RESUMEN Debido a las dificultades que tienen actualmente las

UNIVERSIDAD DE CUENCA
RESUMEN
Debido a las dificultades que tienen actualmente las
empresas para seleccionar los sistemas de información
adecuados para satisfacer sus necesidades, se proponen
patrones arquitectónicos que sirvan de guía o apoyo
durante este proceso de selección.
Estos patrones se desarrollaron para cuatro tipos de
empresas en base a su modelo de negocio:
Enterprise
Recursos
Resource
Planning
empresariales
–
Planeación
(ERP):
de
Empresas
manufactureras
Customer Relationship Management – Administración
de la relación con los clientes (CRM): Empresas que
ofrecen servicios a sus clientes
Suply Chain Management – Administración de la
cadena de suministros (SCM): Empresas que ofrecen
transporte y entrega de paquetes, insumos, etc.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
1
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Selling Chain Management - Administración de la
cadena de ventas (SECM): Empresas que ofrecen
productos a sus clientes a través de canales de
distribución.
Lo que se pretende es analizar estos tipos de
organizaciones desde un punto de vista de su entorno
estratégico, identificando los actores en el mismo y las
dependencias estratégicas existentes entre ellos y la
organización
Las
dependencias
identificadas
serán
analizadas para determinar cuáles pueden ser solventadas
por
sistemas
de
información,
y
éstos
a
la
vez
descompuestos en objetivos específicos que representan
los servicios que deben ser provistos por el sistema.
Los
servicios
componentes
identificados
atómicos,
que
serán
a
la
agrupados
vez
en
constituirán
arquitecturas genéricas (patrones arquitectónicos), de los
sistemas requeridos por los diversos tipos de organización,
obteniendo de esta manera la identificación de los sistemas
de información adecuados para cada tipo de empresa.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
2
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE GENERAL
CAPITULO I: INTRODUCCION
3.2.2.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES .................... 20
1.2 OBJETIVOS ................................................................... 21
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES ...................................... 21
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................... 21
1.3 ESTRUCTURA DE LA TESIS ...................................... 22
INTRODUCCIÓN .................................................................. 29
3.2.2.2 METODOLOGÍA ....................................................... 31
2.1.1 NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR
RELATIONSHIPS) ............................................................. 31
Modelo de Dependencia Estratégica ............................ 33
Grados de dependencia................................................. 37
Especialización de Actores ........................................... 40
Modelo de Estrategia Racional ..................................... 41
2.1.2 MÉTODO DHARMA ................................................. 44
2.1.2.1 .............. ACTIVIDAD 1: MODELADO DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN .................................................................... 45
2.1.2.2 ... ACTIVIDAD 2: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA
47
2.1.2.3 ACTIVIDAD 3: DESCOMPOSICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL
SISTEMA .............................................................................. 49
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
3
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2.4 ............. ACTIVIDAD 4: IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEL
SISTEMA .............................................................................. 52
2.1.3 TIPOS DE EMPRESAS ............................................ 56
2.1.3.1 ..... PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
57
2.1.3.2 ....... ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
(CRM) ................................................................................. 61
2.1.3.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
66
2.1.3.4 .... ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VENTAS (SECM)
70
2.1.4 TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE
NEGOCIOS A UTILIZAR .................................................... 73
2.1.4.1 ................................... LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
74
2.1.4.2 ........................................................ CADENA DE VALOR
81
INTRODUCCIÓN .................................................................. 93
3.2.2.3
IDENTIFICACIÓN DE ACTORES
“GENÉRICOS” DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO
DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ............................ 94
3.1.1 PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES ... 95
3.1.2 SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ............................................................... 96
3.1.3 TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS 97
3.1.4 CUARTA FUERZA: PROVEEDORES ..................... 97
3.1.5 QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES 98
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS
ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................ 99
3.2.1 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS
100
3.2.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS
ESPECÍFICAS .................................................................. 107
3.2.2.1 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas ERP .............................................................. 107
3.2.2.2 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas CRM ............................................................. 112
3.2.2.3 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SCM ............................................................. 119
3.2.2.4 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SECM ........................................................... 123
3.3 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ................... 83
INTRODUCCIÓN .................................................................. 94
4.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL
SISTEMA DE INFORMACION ............................................. 95
4.1.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DE SISTEMAS DE
INFORMACION PARA
DEPENDENCIAS GENERICAS ......................................... 96
4.1.2 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DE SISTEMAS DE
INFORMACION PARA
DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS .................................... 100
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2.1 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas ERP .......... 100
4.1.2.2 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas CRM.......... 103
4.1.2.3 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas SCM .......... 106
4.1.2.4 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas SECM ....... 108
4.2 DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE
INFORMACION .................................................................. 109
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 118
5.1 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS .................................................. 119
5.1.1 MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO ............................................... 120
5.1.1.1 ................. Mapeo de Dependencias genéricas en
Actividades Primarias y de Apoyo ............................. 120
5.1.1.2 ..... Mapeo de Dependencias ERP en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 123
5.1.1.3 .... Mapeo de Dependencias CRM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 125
5.1.1.4 .....Mapeo de Dependencias SCM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 127
5.1.1.5 .. Mapeo de Dependencias SECM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 131
5.1.2 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ....................... 134
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
6
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2.1 ................ OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS GENÉRICAS
134
5.1.2.2 .......................... OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS ERP
138
5.1.2.3 ..........................OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS CRM
141
5.1.2.4 ................................. OBJETIVOS PARA EMPRESAS SCM
145
5.1.2.5 .............................. OBJETIVOS PARA EMPRESAS SECM
149
5.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 153
INTRODUCCIÓN ................................................................ 160
6.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA ..... 161
6.1.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
PARA OBJETIVOS GENÉRICOS .................................... 162
6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................. 166
6.1.2.1 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas ERP.................................. 166
6.1.2.2 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas CRM ................................. 170
6.1.2.3 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SCM ................................. 174
6.1.2.4 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SECM............................... 178
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
7
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1.3 COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA ...... 181
6.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 184
CAPITULO II: METODOLOGIA
INTRODUCCIÓN .................................................................. 29
2.1 METODOLOGÍA ........................................................... 31
2.1.1 ..... NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR
RELATIONSHIPS) .............................................................. 31
2.1.2 ........................................................ MÉTODO DHARMA
18
2.1.3 ................................................... TIPOS DE EMPRESAS
25
2.1.4 . TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
A UTILIZAR ......................................................................... 35
CAPITULO III: MODELADO DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACION
INTRODUCCIÓN .................................................................. 47
3.1 IDENTIFICACIÓN DE ACTORES “GENÉRICOS” DE
ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER ....................................................... 48
3.1.1 ......... PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES
48
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
8
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.1.2 ..................... SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ............................................................... 49
3.1.3 ....... TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS
49
3.1.4 ............................ CUARTA FUERZA: PROVEEDORES
97
3.1.5 ....... QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES
98
3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS
ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................ 99
3.2.1 .. IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS
100
3.2.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS
55
3.3 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ................... 67
CAPITULO IV: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA
INTRODUCCIÓN .................................................................. 94
4.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL
SISTEMA DE INFORMACION.............................................. 95
4.1.1 .. DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS DE
INFORMACION PARA DEPENDENCIAS
GENERICAS ....................................................................... 96
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
9
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2 .. DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS DE
INFORMACION PARA DEPENDENCIAS
ESPECÍFICAS .................................................................. 100
4.2 DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE
INFORMACION..................................................................... 86
CAPITULO V: DESCOMPOSICION DE LOS OBJETIVOS
DEL SISTEMA
INTRODUCCIÓN ................................................................ 118
5.1 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ............................ 119
5.1.1 ......... MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO ............................................... 120
5.1.2 ................................ IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
134
5.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 153
CAPITULO VI: IDENTIFICACION DE ACTORES DEL
SISTEMA
INTRODUCCIÓN ................................................................ 160
6.1 .............. IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
161
6.1.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS GENÉRICOS ............................................... 162
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
10
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................. 166
6.1.3 .... COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA ....... 181
CONCLUSIONES……...............................................................
.................................................153
RECOMENDACIONES……......................................................
................................................155
BIBLIOGRAFIA.........................................................................
...................................................157
REFERENCIAS…......................................................................
....................................................158
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
11
UNIVERSIDAD DE CUENCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
“ANÁLISIS DE MODELOS DE NEGOCIO Y OBTENCIÓN
DE PATRONES ARQUITECTÓNICOS QUE SIRVAN DE
APOYO AL PROCESO DE SELECCIÓN DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS”
Proyecto de Graduación previo a la
obtención del grado de Magister en
Gerencia de Sistemas de Información
AUTORA:
Ing. Ruth Cecilia Plaza Quintuña
DIRECTOR:
Dr. Juan Pablo Carvallo Vega
Cuenca – Ecuador
2009
El contenido de esta tesis es de absoluta responsabilidad
de la autora.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
12
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AGRADECIMIENTOS
Mi más sincero agradecimiento para el Dr. Juan
Pablo Carvallo por su valiosa orientación y consejo
durante el desarrollo del presente trabajo, en
especial por su esmero para cuidar que el mismo
concluya de manera satisfactoria.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
13
UNIVERSIDAD DE CUENCA
DEDICATORIA
A mis familiares y amigos porque
con sus palabras de aliento me
dieron el impulso necesario para
seguir adelante hasta la consecución
de esta nueva meta.
De
manera
especial
a
mis
hermanos, por su comprensión y
apoyo.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
14
UNIVERSIDAD DE CUENCA
RESUMEN
Debido a las dificultades que tienen actualmente las
empresas para seleccionar los sistemas de información
adecuados para satisfacer sus necesidades, se proponen
patrones arquitectónicos que sirvan de guía o apoyo
durante este proceso de selección.
