Planeación operacional. Se rige de acuerdo a los lineamientos

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Planeación operacional.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función consiste en la
formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de
la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de
actividad.
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
Los planes se pueden clasificar también de acuerdo:
a) al área funcional responsable de su cumplimiento:
 Plan de Producción,
 Plan de Mantenimiento,
 Plan de mercadeo,
 Plan de Finanzas,
 Plan de Negocios.
b) Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:
1. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de
mantenimiento mecánico.
2. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de
seguridad industrial.
3. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
4. También pueden ser considerados como planes :




las políticas,
los procedimientos,
las normas y
los métodos de trabajo.
Las políticas:
Son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de
decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.
Los procedimientos:
Son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades
una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
para cumplir
Los métodos :
Son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.
Las normas :
Son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar
actividades repetitivas.
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Distintos tipos de planes operacionales.
Planes operativos: ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones
diarias de la organización.
Los planes operativos caben dentro de dos categorías:
1 Plan para una sola vez:
Son diseñaos con la idea de que se disolverán cuando hayan alcanzado metas específicas, que no se
repiten. Son cursos de acción detallados, que con toda probabilidad no se repiten en el futuro.
 Programa:
Es un plan que se usa una sola vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades.
Describe los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo.
Describe la unidad o el miembro de la organización responsable de cada paso.
Describe el orden y los tiempos de casa paso.

Proyectos:
Son partes más pequeñas e independientes del programa, su alcance es limitado y contienen directrices
claras en cuanto a las asignaciones y tiempos.

Presupuestos:
Son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades específicas, dentro de un
plazo dado, son instrumentos para controlar las actividades de la organización y por lo tanto son un
componente importante de los programas y proyectos.
2 Plan permanente:
Representa una posición estandarizada para manejar situaciones pronosticables que se repiten.
Constituye una serie de decisiones determinadas, usadas por los gerentes para abordar actividades
recurrentes u organizativas. Ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque situaciones similares se
manejan en forma consistente, determinada con anterioridad.
1.- Políticas:
Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los puntos de las decisiones indicando a los
gerentes que decisiones se pueden tomar y cuáles no.
2.- Reglas:
Definiciones de medidas específicas que se toman en una situación dada.
3.- Procedimientos (método estándar):
Son una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con
frecuencia o regularidad.
Planificación táctica
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas
partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planificación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización
deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o menos hacia el futuro.
La planificación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la
planificación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de
planificación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica,
para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito.
La planificación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la
organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planificación estratégica.
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Relación entre estrategia y táctica. Características distintivas.
Planificación estratégica: es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una
organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la
consecución de los referidos objetivos.
Planificación Táctica: es el despliegue detallado de recursos para alcanzar la culminación de los planes
estratégicos.
Características distintivas:
Planeación estratégica
Planeación táctica
Se dirige desde los máximos Se cumple y relaciona
niveles de dirección
a niveles inferiores de
relaciones.
El proceso es continuado, pero al Se
cumple,
Regularidad
momento de la decisión es mayormente, en un
irregular.
ciclo
periódico
centrado
en
una
programación temporal
fija.
Esta más cargada de los valores
Valores
de los dirigentes que la
subjetivos
planeación táctica.
Gama
de La gama de alternativas entre las que una dirección debe
elegir es, por definición, mayor en la planeación
alternativas
estratégica que en la planeación táctica.
Incertidumbre Es mayor, no solo la dimensión
tiempo sino también que los
riesgos son de más difícil
evaluación que en la planeación
táctica.
No están estructurados ni tienden Los problemas son
Naturaleza de
a ser de una sola clase.
más estructurados y a
los problemas
menudo de la misma
naturaleza
Necesidades de Requiere grandes dosis de Descansan en datos de
información que derivan y se generación interior e
información
relacionan con áreas del implican un mayor uso
conocimiento ajenas a la de
información
corporación. La mayo parte de histórica.
los datos se refieren al futuro,
son difíciles de conseguir con
exactitud y están centradas en
cada problema.
cubrir
un
período Es de menor duración
Horizontes en el Suele
determinado con el tiempo el y más uniforme en
tiempo
cual varía con el tema.
todas sus partes.
Cubre todo el alcance de una Cubre el conjunto de
Lo completo
organización.
una
unidad
suborganizada
responsable de la
Nivel de
conducta
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ejecución de parte de
los planes estratégicos.
Es original puesto que constituye Se realiza dentro de los
Referencias
la fuente de todo el resto de la planes estratégicos que
planificación.
tiene que conseguir.
Suelen ser amplios y menos
Detalles
minuciosos que los tácticos. Más
extensa la estrategia entonces,
menos son los detalles.
Tipo de persona Lo realiza la alta dirección con Participan demás un
gran
número
de
primordialment su staff correspondiente.
empleados. El número
e implicada
de personas es mayor
que en la planeación
estratégica.
