la importancia y eficacia de la estrategia de operaciones. una

LA IMPORTANCIA Y EFICACIA DE LA ESTRATEGIA
DE OPERACIONES. UNA APLICACIÓN AL SECTOR DE
ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS
Alicia María Bolívar Cruz
Tomás Fco. Espino Rodríguez
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
[email protected]
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RESUMEN
En el presente trabajo se realiza una valoración de la eficacia e importancia
concedida por los directivos a la estrategia de operaciones. A partir de los resultados
obtenidos se analizarán las prácticas que caracterizan a las empresas con una estrategia de
operaciones más eficaz, que son las referentes a los recursos humanos, las relaciones con
los suministradores, la función de los sistemas de calidad y la interacción departamental en
el desarrollo de nuevos productos. Asimismo se tratará de determinar la existencia de una
relación positiva entre la eficacia de la estrategia de producción y su importancia.
Palabras clave: estrategia de operaciones, eficacia, proactividad.
1. INTRODUCCIÓN
El área de producción ha adquirido una mayor relevancia en el logro de la ventaja
competitiva de forma que la adopción de un punto de vista estratégico en la función de
operaciones se ha convertido en un requisito previo para responder a los nuevos cambios
competitivos. La estrategia de operaciones debe ser un reflejo de los objetivos y estrategias
de la organización, contribuyendo a una mejora de la competitividad y de los resultados a
largo plazo de la misma.
En este trabajo se realiza una valoración de la percepción que los directivos tienen
sobre la importancia de la estrategia de operaciones en relación a la estrategia corporativa y
otras estrategias funcionales. Asimismo se evalúa la eficacia de dicha estrategia, analizando
para ello una serie de dimensiones básicas en el área de producción tales como capacidad,
tecnología y equipos, relaciones con lo suministradores, recursos humanos, calidad,
planificación de la producción y relaciones departamentales. A partir de los resultados
obtenidos se identificarán cuáles son las prácticas en el área de producción que caracterizan
a las empresas con una estrategia de operaciones más eficaz. Por otra parte, se determinará
si existe relación entre la eficacia de la estrategia de producción y la importancia que se le
concede a la misma.
La investigación se ha desarrollado en el ámbito de las empresas canarias de
fabricación en el sector de la alimentación y bebidas. La elección de este sector ha venido
motivada por la escasa atención que ha recibido hasta el momento y porque, si bien no
presenta un elevado peso específico en la economía canaria, no se debe descuidar. Dada la
mayor relevancia que ha ido adquiriendo el área de producción en el logro de la ventaja
1
competitiva se hace ineludible la necesidad de realizar estudios empíricos que permitan
conocer cómo están trabajando nuestras empresas. Es necesario aclarar que este estudio
tiene carácter exploratorio pues pocos son los trabajos empíricos que se han realizado en
este campo de investigación y en este sector.
2. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Durante los años 60 y 70, la mayor parte de las empresas industriales ha prestado
poco interés a las actividades de producción. En la última década, las presiones derivadas
del incremento global de la competitividad así como los rápidos cambios tecnológicos en
los procesos y en los productos han incrementado el interés de los directivos en la estrategia
de producción (Kim y Arnold, 1996). Estos cambios han provocado que la eficacia de la
estrategia de operaciones se haya convertido en un requisito previo para competir. En este
sentido la función de operaciones ejerce un papel relevante en la estrategia corporativa de la
empresa, siendo su estrategia una secuencia de decisiones que permite a la unidad
estratégica de negocio obtener o mejorar la ventaja competitiva deseada (Wheelwright,
1984). Además dicha estrategia de operaciones debe servir de apoyo a la estrategia
corporativa y ser consistente con la misma. Una determinada estrategia de operaciones se
considera mejor que otra si posee una consistencia interna (con el resto de las funciones de
la unidad de negocio) y externa (con el entorno de la unidad de negocio) (Wheelwright,
1984).