Estos patrones se desarrollaron para cuatro tipos de
empresas en base a su modelo de negocio:
Enterprise
Recursos
Resource
Planning
empresariales
–
Planeación
(ERP):
de
Empresas
manufactureras
Customer Relationship Management – Administración
de la relación con los clientes (CRM): Empresas que
ofrecen servicios a sus clientes
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
15
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Suply Chain Management – Administración de la
cadena de suministros (SCM): Empresas que ofrecen
transporte y entrega de paquetes, insumos, etc.
Selling Chain Management - Administración de la
cadena de ventas (SECM): Empresas que ofrecen
productos a sus clientes a través de canales de
distribución.
Lo que se pretende es analizar estos tipos de
organizaciones desde un punto de vista de su entorno
estratégico, identificando los actores en el mismo y las
dependencias estratégicas existentes entre ellos y la
organización
Las
dependencias
identificadas
serán
analizadas para determinar cuáles pueden ser solventadas
por
sistemas
de
información,
y
éstos
a
la
vez
descompuestos en objetivos específicos que representan
los servicios que deben ser provistos por el sistema.
Los
servicios
componentes
identificados
atómicos,
que
serán
a
la
agrupados
vez
en
constituirán
arquitecturas genéricas (patrones arquitectónicos), de los
sistemas requeridos por los diversos tipos de organización,
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
16
UNIVERSIDAD DE CUENCA
obteniendo de esta manera la identificación de los sistemas
de información adecuados para cada tipo de empresa.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
17
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ABSTRACT
Companies usually have many difficult to select suitable
information systems to support its employee’s work. In this
analysis we found architectonic patterns to guide this
selection process.
These patterns are based in four
business models:
Enterprise Resource Planning – (ERP): Manufacturing
companies.
Customer Relationship Management – (CRM): Services
companies.
Suply Chain Management – (SCM): Deliver or transport
companies.
Selling Chain Management - (SECM): Sells through
Distribution Canals companies.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
18
UNIVERSIDAD DE CUENCA
This work consists in the analysis of strategic environment
of these organization’s types, identifying environment’s
actors and strategic dependencies between actors and
companies. These dependencies will be analyzed to
determinate which of their can be resolve by an information
system. Information systems will be decompose in specific
objectives to represent services must be resolved.
Identified services will be grouped in atomic components,
these components will be our architecture patterns of the
suitable information systems to companies according its
business model, getting this way the information systems
adequate to everyone of business models analyzed in this
work.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
19
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE GENERAL
CAPITULO I: INTRODUCCION
3.2.2.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES .................... 20
1.2 OBJETIVOS ................................................................... 21
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES ...................................... 21
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................... 21
1.3 ESTRUCTURA DE LA TESIS ...................................... 22
INTRODUCCIÓN .................................................................. 29
3.2.2.2 METODOLOGÍA ....................................................... 31
2.1.1 NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR
RELATIONSHIPS) ............................................................. 31
Modelo de Dependencia Estratégica ............................ 33
Grados de dependencia................................................. 37
Especialización de Actores ........................................... 40
Modelo de Estrategia Racional ..................................... 41
2.1.2 MÉTODO DHARMA ................................................. 44
2.1.2.1 .............. ACTIVIDAD 1: MODELADO DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN .................................................................... 45
2.1.2.2 ... ACTIVIDAD 2: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA
47
2.1.2.3 ACTIVIDAD 3: DESCOMPOSICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL
SISTEMA .............................................................................. 49
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
20
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2.4 ............. ACTIVIDAD 4: IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEL
SISTEMA .............................................................................. 52
2.1.3 TIPOS DE EMPRESAS ............................................ 56
2.1.3.1 ..... PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
57
2.1.3.2 ....... ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
(CRM) ................................................................................. 61
2.1.3.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
66
2.1.3.4 .... ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VENTAS (SECM)
70
2.1.4 TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE
NEGOCIOS A UTILIZAR .................................................... 73
2.1.4.1 ................................... LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
74
2.1.4.2 ........................................................ CADENA DE VALOR
81
INTRODUCCIÓN .................................................................. 93
3.2.2.3
IDENTIFICACIÓN DE ACTORES
“GENÉRICOS” DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO
DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ............................ 94
3.1.1 PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES ... 95
3.1.2 SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ............................................................... 96
3.1.3 TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS 97
3.1.4 CUARTA FUERZA: PROVEEDORES ..................... 97
3.1.5 QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES 98
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
21
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS
ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................ 99
3.2.1 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS
100
3.2.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS
ESPECÍFICAS .................................................................. 107
3.2.2.1 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas ERP .............................................................. 107
3.2.2.2 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas CRM ............................................................. 112
3.2.2.3 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SCM ............................................................. 119
3.2.2.4 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SECM ........................................................... 123
3.3 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ................... 83
INTRODUCCIÓN .................................................................. 94
4.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL
SISTEMA DE INFORMACION ............................................. 95
4.1.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DE SISTEMAS DE
INFORMACION PARA
DEPENDENCIAS GENERICAS ......................................... 96
4.1.2 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DE SISTEMAS DE
INFORMACION PARA
DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS .................................... 100
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
22
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2.1 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas ERP .......... 100
4.1.2.2 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas CRM.......... 103
4.1.2.3 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas SCM .......... 106
4.1.2.4 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas SECM ....... 108
4.2 DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE
INFORMACION .................................................................. 109
INTRODUCCIÓN ................................................................ 118
5.1 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ............................. 119
5.1.1 MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO ............................................... 120
5.1.1.1 ................. Mapeo de Dependencias genéricas en
Actividades Primarias y de Apoyo ............................. 120
5.1.1.2 ..... Mapeo de Dependencias ERP en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 123
5.1.1.3 .... Mapeo de Dependencias CRM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 125
5.1.1.4 .....Mapeo de Dependencias SCM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 127
5.1.1.5 .. Mapeo de Dependencias SECM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 131
5.1.2 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ....................... 134
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
23
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2.1 ................ OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS GENÉRICAS
134
5.1.2.2 .......................... OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS ERP
138
5.1.2.3 ..........................OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS CRM
141
5.1.2.4 ................................. OBJETIVOS PARA EMPRESAS SCM
145
5.1.2.5 .............................. OBJETIVOS PARA EMPRESAS SECM
149
5.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 153
INTRODUCCIÓN ................................................................ 160
6.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA ..... 161
6.1.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
PARA OBJETIVOS GENÉRICOS .................................... 162
6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................. 166
6.1.2.1 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas ERP.................................. 166
6.1.2.2 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas CRM ................................. 170
6.1.2.3 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SCM ................................. 174
6.1.2.4 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SECM............................... 178
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
24
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1.3 COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA ...... 181
6.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 184
[WIK1]
WWW.WIKIPEDIA.ORG, MANUFACTURA ....... 198
[WIK2]
WWW.WIKIPEDIA.ORG, ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................... 198
[WL06] WWW.WIKILEARNING.COM, CALIDAD VS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE - LAS LLAMADAS
EMPRESAS DE SERVICIOS, 2006 ................................... 198
CAPITULO II: METODOLOGIA
INTRODUCCIÓN .................................................................. 29
2.1 METODOLOGÍA ........................................................... 31
2.1.1 ..... NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR
RELATIONSHIPS) .............................................................. 31
2.1.1.1 ........................ Modelo de Dependencia Estratégica
12
2.1.1.2 ............................................ Grados de dependencia
14
2.1.1.3 ....................................... Especialización de Actores
16
2.1.1.4 ................................. Modelo de Estrategia Racional
17
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
25
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2 ........................................................ MÉTODO DHARMA
18
2.1.2.1 .................. Actividad 1: Modelado del Entorno de la
Organización .................................................................... 19
2.1.2.2 ....... Actividad 2: Modelado del Entorno del Sistema
20
2.1.2.3 ....Actividad 3: Descomposición de los Objetivos del
Sistema ............................................................................ 49
2.1.2.4 ... Actividad 4: Identificación de Actores del Sistema
23
2.1.3 ................................................... TIPOS DE EMPRESAS
25
2.1.3.1 ........ Planeación de Recursos Empresariales (ERP)
26
2.1.3.2 Administración de la Relación con el Cliente (CRM)
28
2.1.3.3 ..Administración de la Cadena de Suministro (SCM)
66
2.1.3.4 ..... Administración de la Cadena de Ventas (SECM)
33
2.1.4 . TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
A UTILIZAR ......................................................................... 35
2.1.4.1 .................................... Las Cinco Fuerzas de Porter
35
2.1.4.2 ....................................................... Cadena de Valor
39
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
26
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPITULO III: MODELADO DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACION
INTRODUCCIÓN .................................................................. 47
3.1 IDENTIFICACIÓN DE ACTORES “GENÉRICOS” DE
ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER ....................................................... 48
3.1.1 ......... PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES
48
3.1.2 ..................... SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ............................................................... 49
3.1.3 ....... TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS
49
3.1.4 ............................ CUARTA FUERZA: PROVEEDORES
97
3.1.5 ....... QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES
98
3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS
ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................ 99
3.2.1 .. IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS
100
3.2.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS
55
3.2.2.1 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas ERP ................................................................. 55
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
27
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2.2 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas CRM ................................................................ 58
3.2.2.3 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SCM ................................................................ 63
3.2.2.4 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SECM .............................................................. 65
3.3 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ................... 67
CAPITULO IV: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA
INTRODUCCIÓN .................................................................. 94
4.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL
SISTEMA DE INFORMACION.............................................. 95
4.1.1 .. DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS DE
INFORMACION PARA DEPENDENCIAS
GENERICAS ....................................................................... 96
4.1.2 .. DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS DE
INFORMACION PARA DEPENDENCIAS
ESPECÍFICAS .................................................................. 100
4.1.2.1Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas ERP ....................................
100
4.1.2.2Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas CRM....................................
79
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
28
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2.3Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas SCM ....................................
106
4.1.2.4Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas SECM .................................
