1 GESTION POR COMPETENCIAS. “Cualquiera puede ponerse

GESTION POR COMPETENCIAS
GESTION POR COMPETENCIAS.
“Cualquiera puede ponerse furioso...eso es fácil.
Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, por
el motivo correcto y de la forma correcta... eso no es fácil”.
Aristóteles.
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman en “la Inteligencia Emocional” plantea: … las reglas del juego
están cambiando, ahora se nos juzga según normas nuevas ya no solo importa la
preparación y la experiencia, sino como nos manejamos con nosotros mismos y
con los demás.
Esta norma se aplica cada vez mas para decidir quien será contratado y quien no,
a quien se retiene y a quien se deja ir, a quien se asciende y a quien se pasa por
alto”.
Estamos frente a un cambio de paradigma, en la actualidad, la preparación
académica tiene poca relevancia, es condición necesaria pero no suficiente
Hoy se da por sentado que la acreditación académica proporciona la capacidad
técnica necesaria para ocupar un puesto, la mirada está dirigida también en
rasgos de personalidad, en características personales que agregan valor a un
perfil como la iniciativa y la empatía, adaptabilidad, capacidades mediáticas,
tolerancia a la presión, etc.
De hecho el concepto de inteligencia evoluciono cambiando el paradigma de la
capacidad intelectual. Antes la medición era solo a través de percentiles que
proporcionaba un grado a la inteligencia ,luego se empezó a desarrollar un
concepto de inteligencia muy diferente uno de los autores fue Piaget, que luego
de muchas investigaciones concluyo que el ensayo y el error reforzaba el
aprendizaje lejos de inhibirlo.
Luego vino Wheshler a reforzar este cambio de paradigma con su definición de
inteligencia: La inteligencia es la capacidad de vérselas de manera efectiva con el
medio ambiente.
Saber no significa saber hacer Al coeficiente intelectual debe adicionársele el
coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales.
En este contexto entra en escena el concepto de competencia.
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Algunas definiciones
Mc Clelland (doctor en Ps) introduce en 1973 el término competencia en el marco
de la Ps del trabajo y de las org como consecuencia de la insatisfacción ante las
medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento del trabajo
Un estudio acerca del rendimiento laboral en EEUU demostró que había algunos
de ellos capaces de resolver con mayor éxito que otros sus tareas diarias y que,
además, podían afrontar con mayor eficacia los existentes desajustes culturales
Este hecho condujo a Mc Clelland a buscar nuevas variables que permitiesen una
predicción más exacta del rendimiento laboral. Esta situación lo llevo a estudiar
directamente a las personas en sus puesto de trabajo con el objetivo de contrastar
las características de quienes eran particularmente exitosos con las de aquellos
que únicamente se limitaban a realizar sus tareas
A partir de ahí el concepto de competencia fue planteado con el objetivo de poder
evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo , no
solo a la aplicación de test
Spencer/Spencer (1993)
Define competencia como: “una característica subyacente de un individuo que
esta causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o perfomance
superior en un trabajo o situación. Subyacente: significa que la competencia es
una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace
algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e
indican “formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.
LEVY-LEBOYER ( 2001) de la escuela francesa realiza su aporte:
Competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace mas eficaces en una situación de
terminada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana de trabajo y en
situaciones de test.
Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos.
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GESTION POR COMPETENCIAS
Spencer y Spencer introduce el modelo del iceberg para graficar el concepto.
Las competencias se dividen en dos grupos:
 Competencias Técnicas: (especificas o de conocimientos) . Son los
conocimientos específicos requeridos para el puesto. Ej: conocer un
determinado software
Son mas fáciles de detectar y desarrollar (destrezas, conocimientos adquiridos,
aptitudes). Se las analiza a través de los CV y la trayectoria.
Son mas observables y menos profundas.
 Competencias de Gestión: Se refieren al comportamiento de las personas
en el trabajo o en situación de trabajo. Expresan rasgos de personalidad,
actitudes y valores.
Ej: iniciativa, autonomía, trabajo en equipo, orientación al cliente, liderazgo.
Son menos fáciles de desarrollar y detectar.
