Liderazgo

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Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la ―actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo‖ (1). Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización,
una organización, una nación, etc. En aras de la simplificación, y porque lo que aquí interesa fundamentalmente es
el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra ―organización‖ para significarla
tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. Ver gráfico N°1.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2. El factor humano, esto es: influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.
Dicha definición concuerda con lo que destaca John P. Kotter en su excelente obra The leadership factor, The Free
Press (1988), basada en un interesante trabajo de investigación que incluyó entrevistas y encuestas a muchos
gerentes. Este autor dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1. Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la
visión.
2. Lograr un ―network‖ cooperativo de recursos humanos, una coalición suficientemente poderosa como para
implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la
visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: ―voluntariamente‖ (en el texto original
en inglés willingly), que también podría traducirse como ―de buena gana‖.
En efecto, para caracterizar el liderazgo no se trata simplemente de influenciar a la gente, sino de hacerlo para que
voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo
la influencia basada en la coerción.
La motivación de la gente ―es el proceso por el cual una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo
cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad‖.
Pero aclaramos que desde el punto de vista de la organización a esa definición corresponde agregarle dos
condiciones:
— Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin perjuicio de la necesidad
puntual insatisfecha inherente a la motivación específica.
— Que el objetivo de la persona que atañe a la motivación de que se trata sea convergente con los objetivos de
la organización.

En cuanto al liderazgo, el empeño voluntario de los influenciados en el logro de los objetivos de la
organización.
 Con respecto a la motivación, la convergencia de objetivos organizacionales y personales.
Ahora bien, si se aceptan estas dos condiciones, puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una
misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos
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afirmar que liderar es provocar motivación; que cualquier análisis de liderazgo tiene su correlato en materia de
motivación, y viceversa.
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Ejercicio de las funciones del liderazgo
Los factores de la motivación son:
1. La atracción de la tarea que desempeña la persona.
2. Las condiciones de la organización que rodean la tarea, que a su vez pueden agruparse en tres campos
fundamentales, a saber:
a) El estilo básico de liderazgo que principalmente el superior directo (―el jefe‖) y en menor medida otros
miembros de la organización ejercen específicamente sobre la persona en cuestión a caballo de la tarea.
b) El clima general del sector y de la organización.
c) Las políticas y demás aspectos de la administración del personal.
3. La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.
Tal clasificación nos sirve como infraestructura conceptual para identificar las funciones del liderazgo. Si liderar es
provocar motivación, las funciones del liderazgo consisten en operar sobre los factores de la motivación.
Sobre esta base Santiago Lazzati ha elaborado un cuestionario acerca del ejercicio de las funciones del liderazgo. El
cuestionario está redactado para que una persona responda cómo cree que está ejerciendo dichas funciones; o sea,
para ser contestado por el sujeto que debe actuar en carácter de líder.
Con relación al comportamiento de un líder, suele existir cierta brecha entre la visión del propio líder y la
percepción de los demás. Por ejemplo, un jefe se ve a sí mismo como participativo, en tanto sus subordinados lo
catalogan como autoritario. Por lo tanto, cabe plantear que el cuestionario sea contestado también por otras personas
(subordinados, pares y superiores) para expresar cómo ellas perciben que el líder en cuestión ejerce sus funciones de
liderazgo. A tal fin es necesario hacer las modificaciones pertinentes en la redacción de las preguntas. Verbigracia,
en lugar de preguntar ―en qué medida usted como líder...‖ habría que preguntar ―en qué medida el líder NN...‖.
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ESTILOS DE DIRECCIÓN
1.- LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN EN GENERAL
Es difícil distinguir las teorías de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los
líderes, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos de liderazgo.
Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron según como usan los líderes; la
autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos básicos:
Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva y así mismo,
dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y
promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se encontraba en un rango que variaba desde la persona
que no emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta
a sus subordinados antes de hacerlo.
Líder de políticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de
independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados
fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus
seguidores proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente
externo.
Y continuamos con este tema: Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Se
considera que algunos líderes autocráticos son "autócratas benevolentes", aunque escuchan con consideración las
opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a
escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisión
pueden ser más autocráticos que benevolentes.
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Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes de esta categoría pueden realizar su
tarea no sólo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino también haciendo
todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeño de sus obligaciones.
El uso de cualquier estilo, depende de la situación. Un administrador puede ser muy autocrático en una emergencia,
o bien, cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un líder puede obtener considerables
conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados.
Un administrador que maneja a un grupo de científicos de investigación puede darles considerable libertas para
desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrático al imponer el
cumplimiento respecto al uso de equipo de protección cuando se manejan ciertos productos químicos peligrosos.
SEIS ESTILOS PARA LIDERAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estilo coercitivo
Estilo orientativo
Estilo afiliativo
Estilo participativo/democrático
Estilo imitativo/ejemplar
Estilo capacitador/formativo
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1.