108
4.2 DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE
INFORMACION..................................................................... 86
CAPITULO V: DESCOMPOSICION DE LOS OBJETIVOS
DEL SISTEMA
INTRODUCCIÓN ................................................................ 118
5.1 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ............................ 119
5.1.1 ......... MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO ............................................... 120
5.1.1.1 . Mapeo de Dependencias genéricas en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 120
5.1.1.2 ......... Mapeo de Dependencias ERP en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 123
5.1.1.3 ........ Mapeo de Dependencias CRM en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 125
5.1.1.4 .........Mapeo de Dependencias SCM en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 127
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
29
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.1.5 ...... Mapeo de Dependencias SECM en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 131
5.1.2 ................................ IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
134
5.1.2.1 ................... Objetivos para dependencias genéricas
134
5.1.2.2 ........................... Objetivos para dependencias ERP
138
5.1.2.3 .......................... Objetivos para dependencias CRM
141
5.1.2.4 ................................. Objetivos para empresas SCM
145
5.1.2.5 ...............................Objetivos para empresas SECM
149
5.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 153
CAPITULO VI: IDENTIFICACION DE ACTORES DEL
SISTEMA
INTRODUCCIÓN ................................................................ 160
6.1 .............. IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
161
6.1.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS GENÉRICOS ............................................... 162
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
30
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................. 166
6.1.2.1Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas ERP..................................................... 166
6.1.2.2Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas CRM .................................................... 170
6.1.2.3Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas SCM .................................................... 174
6.1.2.4Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas SECM.................................................. 178
6.1.3 .... COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA ....... 181
CONCLUSIONES……...............................................................
.................................................153
RECOMENDACIONES……......................................................
................................................155
BIBLIOGRAFIA.........................................................................
...................................................157
REFERENCIAS…......................................................................
....................................................158
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
31
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPITULO I: INTRODUCCION
CONTENIDO
3.2.2.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES .................... 20
1.2 OBJETIVOS ................................................................... 21
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES ...................................... 21
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................... 21
1.3 ESTRUCTURA DE LA TESIS ...................................... 22
INTRODUCCIÓN .................................................................. 29
3.2.2.2 METODOLOGÍA ....................................................... 31
2.1.1 NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR
RELATIONSHIPS) ............................................................. 31
Modelo de Dependencia Estratégica ............................ 33
Grados de dependencia................................................. 37
Especialización de Actores ........................................... 40
Modelo de Estrategia Racional ..................................... 41
2.1.2 MÉTODO DHARMA ................................................. 44
2.1.2.1 .............. ACTIVIDAD 1: MODELADO DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN .................................................................... 45
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
32
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2.2 ... ACTIVIDAD 2: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA
47
2.1.2.3 ACTIVIDAD 3: DESCOMPOSICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL
SISTEMA .............................................................................. 49
2.1.2.4 ............. ACTIVIDAD 4: IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEL
SISTEMA .............................................................................. 52
2.1.3 TIPOS DE EMPRESAS ............................................ 56
2.1.3.1 ..... PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
57
2.1.3.2 ....... ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
(CRM) ................................................................................. 61
2.1.3.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)
66
2.1.3.4 .... ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VENTAS (SECM)
70
2.1.4 TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE
NEGOCIOS A UTILIZAR .................................................... 73
2.1.4.1 ................................... LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
74
2.1.4.2 ........................................................ CADENA DE VALOR
81
INTRODUCCIÓN .................................................................. 93
3.2.2.3
IDENTIFICACIÓN DE ACTORES
“GENÉRICOS” DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO
DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ............................ 94
3.1.1 PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES ... 95
3.1.2 SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ............................................................... 96
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
15
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.1.3 TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS 97
3.1.4 CUARTA FUERZA: PROVEEDORES ..................... 97
3.1.5 QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES 98
3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS
ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................ 99
3.2.1 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS
100
3.2.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS
ESPECÍFICAS .................................................................. 107
3.2.2.1 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas ERP .............................................................. 107
3.2.2.2 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas CRM ............................................................. 112
3.2.2.3 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SCM ............................................................. 119
3.2.2.4 ...........Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SECM ........................................................... 123
3.3 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ................... 83
INTRODUCCIÓN .................................................................. 94
4.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL
SISTEMA DE INFORMACION ............................................. 95
4.1.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DE SISTEMAS DE
INFORMACION PARA
DEPENDENCIAS GENERICAS ......................................... 96
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
16
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DE SISTEMAS DE
INFORMACION PARA
DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS .................................... 100
4.1.2.1 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas ERP .......... 100
4.1.2.2 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas CRM.......... 103
4.1.2.3 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas SCM .......... 106
4.1.2.4 .......... Diagramas de Dependencia estratégica de
sistemas de información para empresas SECM ....... 108
4.2 DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE
INFORMACION .................................................................. 109
INTRODUCCIÓN ................................................................ 118
5.1 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ............................. 119
5.1.1 MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO ............................................... 120
5.1.1.1 ................. Mapeo de Dependencias genéricas en
Actividades Primarias y de Apoyo ............................. 120
5.1.1.2 ..... Mapeo de Dependencias ERP en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 123
5.1.1.3 .... Mapeo de Dependencias CRM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 125
5.1.1.4 .....Mapeo de Dependencias SCM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 127
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
17
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.1.5 .. Mapeo de Dependencias SECM en Actividades
Primarias y de Apoyo................................................... 131
5.1.2 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ....................... 134
5.1.2.1 ................ OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS GENÉRICAS
134
5.1.2.2 .......................... OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS ERP
138
5.1.2.3 ..........................OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS CRM
141
5.1.2.4 ................................. OBJETIVOS PARA EMPRESAS SCM
145
5.1.2.5 .............................. OBJETIVOS PARA EMPRESAS SECM
149
5.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 153
INTRODUCCIÓN ................................................................ 160
6.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA ..... 161
6.1.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
PARA OBJETIVOS GENÉRICOS .................................... 162
6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................. 166
6.1.2.1 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas ERP.................................. 166
6.1.2.2 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas CRM ................................. 170
6.1.2.3 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SCM ................................. 174
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
18
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1.2.4 .......... Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SECM............................... 178
6.1.3 COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA ...... 181
6.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 184
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
19
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2.1
INTRODUCCION Y ANTECEDENTES
Los cambios profundos y crecientes que provocan una
gran competitividad en el mercado actual hacen necesario
que las empresas se adapten para no desaparecer, para lo
cual, entre otras cosas, requieren de Sistemas de
Información (SI) que provean la información necesaria y
soporte las reglas de negocio de manera eficiente y
confiable.
Actualmente y debido a su creciente complejidad, la
construcción de SI requiere la adopción de arquitecturas
“hibridas” que combinan componentes de software de
diferente
naturaleza,
incluyendo:
componentes
desarrollados por terceras partes, conocidos comúnmente
en
su
forma
comercial
como
componentes
COTS
(Comercial Of The Shelf) o en su forma libre como FOOS
(Free
and
Open
Source
Software);
componentes
desarrollados en casa para cubrir necesidades especificas
del dominio del negocio; y sistemas legados, que se
encuentran en operación, de manera preexistente en el
entorno organizacional, entre otros.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
20
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Debido a su naturaleza, la construcción de Sistemas de
Información requiere la adaptación de técnicas tradicionales
de la Ingeniería de Software, para el análisis, diseño,
desarrollo e implementación de componentes de software,
pero también la adopción de otras entre las que se incluyen
la Evaluación y Selección de componentes disponibles de
diferentes fuentes, y su adaptación e integración en la
arquitectura final.
La complejidad de este proceso contrasta con el hecho
de que las empresas usualmente evalúan y seleccionan
software
de
una
manera
improvisada,
basada
mayoritariamente en aspectos políticos, económicos o
legales, pero sobre todo sin un razonamiento estratégico
que les permita analizar, la arquitectura del sistema a
construir, la naturaleza y las características de los
componentes
requeridos,
o
su
integración
con
la
planificación estratégica organizacional y el tipo de negocio.
Una correcta planificación y estudio antes de seleccionar
los sistemas son primordiales, para lo cual es necesario un
análisis profundo de las necesidades a ser cubiertas. Para
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
16
UNIVERSIDAD DE CUENCA
identificar dichas
necesidades
debe
analizarse
cada
proceso de la empresa, su funcionamiento y como se
relacionan los procesos entre sí para de esta manera
obtener una mayor aproximación y mayores posibilidades
de una selección exitosa de los sistemas que apoyarán la
realización de las funciones de la organización, es decir, se
requiere una buena arquitectura de software.
Existen tres razones clave por las que la arquitectura de
software es importante [BAS98]
“Las representaciones de la arquitectura de software
facilitan la comunicación entre todas las
partes
(partícipes) interesadas en el desarrollo de un sistema
basado en computadora;
la arquitectura destaca decisiones tempranas de diseño
que tendrán un profundo impacto en todo el trabajo de
ingeniería del software que sigue, y es tan importante
en el éxito final del sistema como una entidad
operacional;
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
17
UNIVERSIDAD DE CUENCA
la arquitectura «constituye un modelo relativamente
pequeño e intelectualmente comprensible de cómo está
estructurado el sistema y de cómo trabajan juntos sus
componentes»”
La arquitectura nos da una visión global del sistema a
construir, por lo que con este trabajo de Tesis se busca
identificar patrones arquitectónicos genéricos, en los que se
pueda enmarcar a una empresa dependiendo del tipo de
organización y en base a ellos facilitar la identificación de
los componentes de software, genéricos y estratégicos para
el negocio, que deben conformar la arquitectura de los
Sistemas de Información requeridos.