Son mas profundas y menos observables.
Grafico Iceberg.
Visible y no visible
Conocimientos
adquiridos
Aptitudes
Actitudes
Rasgos de
Personalidad
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Grafico caracol
Habilidades y Destrezas
Concepto de uno mismo
Actitudes
Valores
Rasgos de
personalidad
Conocimientos
Cómo se construyen:
Las competencias tienen una estructura.
1. Nombre de la competencia: Una competencia se identifica a través de un
titulo.
2. Definición de la competencia: se describe la competencia
3. Indicadores de conductas: las conductas observables se describen por
frases breves que describen una acción o un comportamiento
correspondiente.
A la hora de definir una conducta observable deberá tenerse en cuenta:
 Debe ser observable y estar referida a acciones cotidianas que
reflejen los contenidos que se pretenden apresar con el indicador.
 Conforme se va ascendiendo en el indicador (nivel de posesión) las
conductas van reflejando mejoras en el nivel de prestación del
individuo o manifestaciones más complejas de los conocimientos
poseídos.
 Las conductas observables son simples ejemplos de las diferentes
formas en que puede reflejarse la posesión de un indicador y de un
determinado nivel de posesión
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GESTION POR COMPETENCIAS
Ejemplo.
Competencia: Orientación al cliente
Definición: Satisface los requerimientos de los clientes internos y externos a través
de la adecuada disposición de los recursos disponibles.
Indicadores de comportamiento:
- Formula preguntas para identificar requerimientos o expectativas de los
clientes.
- Mantiene la calma frente a la falta de control de algun cliente.
- Toma decisiones y acción hasta lograr la satisfacción de las necesidades.
- Sus emociones no interfieren con las respuestas efectivas.
- Responde rápido ante problemas.
- Busca feedback para medir nivel de satisfacción.
GRADOS DE COMPETENCIA
Además de definir las competencias, hay que fijar distintos grados (esto también
queda a criterio de cada organización):
A: Alto
B: Bueno
C: Mínimo necesario
D: Insatisfactorio
Ejemplo
Liderazgo
A- Alto: Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para
los demás con la máxima credibilidad y reputación.
B-Bueno: Es reconocido en su entorno laboral como un lider y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y vision del negocio, y estas depositan su
confianza en el.
C- Mínimo necesario: Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D- Insatisfactorio: El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente
cuestionado y en el solo se ve una figura autoritaria.
A partir de la apertura de la competencia en niveles, se debe en un segundo paso,
asignar los niveles requeridos para cada puesto.
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EVOLUCION DE LAS COMPETENCIAS SEGÚN LOS NIVELES JERÁRQUICOS
A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, las competencias
pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias.
Por ejemplo: Liderazgo: No es lo mismo el liderazgo que requiere la cumbre de
una organización que el jefe de capacitación. Los dos requieren a competencia
pero de manera diferente.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de
ellas, lo mismo sucede con las competencias.
PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR
COMPETENCIAS:
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•
•
Definir la MISIÓN y VISION de la organización.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía
(competencias estratégicas y de la organización).
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa.
Validación de las competencias.
Diseño de los Procesos de RR.HH. por competencias:
- Análisis / Descripción del puesto
- Reclutamiento y Selección
- Capacitación y Desarrollo
- Evaluación de desempeño y de Potencial
- Remuneraciones
QUIEN DEFINE LAS COMPETENCIAS?
El compromiso y la participación de la máxima línea de conducción es
imprescindible. Si se recurre a la ayuda de una consultora para la definición de
competencias esta deberá trabajar con los n° 1 de la organización.
UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS:
Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible
pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean
afectados y/o modificados todos los procesos de RR.HH.
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GESTION POR COMPETENCIAS
CARACTERÍSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA:
•
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•
•
•
Que el sistema sea aplicable y no teórico.
Que sea comprensible para todos los integrantes de la organización.
Que sea útil para la empresa.
De fácil manejo.
Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas que
integran la compañía.
COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE
RR.HH:
1. Análisis y descripción de puestos: Es el primer proceso que debe encarar
una empresa que desea implementar un sistema de gestión por competencias. Es
la “piedra” fundamental, ya que posterior a esto e podrán implementar todos los
demás procesos.
Hay que definir en la descripción las competencias que requiere cada puesto y de
esta manera el reclutamiento será más selectivo.
2. Selección: A partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias
derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las
conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de
requerimientos, ya que en su conjunto conforman el perfil buscado.
3. Evaluación de desempeño: Para saber como está el personal en relación a
las competencias definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, para esto es
necesario hacer evaluaciones de desempeño por competencias. No significa que
si las personas no están dando los resultados esperados tiene que ser
despedidas, simplemente se buscará la manera de entrenarlas o cambiarlas de
puesto. También me sirve este proceso para saber como desarrollar en el futuro a
mi personal de acuerdo a las necesidades detectadas.
4. Capacitación: Además de definir las competencias y de detectar las
necesidades se deberá implementar un proceso para fortalecer a los que no
logran cumplir con los resultados esperados. Se debe capacitar al personal,
aunque para esto es indispensable conocer profundamente sus necesidades
(mediante ev. de desempeño, ev. de potencial). Si no se sabe que competencias
tiene cada persona no es posible entrenar o capacitar por competencias.
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5. Compensaciones: Es el módulo más difícil de implementar. Compensar por
competencias significa que la empresa deberá implementar un sistema de
remuneraciones variables donde se considerarán para el cálculo, entre otros
elementos, las competencias de las personas con relación a su puesto y a su
desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es imprescindible Evaluar el
desempeño por competencias.
NOTA:
En la actualidad se requiere que los profesionales de RRHH posean las siguientes
competencias:
1. Conocimientos informáticos.
2. Amplios conocimientos y visión de recursos humanos.
3. Capacidad para anticipar los efectos del cambio.
4. Educación e influencia sobre directivos de recursos humanos
5. Liderazgo.
6. Conocimiento empresarial.
7. Credibilidad personal.
8. Gestión cultural.
9. Conocimientos en gestión financiera.
10. Ser capaz de trabajar en equipos por objetivos estratégicos.
11. Gestión estratégica del rendimiento de recursos humanos.
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GESTION POR COMPETENCIAS
Ejemplos de Competencias
COMPETENCIAS GENERICAS:
También se les llama cardinales, principales, o generales. Son tan relevantes que
una org. desea que todo su personal las posea y desarrolle . Esto significa que
todo el personal de la compañía deberá tener y las mismas deben ser
contempladas en todos los subsistemas de gestión de recursos humanos, o
gestión de capital humano



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

Compromiso
Ética
Orientación a Resultados
Orientación al Cliente
Calidad de Trabajo
Perseverancia
Iniciativa
Flexibilidad
Autocontrol
Integridad
CALIDAD DE TRABAJO: Implica tener amplios conocimientos de los temas del
área que está bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la
esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las
funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de
discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y
experiencia. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar
constantemente interés por aprender.
GRADOS DESCRIPCION
Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad,
su contenido y esencia aún en los aspectos más complejos. Comparte
A
con los demás su conocimiento y experiencia. Es referente entre sus
pares y en la comunicación donde actúa.
Demuestra constantemente interés por aprender.
Entiende y conoce los temas relacionados con su especialidad. Lo
B
valorizan por sus conocimientos
Demuestra interés por aprender.
Conoce adecuadamente todos los tremas relacionados con su
C
especialidad como para cumplir su función.
Conoce los temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el
D
nivel requerido o aunque éstos sean adecuados, no demuestra interés
por aprender.
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COMPETENCIAS DE NIVELES EJECUTIVOS:








Desarrollo del equipo
Liderazgo
Pensamiento estratégico
Habilidades mediáticas
Dinamismo-Energía
Empowerment
Adaptabilidad
Mediación interpersonal
EMPOWERMENT: Establece claros objetivos de desempeño y las
correspondientes responsabilidades personales. Proporciona dirección y define
responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los
miembros del trabajo en equipo para lograr un valor añadido superior para el
negocio. Combina adecuadamente situaciones-personas-tiempos. Tiene
adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los
resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar
el talento y las capacidades de los de demás.