Los resultados son
Facultad de
evidentes enseguida,
evaluación
ya que es mas sencillo
medir la eficacia y la
eficiencia, y mucho
más
fácilmente
identificables con unas
acciones
específicas
que lo de la planeación
estratégica.
Son nuevos y generalmente la La experiencia guía el
Desarrollo de
experiencia para juzgar su desarrollo
de
los
los objetivos,
corrección puede ser mínima.
planes tácticos.
políticas y
estratégicas
Se realiza desde un punto de Se cumple desde un
Punto de vista vista corporativo.
punto
de
vista
funcional.
Por qué se asocia estrategia con efectividad y táctica con eficiencia?
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia
– la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas
"correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni
el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios
tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas „correctas" y después elegir
los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el
proceso administrativo.
Planeación - Ejecución - Control
La planeación
Es una de las dos funciones de la administración y está asociada con los aspectos de decisión de la labor del
administrador.
La otra función, ejecución, implica la “aplicación” de las decisiones. Por lo tanto, “decidir” Y “hacer”
son partes inseparables en la labor del administrador; de hecho, desarrollar y operar un sistema completo de
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planeación incluye estas dos pares “decidir que hacer y luego hacerlo”.
Control:
Proceso en el que se asegura que la acción se desarrolla de acuerdo con los planes.
En la práctica de la planeación y el control son inseparables porque la primera es necesaria para que el
segundo pueda resistir cualquier significación, y porque cada proceso debe hacerse a la luz del otro. Este
control se mantiene por medio de la revisión de las condiciones reales comparándolas con resultados
esperados para luego iniciar acciones correctivas si es necesario. Esto se debe a que la administración debe
buscar el mejor curso de acción posible y estar preparada para cambiar si la experiencia y la información así
lo sugieren.
Consideraciones a tener en cuenta en la ejecución de los planes a efectos que su aplicación se traduzca
en un desempeño organizacional exitoso.
Las principales consideraciones en la aplicación de planes son:
1. Integración de Recursos:
En cualquier proceso de planeación debe verificarse la realidad para asegurarse de que se cuenta con los
recursos para realizar los pasos necesarios. La tecnología apropiada ayuda a convertir la conducta
espontánea irreflexible y sin coordinación, en una acción deliberada y racionalizada por medio de los
planes.
Los administradores con frecuencia tienen que luchar para obtener los recursos necesarios para tener una
oportunidad real en el éxito.
2. Liderazgo, esfuerzo y actuación:
El grado en el que los planes son aplicados por las personas depende de dos variables básicas:
 la capacidad y
 el esfuerzo.
Los individuos, pequeños grupos de trabajo y organizaciones pueden variara sustancialmente en estas
dimensiones. Sin embargo, cuando las capacidades de varios grupos son aceptablemente iguales, podría
de cualquier forma haber una gran diferencia en su actuación. Esos resultados reflejan diferentes niveles
de esfuerzo, que tanto está motivada la gente para realizar las acciones necesarias. La gente capaz, al
trabajar más duro, puede superar una mala planeación. Pero una buena planeación puede ser
obstaculizada por una falta de esfuerzo.
3. Compromiso:
Para que la gente aplique un plan entusiastamente, tiene que haber compromiso y esfuerzo
“compromiso excesivo”.
Existen 3 razones para comprometerse con un curso de acción:
1 Racionalidad Prospectiva:
Los administradores consideran cuidadosamente la probabilidad y el valor de los resultados futuros
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percibidos y luego deciden a favor del curso de acción más lógico.
Normas culturales y de la organización:
Modelo de conducta correcta para ser consistente.
3 Racionalidad retrospectiva:
Los administradores consideran las necesidades internas y las exigencias externas de competencia para
seguir un curso de acción determinado.
Esto ayuda a explicar el fenómeno del “compromiso excesivo”; es decir, continuar con una estrategia
cuando esta es ineficiente y obviamente está fallando. Los administradores pueden comprometerse
excesivamente y no ver los indicios del fracaso. La gente se muestra renuente (negativo) de admitir fallas y
más bien tiende a justificar las acciones pasada.
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Distintas dimensiones de la planeación.
1. Repetitividad:
 Planes de aplicación: son planes no rutinarios. Establecen un curso de acción que se
adecua a una situación específica y que podrían ser obsoletos cuando se alcance la meta.
Hay una jerarquía.
o Grandes Programas.
o Proyectos.
o Labores especiales.
o Planes detallados.
 Planes fijos: son los planes para la aplicación repetitiva. Incluyen:
- Políticas: son los planes fijos más amplios y son guías generales para la conducta
organizacional.