Estos patrones
arquitectónicos permitirán a las empresas seleccionar los
sistemas de una manera técnica y así evitar los problemas
producidos
por
las
formas
de
selección
actuales,
obteniendo de esta manera una arquitectura de sistemas
consistente y bien definida, que permita el adecuado
acoplamiento de sus componentes.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
18
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Para la realización del mencionado trabajo se debe iniciar
con el estudio teórico de los conceptos sobre los modelos
de negocio, análisis estratégico, arquitecturas de sistemas,
además de un análisis de la estructura organizacional de
los diferentes tipos de empresa, tomando para este estudio
cuatro tipos de empresa en base a su estrategia de
negocio:
Enterprise
Recursos
Resource
Planning
empresariales
–
Planeación
(ERP):
de
Empresas
manufactureras
Customer Relationship Management – Administración
de la relación con los clientes (CRM): Empresas que
ofrecen servicios a sus clientes
Suply Chain Management – Administración de la
cadena de suministros (SCM): Empresas que ofrecen
transporte y entrega de paquetes, insumos, etc.
Selling Chain Management - Administración de la
cadena de ventas (SECM): Empresas que ofrecen
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
19
UNIVERSIDAD DE CUENCA
productos a sus clientes a través de canales de
distribución.
Partiendo de este estudio se pretende analizar los
diferentes tipos de organizaciones desde un punto de vista
de su entorno estratégico, identificando los actores en el
mismo y las dependencias estratégicas existentes entre
ellos y la organización, para lo cual se utilizará el modelo de
las
Cinco
Fuerzas
de
Porter.
Las
dependencias
identificadas serán analizadas para determinar cuáles
pueden ser solventadas por sistemas de información, y
éstos a la vez descompuestos en objetivos específicos que
representan los servicios que deben ser provistos por el
sistema.
Los
servicios
componentes
identificados
atómicos,
que
serán
a
la
agrupados
vez
en
constituirán
arquitecturas genéricas (patrones arquitectónicos), de los
sistemas requeridos por los diversos tipos de organización.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
20
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Finalmente se elaborará un análisis más detallado de los
patrones arquitectónicos obtenidos,
con el propósito de
identificar los componentes más genéricos que podrán ser
adquiridos y los más específicos, o estratégicos del
negocio,
que
deberán
desarrollarse
a
la
medida
dependiendo de los objetivos específicos de la misma.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES
Identificar patrones arquitectónicos para apoyar la
selección del software adecuado para cada tipo de
organización y de esta forma
facilitar el proceso de
adquisición de sistemas informáticos requerido por
diversos tipos empresas, en base a su estrategia
empresarial.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Obtener conocimiento sobre análisis estratégico y
patrones organizacionales.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
21
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Obtener conocimiento sobre la manera de realizar
análisis organizacionales y de sistemas informáticos
basados en la metodología DHARMA [CF09].
Realizar un análisis de empresas desde el punto de
vista organizacional y de sistemas informáticos.
Proveer de patrones arquitectónicos que permitan a las
empresas seleccionan sus sistemas informáticos de
una manera más técnica.
1.3
ESTRUCTURA DE LA TESIS
El presente trabajo estará constituido por cinco capítulos,
los mismos que se explican a continuación:
Capítulo I- Introducción: Este capítulo contiene una
explicación global del trabajo a realizarse, con un análisis
de los antecedentes que dieron origen a este estudio y los
objetivos planteados para obtenerse con la realización de
este trabajo.
Capítulo II – Metodología: En este capítulo se presentan
los conceptos clave para la comprensión del trabajo a
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
22
UNIVERSIDAD DE CUENCA
realizar y que serán la base para el desarrollo de esta tesis.
Se realiza además una introducción al método a usarse
para analizar los tipos de empresa, encontrar sus actores
de entorno y sus dependencias y finalmente en base a la
identificación
de
objetivos
obtener
los
sistemas
de
información adecuados para apoyar las funciones de las
empresas.
Capítulo III – Modelado del Entorno de la Organización:
En este capítulo se identificarán los agentes externos que
interactúan con las empresas y las dependencias que
mantienen, para finalmente representar estos actores y
dependencias
mediante
diagramas
de
Dependencia
Estratégica.
Capítulo IV – Modelado del Entorno del Sistema:
Mediante los diagramas obtenidos en el capítulo III se
identificarán las dependencias que pueden ser apoyadas
por el uso de sistemas de información y se modelarán las
mismas mediante diagramas de Dependencia Estratégica.
Capítulo V: Descomposición de los objetivos del sistema:
En base a los análisis realizados en los capítulos anteriores
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
23
UNIVERSIDAD DE CUENCA
se identificarán los objetivos de la empresa mediante la
descomposición
de
las
dependencias
estratégicas
obtenidas en el capítulo IV y se modelarán los mismos
mediante diagramas de Estrategia Racional.
Capítulo VI: Identificación de actores del sistema: En
base a los objetivos encontrados en el capítulo anterior se
identificarán los sistemas de información que pueden
satisfacer ciertos grupos de objetivos, determinando de esta
manera los sistemas informáticos que deben ser adquiridos
y cuáles deben ser desarrollados específicamente para la
empresa.
Finalmente,
se
incluirán
las
conclusiones
y
recomendaciones obtenidas durante el desarrollo de esta
tesis.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
24
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPITULO II: METODOLOGIA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................. 29
2.1 METODOLOGÍA ........................................................... 31
2.1.1 ..... NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR
RELATIONSHIPS) .............................................................. 31
2.1.1.1 ........................ Modelo de Dependencia Estratégica
33
2.1.1.2 ............................................ Grados de dependencia
37
2.1.1.3 ....................................... Especialización de Actores
40
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
25
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.1.4 ................................. Modelo de Estrategia Racional
41
2.1.2 ........................................................ MÉTODO DHARMA
44
2.1.2.1 .................. Actividad 1: Modelado del Entorno de la
Organización .................................................................... 45
2.1.2.2 ....... Actividad 2: Modelado del Entorno del Sistema
47
2.1.2.3 ....Actividad 3: Descomposición de los Objetivos del
Sistema ............................................................................ 49
2.1.2.4 ... Actividad 4: Identificación de Actores del Sistema
52
2.1.3 ................................................... TIPOS DE EMPRESAS
56
2.1.3.1 ........ Planeación de Recursos Empresariales (ERP)
57
2.1.3.2 Administración de la Relación con el Cliente (CRM)
61
2.1.3.3 ..Administración de la Cadena de Suministro (SCM)
66
2.1.3.4 ..... Administración de la Cadena de Ventas (SECM)
70
2.1.4 . TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
A UTILIZAR ......................................................................... 73
2.1.4.1 .................................... Las Cinco Fuerzas de Porter
74
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
26
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.4.2 ....................................................... Cadena de Valor
81
INDICE DE GRAFICOS
Figura 2.1 Dependencias Objetivo ____________________ 34
Figura 2.2 Dependencias de Tareas __________________ 35
Figura 2.3 Dependencias de Objetivos Blandos _________ 36
Figura 2.4 Dependencias de Recursos ________________ 37
Figura 2.5 Dependencia Abierta _____________________ 38
Figura 2.6 Dependencia Comprometida _______________ 39
Figura 2.7 Dependencia Crítica ______________________ 39
Figura 2.8 Especialización de actores _________________ 40
Figura 2.9 Enlace Objetivo - Objetivo _________________ 43
Figura 2.10 Actividades del método DHARMA __________ 55
Figura 2.11 Relación de empresas ERP con los clientes __ 61
Figura 2.12 Relación de empresas CRM con los clientes __ 66
Figura 2.13 Relación de empresas SCM con los clientes __ 70
Figura 2.14 Relación de empresas SECM con los clientes 73
Figura 2.15 Cinco Fuerzas de Porter __________________ 81
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
27
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Figura 2.16 Cadena de Valor ________________________ 88
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
28
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se realiza una introducción teórica
de los métodos y clasificación que servirán de base para la
realización de este tema de tesis.
Esta información es
sumamente importante para comprender el objetivo del
presente trabajo y cómo éste será desarrollado, pues
además
contiene
una
explicación
detallada
de
la
metodología a utilizar y cuál será el apoyo que nos brinde
cada uno de los artefactos descritos durante el proceso de
este tema de tesis.
La información que se detalla a continuación está
relacionada con los temas:
La
servirá
para
modelar
y
analizar
notación
la
i*
estructura
organizacional de los diferentes tipos de empresas.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
29
UNIVERSIDAD DE CUENCA
El
método
DHARMA será una guía para el análisis, pues este
método nos servirá de modelo para el desarrollo del
presente trabajo.
Clasificación de las
empresas de acuerdo a sus estrategias de negocio,
para luego, en posteriores capítulos, analizar cada una
de ellas y encontrar patrones arquitectónicos genéricos
para la selección de sistemas de información.
Las Cinco Fuerzas de Porter y la Cadena de Valor que
serán la base para la identificación de objetivos
estratégicos que nos llevarán a la selección de los
sistemas de información para cada tipo de empresa.
La información que consta en este capítulo es una
recopilación de diversas fuentes, las mismas que constan
en las secciones de Referencias y Bibliografía al final de
este
trabajo.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
30
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2.2
METODOLOGÍA
La base para el desarrollo de este tema de tesis será el
método DHARMA (abreviatura del inglés Discovering
Hybrid ARchitectures by Modelling Actors) [CF09], debido a
que nos servirá de guía para la realización de cada una de
las actividades que se llevarán a cabo en los posteriores
capítulos, por este motivo es conveniente la explicación de
DHARMA, pero previamente se introduce la notación
i*,
utilizada por DHARMA para la representación de las
distintas actividades que realiza.
2.1.1
NOTACIÓN i* (INTENTIONAL STRATEGIC
ACTOR RELATIONSHIPS)
La notación i* [Yu01], [YBDM95] fue desarrollado para
modelar y razonar acerca de ambientes organizacionales y
sus
sistemas
de
información.
Consiste
componentes principales de modelado.
de
dos
El modelo de
Dependencia Estratégica (SD) se usa para describir las
relaciones
de dependencia entre varios actores en un
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
31
UNIVERSIDAD DE CUENCA
contexto organizacional. El modelo de Estrategia Racional
(SR) se usa para describir a los involucrados y cómo se
direccionan por medio de varias configuraciones de
sistemas y ambientes.