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ESTILO COERCITIVO:. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir
opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a través de la supervisión.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones
ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.
Es más eficaz
Cuando se aplica a tareas sencillas.
· En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices claras.
· En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones: mejora o despido.



Es menos eficaz
 Cuando se aplica a tareas complejas.
 A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan, resisten
pasivamente o abandonan.
 Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de los que se
espera un alto nivel de iniciativa.
2.
ESTILO ORIENTATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
o Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a seguir.
o Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su
autoridad.
o Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.
o Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.Utiliza el feedback
positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Eficacia del estilo orientativo:
Es más eficaz…
 Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas.
 Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.
 Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa.
Es menos eficaz…
 Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan.
 Cuando el directivo no ser percibe como una persona experta o con autoridad.
 En equipos autogestionados.
3. ESTILO AFILIATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
o El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
o Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para
conocer las necesidades de sus colaboradores.
o Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas
familiares...o Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
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Eficacia del estilo afiliativo:
Es más eficaz…
 · Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
 · Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
 · Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.
.
Es menos eficaz…
 · Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar feedback negativo
para que mejoren.
 · En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
 · Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relación cordial con
su superior.
4.
ESTILO PARTICIPATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
o
o
o
o
Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección adecuado por ellos mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo,
buscando el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Eficacia del estilo participativo
Es más eficaz…
 Cuando los colaboradores son competentes
 Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
 · En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor enfoque o dirección y tiene
colaboradores con las ideas muy claras.
Es menos eficaz…
 En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
 Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen información esencial o
necesitan supervisión estrecha.
5.
ESTILO IMITATIVO. Cuando se utiliza este estilo el líder:
o Dirige dando ejemplo.
o Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que están detrás de la
estrategia a seguir.
o Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien.
o No le gusta el rendimiento pobre.
o Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a
su desarrollo.
Eficacia del estilo imitativo
Es más eficaz…
 Cuando los empleados están altamente motivados, son competentes y, por tanto, no
necesitan dirección.
 Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.
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Es menos eficaz…
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 Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.
 Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.
6. ESTILO CAPACITADOR. Cuando se utiliza este estilo, el líder:
· Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.
· Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
· Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
· Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Eficacia del estilo capacitador
Es más eficaz…
 Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustaría
tener
 Con los colaboradores motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo profesional
Es menos eficaz…
 Cuando el directivo no es un experto.
 Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback.
 En las crisis.
TEORIAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC-GREGOR
Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los
directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los
directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. A partir de
estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores:
 El pesimista tradicional o tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada
teoría "X".
 El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto
realiza en el desempeño de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teoría "Y".
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TEORIA "X"
Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados básicos para someter al
hombre a la organización y controlar su conducta:
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia
de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
1. La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva, es decir, es
propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en interés de sus fines económicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo
hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y también modificando su conducta para ajustarlas alas
necesidades de las organizaciones.
3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto de
las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus
actividades deben ser dirigidas.
Valores del supervisor
La teoría "X" Sostiene que

El hombre medio es indolente por naturaleza.

Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.

Es intrínsecamente egocéntrico, e indiferente a las actividades organizativas.

Por naturaleza es reacio al cambio

Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
Actitudes derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los dirigidos o
gobernados se rija por estos pensamientos a través de:



Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
Reglas sólidas de disciplina.
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teoría "X", con la
cual, los dueños de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solución de
sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivación de su
personal. De acuerdo con las actividades de la teoría "X" se obtendrá como máximo la producción planeada por el
supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
TEORIA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación, explica las inexactitudes de la
teoría "X" y aquello que esta tiene de válido. Además estas teorías, dan base para nuevos modelos y patrones que en
el futuro podrán generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que
genera un trabajo altamente productivo.
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Supuestos:
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En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades
primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo
con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá
consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar
responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrínseca. Estas formas de conductas, son síntomas de enfermedad de
privación de sus necesidades sociales egoístas y de Autorrealismo.
Valores del supervisor:
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que
sostengan la ideología de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con
la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:



El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.
Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por sus siguientes vigentes.
La teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la
oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.
Actitudes derivadas:
Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores:
Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la
organización.
Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.
Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los siguientes resultados:




La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarán por las aportaciones de los subordinados.
Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos
para la organización.
Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución.
Es decir, se producirá la siguiente secuencia: PARTICIPACIÓN----> MAYOR PRODUCCIÓN---->
SATISFACCIÓN.
Dificultades de implantación:
Mc Gregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica debido a la mentalidad del
supervisor y del trabajador, ambos, tiene patrones de conducta diferentes entre sí y al mismo tiempo vigentes
durante muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen
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y repriman en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después de generaciones
sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños.
Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecánicamente. Sostiene que la
única vía para el cambio es la utilización de alguna práctica administrativa que permita la mayor participación del
elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en
práctica, aunque parcialmente la filosofía.
LIKERT
Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los
líderes y administradores durante tres décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrolló ciertos
conceptos y enfoques importantes para la comprensión del comportamiento de los líderes. Likert, es un exponente
de la administración participativa.
Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia
los subordinados y que se basa en la comunicación para mantener a todas las partes
funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o
líder, adaptan una relación de soporte en la cual, sienten un interés común y genuino en
términos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va
encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el más
apto para dirigir a un grupo.
Cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas:







Carácter de las fuerzas motivacionales.
Carácter del proceso de comunicación.
Carácter del proceso de interacción-influencia.
Carácter del proceso de toma de decisiones.
Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.
Carácter del proceso de control.
Características del desempeño.
Los sistemas de dirección de Likert son
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Sistema 1.- La administración explotativa o autoritaria. Estos administradores son altamente autócratas, tiene
poca confianza en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales;
prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben
características similares. cuando los directivos no confían en los subordinados y todas sus actividades son dirigidas
mediante castigos imponiendo temor, solo habla el jefe sin dar palabra a nadie. Aquí existe la comunicación
descendente el que habla esta por arriba de los demás imponiendo mandatos, no deja a nadie intervenir en estos
asuntos.
Sistema 2.- La administración benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza
condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten
un cierto nivel de comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten
cierta delegación en la toma de decisiones pero con un estrecho control de políticas.
Sistema 3.- La administración consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total,
en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos, usan como
motivación las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participación, fomentan la comunicación tanto en
forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de política general a los niveles superiores,
fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.
Sistema 4.- La administración de grupo participativo. Este sistema es el más participativo de todos. En el
sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre
obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base
de participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas,
fomentan una gran comunicación tanto en forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la
toma de decisiones en forma conjunta. Likert encontró que el sistema 4 era el más efectivo en la toma de decisiones
y además de ser el más productivo.
MODELO DE MADUREZ-INMADUREZ DE ARGYRIS
Una extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris.
Básicamente, Argyris se interesa en el quinto nível de la jerarquía necesaria, (La autoactualización.). El sostiene que
esa jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y
adaptarse a nuestro medio ambiente interno, también sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se
esfuerzan por la autoactualización. Las características que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la
siguiente tabla:
Características de la infancia
Características de la edad adulta
Aumento en la actividad.
Pasividad
Independencia relativa.
Completa dependencia en otros, errático, casual, interés
superficial.
Intereses más grandes, más profundos, y más
consistentes.
Perspectiva a corto plazo.
Perspectiva a largo plazo.
Posición subordinada en la familia.
Posición familiar igual al de la clase superior.
Falta de conocimiento propio.
Conocimiento propio.
Argyris sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las organizaciones, querrán expresar
características de adulto; sin embargo, los principios básicos de organización crean un medio ambiente que requiere
de características de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de
esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la producción total. Los principios básicos más criticados a menudo por
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Argyris, sostienen que los individuos serán pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirán
características infantiles.
Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas
de la organización. Su enfoque a la motivación comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda
satisfacer las necesidades de auto-actualización.
MALLA ADMINISTRATIVA O "GRID GERENCIAL" DE BLAKE Y MOUNTON
Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimencional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid
gerencial basados en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción", que en
esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideración y estructura inicial y las
dimensiones de Michigan de la orientación a los empleados y la orientación a la producción.
El grid presentado más adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categorías,
creando 81 categorías deferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra
los resultados obtenidos, si no los factores dominantes en el enfoque de un líder, para obtener resultados.
DIMENSIÖN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y Mouton han
señalado, el uso del termino "Preocupación por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la
gente, y no a cuestiones tales como "Cuánta" producción deben de obtener de un grupo.
La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacía una amplia variedad de
