part1 capitulo 4 - ELPROCESOADMINISTRATIVO

Proceso administr¿tivo para las orqanizaciones del siglo
xxr
lntroducción
Este capítulo pretende ilustrar el lector sobre los aspectos básicos y
generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las
organizaciones, las relaciones de la autoridad y las responsabilidades
administrativas inherentes a la dinámica organizacional para el desarrollo de las actividades de la empresa, es decir, su proceso organizativo.
Es importante reiterar que las organizaciones son sistemas en permanente interacción con su entorno, que las afecta de forma significativa;
además, sus procesos internos de planeación, organización, dirección y
control son altamente interactivos y un cambio en uno de ellos afecta a
los demás procesos ¡ por ende, ala organización en su conjunto y a las
diferentes áreas funcionales básicas (producción, marketing, finanzas,
desarrollo humano, etc.) en que se estructura para su actividad.
Támbién, como se menciono en la parte II, una vez definido el
proceso de planeación en el cual se establecen los objetivos, se fijan las
estrategias paraalcanzarlos y se formulan los planes de acción para integrar y coordinar las actividades para desarrollar por las organizaciones;
sigue el proceso de organización, que consiste en determinar las tareas
que se requieran realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos y
especificar tareas, diseñar la estructura de la organización (relaciones de
autoridad y dependencia), establecer procedimientos y asignar recursos.
En síntesis, las empresas se deben organizar para desarrollar sus
actividades en función de su filosofia corporativa y de sus objetivos
estratégicos, con el propósito de ser competitivas y obtener los mejores
resultados respecto de estos objetivos.
Concepto de organazación y estruetura
of oanzacional
Antes de hacer referencia a los aspectos constitutivos de este proceso
organizativo, es importante tener claro que se entiende, entonces, por
"organizar" como actividad administrativa y función básica del proceso
administrativo.
Es indudable que la palabra"organización" tiene varios significados,
así: "organización" puede ser entendida como la entidad (compañía,
empresa, institución) creada intencionalmente para el logro de los ob.ietivos institucionales, pero también como una función que hace parte
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
Figura 4-1. Organización
2. La estructura organizacional
y el entorno
1. Concepto de organización
y estructura organizacional
4. Diseño de la estructura organizaci0nal
.
.
.
.
.
.
.'
División y especialización del trabajo
Jerarquías administrativas
Llneas de autoridad o cadenas de mando
Amplitud de control
Centralización o descentralizac¡ón
en el proceso
de toma dec¡siones
Formalización de las relaciones y de normas y
procedimientos en el trabajo
Departamentalización
del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar (Bernal,
2007). Es decir, dar un orden, establecer una estructura administrativa
donde se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las
personas en el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos
(financieros, fisicos, humanos, etc.,) para tal efecto.
La"orgarización" como acto de organizar es el sentido en que se
espera que se entiendan y se analicen los contendidos desarrollados en
este capítulo. "Organizar" implica coordinar y asignar los recursos de
las organizaciones de forma que estas sean capaces de desarrollar sus
planes y alcanzar los resultados allí previstos.
Cadavez más es necesario que las empresas organicen sus recursos,
sus tareas o cargos, y que diseñen sus estructuras organizacionales para
que el desarrollo de su actividad responda de forma competitiva a las
exigencias del entorno caracterizado por rápidos y complejos cambios.
159
160
del siglo xx
Proceso administrativo para las org¿nizaciones
es
decir'
La orgatización debe responder alproceso de planeación'
define qué
," o.guriTu para lograr lo pianeado' Én ta planeación seo compañía'
organización
la
pretende lograr en ur ptriádo de tiemp.o
como se
I;i.";"t q.r? .n el p.oieto de organi'¿ción se define la forma
de autoridad y resestructuraran las actividades y '"iu" las relaciones
lograr lo planeado'
para
urí.o*olu asigíaciOn de recursos
ponsabilidad,
organizacional'
Ahora que se hamencionado el concepto de estructura
general' en
sentido
En
organizacional?
por estructu ta
iqué
se
.rti..rd.