Los actores dependen de otros para conseguir objetivos
a ser alcanzados, tareas a ser desempeñadas y recursos a
ser suministrados.
Mediante la dependencia un actor
logrará conseguir objetivos que no podría alcanzarlos por sí
mismo. Por otra parte, un actor llega a ser vulnerable si la
dependencia
no
es
entregada.
Los
actores
son
estratégicos en esencia, pues están interesados en
oportunidades y vulnerabilidades, y buscan reorganizar sus
ambientes de manera que sirvan mejor para sus intereses.
Los modelos i* pretenden asistir en la comprensión del
ambiente organizacional, ayudar a explorar patrones
alternativos de relaciones para descubrir las implicaciones
de estas alternativas para cada agente y ayudar a comparar
estas alternativas.
Los diagramas presentados en esta
sección fueron tomados de [Yu05].
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
32
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Modelo de Dependencia Estratégica
El modelo de Dependencias Estratégicas (SD por sus
siglas en ingles) Consiste de un conjunto de nodos y
enlaces de dependencia. Cada nodo representa un actor, y
cada enlace entre dos actores indica que un actor depende
de otro para la consecución de una meta. Un actor es una
entidad activa que lleva a cabo acciones para conseguir
metas.
La intencionalidad de los actores es probablemente una
de las más importantes ventajas del i* sobre otras técnicas
de modelado.
En una relación de dependencia SD, un
dependiente, quien es el actor que “requiere”, depende de
otro actor, quien tiene la “habilidad” de entregar lo requerido
para el cumplimiento de una dependencia.
En i* las dependencias se representan mediante
semicírculos, los cuales son similares a la letra “D”. En el
sentido en que se lee la letra “D”, a la izquierda está el
dependiente y a la derecha el actor de quien se depende.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
33
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tipos de dependencia
Diversos tipos de dependencias se utilizan para
diferenciar las clases de relaciones existentes entre
dependiente y proveedor de dependencia, incluyendo los
diferentes tipos de libertades y restricciones. Existen cuatro
tipos de dependencias entre actores en los modelos SD:
Objetivo, Tarea, Objetivo – Blando y Recursos.
Dependencia Objetivo: El objetivo describe la condición
o estado a lograr, pero no describe cómo lograrla. El actor
que provee la dependencia tiene la libertad de elegir cómo
conseguirla. El dependiente se vuelve vulnerable si el actor
de quien depende falla al intentar la condición.
Se
representan mediante una elipse (ver figura1.1) y son
equivalentes a requerimientos funcionales.
Propietario de
un auto
D
Auto sea
reparado
D
Mecánico
Una afirmación
“No se preocupa en cómo conseguirlo”
Figura 2.1 Dependencias Objetivo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
34
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Dependencia de Tareas: Una dependencia de tareas
especifica cómo se desarrollará la tarea pero no para qué.
Por lo tanto, la tarea puede ser considerada como una
descripción detallada
de cómo cumplir una meta.
El
dependiente es vulnerable si se falla al realizar la tarea. La
dependencia de tareas
se representa mediante un
hexágono (ver figura 2.2).
Compañía de
Seguros
D
Tasar
daños
D
Tasador
Una actividad
“Estipula qué hacer”
Figura 2.2 Dependencias de Tareas
Dependencia de Objetivos – Blandos:
Describe el
estado o condición a ser logrado, pero no describe cómo
conseguirlo.
El proveedor de la dependencia tiene la
libertad de elegir cómo hacerlo, pero el dependiente decide
qué medidas son suficientes para estar asegurado.
Las
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
35
UNIVERSIDAD DE CUENCA
dependencias
mediante
de objetivo
una
forma
de
–
blando
óvalo
se representan
enroscado.
Esta
dependencia es equivalente a los requisitos no funcionales.
Es similar a una dependencia objetivo, pero en este caso la
condición no está definida a priori (ver figura 2.3).
Propietario de
un auto
D
Pago
equitativo
D
Compañía de
Seguros
No predefinido exactamente
“Elige el método
suficientemente bueno”
Figura 2.3 Dependencias de Objetivos Blandos
Dependencia
de
Recursos:
Mediante
una
dependencia de recursos, el dependiente gana la habilidad
de usar esta entidad como un recurso.
A la vez, el
dependiente llega a ser vulnerable si la entidad no está
disponible. Las dependencias de recursos se representan
por medio de un rectángulo. Se pueden considerar como la
disponibilidad de alguna entidad, el producto terminado de
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
36
UNIVERSIDAD DE CUENCA
alguna acción, proceso o tarea, un reporte etc. (ver figura
2.4)
D
Propietario de
un auto
D
Petición de
desembolso
Compañía de
Seguros
Una entidad
Figura 2.4 Dependencias de Recursos
Grados de dependencia
Los
modelos
dependencia.
SD
distinguen
varios
grados
de
Del lado dependiente, una dependencia
fuerte indica que el dependiente es más vulnerable, por lo
tanto
debe
tomar
medidas
fuertes
para
mitigar
la
vulnerabilidad. Del lado del proveedor de la dependencia
indica que deberá realizar un gran esfuerzo para entregar el
producto de la dependencia. Un enlace de dependencia se
puede especificar como Abierta, Comprometida o Crítica.
Dependencia Abierta:
Si el proveedor de la
dependencia falla para conseguir un objetivo o sub objetivo,
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
37
UNIVERSIDAD DE CUENCA
realizar una tarea o habilitar un recurso, afectará a los
dependientes en algún grado, pero las consecuencias no
serán graves. Se representan gráficamente con la letra “O”
(ver figura 2.5).
O
Compañía de
Seguros
O
D
Cliente
satisfecho
D
Propietario del
auto
“Capaz de
conseguirlo”
Figura 2.5 Dependencia Abierta
Dependencia Comprometida:
El dependiente tiene
objetivos que podrían ser afectados significativamente si el
proveedor no consigue ofrecer
la dependencia.
El
dependiente habrá invertido considerablemente en un curso
de acción que no podría ser reversado sin pérdidas (ver
figura 2.6).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
38
UNIVERSIDAD DE CUENCA
D
Compañía de
Seguros
Reclama
desembolso
D
Compañía de
seguros
“Hará el mejor esfuerzo
por conseguirlo”
Figura 2.6 Dependencia Comprometida
Dependencia Crítica:
El dependiente tiene objetivos
que serían afectados seriamente si el proveedor de la
dependencia no la consigue. De esta manera los objetivos
del
dependiente
no
podrían
ser
logrados.
Las
dependencias críticas se representan gráficamente con la
letra “X” (ver figura 2.7).
X
Compañía de
Seguros
D
Auto sea
reparado
D
Tienda
“Todos los cursos de acción
conocidos podrían fallar”
Figura 2.7 Dependencia Crítica
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
39
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Especialización de Actores
El enfoque i* soporta una relación de generalización /
especialización. En el modelo orientado a objetos la típica
relación generalización /especialización es implementada
por mecanismos de herencia: las subclases heredan las
características de sus súper clases. De la misma manera
los actores heredan todas dependencias de sus actores
antecesores (ver figura 2.8).
CONSUMIDOR
FINAL
Is
a
CLIENTES
DISTRIBUIDOR
Is a
Figura 2.8 Especialización de actores
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
40
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Modelo de Estrategia Racional
El modelo de Estrategia Racional (SR por sus siglas en
ingles) provee un nivel de abstracción para describir los
ambientes organizacionales y sus sistemas de información
embebidos. Muestra las relaciones externas entre actores,
mientras oculta las construcciones intencionales dentro de
cada actor.
En el marco i*, el modelo SR provee un nivel más
detallado de modelado, buscando “dentro” de los actores
para modelar las relaciones internas intencionales.
elementos
intencionales
(metas,
tareas,
Los
recursos
y
objetivos blandos) aparecen en el modelo SR no solo como
dependencias externas, sino también como elementos
internos enlazados por relaciones medios-fines y tareasdescomposiciones. Un elemento Proceso se incluye en el
modelo SR solamente si es considerado lo suficientemente
importante para afectar la consecución de la meta.
El
modelo SR tiene cuatro tipos de nodos principales
descritos
previamente
como
elementos
de
objetivos, tareas, recursos y objetivos blandos.
proceso:
Estos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
41
UNIVERSIDAD DE CUENCA
pueden ser enlazados usando uno de los cuatro enlaces de
relaciones disponibles en el modelo SR:
El enlace de Dependencia (el mismo del modelo SD)
El enlace de Descomposición de Tareas
El enlace Medios Fin
El enlace Contribuye a Objetivo Blando
De estos enlaces se usarán los de tipo Medios Fin,
específicamente el enlace Objetivo – Objetivo.
1.1
Enlace Medios - Fin
El enlace Medios - Fin indica una relación entre un fin y
un medio para lograr el fin.
Cada enlace medios -
fin
provee un significado diferente para conseguir el fin.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
42
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Existen diferentes maneras de lograr el objetivo, el enlace
medios - fin se podría usar para representar esta relación,
la cual actúa como un “OR” lógico entre las diferentes
maneras (medios) de cumplir la meta. El enlace Medios Fin se representa gráficamente con una flecha, donde los
puntos son enlazados desde los medios hacia el fin.
Existen varios tipos de enlace Medios- Fin, pero para
este estudio se usará el enlace de tipo Objetivo – Objetivo.
Enlace Objetivo - Objetivo: El enlace Objetivo-Objetivo
(GG) permite la reducción de objetivos
a sub-objetivos.
Dado un objetivo como fin, los medios se podrían
especificar como un conjunto de sub-objetivos.
Sin
embargo, esto requiere que no se enlacen otros elementos
de procesos (tareas, recursos, objetivos-blandos) al objetivo
fin (objetivo de alto nivel) (ver figura 2.9).