Para valorar la eficacia de la estrategia de operaciones nos basaremos en el marco
teórico propuesto por Hayes y Wheelwright (1984) cuya aportación supuso, en su momento,
una ruptura con el pensamiento anterior en relación al papel desempeñado por el área de
operaciones al proponer un continuo con cuatro niveles bien definidos para medir la
eficacia de cualquier área de la función de producción. Dentro de este continuo, Hayes y
Wheelwright (1984) postularon la existencia de un cuarto nivel en el grado de eficacia
donde la función de fabricación es básicamente proactiva guiando a otras áreas funcionales
en el desarrollo de la estrategia corporativa. Esto significa que en este nivel la función de
fabricación contribuye activamente, al igual que otras áreas funcionales con mayor
tradición, a la concepción inicial y al posterior desarrollo de la estrategia corporativa y no
se limita a desempeñar un rol pasivo de apoyo a la misma. Este pensamiento se reafirma en
Hayes et al. (1988) y en Schroeder et al. (1986) quienes sugieren que es posible una mayor
influencia del área de fabricación sobre la función de marketing, al menos en determinados
casos.
En el marco de Hayes y Wheelwright (1984), el grado de eficacia de la función de
fabricación se evalúa en un continuo de cuatro niveles. En el primer nivel del continuo, el
papel que desempeña el área de producción dentro de la organización se describe como
“internamente neutral”. En este escenario se espera que la fabricación adopte una postura
reactiva, sin desempeñar ningún rol estratégico en relación con otras funciones dentro de la
organización. Cuando surgen cuestiones estratégicas se consulta a expertos externos. Aquí
toma sentido la observación de Skinner (1969) al señalar que la fabricación es el eslabón
perdido en la estrategia corporativa. A medida que la eficacia avanza hacia el segundo
nivel, la función de operaciones intentará mantener la paridad con el resto del sector,
adoptando las prácticas dominantes. En este caso, la función de fabricación se gestiona
como “externamente neutral”, es decir, al mismo nivel que en el resto de las empresas del
sector. En el tercer nivel del continuo el área de operaciones se convierte en un “apoyo
interno” a la estrategia corporativa y de negocio. La función de producción persigue con
determinación una estrategia, con decisiones coherentes y consistentes que apoyan la
estrategia de negocio. Finalmente en el cuarto nivel, la fabricación adopta el rol de “apoyo
2
externo” a la organización en la búsqueda y mantenimiento de una posición competitiva en
el mercado. El área de producción busca constantemente el desarrollo de capacidades que le
posibilite anticiparse a las necesidades del mercado, permitiendo así a la organización estar
siempre en una posición superior a la de sus competidores. En este escenario la función de
operaciones se halla implicada desde un principio con otras áreas funcionales para
proporcionar una estrategia a nivel corporativo.
En la práctica el marco teórico de Hayes y Wheelwright (1984) resulta de gran
utilidad en la dirección estratégica del área de operaciones, al incorporar todos los
conceptos y prácticas de la excelencia en la fabricación, ofreciendo una guía a los directivos
en cuanto al pensamiento que deben adoptar. Este marco también se puede utilizar para
valorar la posición de una operación en el continuo. Una vez conocida dicha posición así
como las características en las distintas etapas del continuo es posible inferir la dirección
estratégica a adoptar si se quiere lograr una mayor eficacia. Asimismo, esta herramienta
puede aplicarse en la valoración de la función de producción de las empresas de un sector,
lo cual permitiría obtener un promedio del sector frente al cual se podría comparar la
situación de una empresa concreta.
Hayes et al. (1988) elaboraron un sumario en el que se comparan el pensamiento y
las prácticas características que se presentan en el segundo y en el cuarto nivel del continuo.
De este modo, se proporciona una comparación a lo largo de diez áreas básicas relacionadas
con la función de la fabricación. En el presente trabajo se han sintetizado esas diez áreas
básicas en siete para posteriormente diseñar una herramienta que permita conocer en qué
etapa del continuo se sitúa la eficacia de la estrategia de producción en las empresas
canarias. Estas áreas son: capacidad, tecnología y equipos, relaciones con los
suministradores, recursos humanos, calidad, planificación de la producción y relaciones
departamentales.