cosas, la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la
calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Análogamente, la
preocupación por la gente se interpreta en una forma amplía. Incluye elementos como el nivel de compromiso
personal hacía el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestimación de los trabajadores, el hecho de basar la
responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la
obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos:
1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción y tienen una
relación minima con su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan
como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.
9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o
ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo de liderazgo.
1,9 Club campestre o de administración: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupación por la
producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es
amistosos y felíz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la
empresa.
5,5 A mitad del camino: El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.
9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible tanto en la gente como en la
producción. Son los auténticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las
necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.
Se concluye que los gerentes se desempeñan mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente la grilla no ofrece
respuesta a lo que hace un gerente como líder efectivo, sino sólo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho
existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el más efectivo.
El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupación por la producción y el eje de las "Y", Nos indica la
preocupación por la gente.
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Alta 9
8
Administración 1,9 Gran atención a
las necesidades de las personas
produce una atmósfera
Organizacional amigable y
confortable y un buen ritmo de
trabajo.
13
Administración 9,9 El abajo se logra
mediante personas comprometidas con
interdependencia
a través de intereses comunes en el propósito
de la organización y con confianza y respeto.
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS
7
6
.
Administración 5,5 Desempeño
adecuado mediante el balance de los
requerimientos de trabajo y el
mantenimiento de una moral
satisfactoria.
5
4
3
2
Baja 1
Administración 9,1 La eficacia es
resultado de estructurar el trabajo
en forma tal que los elementos
humanos tienen poco efecto
Administración 1,1 Se requiere el uso
del mínimo esfuerzo para realizar el
trabajo y mantener la moral de la
organización.
1
2
9
3
4
5
6
7
8
Baja
Alta
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
Fig. 18 Fuente: ―Administración‖, Harold Koontz, Heinz Weihrich, McGraw – Hill, 1990. p. 506
1,1=Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es
apropiado como para sostener la membresía de la organización.
9,1= Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de
trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
1,9= Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias, conduce a una
organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.
9,9= Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un "interés
común" en los propósitos de la organización, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.
5,5= Estilo a mitad de camino: Organización y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas, crea un
ambiente satisfactoria.
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LOS ENFOQUES ―SITUACIONAL‖ Y DE ―CONTINGENCIAS‖ EN LA ACTUALIDAD
 Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo, han
caracterizado de manera adecuada la adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias.
Como se muestra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente
centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varían de acuerdo con el grado de
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libertad que el líder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opción entre los dos estilos
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de liderazgo (autoritario o democrático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea
siempre correcto y el otro todo lo contrario.
La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación. Para
Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden
observar a lo largo de un continuo como:
1. Fuerza de la situación.
2. Fuerzas del subordinado.
3. Fuerzas del gerente.
1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los
subordinados, inclinación hacia algún estilo de liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones
inciertas,
2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del
administrador
y
3) las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, con cuánta eficacia
trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma
segura la autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.
Parece tener particular importancia determinar qué patrón de dirección funciona bien. En el caso de los
subordinados su sitio de control y la estimación de su capacidad por ellos mismos desempeñan un papel central. En
lo relativo a la fuerza del gerente es preciso decidir de modo inteligente si hay que ser participativos o directivos, se
requiere cierta sensibilidad ante estos atributos del hombre y la tarea.
 Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler.
Fiedler ha sugerido una teoría de liderazgo que se basa en las contingencias. Eso significa que las personas se
convierten en líderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores
situacionales y las interacciones entre los líderes y miembros de grupo.
Fiedler describe tres dimensiones críticas de la situación del liderazgo que ayudan a determinar qué estilo será el
más eficaz:
1.-
Poder del puesto. Se refiere al poder de un puesto que permite que los miembros del grupo cumplan con las
instrucciones; en el caso de los gerentes se trata del poder que surge de la autoridad organizacional. Como señala
Fiedler, un líder con un poder de puesto claro y considerable puede obtener una buena aceptación de sus seguidores
más fácilmente que uno que no tenga ese poder.
2.-
Estructura de la tarea. En esta dimensión, se refiere a que las tareas deben estar claramente definidas y ser
especificas para responsabilizar a las personas por ellas; si son claras en contraste con situaciones en que son vagas
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y poco estructuradas, es posible responsabilizar más definitivamente a los miembros del grupo por su desempeño
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y es más fácil controlar la calidad de éste.
3.-
Relaciones líder – miembros. Esta dimensión es la que Fiedler consideró como la más importante desde el
punto de vista del líder, ya que el poder del puesto y la estructura de la tarea estarán en buena medida bajo el
control de una empresa. Este punto tiene que ver con la medida en que los miembros del grupo aprueban y confían