Objetivo
Objetivo
Figura 2.9 Enlace Objetivo - Objetivo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
43
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2
MÉTODO DHARMA
El método DHARMA (abreviatura del inglés Discovering
Hybrid ARchitectures by Modelling Actors) [CF09] permite
identificar la arquitectura de un sistema basado en
componentes. Los componentes genéricos que estructuran
esta arquitectura, pueden ser luego remplazados de
manera oportunista por componentes de diversa naturaleza
y orígenes formando un sistema híbrido.
El proceso asociado al método DHARMA se inicia con el
modelado del entorno de la organización y concluye con la
identificación de la arquitectura genérica del sistema. Por
arquitectura genérica entendemos la identificación de los
actores que estructuran el sistema, los servicios que deben
ser cubiertos por cada uno de ellos y las relaciones
existentes entre los mismos.
El método ha sido concebido como cuatro actividades
básicas que pueden ser iteradas o intercaladas (Figura
2.10) [CF09]:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
44
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2.1 Actividad 1: Modelado del Entorno de la
Organización
El modelado del entorno de una organización requiere
abordar al menos dos sub-actividades, la identificación de
los actores de entorno y la identificación de sus
dependencias con la organización.
Identificación de actores del entorno: Al estudiar el
entorno de una organización varios actores de diversa
naturaleza pueden ser identificados.
Pueden ser de
cuatro tipos:
 Personas,
que representan diferentes tipos de
usuarios de los servicios proporcionados por la
organización (o por sus sistemas de información).
P.e., administradores de sistema, usuarios finales,
etc.
 Organizaciones,
que representan organizaciones
externas con sus propios objetivos sobre la
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
45
UNIVERSIDAD DE CUENCA
organización o que le proveen servicios. P.e.,
organismos de control, socios similares, etc.
 Hardware,
que representan dispositivos físicos que
son gobernados por o proveen datos a la
organización (o sus sistemas de información).
P.e., escáneres, lectores de código de barra,
firewalls, impresoras, etc.
 Software,
que representan sistemas de software
que proveen o reciben datos de la organización
(o sus sistemas de información). P.e., servidores
de correo, portales web, etc. Estos sistemas se
consideran externos al sistema híbrido bajo
análisis.
Identificación de dependencias: Una vez identificados
los actores en el entorno de la organización, las
dependencias
utilizando
entre
modelos
ellos
SD.
pueden
La
ser
graficadas
identificación
de las
dependencias puede ser una actividad laboriosa y el
modelo resultante puede ser difícil de manejar debido a
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
46
UNIVERSIDAD DE CUENCA
la notación grafica utilizada en la herramienta de
modelado i*.
2.1.2.2
Actividad 2: Modelado del Entorno del Sistema
En esta actividad se propone la introducción de un
sistema en la organización (el sistema puede ser un
sistema de información puro o un híbrido que incluya
componentes de hardware, software o hardware con
software empotrado) y se analiza el impacto que éste
tendría en relación a los elementos en el entorno de la
misma. Las dependencias estratégicas identificadas en la
actividad anterior son analizadas en detalle con el objeto de
determinar cuáles pueden ser satisfechas directamente por
el sistema, y cuáles son necesarias para que éste
mantenga
su
operación.
Estas
dependencias
son
redireccionadas y modeladas junto a los actores asociados
en un diagrama SD del entorno del sistema. Este modelo
incluye también a la organización como un actor en el
entorno del sistema, en el que sus necesidades son
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
47
UNIVERSIDAD DE CUENCA
modeladas como dependencias estratégicas sobre el
mismo.
Dos sub-actividades son requeridas para este propósito:
la identificación de dependencias relevantes para el sistema
y la identificación de nuevos actores en el entorno del
sistema.
Identificación de dependencias relevantes para el
sistema: En esta actividad las dependencias incluidas
en el modelo de entorno de la organización, son
analizadas de manera sistemática para determinar si
deben mantenerse en el modelo de entorno del sistema
de información. Cada dependencia es revisada para
determinar
si
tiene
sentido
que
el
sistema
de
información actúe como dependiente o de quien se
depende
en
dependencia
la
misma.
En
caso
es
redireccionada
al
afirmativo
la
sistema
de
información y la organización es relevada de su rol
sobre la misma.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
48
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Identificación de actores adicionales en el entorno del
sistema: Se puede deducir de los párrafos anteriores,
que el modelo de entorno del sistema incluye un
subconjunto de los actores y dependencias del modelo
de entorno de la organización. Ahora bien, en el
entorno del sistema pueden existir otros actores que no
necesariamente
participan
en
el
entorno
de
la
organización.
Al incorporarse el sistema de información, la organización
pasa a ser un actor en su entorno, ya que lo requiere para
satisfacer un conjunto de dependencias estratégicas.
2.1.2.3
Actividad 3: Descomposición de los Objetivos del
Sistema
En esta actividad el sistema es analizado en detalle y
descompuesto en una jerarquía de objetivos necesarios
para satisfacer las dependencias estratégicas con su
entorno. Los objetivos representan los servicios que el
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
49
UNIVERSIDAD DE CUENCA
sistema debe proveer, para interactuar con los actores en
su entorno. Un diagrama SR del sistema es construido
utilizando descomposiciones medio – fin de tipo objetivo –
objetivo (representado así una descomposición de objetivos
en subobjetivos). Para realizar esta actividad se propone la
siguiente metodología:
Se debe identificar el principal objetivo del sistema y
graficarlo como el objetivo raíz del diagrama.
Luego se debe reducir este objetivo en sub-objetivos
mediante vínculos objetivo-objetivo, en relación a las
principales áreas funcionales que se espera que el
sistema provea, y ligarlos a las dependencias externas
siempre
que
sea
apropiado.
Esta
primera
descomposición se puede alcanzar explorando las
dependencias que los actores de entorno tienen sobre
el sistema.
Por último, se debe repetir el paso anterior para cada
uno de los sub-objetivos identificados, hasta que los
sub-objetivos que se obtengan representes servicios lo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
50
UNIVERSIDAD DE CUENCA
suficientemente atómicos como para que no sea
razonable continuar con su descomposición. Una regla
que permite validar la descomposición es que todos los
objetivos que sean hojas en la jerarquía se encuentren
ligados a por lo menos una dependencia de entorno.
Si uno de estos objetivos no se encuentra ligado a
alguna dependencia externa, entonces puede ser
removido, a no ser que sea considerado crítico para el
cumplimiento de su predecesor.
Algunos de los sub-objetivos de tipo medio pueden
estar ligados a más de un objetivo fin. Esto sucede
usualmente cuando un sub-objetivo de una rama de la
descomposición requiere los servicios de otras ramas
para ser satisfecho.
El proceso se completa cuando todas las dependencias
externas
en
el
entorno
del
sistema
han
sido
consideradas y ligadas a los sub-objetivos requeridos
para ser satisfechas, en el caso de dependencias
entrantes
(en
las
que
el
sistema
actúa
como
dependee), o a los que dependen de ellas, en el caso
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
51
UNIVERSIDAD DE CUENCA
de dependencias salientes (en las que el sistema actúa
como depender).
Nuevamente en este caso, es preferible obviar las
descomposiciones de tareas porque estas representan
“cómo” hacer algo, en lugar del “porqué” tiene que ser
hecho, que es lo que requerimos para identificar los
servicios que el sistema tiene que proveer. Las tareas
se requieren cuando se intenta desarrollar un sistema
desde cero, pues ellas prescriben de manera detallada
como se debe alcanzar un objetivo. Por el contrario, los
objetivos son importantes en la construcción de
sistemas basados en componentes púes describen los
servicios que deben ser cubiertos por los componentes
disponibles en el mercado.
2.1.2.4
Actividad 4: Identificación de Actores del Sistema
Los objetivos incluidos en el modelo SR de sistema son
analizados y agrupados en actores que representan
dominios atómicos. Los objetivos son asociados en grupos
de servicios bien definidos, en base a un análisis de las
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
52
UNIVERSIDAD DE CUENCA
dependencias estratégicas con el entorno y una exploración
del mercado de componentes existentes. Las relaciones
entre los diferentes actores que estructuran la arquitectura
base del sistema, son descritas en base a la dirección de
las asociaciones medio-fin existentes entre los objetivos
incluidos en cada uno de ellos.
Típicamente los actores en un sistema pueden actuar de
dos maneras, como actores centrales o como actores de
soporte:
Actores centrales: Este tipo de actores proveen la
funcionalidad central del sistema. Debido a ello, en muchos
casos el sistema completo adopta su nombre. La mayoría
de las dependencias comprometidas y críticas de los
actores del entorno del sistema se encuentran ligadas a
ellos.
Actores de soporte. Los actores de soporte no proveen
la funcionalidad central del sistema. Por el contrario
proveen servicios adicionales requeridos por los actores
centrales del sistema, para satisfacer algunas de sus
dependencias con los actores del entorno. Todos los
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
53
UNIVERSIDAD DE CUENCA
actores de soporte tienen vínculos de dependencia con
actores centrales, pero no necesariamente entre ellos.
También pueden actuar en vínculos de dependencias con
actores de entorno, pero usualmente no en relación a la
funcionalidad central del sistema.
Si bien los sistemas pueden incluir más de un actor
central, podrían no incluir actores de soporte pues éstos no
son obligatorios (aunque éste no es el caso usual). Sin
embargo es importante anotar que los actores de soporte
en muchos de los casos hacen referencia a servicios
específicos del negocio, al contrario de los actores
centrales que usualmente son de naturaleza más genérica.
Estos objetivos revelan los servicios que se espera que
sean cubiertos por los actores del sistema. Su asignación a
actores del sistema pude ser apoyada por la revisión de
varias fuentes de información, entre ellas se pueden citar:
Revisión de componentes disponibles en el Mercado y
las funciones que ellos proveen, Incluyendo documentos
técnicos, revistas especializadas, demos y por supuesto
portales
especializados
como
INCOSE
que
proveen
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
54
UNIVERSIDAD DE CUENCA
información detallada de los principales objetivos y
funcionalidades de varios dominios de componentes OTS.