3. METODOLOGÍA
El universo del presente estudio lo componen las empresas de fabricación
pertenecientes al sector de la alimentación y bebidas de la isla de Gran Canaria. Para
acceder a esta información se solicitó en la Cámara Oficial de Comercio, Industria y
Navegación de Las Palmas el censo de las empresas dadas de alta en el Impuesto de
Actividades Económicas.
Con la finalidad de acometer nuestros objetivos, se ha empleado como fuente de
información el cuestionario postal, con preguntas diseñadas en una escala Likert de 1 a 5.
Este cuestionario ha sido administrado a los directivos de las 253 empresas que
conformaban el listado, obteniéndose 41 cuestionarios devueltos, lo que representa un
índice de respuesta del 16,2%.
En el diseño del cuestionario se ha tomado como referencia el trabajo de Hum y
Leow (1992, 1996). En dicho trabajo se operativizó el marco de Hayes y Wheelwright
(1984) en una herramienta para auditar la estrategia de fabricación, a partir de la
comparación realizada por Hayes et al. (1988) entre los niveles dos y cuatro del continuo.
Asimismo, tomando como referencia el trabajo empírico de Schroeder et al. (1986), Hum y
Leow (1992) elaboraron una serie de cuestiones para medir la importancia concedida por
los directivos a la estrategia de producción en relación con la estrategia corporativa y con
otras estrategias funcionales. Hum y Leow (1992, 1996) administraron su cuestionario a los
directores de producción de las empresas de la industria electrónica de Singapur. Partiendo
de este trabajo y en base a las siete áreas básicas previamente identificadas (capacidad,
3
tecnología y equipos, relaciones con los suministradores, recursos humanos, calidad,
planificación de la producción y relaciones departamentales) se han redactado diecinueve
cuestiones para valorar la eficacia de la estrategia de operaciones y seis cuestiones para
medir la importancia que conceden los directivos al área de operaciones en relación con la
estrategia corporativa y con las estrategias desarrolladas en otras áreas funcionales de la
empresa.
A partir de la información recabada, se realizaron los análisis estadísticos oportunos
para cumplir los objetivos propuestos, empleando para ello el paquete estadístico SPSS.
4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Objetivo 1. Identificar la importancia que conceden los directivos al área de
operaciones en relación con la estrategia corporativa y las estrategias desarrolladas en
otras áreas funcionales de la empresa.
Para dar cumplimiento a este objetivo procedemos a analizar las cuestiones de la
tabla 1. Así, se observa que existe un consenso (90,2%) en cuanto a que las decisiones que
se toman en las distintas áreas funcionales deben ser consistentes con los elementos de la
estrategia de la empresa. Esto indica que los directivos comprenden la necesidad de una
coordinación entre las decisiones que se toman a nivel funcional y los objetivos de negocio
y corporativos. Asimismo también existe acuerdo (87,8%) sobre la necesidad de contar con
una estrategia de producción bien formulada que posibilite el logro de los objetivos fijados.
Por otra parte, la mayoría de las empresas (90,3%) considera que la estrategia de
operaciones contribuye al cumplimiento de los objetivos de la empresa y un 80,5% no cree
que la estrategia de operaciones sea incapaz de influir en el éxito de la empresa, lo que
apoya las evidencias de otros estudios. Un 46,4% considera que otras áreas funcionales
como marketing y finanzas no son las más importantes en la formulación de los planes de la
empresa y que la función de operaciones no debe limitarse a seguir dichos planes. En este
sentido cabe pensar que estos directivos consideran que el área de producción debe
contribuir activamente al logro de la estrategia corporativa y no desempeñar un mero rol de
apoyo. Cuando se compara de forma específica la función de operaciones con marketing,
los resultados muestran que un 53,6% considera que la primera debe seguir las pautas
marcadas por la segunda. Es de destacar que en ambas cuestiones existe un elevado
porcentaje (31,7 y 24,4%) que se declara neutral, lo cual denota que es posible que estos
directivos piensen que las estrategias funcionales deben estar al mismo nivel, no existiendo
predominio de un área frente a otra.