aáministración,
1á
esff uctura orgamzacrona\ es\aiorma rD'ts§
\t tg§»i§\
io, i.utu¡"t y se definen las reiáciones de autoridad y responsabilidad
en una organización o emPresa'
clave en la
De acuerdo con Daft (2003), existen tres componentes
definición de las estructuras organizacionales :
.Laestructuradelaorganizacilttdesignalasrelacionesformalesde
directivos
mando, niveles jerárq-,,i.o' y el tramo del control de los
.
y sus colaboradores'
de las
Laestructura de la organi zación identifica el agrupamiento
ersonas .n dep a.tam"entos I de .est3s en la,organiitffi I Tlit:
^ -^
para
La estructuru d. tu organización incluye el diseño de sistemas
eslos
de
efectiva
ur.g.r.u. tu comunicación, es decir, la coordinación
actividades'
sus
frr.iro, en todos los departamento§ en que se agrupan
p
La estructura
anizacional
el entorno
del
Para Robbins y Coulter (2008), de las funciones administrativas
control)'
y
dirección
organ'zación'
(pianeación,
prol.ro administrativo
iu rrguniru.ión es el proceso que T1s cambios ha presentado durante
entorno.
los úitimos años, debido a las modificaciones drásticas en el
ha sido
directivos
los
para
desafio
el
n, .rt. proceso de organización,
realizar
las
personas
a
permita
que
rganizacional
una estructurai
diseñar
r" i.uUu¡"
de forma
eficiáte y eficazy, que a su vez' lleve a la compañía
a ser competitiva.
Elnuevoambientedelasorganizacionesexigeunanuevamanerade
Por ello, triunfarán aquellas queadopten esas nuevas formas
enfrentan
de ctmpetir y que superen hs áiferentes barreras qu9 lrol
o.guáiá.iorrét que siguen haciendo las cosas del mismo modo
.o-l.ti..
*r.hu,
q". lo h"an hecho durinte áños, sin darse cuenta de los cambios que
"r,
., lo, últimos años han tenido que implementar las organizaciones
modernas para ser comPetitivas.
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
Según Hamel y Champy (1994), en un entorno caracterizado por
rápidoi y complejos cambios y una agresiva e intensa competencia,
Ias empresas réquieren organizarse con estructuras organizacionales
flexiblés que les permitan adaptarse de forma rápida a los retos de este
dinámico entorno.
Los enfoques tradicionales de estructuración del trabajo de carácter
jerárquico, fundamentados en relaciones de autoridad y centralización
en lu 1o.rru de decisiones, están siendo cuestionados y evaluados para
ser cambiados por estructuras que faciliten el trabajo de los empleados
y permitan flexibilidad y empoderamiento (empowerment) en cada traUá¡aaor, de manera que todos ellos respondan de forma competitiva a
los retos del entorno altamente dinámico y complejo.
De acuerdo con Gitman y McDaniel (2001), en el nuevo ambiente de
las organizaciones, las estructuras organizacionales deben diseñarse de
modo que puedan responder de forma rápida y adecuada a los nuevos
retos d; h ¿ompetencia, los clientes y el entorno general. En este sentido,
en el futuro, lás organizaciones solo tendrán éxito a largo plazo en la
medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno y
de las propiás exigencias de los nuevos trabajadores más calificados, así
como al modo de organizar Sus recursos de manera Creativa e innovadora.
para responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias
de este entorno ampliamente globalizado y competitivo, cada vez más
las organizaciones evalúan y modifican sus estructuras. Estos ajustes son
facilitados gracias aI gran avance y uso de las TIC, las cuales, además,
oÍiecen nuevas opciones y formas novedosas de estructuras administrativas'
Factores que afectan la estructura
ofoan¡zacional
Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe
gran diversidad de factores internos y externos que afectan de forma
directa su estructura y sobre los cuales debe tener el conocimiento su
dirección para realizar los ajustes adecuados. Algunos de esos factores
son los siguientes:
.
.
Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los
objetivos (la estructura debe adecuarse a la estrategia).
El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes tamaños,
la empresa puede requerir diferentes estructuras.
I6t
162
Proceso administrativo para las organizaciones del siglo
.
.
.
.
nt
Ladisponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatizacióny
virtualización de los procesos), que afectan la estructura'
Los cambios del entorno industrial o §ectorial, en el entorno nacional o global.
Los meráados que atiende la organización y el tipo de actividad
que ésta realiza.
Él grado de calificación de las personas que laboran en la organizacjtón.