Taxonomías de componentes OTS como las disponibles en
empresas de consultoría. Aunque en muchos de los casos
estas taxonomías no se encuentran bien estructuradas
permiten una navegación jerárquica básica, a través de
categorías y dominios de componentes relacionados, y la
identificación de sus objetivos principales.
D
D
D
Org.
D
D
D
D
D
D
Organization
System
D
D
D
D
D
D
D
D
1
Modelado del Entorno de la Organización
2
Modelado del Entorno del sistema
Org.
Org.
D
D
A1
D
D
D
D
D
System
D
System
A2
A3
D
D
3
Descomposición en objetivos del sistema
D
D
A1
D
D
4
Identificación de actores del sistema
Figura 2.10 Actividades del método DHARMA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
55
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Cada una de las actividades descritas en el método
DHARMA serán utilizadas para realizar el análisis de los
modelos de negocio seleccionados como objeto del
presente estudio, estos modelos de negocio y sus
principales características se describen a continuación.
2.1.3
TIPOS DE EMPRESAS
Para
cumplir
con
su
misión,
objetivos
y
metas
estratégicas, una organización se apoya, al menos, en dos
mecanismos
de
administración:
una
estructura
organizacional y un conjunto de procesos. El primero le
permite definir las entidades organizacionales y sus
relaciones jerárquicas de responsabilidad y funcionalidad; el
segundo
le
permite
describir
cómo
las
entidades
organizacionales realizan sus actividades para lograr sus
metas.
Los procesos son el conocimiento de la organización,
pues establecen la forma en cómo esa organización trabaja
para lograr sus metas. Los procesos se clasifican en
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
56
UNIVERSIDAD DE CUENCA
diferentes
categorías
que
van
desde
procesos
de
manufactura hasta procesos de negocio.
Dependiendo de los principales objetivos de negocio y
de sus procesos, una empresa puede pertenecer a alguno
de los tipos de empresa descritos a continuación.
2.1.3.1
Planeación de Recursos Empresariales (ERP)
Estas empresas se dedican a actividades económicas
que transforman una gran diversidad de materias primas en
diferentes artículos para el consumo. Es conocida también
por el término de industria secundaria. El término puede
referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de
la artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente
aplicado a la producción industrial, en la cual las materias
primas son transformadas en bienes terminados a gran
escala.
El proceso puede ser manual (origen del término) o con
la utilización de máquinas. Para obtener mayor volumen de
producción es aplicada la técnica de la división del trabajo,
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
57
UNIVERSIDAD DE CUENCA
donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción de
la tarea. Así, se especializa y economiza movimientos, lo
que va a repercutir en una mayor velocidad de producción.
La manufactura se ha convertido en una porción
inmensa de la economía del mundo moderno. Según
algunos economistas, la fabricación es un sector que
produce riqueza en una economía, mientras que el sector
servicios tiende a ser el consumo de la riqueza [WIK1].
Está constituida por empresas desde muy pequeñas
(tortillerías, panaderías y molinos, entre otras) hasta
grandes
conglomerados
(armadoras
de
automóviles,
embotelladoras de refrescos, empacadoras de alimentos,
laboratorios farmacéuticos y fábricas de juguetes, por
ejemplo). De acuerdo con los productos que se elaboran en
ellas, la industria manufacturera se clasifica en nueve
divisiones de actividad [INE]:
Productos alimenticios, bebidas y tabaco: Dulces,
chocolates; bombones, papas fritas, alimentos para
animales,
aceites,
grasas,
cerveza,
refrescos
y
similares.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
58
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Textiles, prendas de vestir e industria del cuero: Telas
impermeabilizadas y tapizados; alfombras, sábanas,
manteles, colchas, prendas de vestir, calzado y otros
artículos confeccionados con textiles.
Industria de la madera y productos de madera:
Aserraderos,
triplay,
tableros,
muebles,
incluso
colchones; puertas, ventanas, closets y similares.
Papel, productos del papel, imprentas y editoriales:
Papel y pasta de celulosa; envases periódicos, revistas,
etc.
Sustancias químicas, derivados del petróleo, productos
del caucho y plásticos: pinturas, tintas para impresión;
desodorantes, lustradores, etc.; jabones, detergentes,
cosméticos,
productos
farmacéuticos,
fertilizantes,
colorantes, etc.
Productos de minerales no metálicos, exceptuando
derivados del petróleo y carbón: Vidrio, cemento
hidráulico, alfarería, porcelana productos de mármol y
otras piedras, etc.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
59
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Industrias metálicas básicas: Metalurgia del cobre y sus
aleaciones;
otros
metales
no
ferrosos,
incluso
soldaduras. Fundición y laminación primaria de hierro y
acero, laminación secundaria de hierro y acero, tubos y
postes de hierro y acero.
Productos metálicos, maquinaria y equipo: Muebles
metálicos, cortinas, puertas y trabajos de herrería;
cuchillería y similares; utensilios agrícolas y herramienta
de mano (clavos, tornillos y similares); tachuelas y
similares; galvanizado, cromado, niquelado, etc.
Otras
industrias
manufactureras:
Artículos
e
instrumentos de precisión, medición y control; básculas
y otros instrumentos de medida y control; relojes, partes
y accesorios; equipo e instrumental médico y dental;
instrumentos de óptica y otros artículos no clasificados
anteriormente.
En el siguiente gráfico se presenta la relación de una
empresa ERP con los clientes:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
60
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Marketing y
ejecución
Administración de
pedidos
Pronóstico de
ventas
Teléfono
Fax
Cliente o posible
cliente
Web
Oferta de
productos
Correo
electrónico
TV
Diseño de
productos
Figura 2.11 Relación de empresas ERP con los clientes
2.1.3.2
Administración de la Relación con el Cliente
(CRM)
Este modelo de negocio corresponde a las empresas de
servicios.
Estas empresas
proliferan
y ocupan por su
importancia posiciones cada vez más destacadas en los
países.
En las empresas de servicios puros la función
comercial se presta sin producto intermediario (adquiere
actos); contacto humano inmediato con el cliente, la función
se cumple a medida; el cliente y el usuario se confunden;
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
61
UNIVERSIDAD DE CUENCA
los servicios no se almacenan; sólo hay usuario, operador y
modo de hacer; la calidad percibida es más manipulable.
Las empresas de servicios puros condicionan muchos
aspectos de su operación. Uno de los más decisivos es el
tratamiento de todo lo referente al personal, por la íntima
relación del personal con el proceso y el contacto hay que
cuidar lo relacionado con selección de personal y su
capacitación, además la misma concepción de producto y
las tecnologías de todo tipo. No se puede jamás olvidar
que la productividad llega a ser incompatible con un buen
servicio, pues una “planta saturada” es una garantía de mal
servicio. De lo que se trata es de jamás rehuir al servicio
“cara a cara” que es la esencia misma del acto de servir
[WL06].
La especialización es la clave del éxito de muchísimas
empresas de servicio, abre un ancho campo de las redes
de negocios, es decir a esas constelaciones de alianzas,
que son como la otra cara del mundo de la competencia.
Conviene tratar
los distintos servicios con procesos
distintos y personas distintas, ver a cada cliente como si
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
62
UNIVERSIDAD DE CUENCA
fuera nuestro único cliente.
Todo ha de conducir a la
medición de valor agregado. Esto obliga a colocar
termómetros para tratar de comprobar que el cliente percibe
lo que decimos que hacemos; y después tratar de atinar
más en lo que realmente el cliente quiere.
Estas empresas manejan tres fases: la adquisición, el
incremento y la retención. Cada una de ellas tiene un
impacto diferente en la relación con el cliente y a su vez,
cada una de ellas acerca a las empresas con sus clientes
en una forma diferente.
Adquisición de nuevos clientes, Se atraen nuevos
clientes al promover los productos y servicios de la
empresa. Se demuestra que existe algún aspecto
diferenciador por el cual los clientes deberán comprar
estos productos o servicios. La proposición de valor
deberá estar respaldada por un excelente servicio y
soporte postventa.
Incremento de la rentabilidad de los clientes existentes,
Al mejorar la relación existente se promueve la venta
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
63
UNIVERSIDAD DE CUENCA
cruzada de productos, o el incrementar los productos y
servicios adquiridos anteriormente por el cliente, de
esta forma se amplia y profundiza la relación. La
proposición de valor reside
en una oferta de
conveniencia y menor costo.
Retención de los buenos clientes de por vida, La
retención se enfoca en la adaptabilidad de los
productos o servicios, no al ofrecer lo que desea el
mercado, sino lo que desean los clientes que ya se
tienen. La proposición de valor consiste en ofrecer a
través de una relación proactiva un servicio o producto
al mejor interés del cliente. Actualmente las empresas
líderes se enfocan más en la retención que en la
atracción de nuevos clientes.
Todas las fases del CRM están interrelacionadas y
forman la base para una nueva arquitectura organizacional,
donde los procesos de negocio giran alrededor de las
necesidades del cliente.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
64
UNIVERSIDAD DE CUENCA
La globalización, diversificación y desregulación han
incrementado dramáticamente la competencia, de tal
manera que hoy en día los clientes tienen muchas opciones
y es tarea de las empresas asegurarse que los mejores
clientes se mantengan leales y los prospectos comiencen a
ser leales y rentables. Esto requiere un análisis intenso de
las aplicaciones frontales del negocio con las que
interactúan los clientes, directa o indirectamente, tales
como puntos de venta, centros de atención telefónica,
agentes
de
ventas,
mercadotecnia,
la
Web,
correo
electrónico y registro de órdenes de pedido.