- Métodos y procedimientos: son menos generales que las políticas y establecen medidas más
definitivas para el desempeño de ciertas actividades en la organización
Estos son diseñados para cubrir la variedad de situaciones repetitivas que las organizaciones enfrentan con
frecuencia convirtiéndose en patrones de hábito para los individuos.
2 Tiempo:

Planeación a largo plazo: está estrechamente relacionado con las responsabilidades
de fijación de objetivos de la administración de nivel estratégico. La planeación estratégica tiene
que ver con las decisiones relacionada con los amplios aspectos tecnológico y competitivos d la
organización, la asignación de recursos y la integración de la organización dentro de su medio.
La planeación a futuro se basa en la historia pasada, la situación actual y las estimaciones del
futuro. El lapso que comprende el “largo plazo” varía según la organización.
 Planeación a corto plazo: está relacionada con la planeación derivativa, funcional u
operativa. Los planes operativos se basan y están integrados en la planeación estratégica.
3 Flexibilidad:
 Planes rígidos: supone una certidumbre futura ante el turbulento medio, lo que conduce a rigideces
en los planes y limita la adaptación. Requiere de una gran presión y es más apropiada cuando el
planificador enfrenta un medio relativamente seguro. Son planes rígidos los planes operativos a
corto plazo.
 Planes flexibles: reconoce que en el futuro habrá muchos puntos de decisión y cursos alternativos de
acción. la función de la planeación es preparar la organización para enfrentar la incertidumbre del
futuro y desarrollar un medio para responder. Son planes flexibles los planes estratégicos a largo
plazo.
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Niveles:
 Nivel estratégico: son los encargados de la fijación de objetivos y de la elaboración de los
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planes para alcanzarlos. Los objetivos requieren planes maestros, que a su vez promueven la
creación de subplanes u así sucesivamente hasta los detallados niveles de operación, donde
los procedimientos son descritos paso a paso.
 Nivel táctico: Tarea de los mandos intermedios, están supeditados a los grandes objetivos. Se
definen subobjetivos para los departamentos, se plantean normas de actuación, programas
operativos, procedimientos y tiempos.
 Nivel operativo: son los encargados de ejecutar planes. Se recoge la programación del trabajo
individual, tiempos de ejecución, instrucciones, y control sobre la marcha del trabajo.
El proceso de planeación en los distintos s niveles
Los administradores de todos los niveles de la organización se comprometen en todas las funciones básicas
del proceso de administración. Sin embargo, en la medida que los administradores avanzan por la jerarquía
organizacional y pasan de los niveles de organización a los estratégicos, lo más probable es que pasen una
parte relativamente mayor de su tiempo planeando que ejecutando. Los ejecutivos de alto nivel dedican
mayor parte de su tiempo a la planeación de largo plazo. Estos deben desarrollar dichos planes a largo plazo
con la participación total de los miembros de la organización que tienen insumos de información vitales para
el proceso de decisión. La planeación efectiva no es dominio exclusivo de unos cuantos administradores,
sino que requiere la integración de insumos de todos los niveles de organización.
Quién realiza la planeación?
En las organizaciones, la planeación es una de las principales funciones de los administradores de línea. Sin
embargo, con la creciente necesidad de investigación, análisis y evaluación, la planeación frecuentemente se
ha convertido en una actividad especializada. En muchos casos se forma un staff especializado para auxiliar
una función de planeación.
Administración por objetivos y resultados.
La administración por objetivos y resultados es un enfoque global administrativo para la planeación y el
control del esfuerzo organizacional. Idealmente, se diseñan programas formales para ofrecer un medio para:
 La fijación de metas: identificar y dar prioridades a las misiones, áreas de resultados claves y
objetivos.
 Planeación de programa: designar medios para las acciones de aplicación.
 Participación: comprometer a los miembros de la organización en una base de superior –
subordinado y de equipo de trabajo.
 Desarrollo: mejorar la habilidad administrativa en la toma de decisiones, planeación y control.
 Motivación: canalizar la capacidad latente a través de la participación en la fijación de objetivos
difíciles pero realistas.
 Control: medir y evaluar los resultados.
 Evaluación del desempeño: ofrecer una retroalimentación a los individuos y grupos de trabajo con
respecto a los resultados reales frente a los esperados.
 Compensación: diseñar sistemas de recompensa que reconozcan los resultados y el comportamiento
considerado apropiado para papeles específicos.
El interés primordial está puesto en la administración por objetivos como un proceso explicito y
sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control.
La administración por objetivos ofrece un medio para cambiar el énfasis de las actividades hacia los
resultados y para coordinar objetivos y planes de acción entre los diversos individuos y subunidades.
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Los indicadores son factores evaluables, relacionados con resultados clave, que facilitan la fijación de
objetivos; deben incluir tanto números “duros” (porcentajes, unidades de producción) como datos “suaves”
que se basan en percepciones de la gente. Los objetivos especifican resultados que deben ser alanzados y
deben incluir fechas y costos definidos.