\eaquer{scsñ-s\§tcrs¡e-srr\e'rQ§\§,r:rr{eaet{iesrtesret\e.(e\
diseño organizacional que se elija para una compañía, este debe ayudrar
a las personas a realizar su trabajo de la mejor forma posible, con la
mayor eficiencia y eficacia, y se debe considerar que la estructura es un
medio y no un fin.
i
Diseño de la estructura orqanizacional
i
i
I
i
I
I
El diseño de la estructura organizacional es la representación formal de
Ias relaciones laborales de las organizaciones, donde se definen la división
formal del trabajo y las relaciones de dependencia en una organización.
Este tipo de diseño involucra aspectos como:
. La división y la especializaciín del trabajo.
. Las jerarquías administrativas.
. Las líneas de aucoridad o cadenas de mando.
. La amplitud del control.
. La certralizactón o la descentralización en el proceso
de toma de
decisiones.
¡
La formahzación de relaciones, y de normas y procedimientos en
;
el trabajo.
La departamentalización.
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
Estos aspectos son interdependientes entre sí, además, es importante
que cuandá se analiza o se diseña una determinada estructura, se le
atienda como un sistema dinámico de interacciones en el que cualquier
cambio en alguno de los aspectos mencionados afecta a los demás ¡ por
ende, a la función o proceso en su conjunto, el cual, a su vez, como ya
se señaló, afectaa los procesos de planeación, dirección y control como
elementos constitutivos del proceso administrativo.
En la figura 4-2 se presentan de forma general cada uno de estos
aspectos constitutivos de la estructura organizacional, con el propósito
dÉ qre el lector co,,ozca cada uno de ellos y su importancia para la
actividad de las organizaciones y su competitividad'
Figura 4-2. Diseño de la estructura organizacional
Líneas de autoridad y mando
- Diseño estructural o
departamentalización
Formalización de las
relaciones y los procedimientos
.
.
.
.
.
Naturaleza de la tarea
Ubicación de los trabaiadores
Capacidad de delegación
Cal¡f¡cación, motivación y com'
promiso de los trabajadores
Grado de automatización de las
actividades
I63
164
siglo
Proceso administrativo para las organizaciones del
xxt
División y especializaciÓn del trabajo
las organizacione-§ para
Dada la diversidad de las actividades que realizan
actividades afines y
su desarrollo, es necesario agrupar ál ttubu¡o por
se suele
relacionadas, y es por ello qu"e en la estructura organizacional
dividir el trabajo por áreas básicas como:
I
I
I
I
t
Administración general.
Producción y oPeraciones.
Marketing.
Contabilidad y finanzas.
Desarrollo humano.
a
Por otra parte, también se busca que las personas se dediquen
hace
se
que
lo
Por
áreas'
estas
de
una
actividades específicas en cada
Es decir
necesario lo que se conoce como "especialización del trabajo".
de una
actividades
las
que
en
grado
[rr" tu .rp".áliru.ión define el
organización se dividen en tareas'
En las organizaciones es importante definir criterios de optimización
dJespecialización de las rareas que necesira cada organización
de las personas- el sus actividades' con el propósito
;;;"i;.t.-p.no
eficacia de las personas y una mayor compemayor
una
y.l g;;á;
de garantizar
titividad para la organización.
y
Ahora, es importante mencionar que, en un ambiente de rápidos
variados cambioi, tanto la división de trabajo como su especialización
evoluse tornan una decisión compleja, ya que hoy las organizaciones
amplia
una
cionan en cargos cadavez-át ittt"gráles, conformados por
variedad de táreas y, por ende, se réquieren personas también cada vez
más polivalentes.
De otro lado, dado el gran auge de la incorporación de las tecnologías
de la inform ación y las comunicaciones a la vida de las organizaciones,
las personas realizan cada yez menos actividades de tipo operativo
pr.u d.di.rrse a actividades relacionadas con la apropiación y el uso
intensivo del conocimiento en sus actividades, y, por consiguiente, cada
vez se demandarán más personas con habilidades generales para tomar
decisiones, en vez de personas con destrezas específicas.
Igualmente, las organizaciones que buscan ser competitivas requiecambiando de forma permanente y, por ende, también sus
..,
"itu.
actividades, lo que hace que el trabajo, si bien sigue siendo estruct.urado
por áreas y espécializado, debe tener diferentes grados de flexibilidad.
