¿Cómo sé si soy emprendedor
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GUÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS Aprende a elaborar y estructurar un plan de negocio El mundo del emprendimiento ha demostrado que una idea, por muy buena que sea, no es nada si no se desarrolla mediante un trabajo ordenado y sistemático. Por ello, el siguiente paso para hacer realidad una Idea de Negocio es la construcción de un Plan de Negocios, factor que se convierte en el desafío más importante a la hora de poner en marcha un nuevo emprendimiento. Aquí comienza la construcción de nuestro Plan de Negocios: ocho capítulos que debemos seguir con disciplina y esforzado trabajo. Ésta es la primera de ocho guías que presentaremos sobre el Plan de Negocios. Aquí te mostramos las ideas básicas de un Plan, te damos algunas recomendaciones y te explicamos el primer punto importante: el Producto o Servicio que pretendemos crear. En la última entrega de estas guías te ofreceremos el Resumen Ejecutivo. PLAN DE NEGOCIOS Las siguientes preguntes, te ayudarán a definir tu plan de negocios: 1. ¿Cómo puedo hacer realidad mi idea de negocio? Después de tener clara nuestra Idea de Negocio, debemos desarrollarla con más detalle y redactarla de manera ordenada, clara y precisa. Éste es, como ya dijimos, el reto más importante que nos planteamos. Redactar un Plan de Negocios, darle forma o estructura nos obliga a pensar de forma disciplinada. Una Idea de Negocio puede parecer brillante al concebirla, pero corre el riesgo de fracasar al momento de entrar en cifras y detalles. 2. ¿Qué es un Plan de Negocios? Es el instrumento que nos permitirá estructurar nuestra idea de forma sistemática hasta que esté lista para su presentación. Al formular nuestra Idea de Negocio ya hemos dado los primeros pasos para crear nuestro negocio. Hemos identificado claramente los beneficios que nuestro producto o servicio ofrece al cliente y la existencia de un mercado atractivo. También hemos reconocido la posibilidad de un exitoso lanzamiento y un rápido crecimiento. Sin embargo, todavía nos queda mucho camino por recorrer para alcanzar la meta: vencer el desafío de elaborar nuestro Plan de Negocios. 3. ¿Cómo debería ser mi Plan de Negocios? Los puntos clave para que un Plan de Negocios tenga éxito son los siguientes: a) Efectivo: debe contener toda la información relacionada con las inversiones. En caso de ser necesaria la participación de inversionistas externos, debe explicar todo lo que ellos necesitan saber para financiar la empresa. b) Estructurado: organización de las ideas clara y sencilla c) Comprensible: redacción directa con términos precisos d) Breve: no más de 30 páginas, incluyendo los apéndices o anexos e) De fácil lectura: un tipo de letra de al menos 11 puntos; interlineado de 1,5 y todos los márgenes de 2,5 cm como mínimo. f) Atractivo: las cifras y cuadros deben ser de fácil comprensión, y se evitará los "efectos especiales" en los gráficos. 4. ¿Cómo puedo estructurar mi Plan de Negocios? Es aconsejable que el Plan de Negocios contenga ocho capítulos: a) Detalles del Producto-Servicio b) Sistema de Negocios y Organización c) Equipo de Trabajo d) Plan de Implantación e) Plan Comercial f) Sistema de Financiación g) Identificación de Riesgos e) Resumen Ejecutivo 5. ¿Cuál es la información que debe contener? El Plan de Negocios debe proporcionar información clara y concisa acerca de todos los aspectos negocio propuesto. Incluirá cuestiones prácticas sobre su creación, funcionamiento, dirección, análisis de costos, ventas, rentabilidad y perspectivas de expansión. Esta información garantizará que nuestra Idea Negocio responda con solvencia a un estudio más exhaustivo e incluso nos permitirá reconocer necesidad de modificarla o cambiarla por otra. del los de la 6. ¿Cómo debo redactar mi Plan de Negocios? La información se presentará en forma concentrada, lo que ayudará a tener en cuenta los puntos más importantes del Plan. EL PRODUCTO O SERVICIO ¿Qué es lo que quiero vender? Éste es el primer capítulo del Plan de Negocios. Es la parte en la que vamos a exponer lo que queremos producir y vender. El objetivo principal de una nueva empresa es ofrecer la solución a un problema existente en el mercado, es decir que el producto o servicio debe satisfacer una necesidad del cliente. Por ello, el Plan de Negocios debe comenzar con la identificación de esta necesidad y la propuesta de una solución. ¿Qué es lo que hará de esta idea algo irresistible en el mercado? Si tenemos un buen producto o servicio, mejoramos las posibilidades de éxito de la empresa. Para definir un emprendimiento o negocio exitoso es necesario cumplir al menos tres requisitos: a) Identificar las necesidades y problemas relevantes del cliente b) Definir claramente quiénes son los clientes potenciales c) Definir la singularidad y la posición de la oferta en relación con la competencia En este primer capítulo del Plan de Negocios debemos tomar en cuenta cuatro puntos: 1. ¿Es buena mi idea de negocio? Después de haber realizado un esbozo de la innovación de nuestra Idea, es importante demostrar la utilidad de nuestro producto de la forma más clara y convincente para el cliente. Debemos especificar también por qué nuestro producto es único. ¿Podrá nuestro producto aumentar los beneficios para el cliente mediante innovaciones en el producto o sistema? ¿Puede quedar protegido durante años mediante patentes o contratos exclusivos con socios estratégicos? 2. ¿Cómo puedo proteger mi Idea de Negocio? Son pocas las ideas que tienen una auténtica chispa de genialidad. Las ideas verdaderamente geniales no se copian fácilmente. En la mayoría de los casos tendremos que recurrir a un sistema intermedio que nos proporcione suficiente protección, por ejemplo patentes. ¿Requiero de patentes o permisos? Es recomendable patentar desde el principio los nuevos productos o sistemas, para lo que podemos recurrir a un abogado. Si bien es importante entender que el futuro éxito de la empresa puede depender de esta protección, no hay que descartar la posibilidad de que con la publicación de la idea, el resultado de la patente puede ser en ocasiones totalmente contrario al deseado. ¿Mi idea puede tener confidencialidad? Los abogados, los contadores y los empleados de banca están obligados por ley a respetar la confidencialidad de los negocios de sus clientes. A los inversores de capital de riesgo también les interesa conservar la confidencialidad de las ideas de sus clientes. Pero no es lo mismo con todos. En todo caso, un acuerdo de confidencialidad resulta útil si sus limitaciones son evidentes. En lo posible, un abogado con experiencia debe redactar el acuerdo. 