En general podemos decir que los resultados obtenidos apoyan la literatura en el
sentido de que los directivos son cada vez más conscientes de que la estrategia de
operaciones es clave en el logro de la ventaja competitiva.
Las decisiones de las áreas de marketing,
producción y recursos humanos deben ser
coherentes con los planes de la empresa
Es necesario contar con unos planes bien
formulados en el área de fabricación
La estrategia de operaciones contribuye al
cumplimiento de los objetivos de la empresa
El área de producción es incapaz de ejercer
4
TD
D
N
A
TA
0
0
9,8
31,7
58,5
″90,2%
0
0
12,2
0
2,4
7,3
65,9
14,6
4,9
31,7
56,1
″87,8%
29,3
61,0
″90,3%
12,2
2,4
″80,5%

influencia en el éxito de la empresa
″
El marketing y las finanzas deben desempeñar 17,1 29,3 31,7 14,6
7,3
un papel más importante en los planes de la
″46,4%

″
empresa, mientras que P/O debe seguirlos
12,2 24,4 26,8
26,8
Las decisiones estratégicas de P/O deben 9,8
seguir las pautas marcadas por marketing
″53,6%
TD= Total desacuerdo, D=Desacuerdo, N=Neutral, A=Acuerdo, TA= Total acuerdo
Tabla 1: Relación de la estrategia de producción
con la estrategia corporativa y otras estrategias funcionales
Objetivo 2. Identificar la eficacia y la función que desempeña la estrategia de
operaciones. Se tratará de detectar el grado de reactividad versus proactividad de la
estrategia de producción.
Para acometer este objetivo se plantearon 19 cuestiones, agrupadas en siete bloques
que se corresponden con las áreas básicas identificadas (capacidad, tecnología y equipos,
relaciones con los suministradores, recursos humanos, calidad, planificación de la
producción y relaciones departamentales). A continuación comentaremos los resultados
obtenidos en cada apartado.
A. Capacidad.
Con respecto a la decisión de capacidad se plantearon tres cuestiones. Con la
primera se pretendía descubrir la relación existente entre la demanda y la capacidad. En
concreto queríamos saber si la empresa diseñaba su capacidad por encima de la demanda,
en cuyo caso estaría en una posición tal que podría absorber sus aumentos inesperados, o
por debajo de la misma. Los resultados indican que un 85,4% de los encuestados fijan la
capacidad de producción de su planta en una cuantía igual o superior a la demanda
estimada. Esto es un indicio de una actitud proactiva, pues señala el hecho de que estas
empresas no esperan a que aumente la demanda para ampliar su capacidad, sino que
intentan anticiparse y lograr de este modo una ventaja competitiva frente a aquéllas que no
actúan así. En relación a la segunda cuestión nos encontramos con que, a la hora de evaluar
las alternativas de capacidad, un alto porcentaje (73,2%) emplea criterios de corte
estrictamente cuantitativo, como los financieros. Por el contrario, muy pocas empresas
tienen en cuenta otras consideraciones como el logro de otras ventajas. En este aspecto, las
empresas sometidas al cuestionario muestran una actitud reactiva al tomar sus decisiones de
capacidad en base a factores financieros y prescindir del uso de otros criterios que
posibiliten el logro de mejores resultados en el largo plazo. La última cuestión relacionada
con la decisión de capacidad hace alusión a la periodicidad con la que la empresa planifica
los aspectos relacionados con la misma. En la tabla 2 se puede observar que los resultados
no son concluyentes puesto que existe un alto porcentaje de encuestados que se sitúa en una
posición intermedia mientras que otro grupo importante se posiciona en el extremo opuesto
del continuo.