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
Jerarquías administrativas
La jerarquía administrativa se refiere a los niveles jerárquicos que se
esta'blecen en las organizaciones para su administración y Ia respectiva
relación de autoridád y toma de decisiones entre los diferentes niveles'
Mientras más niveles de autoridad se establezcan en una organizacíón,
se dice que es más jerárquica'
Las organizaciones necesitan definir explícitamente las relaciones
de reporte entre los niveles jerárquicos, de forma tal que las personas
qrr. uili laboran sepan quiénes tienen la responsabilidad de las diversas
decisiones y operaciones, (Griffiny Ebert, 2005).
Durante los últimos años, se ha presentado una marcada tendencia
a la desjerarquización de las organizaciones, motivada por los rápidos
cambioi del entorno que exige de ellas una mayor y rápida adapt.ación
a este nuevo ambiente. Para ello, se requiere una gran flexibilización
que solo se logra con organizaciones altamente aplanadas y con personas
empoderadas y capacitadas para Ia toma decisiones.
Líneas de autoridad o cadenas de mando
Vinculadas con lajerarquía administrativa están las líneas de autoridad
o cadenas de mando, entendidas como las relaciones de autoridad y
dependencia que se establecen parala relación entre los cargos de un
nivel jerárquico y otro de menor nivel. Sobre la base del principio de
unidid de mando, toda persona en una organización depende de un
solojefe o superior y, por consiguiente, únicamente recibe instrucciones
de él y a él reporta su actividad.
Según Robbins y Coulter (2005), significa que una persona debe
tener solo un superior ante el cual reporta y del cual recibe órdenes y
supervisión en forma directa. Es decir, que ninguna persona debe reportar
a áos jefes o más, ya que la multiplicidad de órdenes provoca conflictos
de prioridades, de asignación de recursos y de defrnición de tareas.
La autoridad es el derecho formal y legítimo de un directivo para
tomar decisiones, emitir órdenes relacionadas con su cargo y asignar
recursos, con el propósito de obtener los resultados deseados por la
organización en dicha áreao dependencia.
Entendida así la autoridad, tiene las siguientes características:
I
La autoridad se concede a los cargos o puestos, no a las personas'
T
La autoridad debe ser obedecida por su legitimidad.
T
La autoridad legítima fluye desde la dirección hasta los demás
trabajadores.
165
(
las otganizaciones del siglo
,P/9t9§g odninistrativopara
xxr
l
de las organizaciones'
Igualmente, en el contexto de la administración
que se desarrollan a continuación'
se reconocen tres trpos de autoridad
Arrtoridad de línea
La autoridad de ]ínea es ]a autoridad que se estluctura y se ejerce en una
cadena de mando directa desde el nivel jerárquico superior hacia uno
inferior es decir, que existe autoridad de línea cuando una persona con
un cargojerárquico ejerce autoridad sobre las personas bajo su responsabilidád. Por ejemplo, el director de producción ejerce autoridarl sobre
las personas de su área, pero no sobre personas del área financiera o
de iualquier otraárea,mientras que eljefe del área de marketing tiene
autoridad de línea únicamente sobre las personas de esa área.
Autoridad del personal o de staff
ejerce por comPetencias basadas en la experiencia
que usualmente se manifiestan como asesorías por parte de expertos a
Es la
autoridad que
se
de área. Por ejemplo, cuando un asesor jurídico realiza una
asesoría para el director financiero de una organización,ejerce autoridad
del personal o de staffsobre el director financiero.
dir..to..r
Autoridad de comité o de equiPo
autoridad que se otorga a los comités o equipos de trabajo en las
organizaciones. El comité o equipo representan la autoridad en los
eventos, actividades o proyectos en los que acLíta.
Hoy día, las organizaciones cuentan con estructuras por equipos
autodirigidos, donde las personas interactúan de forma integral y participan de forma simultánea en varios procesos (conjunto de actividades
coordinadas por un equipo de personas de diferentes dependencias o
áreas que tienen como objetivo producir un resultado final a partir de
un proyecto especifico; por ejemplo, desarrollar un nuevo producto),
lo cual hace que las líneas de autoridad clásica se diluyan y se trabaje
más sobre la base de los resultados y el autocontrol de cada uno de los
integrantes del equipo que sobre la base de la influencia de la autoridad
de mando.