GRADOS DESCRIPCION
Define
claramente
objetivos
de
desempeño
asignando
responsabilidades personales correspondientes. Aprovecha la
A
diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior al
negocio. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las
consecuencias de los resultados con todos los involucrados,
Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y
B
aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo,
de modo de mejorar el rendimiento del negocio.
C
Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
Escasa capacidad de transmitir objetivos y asignar responsabilidades
D
en función de la rentabilidad del negocio.
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GESTION POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS DE NIVELES INTERMEDIOS:
 Capacidad
de
planificación
y
organización
 Confiabilidad
 Pensamiento/Habilidad
analítica
 Disciplina personal
 Orientación al cliente
interno y externo
 Negociación
 Resolución
de
problemas comerciales
 Desarrollo estratégico
de Recursos Humanos
 Impacto e influencia
 Credibilidad técnica
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CAPACIDAD DE PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN: Es la capacidad de
determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la
instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
GRADOS DESCRIPCION
Anticipa los puntos críticos de una situación o problema con un gran
número de variables, estableciendo puntos de control y mencanismos
de coordinación, verificando datos y buscando información externa
A
para asegurar la calidad de los procesos.
Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos
complejos.
Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos
B
complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de
coordinación y control de la información de los procesos en curso,
Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define
prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la
C
información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones
previstas.
D
Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos.
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GESTION POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS DE NIVELES INICIALES:
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







Trabajo en equipo
Confianza en sí mismo
Resolución de problemas
Capacidad de aprendizaje
Productividad
Tolerancia a la presión
Preocupación por orden y claridad
Atención al detalle
Autonomía
Creatividad
TRABAJO EN EQUIPO: Es la habilidad para participar activamente de una meta
común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está
directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad para la relación
interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones
en el éxito de las acciones del equipo.
GRADOS DESCRIPCION
Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol de
su área. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra
A
superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problemas
y opiniones.
Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo
para optimizar el desempeño y entusiasmo. Ayuda al equipo a
B
concentrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en
equipo.
Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Es
C
flexible y sensible. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al
equipo discutiendo su función.
Explícita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los del
D
equipo.
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OUTPLACEMENT
Lic. Rosana Ferreyra.
Proceso de OUTPLACEMENT: DESVINCULACION ASISTIDA
Introducción
El trabajo es una actividad estructurante, las personas invierten gran parte de
tiempo en su trabajo, encontrando una parte sustancial de su identidad en su vida
laboral.
Discontinuar la vida laboral, sobre todo si sucede de manera abrupta, genera una
serie de síntomas y ansiedades, que en ocasiones, es difícil administrar.
El retiro laboral ( jubilación) , o el despido , producen, alteraciones en diferentes
áreas de la persona, desde la perspectiva de las relaciones sociales, se produce
un empobrecimiento de las mismas , se reducen los contactos, se alteran
relaciones familiares y sociales, disminuyen los ingresos económicos con el
desequilibrio y la ansiedad que esta situación genera, también pueden producirse
síntomas psicosomáticos como perdida de autoestima , depresión , percepción de
abandono, incremento de ansiedad , hipertensión, y en algunos casos patologías
más severas como alcoholismo , u otro tipo de adicciones .
No obstante un proceso de acompañamiento en esta etapa puede minimizar
significativamente los efectos mencionados y lograr una adaptación saludable
tanto si deben reinsertarse en el mercado porque la desvinculación fue motivo de
despido o restructuraciones organizacionales como si fue consecuencia de
culminar su vida laboral activa.
En el caso de las personas que se desvinculan , la presencia de recursos
humanos puede desempeñar un rol activo , debido a que las mismas dejan en la
organización un capital humano, profesional y técnico invaluable, motivo suficiente
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OUTPLACEMENT
Lic. Rosana Ferreyra.
para contribuir a que la desvinculación pueda transitarse desde un lugar de apoyo
y contención por parte de la organización
CONCEPTO
El proceso de Outplacement,o desvinculación asistida, es el conjunto de técnicas
para reubicar trabajadores, por despidos, fusiones, adquisiciones y
reestructuraciones o por culminación del periodo activo (jubilaciones)
Originariamente este proyecto estaba orientado solo a ejecutivos pero en la
actualidad se amplió el alcance
Se trata de reorientar positivamente a quienes se desvinculan, trabajando sobre
su horizonte profesional, generándo una visión optimista sobre su propio futuro
mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y contribuir
en el diseño de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales.