3. ¿Es mejor que mi idea o producto se realice cuanto antes? Sí. La mejor protección contra el "robo de la propiedad intelectual" es poner rápidamente la idea en práctica. Pero pasar de este punto a una empresa con éxito requiere un enorme esfuerzo -conocido como "la superación de la barrera de entrada". Así se logra desalentar el posible plagio. 4. ¿Cómo puedo presentar mi idea de producto o servicio? En este punto del Plan de Negocios debemos demostrar clara y fácilmente cómo nuestra idea resuelve un problema concreto. Utilizaremos argumentos que puedan ser comprendidos por quienes no son expertos. Necesitamos contemplar los siguientes pasos: a) Señalar el problema y su solución b) Describir la innovación de la idea; explicar hasta qué punto nuestra solución ofrece al cliente una utilidad única, la cual debe cuantificarse c) Indicar la situación de la patente y, si procede, los detalles que contiene d) Comunicar visualmente. Es decir, una imagen del producto, prototipo o servicio "en acción". Un organigrama del sistema también ayuda al lector a formarse una idea de lo que tenemos en mente. e) Evitar la explicación de los detalles técnicos, ya que carecen de importancia para la mayoría de la gente Las preguntas que debemos responder para comprobar que la explicación y presentación de nuestro producto o servicio han sido claras y adecuadas son:. ¿Qué problemas resuelve la idea? ¿Qué necesidad satisface? ¿Qué tipo de producto o servicio queremos vender? ¿Qué es exactamente lo que ofrece? ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio? ¿Es un producto o servicio único? ¿Cómo se protegerá su unicidad? EL EQUIPO DE TRABAJO Poner en marcha una empresa es una misión ambiciosa. Para conseguir el éxito hay que luchar arduamente y, además de la idea acertada, es preciso contar con un entorno apropiado y el apoyo de una amplia lista de asociados. Así que necesitaremos el impulso incansable de un equipo de trabajo. La eficiencia y compromiso de nuestro equipo de trabajo determina el éxito o fracaso del emprendimiento. A fin de cuentas, la diferencia entre el éxito y el fracaso está en la forma de llevar a la práctica el Plan de Negocios, tarea que recae, sin duda, en el equipo. Por lo tanto, el equipo de trabajo es el elemento crucial de una empresa o emprendimiento que se pone en marcha. 1. ¿Por qué es importante un equipo de trabajo? Hay tres razones por las que el equipo es de gran importancia para una empresa de reciente creación: a) Hay mucho por hacer; la distribución de las tareas sólo es posible con un equipo que reúna habilidades complementarias. b) Continuamente surgen problemas nuevos; un equipo con un buen funcionamiento y organización encontrará las mejores soluciones. c) Los inversores ajenos a la empresa, la gente que pone el capital, son quienes, seguramente, aportarán una gran parte del dinero necesario al equipo y al proyecto, pero son los promotores de la idea quienes en última instancia conseguirán que triunfe. d) La carga total es compartida por todos los miembros. Si uno de ellos se va, no debe representar problemas. 2. ¿Cuáles deberían ser las características de un equipo? La gente que pone el primer capital, aquel que se puede llamar de riesgo, invierte únicamente en las nuevas empresas administradas por un excelente equipo de trabajo, ya que éste es uno de los principales factores de decisión. Crear un negocio es un proceso que exige una amplia variedad de cualidades que casi nunca posee una sola persona. Toda vez que la empresa es nueva, no hay soluciones establecidas para los problemas que surjan en el camino. Por eso un grupo de personas con cualidades complementarias los resolverá mejor que cualquier individuo por separado. Sólo mediante el trabajo en equipo se puede evitar cometer errores típicos de las empresas de reciente creación: • • • Pérdida de rumbo: los cambios de dirección son necesarios para construir cualquier empresa. En un equipo, las críticas deben ser puramente prácticas. Una comunicación deficiente: las presentaciones pueden ensayarse ante una audiencia crítica para evitar errores posteriores. De los errores se aprende: un argumento de ventas que no funciona puede analizarse de manera más eficaz en un equipo. ¿Falló el mensaje? ¿La gente? ¿La presentación? ¿Debemos volver a intentarlo? 3. ¿Cómo puedo formar un buen equipo? Formar un equipo no es tarea fácil. Lo que parece un equipo es posible que no sea más que un grupo de trabajo. ¿Dónde está la diferencia? Un grupo de trabajo produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientras que un equipo obtiene un resultado mayor con colaboración y solidaridad en las tareas. Reunir a un grupo de personas no es suficiente para formar un buen equipo. Es necesario que se encuentre la manera de trabajar conjuntamente si se desea aumentar las posibilidades de éxito al poner en acción la compañía. 4. ¿Cuáles son las características de un verdadero equipo? a)Tener aptitudes y valores complementarios b) Tener una visión compartida; deseo de conseguir un objetivo común c) Tener como mínimo tres personas y en contadas ocasiones más de seis d) Tener flexibilidad en el enfoque de los problemas e) Actuación unida de sus integrantes; especialmente en las situaciones difíciles f) Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y eliminación de obstáculos en el segundo o tercer intento 5. ¿Cómo se debe ver el equipo ante los ojos de los demás? Por lo general los inversores se dejan impresionar más por las personas que están detrás de la idea que por la idea misma. Con frecuencia, la personalidad, la competencia profesional y social, así como la motivación de su promotor y de su equipo, determinarán su decisión de apoyar o no el proyecto. Por ello, resulta esencial que el equipo produzca sensaciones positivas, especialmente en la fase inicial. 