Capacidad versus demanda
Inferior..................................................Superior
Criterios de evaluación de la capacidad
Cuantitativos....................................Cualitativos
Periodicidad de la decisión de capacidad
>5 años....................................................<1 año
5
1
4,9
2
9,8
3
17,1
4
5
31,7
36,6
″85,4%
34,1 17,1
9,8
17,1 22,0
″73,2%
19,5 12,2
29,3
26,8
12,2
″68,3%
Tabla 2: Capacidad
B. Tecnología y equipos
Para estudiar esta dimensión se plantearon tres cuestiones sobre la edad media de los
equipos, el mercado al que acuden las empresas para su adquisición y las ventajas que
persiguen con la adopción de nuevas tecnologías. Un 46,3 % respondió que la edad media
de los equipos utilizados en la fabricación superaba los 5 años. Asimismo, en el momento
de adquirir dichos equipos, un 68,3% acude exclusivamente al mercado de primera mano.
En relación a la tercera pregunta, un 72,5% señaló que con la adopción de nuevas
tecnologías perseguía básicamente la minimización de costes frente a otras posibles ventajas
estratégicas. En esta dimensión se observa una cierta actitud reactiva, si bien pensamos que
cabe atribuir estos resultados a que la mayoría de las empresas estudiadas son de tamaño
pequeño y carecen de los medios para realizar fuertes inversiones en equipos y tecnologías.
1
46,3
2
22,0
Edad media de los equipos
>5 años....................................................<1 año
2,4
4,9
Adquisición de tecnología y equipos
2ª mano..................................................1ª mano
32,5 12,5
Ventajas de la adquisición de tecnologías
Minimizar costes..........................Otras ventajas
″72,5%
Tabla 3: Tecnología y equipos
3
19,5
4
5
12,2
0
″87,8%
12,2 12,2
68,3
″92,7%
27,5 17,5
10,0
C. Relaciones con los suministradores
En relación a los suministradores se estudiaron tres aspectos: número, consideración
que merecen y periodicidad de las reuniones mantenidas con los mismos. Con respecto a la
primera cuestión se observa una tendencia de las organizaciones estudiadas a mantener un
número reducido de suministradores (73,2%). Este resultado es acorde con las tendencias
actuales que recomiendan reducir el número de suministradores (Chapman et al., 1998) de
forma que se establezcan relaciones estrechas y se incremente el poder de compra. Por otra
parte, un 85,3% considera a los suministradores más como socios que como meros
proveedores ajenos a la empresa, estableciendo con ellos relaciones basadas en la
confianza. A esto hay que añadir que la mayoría (78%) mantiene reuniones con los
suministradores con una cierta periodicidad. Todo esto hace suponer que las empresas
consideran a los suministradores parte del proceso productivo.
1
2
3
4
5
19,5
7,3
34,1 22,0
17,1
Número de suministradores
Alto.............................................................Bajo
″73,2%
9,8
4,9
26,8 26,8
31,7
Consideración de los suministradores
Meros suministradores..............................Socios
″85,3%
4,9
17,1 26,8 24,4
26,8
Reuniones con los suministradores
Nunca....................................................Siempre
″78,0%
Tabla 4: Relaciones con los suministradores
D. Recursos humanos
En cuanto a los aspectos relacionados con los recursos humanos se plantearon cinco
preguntas. La primera de las cuestiones estaba dirigida a la detección del grado de
6
participación de los empleados en la mejora del sistema productivo de la empresa. La
respuesta dada por los encuestados refleja una tendencia hacia una mentalidad proactiva
(77,5%). En relación a la toma de decisiones por parte de los trabajadores, se registró un
62,5% de respuestas que apuntan hacia una escasa o nula participación, lo que pone de
manifiesto un alto grado de centralización en manos de los directivos. La tercera cuestión
recogida en este área persigue captar cuál es el nivel de formación de los empleados. Un
77,5% de los encuestados destacaron el nivel medio-bajo de sus trabajadores en cuanto a
formación. Este resultado contrasta con el de la siguiente cuestión sobre la experiencia de
los empleados, que los directivos calificaron como medio-alto en un 82,5% de los casos. En
base a esto es posible presumir que los trabajadores de estas empresas compensan su falta
de formación con su experiencia en el sector. La respuesta dada a la penúltima pregunta del
bloque muestra un resultado consistente pues un 70% de los empresas realizan programas
de formación en intervalos de tiempo superiores a los 3 años. Es decir, estas empresas cuyos
empleados muestran carencias en cuanto a formación no consideran necesario invertir en la
misma, probablemente porque entienden que la experiencia suple ese requerimiento. En
cuanto a la remuneración del personal parece existir una tendencia a la valoración del
rendimiento individual. No obstante, es de destacar que el porcentaje mayor se encuentra en
el punto intermedio, quizás porque se empleen sistemas mixtos que remuneran en función
del rendimiento individual y colectivo.