Es la
Amplitud del control
La amplitud o área del control es un proceso de organización que se
refiere a la cantidad de personas que otra con un determinado cargo
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia. Para Gitman y
MicDaniel (2001), un área o amplitud de control óptima está determinada por los siguientes factores:
.
la tarea: a mayor complejidad, menor será el área o
amplitud de control.
ubicación de los trabajadores: la amplitud del control se establece
en función de la concentración o dispersión de los trabajadores en
uno o varios sitios de trabajo. cuando una organización tiene instalaciones en diferentes lugares del país o de la región, es menor el
grado de amplitud de control que en una empresa concentrada en
Natural
eza de
instalaciones únicas.
Capacidad de delegación: la amplitud de control en las organizacio-nes es directamente proporcional a la capacidad de delegación
que definan los directivos en relación con las funciones de sus
colaboradores.
Grado de caliñcación, motivacióny compromiso de los trabajadores:
en la medida en que los trabajadores tengan mayor capacitación,
mayor grado de motivación y compromisos en sus actividades en
h orgañización, mayor será la amplitud de control que se pueda
.
establecer.
Grado de robotización o automatización de las actividades de la
organización: a mayor grado de automatización, mayor puede ser
la amplitud de control.
Centralización o desce ntralización en el
pfoceso de toma de decisiones
Un tema clave en el momento de diseñar una estructura organizacional
es definir el grado de centralización o descentralizacifnpata la toma
de decisiones por parte de los directivos, ya que mientras en algunas
organizacionei las decisiones se dejan bajo la responsabilidad exclusiva
delos directivos, en otras se prefiere delegar y dar amplia participación
a las personas según el tipo de decisión y las implicaciones que ello
significa parala organización en su conjunto.
Centralización
centralización se entiende como el grado en el que el proceso de
toma de decisiones se concentra exclusivamente en los directivos y, en
muchos casos, únicamente en la dirección general de la organización.
La
167
del siglo
Proceso administrat¡vo para las organizaciones
n
en las organizaciones centraLa delegación para la toma de decisiones
son tomadas por los-directivos y
lizadas es muy limitada, porque estas
para que las cumplan
u tu, ¿.áI"pttio"u* involucrada§
se
imparten
y las ejecuten.
DescentralizaciÓn
la autoridad para la toma de
En la descentralización gran parte de
niveles v áreas de la organización'
decisiones se delega u ioJaift'""tes
mayor flexibilización
con el propósito d"f*ii;";; los trabajadottt "'u
y formas de
objetivos
los
de
v una mayo. pu.,,.'putiO" t'tu defin"ición
il;;;;il ;árrrltudtt esperados por la organización' reflejar una
hoy a
Las organizaciones áescentralizadas tienden
que aquellas
mientras
horizontal'
u
estructura orgurrru.iá'J-tfu"u
a los camflexibles
melo:
y
centralizadas tiendela st"*a'¡"tatquicas
ptopiu dinámica' pero muchas
bios del entorno y a los inherentes u "'
objetivos'
,.."t p""a.n seimás claras en sus
y
normas
Formalización de las relaciones de
y procedimientos en el trabajo
las orgarefiere al grado en que las actividades en
procelos
y
y áonde las normas
nizaciones están clarÁ""tt défit'idas
personas
las
de
ái*i.rro, guían las actividades y el comportamiento
de la misma
propio
el'comporiamiento
como
en ellas, así
La formalización
se
;;;ñ;*[
organización'
organi':::f^!:l^rdiferentes
:1 toda
nruiorb"\or*Ñ"L§r'\t:ulrrstr\s\s'\\\\§\\\\ltqsr§t(".ra(como
una y la otra se
**ru ,i*úlür',.u; así, la obtención
ia informalidad se ñ'jj
de los
rt que influyen en la
complemen'u" y
Es importante señalar que
'J'"r"tiJ"lftt
,errritudo, de las organizaciones'
profundamente
nuevo ambiente orsanizacional'
Frente ulo,
cada vez mfu
dendén
"toJdtl
l" otgu"i'u"iones
necedinámico, .omptt;o " incierto'
realmcnte
los
fara dejar solo
a reducir .t' g'uaá-at-f"*ufia"a
innovadoras'
e
áe estimulai-uttioit' creativas
sarios, con eI propJ'i*
personas
llegan las
de caüficación con que
aprovechana" ror.iiár-"i*les
de respuesta a las
al trabajo, y pzra garantizat "lu *ulolnexibilidad
como su
e incorpora conocimiento
exigencias ¿"r.""tll"o querralora
recurso
de sus actividades'
.r,tu'"g"o" fu'u-J attutrollo
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
Departamentalización
En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores
cambios y complejidad representan hoy en día para la administración
es la de Ia departamentalización, entendida como el criterio por el cual,
por un lado, se agrupan las tareas o los puestos en departamentos en
virtud de su homogeneidad e identificación ¡ por otro, se definen las
relaciones de autoridad.