6. ¿Qué quieren saber los inversores del equipo? Las preguntas más frecuentes de los inversores son: ¿Han trabajado juntos anteriormente? ¿Tienen la experiencia necesaria? ¿Saben cuáles son sus puntos débiles y están dispuestos a corregirlos? ¿Tienen claro cuáles van a ser sus funciones en el futuro? ¿Está claro a quiénes pertenece la compañía? ¿Se han puesto de acuerdo en conseguir un objetivo común o existen diferencias de opinión que no se han discutido? ¿Están los componentes del equipo totalmente comprometidos con la labor? 7. ¿Cómo puedo cubrir las deficiencias del equipo? Cubrir las deficiencias presenta cierta dificultad. Nuestro círculo de amigos quizás no cuente con los contactos necesarios (los ingenieros, por lo general, conocen a otros ingenieros y no a economistas). Existen muy pocas personas que al fundar una compañía están en una posición que les permita emplear a los miembros necesarios en el equipo a la vez que conservan la propiedad de la empresa en su totalidad. Para evitar sorpresas desagradables se aconseja pensar desde el principio en los participantes en la futura empresa. El equipo de trabajo debería llegar a un acuerdo en este tema antes de empezar a contactar, de ser necesario, a la gente que invertirá en el proyecto o de la institución financiera que brindará un crédito. 8. ¿Cómo presentar al equipo? Es el momento de convencer a los inversores sobre la motivación y eficacia de nuestro equipo. Para ello es conveniente describir las características y las cualidades de los componentes, por ejemplo, de la forma siguiente: a) El equipo en su conjunto: cualidades complementarias de sus integrantes; prueba de que son capaces de trabajar juntos, así como de mantenerse unidos en los momentos difíciles; la participación de cada uno de ellos en el equipo; el reparto de la propiedad entre ellos y el papel que desempeñan individualmente. b) Los miembros del equipo: aspectos relevantes de su hoja de vida, tales como estudios, formación profesional, experiencia laboral, tiempo de residencia en el extranjero, experiencia en los ámbitos de dirección y comunicación; capacidades dignas de mencionar, aficiones, logros deportivos, artísticos, etc. Es recomendable ser breve: no incluir más de un tercio de una hoja por cada miembro. Algunas de las preguntas que debemos responder para verificar si el equipo de trabajo ha sido bien conformado son: ¿Quiénes son los miembros del equipo de trabajo y en qué destacan? (estudios, experiencia laboral, logros, reputación empresarial) ¿Qué experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que servirán para poner en marcha el emprendimiento? ¿De qué experiencia y habilidades carece el equipo? ¿Cómo y con quién debería completarse el equipo? ¿Qué motiva a cada uno de sus miembros? EL SISTEMA DE NEGOCIO Y LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ¿Cómo puedo hacer realidad mi producto? Éste es el momento de poner a trabajar nuestro equipo bajo un sistema organizado. Todos los pasos que forman parte de la fabricación del producto o de la oferta de un servicio deben llevarse a cabo de manera sistemática, es decir como parte de un proceso coordinado, conocido como Sistema de Negocio. Sólo así es factible conseguir beneficios económicos tanto para los clientes como para la empresa. Para que un Sistema de Negocio funcione correctamente deben estar claramente establecidos los elementos de los que consta y la forma en que éstos interactúan. Así, los aspectos de organización incluyen la asignación de tareas y responsabilidades, la planificación de personal, la dirección y una cultura corporativa. Resulta especialmente útil plantearse las actividades que la empresa desempeñará por sí misma y los productos o servicios que obtendrá de terceros (fabricar o comprar). Del mismo modo definir qué alianzas serán convenientes. 1. ¿Qué es y cómo se estructura un Sistema de Negocio? Las labores empresariales son una combinación de actividades independientes. Cuando cada una de ellas se representa de manera sistemática en relación con las demás, el resultado es un Sistema de Negocio. • • • • • El Sistema de Negocio, en general, resume las partes de la cadena de valor en las que participa la empresa. Propone la estructura organizacional y los valores de la organización. Describe las sociedades y alianzas necesarias para la operación del negocio. Analiza las decisiones de hacer o comprar a lo largo de la cadena de valor. Describe las actividades que necesitan llevarse a cabo para elaborar un producto y hacerlo llegar a los clientes. El Sistema de Negocio es la herramienta más idónea para describir cómo funcionan las actividades comerciales de una empresa mediante un estudio pormenorizado y sistemático, así como una clara representación. Para lograr este propósito debemos tener dominio de los siguientes cuatro puntos: a) Un Sistema de Negocio típico divide la etapa de producción en "compras", "procesamiento de materias primas", "producción de los componentes" y "montaje". Quizás sea necesario también subdividir la fase de distribución en "logística", "venta al por mayor" y "venta al por menor". b) Un equipo de tres a cinco personas no es suficiente para llevar a cabo todas estas tareas, ya sea por falta de aptitudes necesarias o porque no pueden realizarlas con la eficiencia requerida. c) La clave está en "el enfoque": una vez que entendamos el funcionamiento de las etapas del Sistema de Negocio estaremos en condiciones de elegir las actividades que desempeñaremos nosotros mismos. d) La especialización resulta particularmente importante en el caso de las empresas de reciente creación. En este punto es vital concentrar toda la energía en algunas etapas específicas del Sistema de Negocio. 