Los planes de acción son medios para alcanzar medios específicos.
Método clásico para la formulación de la estrategia – Diagnostico F.O.D.A.
Estrategia competitiva:
Consiste en desarrollar una amplia formula de “cómo” la empresa va a competir, “cuáles” deben ser sus
objetivos y “qué” políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Es una combinación de los fines
(metas) por los cuales se esta esforzando la empresa y los medios (políticas) con los cuales ésta busque
llegar a ellos.
En el nivel más amplio, la formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración de cuatro
factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito:
1
Fuerzas y debilidades de la organización: conforman el perfil de activos y habilidades
con relación a los competidores incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identificación de
marcas, etc.
2
Valores personales de los ejecutivos: son las motivaciones y necesidades de los
directivos y de otro personal que debe implementar la estrategia.
3
Oportunidades y amenazas del sector industrial: definen el ambiente competitivo, con
sus rasgos y beneficios.
4
Expectativas sociales: reflejan el impacto sobre la compañía de factores como intereses
sociales, costumbres, etc.
Sector Industrial (Michael Porter).
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio, el aspecto clave del entorno de la empresa es
el “sector industrial” en el cual compite.
La “estructura” de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas competitivas y las
posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las “fuerzas externas” afectan a
todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas
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para enfrentarse a ella.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas:
1. Competidores en el sector industrial: rivalidad entre los competidores existentes.
2. Proveedores: poder negociador de los proveedores.
3. Competidores potenciales. Amenaza de nuevos ingresos.
4. Compradores: poder negociador de los clientes.
5. sustitutos: amenaza deservicios o productos sustitutos.
La acción conjunta entres estas fuerzas determinan la “rentabilidad potencial” en el sector industrial, en
donde el “potencial” de utilidades se mide en términos de rendimiento a largo plazo del capital invertido. No
todos los sectores industriales tienen la misma potencia, depende del grado de acción conjunta de dichas
fuerzas.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una
posición en dicho sector en el cual puede defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o puede
inclinarlas a su favor.
Determinantes estructurales de la fuerza de la competencia
Sector industrial: grupos de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entres sí. Es el
“ambiente específico” de una actividad.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento
sobre la inversión del capital hacia la tasa de rendimiento mínimo. Los inversionistas no toleran los
rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las
empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarán fuera del mercado. La
presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado por el mercado libre, sirve para estimar
la inversión de capital en un sector industrial. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector
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industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de
fondos al mercado libre y la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las 5 fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva, así como al rentabilidad
del sector industrial. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por
la “competencia perfecta” en donde:
- El ingreso es libre.
- Las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y clientes.
- La rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son
todos similares.
La estructura fundamental del sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe
diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en
forma transitoria. El elemento central del análisis de la estructura de un sector industrial está en identificar
las características básicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno. Cada una de las
empresas tendrá puntos débiles y fuertes único al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha
estructura puede cambiar gradualmente con el tiempo.
Estrategias competitivas genéricas
LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS: Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector
industrial mediante el conjunto de políticas orientadas hacia ese objetivos básico. Requiere la construcción
de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente. El bajo costo en relación con los
competidores es el tema que recorre toda la estrategia.
Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio
en su sector industrial a pesar de la existencia de una intensa competencia. Su posición en costos da a la
empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos más bajos significan que
todavía pueden obtener rendimientos después que sus competidores se deshicieron de sus utilidades. Una
posición en costos bajos defiende a la empresa de:
- Compradores poderosos: los compradores solo pueden hacer bajar los precios al nivel
del competidor que le sigue en eficiencia.
- Proveedores poderosos: dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos.
Una posición de bajo costo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable en relación a sus
competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Por lo tanto dicha posición protege a la
empresa de las 5 fuerzas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar la utilidades hasta las
del competidor que sigua en eficiencia sean eliminadas.
DIFERENCIACIÓN: cosiste en crear algo que sea percibido como único en el mercado. Los métodos para
la diferenciación pueden tomar muchas formas. Pueden diferenciarse por:
 Diseño o imagen de marca.
 Tecnología.
 Características particulares.
 Servicios al cliente.
 Cadena de distribuidores.
La estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino mas bien estos no son el
objetivos estratégico primordial. Es una buena estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio de un sector industrial. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva debido a la
lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. La empresa que se ha
diferenciado por alcanzar la lealtad de los clientes estaría mejor posicionada que sus competidores frente a
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los posibles sustitutos. Alcanzar la diferenciación impide obtener una elevada participación en el mercado.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN: cosiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. Esta estrategia se basa en
que la empresa puede servir a su objetivo con más eficiencia y efectividad que los competidores que
compiten en forma general.
Como resultado, la empresa logra la diferenciación (por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo
particular) o costos inferiores (al servir a este) o ambas.
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