1
2
15,0
7,5
Colaboración en el sistema de producción
Baja.............................................................Alta
25,0 20,0
Participación en toma de decisiones
Baja.............................................................Alta
″62,5%
17,5 12,5
Nivel de formación
Bajo.............................................................Alto
″77,5%
7,5
10,0
Grado de experiencia
Bajo.............................................................Alto
32,5 20,0
Periodicidad de programas de formación
>5 años....................................................<1 año
″70,0%
18,4 21,1
Sistema de remuneración
Individual............................................Colectivo
″73,7%
Tabla 5: Recursos humanos
3
27,5
4
5
12,5
37,5
″77,5%
17,5 22,5
15,0
47,5
20,0
2,5
20,0
27,5
35,0
″82,5%
17,5 15,0
15,0
34,2
5,3
21,1
E. Calidad
Con respecto al área de calidad se realizó una cuestión para identificar la función
atribuida a los sistemas de calidad en la empresa. Un 92,7% de las empresas estudiadas
estiman que la función de los sistemas de calidad es identificar los errores y eliminarlos.
Esta respuesta es coherente con las tendencias actuales en gestión de la calidad que
consideran que un sistema de calidad no debe centrarse exclusivamente en detectar el
número de artículos defectuosos (función de control) sino en corregir las fuentes de error y
eliminarlas (función de prevención).
1
2,4
Función de los sistemas de calidad
Control..............................................Prevención
Tabla 6: Calidad
7
2
4,9
3
14,6
4
5
22,0
56,1
″92,7%
F. Planificación de la producción
En este área se plantearon dos cuestiones. Con respecto a la planificación de la
producción y al control de los materiales un elevado porcentaje (85%) respondió que ésta
era una función desempeñada por el director de producción conjuntamente con sus
subordinados. Sin embargo, esto contrasta con la baja participación de los empleados en la
toma de decisiones que se detectó en el apartado de recursos humanos. Por otra parte, un
92,5% de las organizaciones estudiadas consideran que, cuando se realizan planes y
medidas de control en el área de producción, los encargados de compras y de gestión de
inventarios, etc. colaboran. Se observa que existe una concienciación en cuanto a la
necesidad e importancia de la cooperación intrafuncional.
1
2
7,5
7,5
Función de planificación de la producción
Centralizado..............................Descentralizado
5,0
2,5
Colaboración en los planes de producción
Nunca....................................................Siempre
Tabla 7: Planificación de la producción
3
15,0
4
5
20,0
50,0
″85,0%
17,5 37,5
37,5
″92,5%
G. Relaciones departamentales
En este apartado se consideró oportuno plantear una única cuestión. La mayoría de
las empresas objeto de estudio considera que en relación al proceso de desarrollo de nuevos
productos existe interacción entre los departamentos implicados en el mismo, si bien es de
destacar el alto porcentaje que se sitúa en una posición intermedia.
1
2
3
5,1
2,6
43,6
Interacción de los departamentos
Baja.............................................................Alta
Tabla 8: Relaciones departamentales
4
5
25,6
23,1
″92,3%
Objetivo 3. Identificar qué prácticas en el área de producción caracterizan a las
empresas con una estrategia de operaciones más eficaz.