2. ¿Qué es una Organización? Una organización es un sistema de reparto de responsabilidades y se caracteriza por una estructura simple que contiene contadas categorías: director ejecutivo, jefes de departamento y personal de departamento. Todo lo demás surgirá como producto de las nuevas necesidades. La organización debe ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas circunstancias. Una organización eficaz: es necesario agrupar al personal en las áreas respectivas y definir un responsable en cada una (asignación de tareas y responsabilidades). Una vez establecidas las funciones representativas de cada área, tales como el comité ejecutivo, la dirección de personal, las finanzas y la administración, contamos con una organización lista para actuar. Planificación del se convierte en integrar nuevos estructuradas de personal: con el crecimiento de la nueva empresa, la planificación sistemática de personal un elemento esencial. La ampliación exige un mayor número de personas: es necesario empleados a la organización y proporcionar formación y condiciones de trabajo manera eficiente. Los valores: como cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos de conducta, es decir sus propios valores. Éstos influyen en el comportamiento de la organización y de los individuos que la componen. El término que normalmente se aplica a estas normas y valores es el de "cultura corporativa". La ubicación de nuestra empresa: es importante entender que la ubicación constituye un factor decisivo para el éxito de la empresa. Su importancia está sujeta al tipo de actividad que realicemos. Algunos factores que se deben tomar en cuenta son: • • • • • El marco jurídico: legislación sobre la responsabilidad legal e impuestos El marco político: garantías de propiedad y alcance de la regulación existente El marco económico: coyuntura económica, desempleo, precio de la tierra y rentas Proximidad a los mercados de compra o venta (según el producto del que se trate) Acceso a personal experto con las aptitudes requeridas (factor clave en la mayoría de los sectores). 3. Fabricar o comprar ¿qué hago? Es hora de decidir qué partes de la producción las hacemos nosotros y cuáles compramos. Dicho en jerga comercial: ¿fabricar o comprar? Fabricar o comprar Las decisiones de "fabricar o comprar" deben tomarse con calma y después de haber considerado todas las ventajas e inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores no pueden disolverse de la noche a la mañana y en muchas ocasiones resulta difícil encontrar sustitutos. Tomemos en cuenta los siguientes puntos: La importancia estratégica: nuestra capacidad para ofrecer un servicio mejor que el de la competencia está entre los factores principales de la decisión de poner en marcha una compañía. Este punto es de una importancia "estratégica" para nuestra empresa, por lo que no debemos perder el control sobre él. El mejor proveedor: cualquier actividad empresarial exige competencias específicas que quizás no figuren entre las del equipo de dirección. Por tanto, deberíamos preguntarnos: ¿le conviene a la empresa contar con esas aptitudes o sería más ventajoso asignar la tarea a un proveedor especializado? Disponibilidad: antes de tomar la decisión de comprar necesitamos informarnos acerca de si el producto o servicio que requerimos está disponible en el mercado, y si cumple las características que pedimos. Siempre que sea posible, tomaremos contacto con varios proveedores: de esta forma obtendremos mejores condiciones e información completa acerca de lo que queremos comprar. 4. ¿Qué alianzas me conviene formar? Partimos de un principio, y es que todas las empresas tienen relaciones comerciales con otras, ya sea como compradoras, proveedoras o como socios comerciales a un mismo nivel. En algunos casos se trata de una relación poco estable y en otros se observa una alianza estratégica que termina en una estrecha cooperación y dependencia mutuas. Para una empresa de reciente creación la cuestión de cómo colaborar y trabajar con otras empresas es esencial. Cada una de las formas de cooperación tiene ventajas e inconvenientes. Por ejemplo, las relaciones provisionales y poco intensas no representan grandes obligaciones para ninguna de las partes. Ambas podrán dar por terminada su asociación de manera rápida y simple. Los acuerdos de estrecha cooperación se caracterizan por un alto grado de interdependencia. Son frecuentes en el caso de productos y servicios muy especializados o cuando se trata de cantidades importantes. Una relación comercial provechosa o alianza debe tener las siguientes características: a) La situación de beneficio mutuo: ambos socios deben obtener una parte razonable de las ventajas de la situación; si no existe un incentivo común, la asociación no será viable a largo plazo. b) El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas implican ciertos riesgos a los cuales a menudo no se les presta la debida atención, especialmente cuando el negocio funciona bien. Es útil tener en cuenta de antemano los riesgos y sus posibles consecuencias financieras y, en lo posible, incluirse en el contrato de colaboración. c) La disolución: siempre cabe la posibilidad de que en el ámbito de los negocios surjan tensiones. Frente a ello debemos asegurarnos de definir claramente, desde un principio, las condiciones en las que el acuerdo puede darse por finalizado o una de las partes decida rescindirlo. Al momento de elaborar nuestro Plan de Negocios es importante también comenzar a pensar con quién vamos a trabajar en el futuro y de qué forma. A continuación detallamos algunas de las preguntas que necesitamos responder para verificar que el Sistema de Negocios que planteamos es correcto: ¿Cómo es el Sistema de Negocio de la compañía? ¿Qué actividades de las incluidas en el Sistema de Negocio llevará a cabo la propia compañía y cuáles comprará ("fabricar o comprar")? ¿Cuál es nuestro enfoque? ¿Cuáles son las funciones empresariales que conforman la organización y cómo se hallan estructuradas? ¿Qué valores y normas definen a la organización (cultura corporativa)? ¿Con qué socios vamos a colaborar? ¿Cuáles