La departamentalizaciín se visualiza a través de un organigrama,
que es una representación gráfica de la división formal del trabajo
tanto por niveles jerárquicos (por ejemplo, gerentes, mandos medios,
y operaciones, etc.) y productos (por ejemplo, libros técnicos, bases de
datos, libros electrónicos, etc.), entre otros.
Es de destacar que, sibien tradicionalmente las departamentalizaciones
han representado con organigramas de tipojerárquico como el que se
ilustra en Ia figura 4-3, en la actualidad hay una gran diversidad de formas
se
de estructurar las organizaciones apoyadas en el uso de las tecnologías de
la información y las comunicaciones, que buscan responder a las nuevas
condiciones y exigencias cambiantes y complejas del entorno.
Por otra parte, cabe señalar que "no existe una manera óptima de
departamentalización aplicable a todas las organizaciones y a todas las
situaciones. Los directivos y responsables deben determinar qué es lo
mejor conforme a su situación particular: los trabajos que deben realizar
y la forma en que se deben hacer, las personas que deberán llevarlos
a cabo y sus personalidades, la tecnología que se va emplear, los usuarios a los cuales se va a servir y otros factores ambientales internos y
externos. "Mediante un conocimiento riguroso de las distintas formas
de departamentalizar, sus ventajas y desventajas, los directivos podrán
diseñar una estructura organizacional más adecuada a sus condiciones
particulares" (Koonzt y Weihrich, 1998, p. 270). Támbién es importante
tener en cuenta que, en la actualidad, existen tanto, las departamentalizaciones tradicionales como los diseños de departamentalización
modernos para ser usados por las organizaciones.
Diseños de departamentalización tradicionales
De acuerdo con Daft (2005), las siguientes son algunas de las diferentes formas de diseños de departamentalización tradicionales de las organizaciones:
T
T
epartame n talizaciótt fu ncion al.
Departamen talización por productos o divisional.
D
I69
170
del siglo
Proceso administrativo para las organizaciones
I
T
I
!
I
xxt
Departamentalización por pro-cesos'
gráfica'
D ep artamen talizació n geo
proyectos'
por
talizaciín
Dep artamen
clie nte s'
or
p
tal\zac\6t't
n
p
artame
De
Depu.tamet-rtalización matricial'
tradicionales
Figura 4-3. Diseños de departamentalizaciÓn
D ep
artamen talizaciíln fu nc ional
la estructura más común para la
La departarnentalización funcional es
en agrupar
de las actividades de las empresas y consiste
criterio de
el
por
"rg.rri;ó"
los cargos o puestos Jt ttubajo en dep.aitamentos
similares'
funciones, competencias y recursos
se da cuando las
Comúrumente, este tipo de departamental\zación
pot ctenominaciones'de los
organizaciones o empresas se estructuran
como producción' marketng'
departamentos o áreas funcionales básicas'
etc' Las den31111;iones
desarrollo humano, contabilidad y frnanzas.'
de una otgat\zaciót a
variar
cle los departamenro, á át"u' ptttat'l
suele
ittzac\ón el área de producción se
otra. Por ejemplo, t";;;;;'
"de operaciones"; en el caso del área
denominar "ingeniería;,lit¿t'"itu" o
"to'rrt"ial"' "de mercado"'
de marketing, tu at'lolinación puede 'Lt
"de venlas", etcétera'
siempre Presente en algún
Por otra parte, esta estructura se halla
que se agrupan las actividades
nivel cle la estructur. *g""ir".lonal en
q'""'alguno de los niveles
decii
Es
de toda organización ;;;;;;t"
las organizaciones o emde las demás fbrmas en las que se estructuran
existirá una subestructura por funciones'
;;;t:.;;pre
t=-:
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
Las principales ventajas de este tipo de estructura organizacional
por funciones son las siguientes:
altamente apropiada p ataorganizaciones o compañías que ofiecen
pocas líneas de productos o servicios a clientes con características
similares y cuando la eficiencia es importante (Daft, 2005).