Con el fin de abordar este objetivo, se hace necesaria la previa identificación de
grupos de empresas en los que existan diferencias en cuanto a las variables que posibilitan
evaluar la eficacia de la estrategia de operaciones. Para ello procedimos a realizar un
análisis cluster no jerárquico al objeto de clasificar a las empresas, empleando el método Kmedias donde el investigador debe fijar a-priori el número de grupos. En este sentido
consideramos que el número de grupos conveniente debía ser dos, pues de este modo se
recogían mejor los objetivos de la investigación. Los resultados del análisis revelan la
existencia de dos grupos, integrados por 19 y 20 empresas, respectivamente (fue necesario
desechar la información relativa a dos empresas), con características diferentes en cuanto a
la eficacia de la estrategia de operaciones.
En la tabla 9 se muestran los valores medios de cada grupo en relación a cada uno de
los factores. Al objeto de identificar las variables más relevantes en la formación de los
grupos, se procedió a realizar un análisis de la varianza (Anova). En este tipo de análisis se
obtiene un estadístico de prueba (F) que nos permite contrastar la significación de las
variables. Las variables significativas y que, por tanto, explican en mayor medida la
8
diferencia entre los grupos en cuanto a la eficacia de la estrategia de operaciones se
encuentran sombreadas en la tabla 9. Las señaladas con asterisco son significativas a un
nivel de significación del 5%, mientras que las que están marcadas con dos lo son al 10%.
El resto de las variables no son representativas en la formación de los dos grupos.
El grupo 1 se caracteriza frente al grupo 2 por mantener unas relaciones estrechas
con sus suministradores, a los que consideran en gran medida como socios, reuniéndose con
ellos con frecuencia. Asimismo este grupo potencia los recursos humanos, preocupándose
por su formación y haciéndoles partícipes en la toma de decisiones. En este tipo de
organizaciones se fomenta la colaboración y la interacción de los empleados. Es de destacar
también que para estas empresas los sistemas de calidad tienen una función de prevención y
no de mero control. Por tanto, podemos establecer que éstas son las características que
favorecen el logro de una mayor eficacia de la estrategia de operaciones. El resto de las
variables, aunque no son significativas, presentan en su mayoría una mejor puntuación en el
grupo 1.
Grupo 1
Grupo 2
F
Capacidad versus demanda
3,63
4,10
1,51
Criterios de evaluación de la capacidad
2,84
2,80
0,01
Periodicidad de la decisión de capacidad
2,89
3,20
0,53
Edad media de los equipos
2,05
1,90
0,18
Adquisición de tecnología y equipos
4,31
4,50
0,29
Ventajas de la adquisición de tecnologías
3,00
2,40
1,89
Número de suministradores
3,21
2,85
0,71
Consideración de los suministradores
4,52
2,80
33,64*
Reuniones con los suministradores
3,89
3,25
3,15**
Colaboración en el sistema de producción
3,47
3,45
0
Participación en toma de decisiones
3,47
2,10
12,03*
Nivel de formación
2,94
2,60
1,04
Grado de experiencia
3,84
3,60
0,34
Periodicidad de programas de formación
3,05
2,20
3,44**
Sistema de remuneración
3,05
2,75
0,46
Función de los sistemas de calidad
4,52
3,90
3,66**
Función de planificación de la producción
4,57
3,55
8,37*
Colaboración en los planes de producción
4,52
3,45
13,18*
4,10
3,10
Interacción de los departamentos
*p<0,05 ** p<0,10
Tabla 9: Variables que caracterizan a los grupos
11,53*
Objetivo 4. Identificar la relación entre la eficacia de la estrategia de operaciones
y la percepción que tienen los directivos de dicha estrategia.
Al objeto de dar cumplimiento a este objetivo se creó una nueva variable calculada a
partir de la puntuación media obtenida en los ítemes empleados para cuantificar la eficacia
de la estrategia de producción. A continuación se procedió a calcular los coeficientes de
9
correlación de Pearson (r) entre dicha variable y las cuestiones referentes a la importancia
concedida por los directivos al área de operaciones. De esta forma se obtuvo que sólo para
dos variables (las sombreadas) los coeficientes de correlación son significativos al 5%,
existiendo, por tanto, una relación positiva entre dichas variables y la eficacia de la
estrategia de operaciones.