son las ventajas de esta cooperación tanto para nosotros como para nuestros socios? PLAN COMERCIAL ¿Dónde y cómo voy a vender? Pensemos que la misión principal de nuestra empresa es satisfacer las necesidades de los clientes. Es decir dónde y cómo vamos a vender nuestro producto. Ésta es la idea básica del Marketing. Las técnicas de mercado tienen un alcance mayor e incluyen investigación y desarrollo, producción y administración, ventas y contacto con los clientes. El Plan Comercial suministra un entendimiento de los mercados y de los competidores: tamaño y crecimiento del mercado, segmentación del mercado, competencia, posicionamiento del producto en relación con la competencia. Explicamos algunas pistas sobre un Plan Comercial, pero los detalles estarán incluidos en una guía especial sobre este tema. 1. ¿Cuál es el objetivo de un Plan Comercial? Es necesario partir de dos preguntas: ¿Qué ventajas tiene nuestro producto para el cliente? ¿Qué beneficios aporta con relación a sus competidores? Debemos ser lo suficientemente claros y hábiles para convencer a los inversores de que existe un mercado al que podemos servir de forma rentable con nuestra idea. Es de gran importancia establecer la estrategia de fijación de precios y de distribución para llegar a nuestro mercado. 2. ¿Cuáles son los elementos básicos del Plan de Marketing? El Marketing no es una ciencia exacta, especialmente en el caso de una Idea de Negocio nueva, en la que con frecuencia lo que manda es el sentido común. En este campo, suelen primar en algunos casos los errores. Para evitarlos podemos seguir las siguientes recomendaciones: Tener la capacidad de ponernos en el lugar del futuro cliente, es decir, adoptar su forma de pensar y sus actitudes afectivas, lo cual no resulta fácil. Hay numerosos factores de mercado en los que no podemos influir de forma directa. 3. ¿Cómo puedo elaborar un Plan de Marketing? Básicamente contiene tres etapas: a) Elegir el mercado objetivo: pasamos a seleccionar al grupo de clientes ("clientes objetivo") cuyas necesidades satisface mejor nuestro producto y al cual le ofrecemos más que la competencia. b) Analizar el mercado y la competencia: en esta fase nos familiarizamos con el mercado al que se dirige nuestra Idea de Negocio, identificamos los puntos fuertes y débiles de los competidores. c) Determinar la estrategia de mercado: en esta etapa decidimos cómo llegar a nuestros clientes, es decir la manera en que nos dirigimos a ellos. 4. ¿Qué debemos entender por mercado y competencia? Para entender mejor este punto respondemos las siguientes preguntas: a) ¿Cuál es la dimensión del mercado y a qué ritmo crece? b) ¿Cómo es la competencia? Lo mejor es contar con algunos cálculos preliminares sobre el tamaño de nuestro mercado en número de clientes y el total estimado o proyectado de las ventas de nuestro producto o servicio en bolivianos o dólares. Al elaborar este análisis tendremos en cuenta las diferencias entre un mercado existente y uno nuevo: Si vamos a lanzar una versión mejorada de un producto que ya está disponible (por ejemplo un dentífrico), resultará muy sencillo conseguir estas cifras. Pero si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, será más difícil valorar la dimensión del mercado. En este caso necesitamos obtener las cifras con base en el número de clientes potenciales o segmentos de clientes. Es posible que nos veamos obligados a realizar un análisis de mercado mediante una encuesta lo más representativa posible. 5. ¿Cómo puedo elegir mi mercado objetivo? Nuestra idea empresarial no será de igual interés para todos los clientes, porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global es imprescindible identificar aquellos individualizados a los que podemos llegar con mayor facilidad; a los clientes que beneficiaremos y a aquellos que están dispuestos a pagar por él. Para decirlo en el lenguaje del Marketing, elegiremos nuestro "mercado objetivo". PLAN DE IMPLANTACIÓN ¿Cómo poner en marcha el negocio? Realizar una planificación de negocios no es un trabajo sencillo, especialmente cuando no se tiene experiencia en la creación negocios o en el manejo de una Idea de Negocio. Esta dificultad es muy común cuando se trata de una empresa de reciente creación. En este capítulo no debemos dejar que el temor de que nuestro plan se golpee con la realidad nos impida poner en práctica una planificación lo más realista posible. El miedo a los factores de riesgo o dificultad nos lleva a cometer errores de consecuencias inesperadas para nuestro negocio. En general, el Plan de Implantación nos ayuda a: • • • • • Describir las actividades y los pasos clave para el desarrollo del negocio Enumerar las inversiones planeadas a corto y largo plazo Enlazar las necesidades de inversión con los principales pasos clave Mostrar la ruta crítica para el desarrollo del negocio Esbozar el mapa de navegación y plantear el instrumento para monitorear el desarrollo del negocio Para la puesta en práctica de este capítulo, correspondiente a la elaboración del Plan de Negocios, seguiremos los tres siguientes pasos: 1. ¿Cómo puedo construir una planificación eficaz? Debemos entender que una planificación eficaz tiene que ver con organización y procedimiento. Por ello es necesario tomar en cuenta lo siguiente: • Dividir las tareas en "paquetes de trabajo": crear una empresa implica una gran cantidad de trabajo detallado, lo que hace aún más necesario que vigilemos el conjunto. Una manera de facilitar la labor consiste en agrupar las tareas individuales en paquetes de trabajo, cuyo número en un Plan de Negocios no debe ser superior a 12. • Pedir el asesoramiento de expertos: es beneficioso escuchar a los expertos, sobre todo cuando tratamos puntos principales. No hay, por definición, un experto en todo el negocio, pero sí en etapas concretas. Por ejemplo, un especialista en Marketing. • Seguir el camino crítico: toda planificación de conjunto se compone de una serie de acontecimientos (algunos secuenciales y otros paralelos) que están más o menos ligados entre sí. Un retraso en cualquiera de ellos se hace extensivo a todo el proyecto y se denomina el "camino crítico". Debemos prestar especial atención a esas actividades si queremos ahorrar tiempo. • Reducir los riesgos: siempre que sea posible, procuraremos minimizar los riesgos en las etapas iniciales. Por ejemplo, llevaremos a cabo el análisis de mercado al principio en vez de esperar hasta que nuestro negocio esté a punto de entrar en el mercado. Realizar una planificación realista: con una planificación realista se obtiene los siguientes beneficios: • • • Se gana la credibilidad de los inversores y socios Se consigue para la empresa más posibilidades de éxito mediante un estudio exhaustivo de las diversas actividades y sus interrelaciones Evitamos poner en peligro la situación de la empresa si establecemos objetivos equivocados; sobre todo si son demasiado optimistas. 