancia crucial. En las organizaciones se utilizan con frecuencia términos que no se definen. Decir que se procura eficacia, o productividad o competitividad, y no aclarar explícitamente lo que tales palabras significan es fuente de conflictos. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA. Leonardo Schvarstein “Psicología Social de las organizaciones”. Paidós. J. Etkin y L. Schvarstein “Identidad de las organizaciones”. Paidós. A. Schlemenson “La perspectiva ética en el análisis organizacional...” Paidós. CULTURAS INSTITUCIONALES4 DESCRIPCION Y CONCEPTUALIZACION La institución una cuestión de familia(1) La institución una cuestión de papeles o expedientes(2) La exageración de la racionalidad La institución una cuestión de concertación (3) “casero” Lealtades invisibles, contratos imposibles Afectivos, los sentimientos se desplazan a la tarea “tecnocrático” Formales o burocráticos “profesional” Concertados, explícitos y sustantivos Impersonales; los sentimientos son ignorados Dimensión Sobrevaluada Ninguna Dimensión Devaluada Dimensión Central Tendencia Riesgosa Todas La administrativa y la organizacional en sus aspectos formales La comunitaria Contractuales, respetuosos; los sentimientos están puestos en la pasión por la tarea sustantiva Ninguna Ninguna La administrativa Dilución de la especificidad institucional Modalidad de los conflictos Interpersonales: suelen no resolverse ni elaborarse Participación Se considera que no requiere especial atención (siendo todos de la familia...) El aislamiento respecto de la comunidad y la sociedad Son “negados” o eludidos. No se elaboran ni resuelven, se definen por posiciones de jerarquía Se la puede solicitar formalmente Comunicación Se desvalorizan los canales formales La escena familiar Rasgo hegemónico Modelo de gestión Contratos Vínculos privilegiados 4 Preeminencia de los canales formales, verticales (descendentes o ascendentes), habitualmente escritas La negociación Ninguna La específica de la organización Asambleismo Surgen por divergencias en las posiciones; se redefinen y disuelven o se resuelven por elaboración Deseada y buscada; se especifica la modalidad y el área de incumbencia Se resignifican los canales formales útiles a la difusión; no se desconocen los informales Cuadro que sintetiza y caracteriza tres Tipos de Cultura: (de “Las instituciones educativas: CARA Y CECA” G.Frigerio y M. Poggi. Serie Flacso.Acción). (1)”Fulano es de la casa” “Todos constituimos una gran familia”... A modo de síntesis, las principales características de este tipo de cultura institucional familiar tienen que ver con que: no existe en ella una clara división de tareas, jerarquización y correlación de las mismas, como consecuencia de lo cual a la estructura de roles no le corresponde una clara asignación de funciones y misiones. En general éstas aparecen como muy generales, abstractas y poco definidas. Existen escasos y precarios canales institucionalizados para posibilitar el flujo de información y permitir el desarrollo de conexiones intra e inter-institucionales sólidas centradas en lo sustantivo. En consecuencia, los componentes de la estructura se presentan como elementos dispersos que no alcanzan a conformar un sistema. El régimen aditivo alienta un “saber-hacer” renuente a las novedades e innovaciones. No se recurre al marco normativo, en particular al currículum prescripto, para establecer derechos y obligaciones de las partes y, por lo tanto, no hay una clara asignación de responsabilidades. (2) “Es necesario seguir las vías jerárquicas”. “Todo funciona como una máquina con engranajes aceitados”. Una institución burocratizada enfatiza los procesos racionales, en particular la descomposición racional de las tareas. El grupo humano que trabaja en esta institución se halla enmarcado en una estructura técnica, generalmente el organigrama de funciones. (3) El modelo de gestión profesional admite que los individuos tienen intereses, propósitos y objetivos diferentes. En consecuencia aquellos que conduzcan tendrán que equilibrar y coordinar la diversidad de intereses a fin de que los individuos puedan trabajar juntos en las tareas sustantivas de la institución y en el cumplimiento del contrato global que liga la escuela a la sociedad. Reconocerán el “pluralismo” institucional y desarrollarán una gestión pluralista (Morgan,G.; 1989), en la que se buscará, a través de la gestión de los conflictos, que éstos favorezcan a la institución.