en un líder y están dispuestos a seguirlo.
Para su estudio, Fiedler presentó dos estilos principales de liderazgo.
Uno de ellos está primordialmente orientado a la tarea. El otro
está orientado primordialmente a la consecución de buenas
relaciones interpersonales y a la obtención de una posición de
prominencia personal.
La situación propicia fue definida por Fiedler como la medida en
que una situación permite a un líder ejercer influencia sobre un
grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder
se orienta esencialmente a la tarea, Fiedler utilizó una técnica de
pruebas poco común, basó sus resultados en dos tipos de fuentes:
1) calificaciones sobre el compañero de trabajo menos apreciado (CMA); se trata de calificaciones elaboradas
por las personas en un grupo con respecto a aquellas con los que menos desearían trabajar y
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2) calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos (SAO) calificaciones basadas en el grado en que los
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líderes consideran que los miembros del grupo son como ellos mismos, con base en la suposición de que las
personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que consideren más parecidos a ellos mismos.
A partir de esto, Fiedler llegó a la siguiente conclusión:
―El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como de los atributos del líder. Excepto quizás en los
casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un líder eficaz o uno ineficaz; solamente se puede hablar
de un líder que tiende a ser eficiente en una situación e ineficiente en otra. Si se desea incrementar la eficacia
organizacional y de grupo hay que aprender no solamente a capacitar más eficazmente a los líderes sino a crear un
medio organizacional en el que el líder puede desempeñarse con éxito‖.
Hersey y Blanchard.
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de
partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.
La característica de esta teoría es que incluye la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación de
liderazgo y el comportamiento de las relaciones; el término madurez no tiene que ver nada con la edad cronológica,
por el contrario, hace referencia a la capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta. Tampoco
es una condición general de una persona, sino algo específico de la situación.
Hersey y Blanchard dicen:
―En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y disposición de los individuos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente
en relación con determinada tarea que debe efectuarse. En otras palabras, un individuo o grupo no es maduro o
inmaduro en un sentido total. Toda la gente tiende a ser más o menos madura en relación con una tarea, función u
objetivo concretos que el líder está intentando realizar a través de los esfuerzos de ella‖
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La noción de madurez como característica específica de la tarea es de gran utilidad. Permite a un líder comprobar
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que un empleado puede ser maduro en ciertas cuestiones. Las diferencias de madurez que se presentan significan
que el líder necesita ofrecer una mezcla diferente de comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones ante los
cambios de madurez y los diversos aspectos del trabajo de los subordinados.
ESTILOS DE LIDERAZGO DE HERSEY Y BLANCHARD
(Alto)
Alta relación
Y Baja tarea
Alta
tarea
Y Baja
COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN
relación
Participación
S3
Convencimiento
S2
S4
S1
(Bajo)
Delegación
Imposición
Baja
relación
Y
Alta tarea
Alta tarea
Y Baja relación
COMPORTAMIENTO
DE TAREA
Bajo
Alto
Alta
M4
Moderada
M3
M2
Baja
M1
Maduro – Hill, 2da. Edición, 1989.
Inmaduro
Fig. 19 ―Administración‖, Hampton, McGraw
P. 493
Madurez de los seguidores
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En el cuadro anterior se muestra la combinación del comportamiento orientado a la tarea y orientado alas personas
(llamado conducta de relaciones por Hersey y Blanchard).
Cada estilo es idóneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados. S1 combina un alto grado de
comportamiento centrado en la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo), con un bajo grado de comportamiento
de relaciones (brindar apoyo psíquico). Hersey y Blanchard defienden este estilo, al que llaman ―ordenar‖, para
empleados con bajos niveles de madurez. Las razones y suposiciones que fundamentan esta prescripción son que el
hombre no está dispuesto ni es capaz (D1) de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y
claridad.
―La venta‖, o sea una conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones (S2), conviene a las personas de madurez
baja a alta, quienes no pueden pero quieren (D2) asumir la responsabilidad. El comportamiento del líder compensa
en cierto modo esa falta de capacidad. El comportamiento de apoyo refuerza su disposición y entusiasmo.
―La participación‖, está poco orientado a la tarea y a las relaciones (S3), es adecuado para aquellos que pueden pero
no quieren (D3) asumir la responsabilidad. La falta de disposición puede provenir de inseguridades o de un
problema de motivación, pero en todo caso su capacidad reduce la necesidad de dirección y su falta de disposición
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implica la necesidad de una comunicación en dos direcciones y una comprensión empática por parte de sus
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líderes para suavizar la negativa a actuar.
―La delegación‖, o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones (S4) es apropiada para aquellos que pueden
y quieren asumir la responsabilidad. La competencia y seguridad de los subordinados disminuye la necesidad de
apoyo y dirección.
El modelo situacional de liderazgo de Hersey y Blanchard tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras se
encuentran reconocer la capacidad y motivación de los subordinados en el concepto de madurez y el desarrollo
dinámico de esta dimensión. Los cambios en la conducta del líder parecen adaptaciones apropiadas a los cambios de
madurez, y la teoría llama la atención sobre los cambios en la conducta del líder y da lineamientos al respecto.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de una forma sistemática de medir la madurez;
la división simplista de los estilos de liderazgo en ordenar, vender, participar y delegar; y la suposición de que los
líderes en realidad pueden observar una conducta tan flexible como lo indica el modelo.
Enfoque del liderazgo basado en el ―carisma
Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
Warren Bennis es un de los autores que proponen un nuevo enfoque del liderazgo basado en el ―carisma‖. Basa sus
conclusiones en entrevistas de más de 90 líderes destacados en distintos campos, la empresa, las fuerzas armadas,
las entidades académicas y de bien público, etc. Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:

Persiguen un sueño o propósito claro.

Lo comunican en forma clara a los demás logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con
él.

Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.

Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.
Para Covey las personas eficaces son las que logran triunfar en dos grandes
frentes: las batallas privadas y las batallas públicas.
Lo público y lo privado constituyen los dos ámbitos de la personalidad. Para
Covey es imposible tener éxitos públicos si primeramente no se han conquistado
los espacios privados. Como muestra el gráfico, la personalidad es como un
árbol con una copa sobre el tronco a la vista de todos (lo público) y unas raíces
ocultas (lo privado) pero que sostienen y alimentan toda la frondosidad. Si el
árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y a lo largo del
tiempo se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se
cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo. Ver gráfico N°13.
Covey identifica siete hábitos que caracterizan a las personas eficaces:
A. Hábitos relativos a la victoria privada
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1. Ser proactivo.
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2. Empezar con un fin en la mente.
3. Primero lo primero (buena administración del tiempo por prioridades).
B. Hábitos relativos a la victoria pública
4. Pensar en ganar-ganar (más cooperación que competencia).
5. Procurar más comprender que ser comprendido.
6. Sinergia.
7. La disposición a mejorar siempre los seis hábitos anteriores: ―Afile la sierra‖.
Los aportes de los ―nuevos carismáticos‖
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores
hagan un esfuerzo adicional más allá de las recompensas extrínsecas.
Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan
percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos ―aprendidos en un libro‖
pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.
Recuerdan que las relaciones humanas en las organizaciones no se resuelven con ingeniería o reingeniería, y que las
personas no responden cuando ven menoscabada su dignidad o sospechan que se las usa. Vuelven a poner el acento
en que en cuestiones de liderazgo, ¡importan las personas, tanto del líder, como de los seguidores!
Finalmente pueden ayudar a integrar la necesidad de la fidelidad a ciertos principios o valores de la cultura
organizacional como la participación, el empowerment o la gestión autodirigida con la flexibilidad situacional que
requiere cada circunstancia.
Lamentablemente, en algunos casos este enfoque revive la estéril controversia entre disposiciones permanentes vs.
comportamiento situacional, desaprovechando los aportes parciales, limitación propia de todos los modelos, de los
enfoques comportamental y situacional. En estos casos, cuando se pretende excluir más que sumar, se corre el
riesgo de volver al aristocratismo estéril de los enfoques sustancialistas anteriores a la década del ’40. Aquí entran a
jugar cuestiones espurias como la ―moda‖, los ―intereses editoriales‖ y los ―derecho de autor‖, por sobre la legítima
búsqueda de aportes constructivos al difícil arte de conducir personas.
Enfoques prospectivos:
La Fundación Drucker (Hesserlbein, Goldsmith y Beckhard, El líder del futuro, Editorial Deusto) desarrolló una
investigación sobre los profundos cambios que enfrentan las organizaciones de cara al siglo XXI.
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques prospectivos son:
Según Charles Handy, en el siglo XXI:

El líder ha de respetar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional
(principio de subsidiaridad)

El liderazgo se comparte y rota, en grupos de proyecto y mejora, en organigramas
matriciales, etc.
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
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En la cúspide se necesita un sujeto de grandes cualidades personales (visionario, maestro,
misionero, etc.)

Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena
comunicación con otros pero capaz de estar solo (se piensa en el líder de una organización
virtual), muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.
Según Peter Senge, en el siglo XXI:
Senge profundiza la cuestión respecto de las organizaciones que quieren aprender, es decir, que extraen experiencia
del pasado para volcarla al futuro pero enfrentándose a un contexto altamente cambiante, turbulento y volátil. Para
ello se requieren líderes con ―visión sistémica‖, con ―modelos mentales abiertos‖ y dispuestos al diálogo
permanente para alcanzar ―visiones compartidas‖ que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.
Según Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las
organizaciones:




La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.
El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.
El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.
Para Schein, estas funciones sólo pueden desarrollarse si se sustentan en algunas características personales del
líder que parecen inevitables.






Percepción macro del mundo.
Motivación a cambiar y aprender.
Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
Disposición para compartir el control de procesos con otros.
. Según Kouzes y Posner, en el siglo XXI:
Existen siete lecciones que los líderes deben aprovechar para transitar con éxito el viaje hacia el futuro:
1A. LECCIÓN: LOS LÍDERES NO ESPERAN.
Hay que ganar victorias tempranas. Hay que mostrar que está sucediendo algo. Las oportunidades de liderazgo
requieren un espíritu pionero. Esperar permiso para comenzar no es una característica de los líderes: sí lo es actuar
con un sentido de urgencia.
2A. LECCIÓN: EL CARÁCTER IMPORTA.
Las cualidades más destacables de los líderes son la honestidad, la visión de futuro, la inspiración y la competencia:
producen lo que los sicólogos llaman ―credibilidad en origen‖. La credibilidad es lo primero: la 1a. ley del liderazgo
es: ―Si no crees en el mensajero, no creerás en el mensaje‖. El primer paso de esta credibilidad es la claridad de los
valores personales.
3A. LECCIÓN: LOS LÍDERES TIENEN LA CABEZA EN LAS NUBES, LOS PIES EN LA TIERRA.
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Los líderes necesitan un sentido de orientación y una visión de futuro. Las visiones sobre posibilidades, sobre
futuros deseados
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4A. LECCIÓN: LA DIFERENCIA LA PRODUCEN LOS VALORES COMPARTIDOS.
Los valores compartidos:
— refuerzan sentimientos fuertes de eficacia personal
— promueven altos niveles de lealtad en la organización
— facilitan el consenso sobre las metas y los ―interesados‖ de la organización
— estimulan el comportamiento crítico
— generan normas fuertes sobre el trabajo duro y cuidadoso
— desarrollan el orgullo en la organización
— facilitan la comprensión sobre las expectativas de trabajo
— estimulan el trabajo en equipo y el espíritu de cuerpo
5A. LECCIÓN: NO PUEDE HACER COSAS UNO SOLO.
El liderazgo no es un acto solitario. En muchos casos estudiados de liderazgo eficaz, no se ha encontrado ninguno
con un logro extraordinario sin el compromiso activo de mucha gente. El camino no es crear una competencia entre
los miembros del grupo, sino estimular la cooperación. En el complejo mundo actual, la filosofía no es el ―yo‖ sino
el ―nosotros‖.
6A. LECCIÓN: LA HERENCIA QUE DEJAS ES LA VIDA QUE SIGUES.
No bastan las buenas palabras: se espera que los líderes muestren atención y participen en el proceso de conseguir
cosas extraordinarias. Deben mostrar con su ejemplo que se comprometen a las ideas que defienden. La credibilidad
del líder, por ejemplo, se demuestra porque ―hacen lo que dicen que van a hacer‖.
7A. LECCIÓN: EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE TODOS.
El liderazgo no es una posición (elevada), es un proceso. El líder no nace, se hace. El liderazgo es un conjunto de
prácticas que pueden aprenderse. Es sano y productivo pensar que es posible para todos el dirigir. El liderazgo no es
una reserva privada de unas pocas personas.
LOS VALORES DEL NUEVO LIDERAZGO
Visión de conjunto. Desarrollar una visión compartida, enfocada en el futuro y basada en las fortalezas de
un grupo es un punto de partida esencial. La Visión involucra el espíritu, da sentido y objeto a los
esfuerzos de grupo, y permite a sus miembros actuar por encima de su propio interés y mantener la
motivación. Una visión compartida proporciona un límite para la acción.
Liderando juntos. En las organizaciones, los roles de liderazgo son compartidas y todo el mundo se hace
responsable de proceso del grupo y la acción. La confianza se desarrolla a través de una comunicación
honesta y abierta, como primer requisito. Los directivos promueven el desarrollo de cada persona
mediante el modelado, la enseñanza inspiradora, la delegación, y el servicio.