2. ¿Cuáles son las posibles consecuencias de una mala planificación? Ya que a la hora de planificar comenzamos con hipótesis, corremos el peligro de que éstas sean demasiado optimistas o pesimistas. Ambos errores pueden acarrear consecuencias graves para el futuro de nuestra empresa. • • • Las consecuencias de una planificación optimista: Es un doble peligro: por una parte hace que nuestros socios nos pierdan rápidamente la confianza y, por otra, nuestra nueva empresa podría verse destinada al fracaso. Además, da curso a cualquiera de los casos siguientes: a) Los recursos materiales y humanos se consiguen rápidamente según lo previsto en el proyecto y de ahí deriva un aumento de los costos. El término que se emplea para describir esta situación es el de elevado "ritmo de consumo de dinero"; éste se agota con una enorme rapidez. b) Se produce un retraso en el desarrollo del producto, en su ingreso al mercado o en la consecución de los objetivos de venta. Lo mismo sucede con los ingresos a la vez que aumentan los costos de los recursos no utilizados hasta su capacidad máxima. La empresa no sólo registra pérdidas en las cuentas, sino también disminución de su liquidez. c) El dinero se acaba antes de alcanzar el éxito del proyecto. Se necesita urgentemente nuevos fondos para evitar que la compañía se hunda. d) Si no se logra encontrar inversores, la empresa se vendrá abajo. En el caso de que todavía quede alguno que confíe en nuestro éxito (lo cual resulta aún menos probable tras la pérdida de credibilidad causada por una planificación defectuosa), éste proporcionará fondos adicionales. Sin embargo, para los fundadores ese extremo significa una reducción poco deseable de su participación en la compañía y probablemente la pérdida total de los fondos propios. Las consecuencias de una planificación pesimista: A simple vista, podría parecer que la planificación pesimista o conservadora es la menos perjudicial, pero sus consecuencias pueden ser tan desastrosas como las del anterior punto, pues podría ocurrir que: a) La empresa se pone en marcha, pero no tiene los recursos necesarios. Una opción es tratar de satisfacer la demanda con aquéllos de los que disponemos, aunque esto provoca inevitablemente problemas de calidad, factor que pone en peligro el éxito de la empresa a largo plazo. b) El negocio prospera más rápidamente de lo que se había fijado. No obstante, la expansión requiere activos disponibles y con frecuencia también inversiones en producción. La compañía consume todo el dinero a pesar de que registra beneficios en las cuentas. Por tanto, el grupo fundador necesita obtener nuevos fondos antes de lo previsto, presionado por la falta de tiempo y en condiciones poco favorables. Este camino lleva a la insolvencia: literalmente, significa que "irnos a la quiebra". Entonces, ¿Qué actitud debo asumir a la hora de planificar? Lo correcto es ser honrados con nosotros mismos en la planificación y procurar ser realistas. No perderemos de vista las cuestiones dudosas y presentaremos los riesgos de manera abierta a través de cálculos lo más exactos posible respecto a sus posibles efectos. 3. ¿Cómo puedo presentar mi planificación? En este punto es aconsejable concentrar la presentación del calendario de realización de nuestro Plan de Negocios en puntos clave. Normalmente bastan tres elementos: • • • Un gráfico con su programa Los auténticos puntos clave Las dependencias más relevantes entre los diversos paquetes de trabajo Para saber cómo avanzamos debemos responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es la mejor forma de agrupar las tareas en paquetes de trabajo? ¿Cuáles son los puntos clave para la ampliación de nuestra empresa? ¿Cuándo tendremos que cumplir los puntos clave? ¿Qué tareas y puntos clave se hallan interconectados? ¿Cuál es el camino crítico? EL FINANCIAMIENTO ¿De dónde obtengo el capital? En este capítulo calcularemos cuánto costará poner en marcha la empresa, de dónde obtendremos los recursos y cómo haremos una buena gestión. Para determinar la cantidad de dinero que requerimos pondremos en práctica un Plan Financiero basado en hipótesis. Luego plantearemos la liquidez necesaria en cada momento para que la compañía pueda saldar deudas, y consideraremos cómo y de dónde obtendremos los fondos. Si bien nuestro emprendimiento comenzará con el impulso de nuestros propios recursos, ahorros, préstamos, etc., debemos tener en cuenta de antemano la necesidad de buscar gente que posteriormente nos provea el capital necesario, ya que esta visión se constituye en un elemento muy importante para nuestro emprendimiento. Este capítulo nos suministra pronósticos preliminares de flujo de caja, resume los estados de pérdidas y ganancias, y da una respuesta de la estructura del balance general. Ahora veremos rápidamente siete puntos fundamentales que serán ampliamente desarrollados en una guía exclusiva del Plan Financiero. 