r
Las decisiones de las áreas de marketing, producción y recursos humanos
deben ser coherentes con los planes de la empresa
0,32*
Es necesario contar con unos planes bien formulados en el área de
fabricación
0,31*
La estrategia de operaciones contribuye al cumplimiento de los objetivos de
la empresa
0,04
El área de producción es incapaz de ejercer influencia en el éxito de la
empresa
0,01
El marketing y las finanzas deben desempeñar un papel más importante en
los planes de la empresa, mientras que P/O debe seguirlos
-0,11
Las decisiones estratégicas de P/O deben seguir las pautas marcadas por
marketing
0,02
*p<0,05
Tabla 10: Relación entre la importancia y eficacia de la estrategia de operaciones
Asimismo se realizó una regresión entre la variable que recoge la eficacia de la
estrategia de producción, calculada del modo antes descrito, y las cuestiones que miden la
importancia de dicha estrategia. El resultado fue similar al obtenido anteriormente puesto
que la cuestión sobre la coherencia entre las estrategias funcionales y la corporativa es
significativa al 5% mientras que la relacionada con la necesidad de una correcta
formulación del plan de producción lo es al 10%. Por tanto, podemos decir que cuanto
mayor sea la consistencia de las decisiones tomadas en las áreas funcionales, mayor es la
eficacia de la estrategia de producción.
Finalmente, se procedió a realizar un contraste para determinar si existían diferencias
entre las puntuaciones dadas a las cuestiones relacionadas con la importancia de la
estrategia de operaciones por los directivos de las empresas de los grupos 1 y 2.
Efectivamente se observó que para la variable que hace referencia a “la necesidad de contar
con unos planes de producción bien formulados” existen diferencias significativas entre los
grupos 1 y 2, siendo éste último el que presenta menor grado de acuerdo con tal afirmación.
5. CONCLUSIONES
Los directivos encuestados consideran en su mayoría que la estrategia de
operaciones es clave en el desarrollo de la ventaja competitiva y en el éxito de la
organización. Por el contrario cuando se trata de determinar el predominio de la función de
marketing sobre la de producción, o viceversa, los resultados obtenidos no son
concluyentes. En cualquier caso hay que destacar la necesidad de que exista un equilibrio
entre las estrategias funcionales sin que se produzca un predominio de una función sobre
otra.
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En base a los resultados obtenidos se puede considerar que las empresas analizadas
se hallan entre el nivel 2 y 3 del continuo de Hayes y Wheelwright (1984). Se observa que
la estrategia de operaciones se está desplazando hacia el nivel 3, puesto que en algunas
áreas ya se ha detectado ese movimiento. Esto es una señal alentadora, ya que en dicho
nivel la estrategia de operaciones sirve de apoyo interno a las estrategias de negocio y
corporativa en el logro de la ventaja competitiva. En este sentido sería recomendable
realizar un estudio longitudinal que nos permita conocer la evolución del sector a lo largo
del tiempo.
Áreas de decisión
Eficacia de la estrategia de operaciones
Capacidad
2 --------------> 3
Tecnología y equipos
2 <-------------- 3
Relaciones con los suministradores
2 --------------> 3
Recursos humanos
2 <-------------- 3
Calidad
3
Planificación de la producción
3
Relaciones departamentales
2 --------------> 3
Tabla 11: Grado de eficacia de la estrategia de operaciones
Con respecto al grado de eficacia hemos de destacar que los aspectos que más
diferencian a las empresas son aquéllos referentes a las prácticas de recursos humanos, las
relaciones con los suministradores, la función de los sistemas de calidad y la interacción
departamental en el proceso de desarrollo de nuevos productos. En relación al resto de las
dimensiones estudiadas, todas las empresas registran un grado de eficacia similar.
Existen indicios que apuntan a una relación positiva entre la importancia y la eficacia
de la estrategia de operaciones. Así podemos afirmar que, cuando se dispone de unos planes
en el área de producción bien formulados y cuando existe coherencia entre las estrategias
funcionales, mayor es la eficacia de la estrategia de operaciones.
6. REFERENCIAS
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