En otras palabras el proceso consiste en:
- Un análisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades
del mercado. De esta manera, se determina un plan de marketing personal y una
campaña de búsqueda activa.
¬ Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una
candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones,
investigación del estado de una empresa).
¬ Un apoyo logístico completo, con disposición permanente de servicios de fax,
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OUTPLACEMENT
Lic. Rosana Ferreyra.
teléfono, secretaria, ordenador personal, anuarios empresariales, bibliografía
especializada, etc.
El proceso de "Outplacement" NO ES :
¬ Un gabinete psicológico donde se realizan pruebas e informes psicotécnicos.
¬ Un cursillo de formación sobre "cómo encontrar empleo" o "cómo establecerse
por su cuenta".
¬ Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candidato espera
la llegada de "su oferta".
¬ Un centro de reunión de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los
candidatos ahora que no trabajan.
ETAPAS
El proceso se divide en cinco etapas:
Etapa 1 Balance: los consultores se encargan de descubrir e identificar las
capacidades, habilidades y conocimientos del candidato y como puede
desarrollarlas, así como sus ambiciones y motivaciones.
Etapa 2 Proyecto Profesional: , en función del análisis de la evaluación del
balance, se elabora el proyecto y se valoran los resultados, esto contribuye a dar
coherencia al perfil profesional del candidato y en función de la relación ofertademanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro
vertientes:
- continuidad, en la que se buscan ofertas similares al puesto anterior
- cambio, en que se modifica el puesto o el sector
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OUTPLACEMENT
Lic. Rosana Ferreyra.
- ruptura, en la que entran todas las variables posibles
- emprendedor, en la que se orienta en la creación de un proyecto de negocio
Etapa 3 Plan de acción, se elabora un plan de carrera, en el que se desarrollan
las estrategias de búsqueda en función del proyecto confeccionando y se elaboran
las herramientas de comunicación, se entrena al candidato a afrontar una
entrevista de trabajo , la identificación de objetivos, para abordar con éxito la
búsqueda del nuevo puesto de trabajo, etc .
Etapa 4: Proceso de búsqueda: una vez terminado el plan de carrera, se eligen
las vías de acceso para la búsqueda de ofertas de trabajo (agencias de
colocación, creación de negocio, prensa , y red de contactos), en la que el
consultor le guía y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil
profesional, en un plazo de tiempo breve.
Etapa 5: Proceso de integración: Se inicia la nueva actividad profesional, en
esta etapa algunos consultores hacen un seguimiento, dándola por finalizada al
cabo de un año aprox , o cuando el candidato está plenamente satisfecho e
integrado en su nuevo puesto de trabajo.
En todo proceso de Outplacement el candidato tiene el acompañamiento de un
consultor, que realiza el seguimiento de su evolución, mediante entrevistas
regulares y asesoramiento directo.
El candidato recibe a través de distintos dispositivos, como de seminarios, la
formación que necesita para tener éxito en la búsqueda de su nuevo puesto de
trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente con
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OUTPLACEMENT
Lic. Rosana Ferreyra.
garantías de éxito la búsqueda del nuevo puesto de trabajo.
Durante todo el proceso el candidato tiene a su disposición un centro de
documentación que hace las veces de oficina, en la que tiene a su disposición
ordenadores, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras, mensajería, teléfono y
toda una larga lista de elementos para su utilización, siendo su base de
operaciones para realizar toda fase de outplacement.
Ventajas Del Outplacement
1.
Contribuye a disminuir el tiempo de paro o cesantía del desempleado.
2.
Proporciona respaldo profesional con asesoría durante todo el proceso de
recolocación.
3.