1. ¿Necesito realizar una planificación financiera? Toda empresa debería tener acceso rápido a las cifras esenciales sobre su situación financiera, las pérdidas o ganancias, la evolución del flujo de caja y los futuros requisitos de capital. El Plan de Negocios debe contener información sobre la futura evolución financiera de la empresa, así como el esbozo de un Plan Financiero de apoyo. No se precisa cálculos detallados, basta con algunos aproximados y más aún cuando se trata de una nueva empresa. En el Plan de Negocios responderemos a las siguientes preguntas: ¿Cuánto dinero necesitará la compañía en los distintos períodos de trabajo? Una vez que hayamos establecido nuestra empresa ¿cuántos beneficios podremos obtener? ¿Cuáles son las principales hipótesis en las que se basan nuestros pronósticos? Esta información es esencial para que la gente que pone el capital (inversores) tenga una visión de conjunto de nuestras cifras. De estos datos depende que consideren el proyecto de interés y merecedor de los riesgos que conlleva. 2. ¿Qué fuentes de financiamiento existen? Una vez cuantificado el capital que vamos a necesitar para nuestro negocio, la siguiente pregunta es dónde conseguirlo. Es importante destacar que al principio resulta vital el aporte de los emprendedores para poner en marcha el proyecto. Las principales fuentes de capital son: • • • • • • • • • Ahorro propio: se utiliza por lo general como capital semilla. Capital semilla son los recursos utilizados al principio del desarrollo de una idea y que, por lo general, son el aporte del emprendedor. Capital de riesgo: proveniente de entidades financieras o inversores privados. Adecuado para todas las fases en una empresa de reciente creación. Fondos: sociedades establecidas para otorgar cooperación en materia de investigación. Adecuado para la fase inicial de la empresa. La Bolsa. Adecuado para cualquier fase de la empresa. Préstamos familiares: los que provienen de amigos y parientes, generalmente en condiciones muy favorables, y sirven como Capital semilla. Apoyo estatal: mediante programas de creación de empleo o de estimulación del sector. Hoy está en auge la Banca de Fomento. Hipotecas: adecuadas para financiar la propiedad de la empresa y las inversiones a largo plazo. Arrendamiento financiero o leasing: adecuados para la financiación de maquinaria, equipamiento y vehículos. Préstamos bancarios: adecuados para capital de explotación de corto plazo. 3. ¿Qué es la cuenta de resultados? En la cuenta de resultados se enumera todos los ingresos y gastos de la empresa. Su función es doble: por un lado, presenta el resultado -ganancia o pérdida- de las actividades de la empresa durante un período de tiempo y, por el otro, muestra cuáles son los componentes que constituyen el resultado de la compañía y cómo se relacionan entre sí. Se manejan algunos puntos fijos como: a) b) c) d) e) Costo de materiales: aquí figuran todos los costos ocasionados por el uso de materiales. Gastos de personal: incluyen todos los costos derivados de la contratación: los sueldos, la seguridad social, las cuotas del fondo de pensiones y pagos al comedor. Alquiler y arriendos: son costos de alquiler de edificios, bienes de equipo, vehículos, maquinaria, etc. Depreciación: refleja la disminución del valor de los activos de la compañía con el paso del tiempo, por ello se registra como un costo. Costos de mantenimiento: son los costos de mantenimiento y reparaciones necesarios para el uso normal de los edificios y de los bienes de equipo. f) g) h) Otros costos: aquí se registran los ingresos y los desembolsos que no están relacionados con las actividades usuales de la empresa. Gastos en concepto de intereses: todos los intereses debidos por préstamos. Impuestos: las compañías son gravadas sobre su beneficio tras efectuar los pagos de intereses. La carga impositiva en Bolivia es del 25%. 4. ¿Qué es balance general? El balance general detalla los activos y pasivos de una empresa en un día concreto. Muestra la procedencia del capital de la empresa y la forma en que se invierte. Contiene tres puntos: los activos, los pasivos y el patrimonio. Los activos: • • Activos corrientes: son los disponibles a corto plazo, tales como dinero en efectivo y cuentas bancarias. Activos fijos: son materiales e intangibles y por lo general no se puede disponer de ellos a corto plazo: equipo, maquinaria, vehículos y ordenadores, y bienes inmuebles. Los pasivos: • • Deuda o pasivo corriente: son las deudas que se debe saldar en el plazo de un año (corto plazo). Deuda o pasivo a largo plazo: son las hipotecas y los préstamos bancarios , entre otros. Patrimonio: Se denomina así al capital proporcionado por el propietario o los propietarios de la empresa, junto con las reservas y todas las ganancias retenidas o las pérdidas acumuladas. 5. ¿Qué es un flujo de caja? El flujo de caja es la medida real de la cantidad de ingresos de explotación que genera una empresa. Se puede calcular directamente utilizando los pagos al contado dentro y fuera de la empresa, o se puede extraer del balance de situación y de la cuenta de resultados. El flujo de caja muestra si las actividades de explotación generan dinero en efectivo o lo consumen. Habrá períodos en los que el flujo de caja será negativo, especialmente cuando la empresa esté en proceso de creación. Para verificar si nuestra propuesta de Plan Financiero está bien elaborada debemos responder las siguientes preguntas: ¿En qué hipótesis se apoya el Plan de Negocios? ¿Cuánto capital necesita la empresa hasta cubrir los gastos? ¿Cuánto dinero en efectivo se necesitará en el peor de los casos? ¿De dónde procederá el capital? ¿Qué rendimiento pueden esperar los inversores? ¿Cómo generaremos sus beneficios? LOS RIESGOS ¿Qué riesgos debo asumir? Crear una empresa, incluso tenerla funcionando, implica riesgos. A la hora de poner en marcha la nuestra necesitaremos dedicar todo nuestro esfuerzo y comprometer el apoyo de la gente que pondrá el capital (inversores). Después, debemos estar dispuestos a enfrentar los riesgos de forma abierta y exhaustiva. Al incluir los riesgos en nuestro Plan de Negocios demostramos a los potenciales inversores que nos hemos esmerado en cada detalle. De lo contrario, podrían pensar que nuestra idea de negocio es demasiado optimista. Sin embargo, la descripción de los riesgos no debe ocupar más espacio que el que dedicamos a las oportunidades. De lo contrario, significa que hay algo en la idea que no termina de encajar. En general, exponer los riesgos ayuda a identificar los principales retos de la nueva empresa. Por ello, además de evaluar y cuantificar los riesgos potenciales, desarrollaremos acciones para superarlos. En este capítulo del Plan de Negocios nos ayudará seguir los siguientes cuatro puntos: 1. ¿Cómo se clasifican o qué tipos de riesgos hay? Los clasificamos en dos tipos de riesgos: • • Primero, los que se localizan dentro de la empresa Segundo, los que surgen del entorno en el que opera Éstos no se mantienen invariables: es necesario evaluarlos continuamente y reconocerlos a tiempo. 