Es
Como consecuencia de la agrupación de actividades por temas especializados, suele lograr tanto el uso eficiente de los recursos de las
organizaciones como los objetivos de cada departamento.
Facilita la capacitación y el desarrollo riguroso de habilidades, ya
que las personas con temas afines trabajan en departamentos con
personas especialistas que complementan su conocimiento entre sí.
Las personas de cada departamento se sienten presionadas y motivadas para perfeccionar sus habilidades y ascender en la escala
jerárquica del respectivo departamento.
Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad en las actividades entre las personas de cada departamento.
Facilita la coordinación entre las personas de cada departamento
y la solución dada de problemas relacionados con actividades del
respectivo departamento.
En cuanto a sus desventajas, son las siguientes:
Es de respuesta lenta a los cambios del éntorno externo de las organizaciones, debido a que el interés de cada departamento o át:ea
se centra en sí mismo y se pierde la visón del ambiente externo de
la organización.
Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridad
a los ohjetivos del área o funcionales (cada departamento se dedica
a lo suyo).
Dificrrlta la coordinación y la comunicación entre departamentos,
porque las personas de los departamentos no interactúan o 1o hacen
muy poco.
Dificulta la creatividad y la innovación como actividad corporativa,
ya que hay un alto apego a las normas y reglas, y a la formalidad
administrativa.
La especializaciín extrema Puede conllevar a la rutinización de
trabajo en los departamentos.
Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de
conjunto u organizacionales.
Hace que se pierda la visión sistemática del conjunto de la organrzacióno compañía por concentrarse cada departamento en Io suyo,
171
172
Proceso administrativo para las organizaciones del siglo
xxt
lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección
.
general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras.
Logra un excelente desarrollo de gerentes especialistas pero carentes
de visiOn de conjunto, lo que dificulta ascen§os de la gerencia de
departamentos a la gerencia general.
Figura 4-4. Departamentalización funcional
Departamentalizaciún por productos o divisional
Es un diseño estructural en el que los departamentos obedecen a una
agrupación de actividades por líneas de productos similares, donde
cada departamento tiene las actividades de diseño, producción, comercialización, obtención y uso de recursos financieros, administración
del desarrollo humano, etc. Por ejemplo, una compañía del sector de
las bebidas se puede departamentalizar así: departamento de bebidas
alcohólicas, departamento de bebidas energizantes, departamento de
bebidas reÍiescantes, departamento dejugos, departamentos de maltas,
etcétera.
En muchos casos, este diseño estructural se conoce como "unidades
estratégicas de negocio" (UEN).Se suele recomendar para empresas de
gran tamaño y que, además, producen diferentes líneas de productos
(bienes o servicios).
En este tipo de estructuras, cada división o unidad estratégica de
negocio reagrupa sus actividades por funciones, es decir, que cada unidad
Capítulo
4
Estructura y diseño organizacional
estratégica de negocio o división se subdivide en las áreas funcionales
básicasáe producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etcétera.
Las estructuras funcionales tienden a ser descentralizadas en el
proceso de toma de decisiones, flexibles y adecuada capacidad de resprr"rtu al cambio en el ambiente externo, ya que cada división o unidad
de negoCio mantiene Contacto permanente con Su entolno externo.
Figura 4-5. DepartamentalizaciÓn por productos o divisional
Las siguientes son las principales ventajas de este tipo de departamentalización:
La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las
unidades de negocio o divisiones.
Cada producto, unidad de negocio o división puede adaptarse de
forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las condiciones o características del mercado que atiende.
Facilita la descentralizaciín en la toma de decisiones para las unidades o divisiones.
Facilita espacio para la creatividad y la innovación por cada producto
o unidad de negocio.
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gran tamaño y diversificadas.
Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio,
al delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía a
cada división o unidad de negocio.
Se ajusta a organizaciones de
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