Aprendiendo Juntos. Se basa en el conocimiento, que ofrece contenido a una visión e informa a la acción.
Los miembros del grupo aportan no sólo conocimientos, sino también la construcción de conocimiento
nuevo a través de ciclos de aprendizaje. Los ciclos de aprendizaje implican planificar, actuar y reflexionar
juntos.
Construcción de la Comunidad. En el corazón de una comunidad solidaria, con fuertes relaciones dentro
del grupo, la confianza es forjada por la visión, lo que lleva, aprender y actuar juntos. El sentido de
comunidad se refleja en los sentimientos de identidad y compromiso, en la aceptación y el aprecio de la
diversidad y en los procesos constructivos para el examen y la mediación de conflictos.
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El desarrollo de la energía. La Energía colectiva es la capacidad del grupo para desarrollar u obtener los
recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. Para alimentarla, un grupo debe centrarse en el desarrollo
de la organización o la creación de capacidades. La Energía colectiva requiere la promoción de la
propiedad colectiva de la visión, el aprendizaje, la planificación, la toma de decisiones y la acción.
Actuar juntos. Actuando en conjunto se concentra la energía colectiva y se da vida a una visión. El
proceso de acción requiere el trabajo en equipo, análisis de políticas y estrategias, y la organización
eficiente de los activos de una comunidad y sus recursos. Facilitadores - los líderes designados o
consultores - deben estar comprometidos con el proceso, dedicado al bienestar del grupo, y separado de la
necesidad de mantener el poder y control.
La comunicación. Un grupo debe tener la comunicación interpersonal fuerte. Mejorar la comunicación
requiere la práctica del diálogo - escuchar para comprender, reflexionar sobre sí las opiniones,
manteniendo la mente abierta actitudes, y en última instancia, el descubrimiento de un terreno común en
medio de la diversidad. La recopilación e intercambio de información válida y confiable aumenta la
confianza, contribuye a una cooperación eficaz de aprendizaje y ayuda a asegurar las acciones pertinentes
y bien dirigidas. La creación de redes es un medio eficaz para forjar una amplia red de vínculos que
pueden conducir a la colaboración y la construcción de la comunidad con otras en alianzas y coaliciones.
EL PAPEL DE LOS LÍDERES
El Liderazgo bajo esta concepción, no se acomoda a la tradicional noción común de líder como héroe.
Consiste en facilitar el desarrollo de un grupo de aprendizaje coherente que valore la diversidad y explore
los conflictos de manera constructiva. Este proceso se basa en el respeto, aliento y construcción de la
comunidad. El método más eficaz de garantizarlo es dar a los participantes el control del proceso de
aprendizaje mediante la participación en un proceso en curso de la visión, la planificación, la toma de
decisiones, y reflexionar sobre sus experiencias de aprendizaje.
El liderazgo existe entonces como un conjunto de relaciones entre los miembros del grupo u organización.
Todos en el grupo tienen el potencial de liderazgo y pueden desempeñar un papel de liderazgo en varias
ocasiones. Esta visión implica un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo de grupo centrado en el
desarrollo organizacional y la capacitación.
Es importante señalar que este marco conceptual no es una receta. No es un programa o un plan de
estudios. El desarrollo del liderazgo en esta concepción no es una mercancía para ofrecer. Además, no es
un manual práctico o una reiteración de la práctica actual. Es, más bien, una perspectiva, un conjunto de
ideas, una manera de pensar - la arquitectura subyacente múltiples variaciones de desarrollo de liderazgo
de acción comunitaria. Su propósito es proporcionar una lectura contemporánea, una visión impulsada,
basada en los valores guía para pensar, trabajar en, y la organización de la acción comunitaria de
desarrollo de liderazgo. Adoptar esta manera de pensar, sin embargo, pueden requerir cambios
sustanciales en la práctica personal, el pensamiento conceptual, y la aplicación de la organización.
Si un marco conceptual de este tipo es pasar del concepto a la práctica. Debe ser creativa y persistente
aplicada. El tiempo, el compromiso y los recursos deben ser dedicados de manera decidida a la aplicación
en el desarrollo de programas y desarrollo organizacional.
Se ha abierto pues una nueva era en el desarrollo de liderazgo, caracterizado por la comunidad, el
aprendizaje, la visión y la acción. También tiene una responsabilidad - dada su historia y su trabajo actual
con el desarrollo del liderazgo, y su misión de extender el conocimiento a los ciudadanos que lo necesitan
- al abrazar el modelo, y compartir este paradigma "post-heroico", centrado en las personas.
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