2. ¿Qué debo hacer para evitar los riesgos? En nuestro proyecto de negocio debemos incluir las medidas apropiadas para afrontar los riesgos. Por ejemplo, protegernos de las fluctuaciones del tipo de cambio, firmar acuerdos a largo plazo con los principales proveedores o tener preparados conceptos de distribución alternativos en caso de necesitarlos. 3. ¿Cuáles son los riesgos más frecuentes? Los riesgos que se generan dentro de la empresa, por ejemplo: • • • No es posible cubrir los puestos esenciales Un miembro clave del personal, como el jefe de desarrollo por ejemplo, abandona el cargo La pérdida del prototipo retrasa el proceso de desarrollo y el lanzamiento del producto al mercado Los riesgos que surgen del entorno, por ejemplo: • • • • • Sólo somos capaces de vender la mitad de lo previsto La fábrica de un proveedor clave sufre un siniestro Poco después de nuestro lanzamiento al mercado, un competidor presenta un producto alternativo más barato No logramos patentar la tecnología Nuestro socio de distribución da por finalizado el acuerdo con nuestra empresa 4. ¿Puedo anticiparme a los riesgos? Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y sólo se pueden calcular sobre hipótesis. En nuestro Plan de Negocios debemos manejar al menos tres escenarios. Éstos son los más habituales: • • • El "escenario para una situación normal", que en principio es muy probable. El "escenario para una situación óptima", que se producirá si sabemos aprovechar todas las oportunidades y si se cumplen nuestras previsiones positivas. El "escenario para una situación pésima", a la que se llegará si los riesgos se cumplen y nuestras predicciones negativas se convierten en realidad. Estos escenarios nos servirán para tener una idea de la evolución de nuestro negocio y de cuántos fondos vamos a necesitar, y nos permitirán formar una visión más completa del futuro de la compañía. Además, el "escenario para una situación pésima" ofrece información más específica respecto a la estabilidad de la empresa y la totalidad de los riesgos. En nuestro Plan de Negocios es importante explicar de qué hechos, cifras de ventas, precios y constantes partimos. Es recomendable exponer detalladamente el escenario para una situación normal; en cuanto a los otros dos será suficiente presentar un resumen con tres datos, los más significativos. • • • Requisitos para la financiación: ¿cuánto capital se necesita para el negocio? El tiempo necesario para alcanzar el equilibrio: ¿cuándo se contará con un flujo de caja positivo? Tasa Interna de Retorno: ¿cuál será la ganancia efectiva de la inversión? Para comprobar si vamos bien en la identificación de los posibles riesgos para nuestro proyecto, responderemos a las siguientes preguntas: ¿Qué riesgos prevemos que podrían suponer una amenaza para el éxito de la empresa? ¿Cómo los afrontaremos y cómo reduciremos al mínimo su impacto? ¿Cuál es el efecto cuantitativo de cada uno de los riesgos (pronósticos)? ¿Cómo podría salir a flote la empresa en el caso de que se produjera la situación pésima? RESUMEN EJECUTIVO Hasta aquí hemos llegado. Ya hemos terminado de elaborar nuestro Plan de Negocios y hemos respondido a cada una de las preguntas básicas en cada capítulo. Ahora es tiempo de redactar nuestro Resumen Ejecutivo. El Resumen Ejecutivo ofrece una impresión general y rápida de todo lo que un lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre un Plan de Negocios. La claridad y la facilidad para la comprensión resultan especialmente importantes. Deben tomarse en cuenta tres puntos clave: 1. ¿Qué importancia tiene un Resumen Ejecutivo? Como su nombre lo indica, debemos resumir los puntos más importantes del Plan de Negocios. Entonces debe ofrecer las siguientes pautas: • • • Una perspectiva de los aspectos más importantes del Plan Describir la idea de la manera más clara, convincente y concisa posible Despertar el interés de quienes toman decisiones, los que ponen el capital y otros implicados en el proceso La claridad del Resumen Ejecutivo abrirá la puerta para proseguir con la revisión del Plan de Negocios completo. 2. ¿Cómo elaborar un Resumen Ejecutivo? Elaborar un resumen claro y conciso del Plan de Negocios en dos páginas requiere un esfuerzo adicional. La síntesis exige un proceso intelectual definido y, por tanto, más tiempo. Además, debemos pensar en el lector y plantear una redacción clara y comprensible, con un lenguaje simple, de tal forma que pueda leer rápidamente. Una presentación clara atrae la atención del lector y, en caso de ser necesario, también la de los inversores. El Resumen Ejecutivo aporta otras ventajas, sirve como base para una comunicación fácil y concisa y para una exposición oral breve. Ésta es la parte en la que nuestras ideas deben estar más claras y en la que demostraremos que conocemos al pie de la letra cada punto de nuestro Plan de Negocios, pues tendremos que resumirlo en una a dos frases, y además comprensible y convincentemente. 3. Un buen Resumen Ejecutivo debe responder a las siguientes preguntas básicas: ¿Cuál es la idea de negocio? ¿Cumple con el criterio de singularidad? ¿Cuáles son los clientes de nuestro proyecto? ¿Cuál es el valor para esos clientes? ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé? ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta? ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesita? ¿Cuánta inversión es necesaria (estimado)? ¿Se ha propuesto metas de largo plazo?