Asesora a los directivos o ejecutivos que deban efectuar los despidos. Los
capacita a través de entrevistas de desvinculación.
4.
Procura que el despido sea percibido por el afectado como un desafío y una
nueva oportunidad más que como una quiebra o una desgracia.
5.
Facilita medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción o
reconversión laboral.
6.
Que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inertes que se
muestra por el .
Sin duda esta práctica, también contribuye positivamente a la imagen de la
organización
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OUTPLACEMENT
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Financiación del proceso
En cuanto a la financiación del proceso de Outplacement, la empresa que
prescinde de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que generalmente
se calcula en base a la remuneración bruta anual de los empleados
desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20% de la misma.
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COUSELING EMPRESARIAL
Lic. Rosana Ferreyra.
COUSELING
Resulta necesario, antes de abordar la dinámica del couseling empresarial,
definir el couseling propiamente dicho.
La Asociación Argentina de Counselors (consultor psicológico), define
couseling como una profesión que facilita, por medio de un proceso
acotado en el tiempo y encuadrado en objetivos específicos, áreas y medios
de intervención, un proceso de cambio a personas, parejas familias y/o
grupos
El profesional del counseling, facilita la resolución de problemas,
fomentando el desarrollo y la utilización del potencial de la persona, sin
que esto implique una profunda reestructuración de la personalidad.
El Counseling como abordaje, no procura cura de ninguna índole, es una
disciplina que interviene en el área de la prevención y promoción del
desarrollo humano
La especificidad del Counseling no es la terapia, ni el espacio de lo
psicoterapéutico, sino el desarrollo personal y humano, más allá del marco
teórico que el profesional implemente, sea este desde el enfoque
Humanístico o Sistémico.
Su especificidad está dirigida a personas que necesitan, un momento de
escucha y acompañamiento para comprender mejor sus problemas, tomar
decisiones, o realizar cambios en algunos aspectos de sus vidas.
El counseling es una oportunidad para el desarrollo de las potencialidades
inherentes de la persona y para que estos puedan reconocer sus propios
recursos internos.
En la Argentina, el Counseling fue introducido a fines de los años ochenta.
En 1992 el Ministerio de Educación aprobó con carácter experimental los
planes de estudio de la carrera (Consultor Psicológico). Fue aprobada en
forma definitiva por Resoluc de la Secretaria de Educación Nª 212/98
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COUSELING EMPRESARIAL
Lic. Rosana Ferreyra.
COUSELING EMPRESARIAL
La practica del Counseling empresarial es promover el desarrollo y la
optimización de los recursos y procesos humanos implicados en el
funcionamiento de una empresa o institución. Facilita cambios
actitudinales para mejorar las relaciones interpersonales y la atmósfera de
trabajo. Atiende las necesidades del individuo en su contexto próximo, y
favorece el despliegue de sus potencialidades para el funcionamiento
óptimo dentro del mismo.
El couseling empresarial opera desde una
mirada sistémica. La
concepción sistémica aplicada a las organizaciones, considera al individuo
en situación laboral como parte de un sistema interrelacionado, donde
cada movimiento o cambio repercute en el sistema en su conjunto.
Cada organización posee su historia, sus creencias, una cultura que la
determina El individuo debe adaptarse a la misma, formar parte del
engranaje, para estar en condiciones de desempeñarse eficazmente.
En la dinámica de las organizaciones, las dificultades inherentes al
comportamiento organizacional están determinadas en su mayor parte,
por la interacción entre personas, sus modos de vincularse, la forma en la
que se apropian de los grupos y operan en ellos., el sentido que le dan al
trabajo, la forma en la que se adaptan a las políticas, en que se
identifican con la visión y la misión, el sentido de pertenencia a la
organización, entre otras variables
La combinación de estas variables, no es un proceso lineal, no se
consigue eficazmente en todos los casos, posee avances, retrocesos,
momentos de crisis, perdida de homeostasis. Precisamente en esos
contextos es oportuna la intervención del Consultor Psicológico
El counseling proporciona beneficios tanto al empelado como al superior.
Al empleado le proporciona la oportunidad de conocerse, de reflexionar
sobre su posición en el trabajo, de analizar si es capaz de ofrecer lo que
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COUSELING EMPRESARIAL
Lic. Rosana Ferreyra.
se espera de él. Al superior le ofrece la oportunidad de promover
ambientes de trabajo productivos, de lograr un ajuste óptimo entre la
persona y su entorno.
El counseling empresarial puede ser profesional cuando es
desempeñado por algún psicólogo especializado, o no profesional cuando
es desempeñado por los gerentes y supervisores como parte de su labor.
En el caso que se determine que el problema que está originando el
descenso en el desempeño está más allá del manejo general de problemas
comunes, será necesario remitir a la persona a counseling profesional o al
especialista
que
corresponda.
Indicadores organizacionales susceptibles de operar a través de
counseling
Siguiendo a Stone (1999) existen algunos indicadores que permiten
identificar la necesidad del empleo del counseling, entre ellos podemos
citar:
• La productividad o el desempeño del trabajador disminuye
significativamente ( reconocimiento de la diferencia del desempeño actual y
el esperado)
• Se pierden cuentas o negocios por falta de atención a los clientes por
parte
de
un
empleado.
• Incremento en la necesidad de supervisión por parte de algún empleado
• Pérdida de talento por desmotivación o presión que experimenta el
empleado.
• Incremento en las quejas hacia la empresa, ausentismo, retardos,
perdida de interés, falta de cooperación e insubordinación.
Siguiendo a Coles (2003):
•
•
•
•
•
Conflictos entre compañeros.
Incidentes criticos
Estrés laboral
Asuntos disciplinarios
Acoso laboral
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COUSELING EMPRESARIAL
Lic. Rosana Ferreyra.
•
•
•
•
•
•
Relaciones de trabajo
Cambios en la organización
Quejas
Violencia y agresión laboral
Problemas familiares generales
Alcoholismo. Drogadiccion
Entre otros indicadores podemos citar: interferencias en la comunicación
con el líder y/o con el grupo,, optimizar la motivación, la creatividad ,
gestionar el conocimiento, alta rotación , fuga de talentos .
Cuando un gerente proporciona counseling es fundamental poner atención
a la información que presenta el empleado siendo el proceso de
comunicación uno de los puntos clave en counseling, donde hay que tomar
en cuenta los siguientes puntos (Stone, 1999):
• La comunicación debe ser abierta, directa y honesta y en todo
momento se debe clarificar al trabajador las consecuencias potenciales de
que
continúe
con
un
mal
desempeño.
• Se debe emplear la escuchar activa y utilizar el silencio para alentar al
empleado a hablar de lo que está pasando y de las posibles soluciones
para
conseguir
los
resultados
deseados.
Condiciones o contexto para su aplicación.
Hay ciertas condiciones necesarias para cualquier ambiente laboral que
tiene counseling. Palmer (2000) destaca el apoyo de los altos gerentes,
una política escrita de la filosofía acerca de la salud de los empleados o
que contenga situaciones específicas sobre ella, la declaración de un
ambiente positivo de trabajo en el cual los empleados se sientan libres de
buscar ayuda cuando la requieran, la capacitación de los gerentes y
supervisores para poder identificar empleados que tengan problemas y
poderlos guiar o enviar con un experto en counseling; el acceso a
counseling para todos y el fomento de su credibilidad; la confidencialidad
explícita, la evaluación y auditoría del proceso de counseling.
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COUSELING EMPRESARIAL
Lic. Rosana Ferreyra.
Rol del counselor
El papel de consejero o counselor requiere de una serie de características
para ser eficiente. Palmer (2002) enfatiza algunas de ellas, centradas
fundamentalmente en el proceso de comunicación:
• Ser objetivo, lo que implica conocer y comunicar el propósito, la
duración y la estructura del counseling y mantener la conversación
siempre dentro del plano laboral.
• Ser directivo, y tender a lo concreto a fin de precisar los elementos que
están influyendo de forma negativa en el desempeño.
• Ser consciente del tiempo y llevar al empleado a que se concentre en el
momento.
• Ser buen comunicador, empleando preguntas relevantes, resumiendo
los puntos más importantes de la sesión y aclarando los conceptos a fin de
promover una interpretación común de la situación.
• Ser capaz de confrontar las contradicciones en palabras y conductas
a fin de lograr el objetivo del counseling.
Tipos de counseling
Como se explicito el desempeño laboral es el punto de referencia para el
counseling organizacional.
Éste puede servir para tipificar el counseling en dos campos de acción:
1. Cuando el problema de desempeño es entendido como una dificultad
en la ejecución propia del puesto que puede corregirse a través de
capacitación y reforzamiento;
2. Cuando el que el problema es un comportamiento que viola los
principios de convivencia laboral, lo que por lo general es una falta
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de mayor seriedad y requiere de una valoración de visión global más
que local del puesto (Stone, 1999).
El counseling también se puede clasificar dependiendo el tipo de dirección
que toma el consejero:
• Counseling directo, que consiste en escuchar los problemas del
empleado e impulsar al empleado a un rumbo de acción;
• Counseling indirecto, que consiste en escuchar e impulsar al
empleado a profundizar en los problemas para poderlos entender y
promover que determine por sí mismo soluciones;
• Counseling participativo, cuando ambas partes aportan ideas, en
un intercambio de perspectivas para llegar a un acuerdo para la
solución. (Davis, 2004)
Resultados potenciales para la organización y para el individuo.
• Mejora del desempeño
• Optimizacion de tiempo y energía perdido en conflictos
interpersonales
• Optimizacion del tiempo a causa de la falta de concentración , sea
esta originada por motivos externos o internos a la organziaicon
• Un ambiente de trabajo positivo y de confianza estableciendo
relaciones humanas cordiales.
• Un liderazgo para los Gerentes y Directivos que se oriente tanto a
resultados como a las personas
• Poder desarrollar su propio potencial emocional y el de sus
colaboradores.
• Alcanzar los objetivos y metas propuestas
• Mejorar el desempeño organizacional
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El empleo del counseling en la empresa puede representar ese plus que
genere el ambiente laboral propicio para llevar al talento del personal a
fluir para mejorar los niveles de competitividad de la organización.
Metodología
Se establece mediante reuniones individuales y/o grupales según la
necesidad o el problema a resolver.
Se imparten ejercitaciones, tareas y objetivos a cumplir.
En una tarea conversacional nos acercamos a la dificultad indagando las
posibles soluciones en un aquí y ahora, breve, focalizado y definido en un
tiempo preciso.
Las Técnicas utilizadas son las técnicas sistémicas que se aplican
a las Terapias breves y nuevas corrientes psicológicas aplicadas a
las organizaciones.
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Ejemplo: Coordinación Ambiente Organizacional
Área: CLINICA
I. Objetivo
Promover la salud mental y el desarrollo de un ambiente organizacional favorable,
como factores necesarios/imprescindibles dentro del ámbito laboral del
Organismo.
Responsabilidad Primaria: Efectuar análisis del ambiente laboral de las áreas de
la Organización con el fin de colaborar con el desarrollo de un mejor clima interno
de trabajo.
II. Alcance
Desde la derivación de demandas relativas a
tareas específicas de Clima
Organizacional, Clínica y/o Programa Discapacidad, hasta brindar una respuesta
que permita atender el requerimiento planteado.
. CLÍNICA
2.a Objetivo
Asistir
psicológicamente
a
los
agentes
en
conflictos
personales
y/o
interpersonales que incidan en su desempeño laboral o en el clima laboral del
sector donde cumple sus funciones.
Elaborar y llevar adelante estrategias de acción que proporcionen a los mandos
medios de conducción y/o grupos, herramientas y contención relacionadas con
las dificultades de inserción de un agente perteneciente a ese grupo.
Proporcionar a las autoridades del Organismo informes que den cuenta de las
problemáticas de los agentes asistidos en la Coordinación.
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2.b. Alcance
Se extiende desde la detección de la necesidad de derivar al agente a los
consultorios de la Coordinación Ambiente Organizacional, hasta la finalización
del acompañamiento del mismo por parte del profesional interviniente.
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