En este tipo de empresas además es importante el
Centro de llamadas (Call Center) donde un grupo de
agentes y sistemas de respuesta automática asisten a los
clientes
en
funciones
de
soporte,
aclaraciones
y
transacciones y la web como medio para llevar un registro
del perfil del cliente, comentarios, sugerencias, preguntas y
quejas.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
65
UNIVERSIDAD DE CUENCA
En el siguiente gráfico se resumen los aspectos más
importantes de una empresa CRM en su relación con los
clientes [AHA00]:
Marketing y
ejecución
Servicio en
tienda
Servicio y soporte
a clientes
Teléfono
Fax
Cliente o posible
cliente
Web
Ventas:
· Cruzadas
· Promocionales
· Televentas
Correo
electrónico
TV
Programas de
retención y
lealtad
Figura 2.12 Relación de empresas CRM con los clientes
2.1.3.3
Administración de la Cadena de Suministro (SCM)
La administración de la cadena de suministro (SCM) es
el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de
las operaciones de la cadena de suministro con el propósito
de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia
como sea posible.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
66
UNIVERSIDAD DE CUENCA
La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el
movimiento y almacenaje de productos, el correspondiente
inventario que resulta del proceso, y las mercancías desde
el punto de origen al punto de consumo, es decir, las
empresas SCM se encargan de almacenar y transportar los
productos de sus clientes al destino requerido. La correcta
administración de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan
causar una interrupción.
La administración de la cadena de suministro debe tratar
los siguientes problemas [WIK2]:
Configuración de una red de distribución: número y
localización
de
proveedores,
instalaciones
de
producción, centros de distribución, almacenes y
clientes.
Estrategia
de
la
distribución:
centralizado
o
descentralizado, envío directo, logística de terceros, etc.
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67
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Información: integra los sistemas y los procesos a
través de la cadena de suministros para compartir la
información valiosa, incluyendo pronósticos, inventario y
transporte.
Gerencia de inventario: cantidad y localización del
inventario incluyendo las materias primas, productos en
proceso y mercancías acabadas.
Inicialmente, el concepto de cadena de suministro se
usaba para hacer referencia al flujo de materiales desde
sus orígenes a la compañía y luego dentro de la compañía
a los lugares donde se necesitaban. Posteriormente éste
concepto fue ampliado hasta llegar a su definición actual, la
cual incluye además del flujo de materiales, flujos de
información y de dinero [TUR02].
La integración empresarial es un objetivo necesario de
SCM, para lograrlo las empresas están replanteando sus
relaciones con proveedores, fabricantes, distribuidores,
detallistas y clientes. Al hacer más eficaces las relaciones
entre socios, también se vuelven más dependientes del
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
68
UNIVERSIDAD DE CUENCA
flujo de la información, lo que lleva a una interdependencia
mutuamente benéfica y a unas relaciones más cercanas.
Esto permite acelerar los tiempos de salida al mercado,
reducir los costos de distribución y lograr tener los
productos correctos en el lugar y en el momento más
adecuado al costo y precio más convenientes.
El interés actual en la administración de la cadena de
suministro responde a varias necesidades críticas de los
negocios, impuestas principalmente por los mercados
globales actuales en los que se desempeñan, mismos que
además de ser altamente competitivos imponen una serie
de exigencias para aquellas empresas que desean
dominarlos.
Actualmente,
ninguna
compañía
puede
desarrollar
ventajas competitivas exitosas basándose únicamente en la
mejora continua de sus productos, procesos o servicios
(eficiencia operativa), sino que ahora es necesario integrar
dentro de la estrategia del negocio a todas aquellas
organizaciones que forman parte la cadena de suministro
en la que se encuentra inmersa. Sin distinciones de
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
69
UNIVERSIDAD DE CUENCA
tamaño, desde compañías internacionales con cientos de
instalaciones hasta aquellos negocios con una sola fábrica,
la administración de la cadena de suministro ofrece la
posibilidad de mejorar la rentabilidad del negocio.
A continuación en la Figura 1.13 se presenta la relación
de la empresa SCM con los clientes:
Fijación de
destinos
Configuración de
redes de
distribución
Seguimientos y
localización de
paquetes
Teléfono
Fax
Cliente o posible
cliente
Web
Administración y
entrega del pedido
Correo
electrónico
TV
Configuración de
horarios y rutas
Figura 2.13 Relación de empresas SCM con los clientes
2.1.3.4
Administración de la Cadena de Ventas (SECM)
Estas empresas aplican el Marketing Multinivel en el que
una persona se asocia con una compañía padre como
independiente o franquiciado y recibe una compensación
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
70
UNIVERSIDAD DE CUENCA
basada en la venta de productos o servicios personales y
de los demás miembros asociados mediante dicha persona.
La proliferación de productos y servicios altamente
personalizados, nuevos canales de distribución y las
múltiples opciones de precios están volviendo el proceso de
adquisición de pedidos cada vez más complejo y difícil de
manejar. En la actualidad, la mayoría de las oportunidades
de venta ocurren en ambientes complejos a través de
equipos de ventas, en las que los diversos miembros del
equipo necesitan coordinar sus actividades y compartir
información para desarrollar y ejecutar la estrategia óptima
de ventas.
Las ventajas del Marketing Multinivel se centran en la
eliminación de ciertos costos, como el de la propia
distribución, ya que ésta se hace de persona a persona, o
el de la publicidad, entre otros. Los elementos intermedios
desaparecen y se sustituyen por el boca a boca, de tú a tú,
a través de las redes sobre los que se asienta. Como la
empresa elimina estos gastos y otros gastos, le queda una
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
71
UNIVERSIDAD DE CUENCA
gran cantidad de dinero para pagar a los distribuidores
independientes que mueven los productos [GO05].
Los objetivos de la Administración de la cadena de ventas
son:
Hacer las cosas fáciles para el cliente, haciendo el
proceso de pedidos lo menos problemático posible.
Añadir valor al cliente, identificando junto al cliente
los
requerimientos,
configurando
la
solución
y
entregando el producto o servicio decididos.
Facilitar los pedidos de productos personalizados,
para incrementar la facturación en base a satisfacer las
necesidades de los clientes rápidamente, ajustándose a
los requerimientos y de forma rentable.
Incrementar la efectividad de la fuerza de venta.
Coordinar la venta en equipo.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
72
UNIVERSIDAD DE CUENCA
En el siguiente gráfico se resumen los aspectos más
importantes de una empresa SECM en relación con sus
clientes [AHA00] (Figura 2.14):
Fijación de
precios
Configuración de
la venta
Generación de
cotizaciones y
propuestas
Teléfono
Fax
Cliente o posible
cliente
Web
Administración e
introducción del
pedido
Correo
electrónico
TV
Administración de
contratos y
comisiones
Figura 2.14 Relación de empresas SECM con los clientes
2.1.4
TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE
NEGOCIOS A UTILIZAR
Para el análisis de los modelos de negocio descritos, se
tienen artefactos útiles, como las Cinco Fuerzas de Porter,
que nos servirán para la identificación de los actores del
entorno que tienen dependencias con la empresa debido a
que estas fuerzas también analizan el entorno de la
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
73
UNIVERSIDAD DE CUENCA
empresa y cómo afecta al desempeño de la misma y la
Cadena de Valor que será la base para la identificación de
los objetivos estratégicos de las empresas al permitir
seleccionar estos objetivos como pasos a realizar por cada
una de las actividades pertenecientes a la cadena de valor
de una empresa.
2.1.4.1
Las Cinco Fuerzas de Porter
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter [POR85]
permite determinar las consecuencias de la rentabilidad de
un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de
sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la
competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de
competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas
competitivas que se derivan de la ubicación de las
empresas, sectores y sus interrelaciones. Todas y cada una
de estas fuerzas configuran un marco de elementos que
inciden en el comportamiento, como en el resultado de la
empresa y a su vez en los desarrollos estratégicos [JCA06]
(Ver figura 2.15).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
74
UNIVERSIDAD DE CUENCA
PRIMERA FUERZA: El ingreso potencial de nuevos
competidores
Hace referencia al deseo que tiene una empresa de
ingresar al mercado con el fin de obtener una participación
en él. Un competidor que accede por primera vez a un
sector trae consigo nuevas capacidades, un deseo de
adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones
ciertos recursos sustanciales, pero este ingreso depende de
una serie de barreras creadas por los competidores
existentes determinando si el mercado es o no atractivo y
las cuales están representadas en:
Economías de escala. Estas se refieren a las
condiciones de costos en cada uno de los procesos del
negocio como: fabricación, compras, mercadeo, cadena
de abastecimiento, distribución e investigación y
desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un
desaliento para el ingreso de competidores potenciales
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
75
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ya que se verían obligados a ingresar sobre una base
en gran escala o desventajas en costos.
Diferenciación del producto. Estas se representan por la
identificación y lealtad establecida entre las empresas y
los clientes. Esta característica crea una barrera para el
ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales
competidores a realizar grandes inversiones para poder
superar y cambiar los vínculos de lealtad existentes.
Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos
en recursos financieros para competir en el mercado.
Estos requerimientos están asociados con los recursos
para: infraestructura, equipos, capital de trabajo,
promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas
entre otros.
Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la
¨presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es,
los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar
de un proveedor a otro¨ [POR95]. Estos se reflejan en
los costos de entrenar nuevamente a su personal, la
dependencia técnica con el nuevo proveedor y el
desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
76
UNIVERSIDAD DE CUENCA
cambio son elevados para el cliente, entonces los
nuevos competidores tendrán que ofrecer un gran
diferenciador o valor agregado.
Acceso a los canales de distribución. Las nuevas
empresas tienen que asegurar la distribución de su
producto y deben convencer a los distribuidores y
comerciantes actuales a que acepten sus productos o
servicios mediante reducción de precios y aumento de
márgenes de utilidad para el canal, al igual que
comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo
que puede conducir a una reducción de las utilidades
de la empresa entrante.
Desventajas de costos, independientemente de la
escala. Se presenta cuando las empresas constituidas
en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden
ser
igualadas
por
competidores
potenciales
independientemente de cuál sea su tamaño y sus
economías de escala. Esas ventajas pueden ser las
patentes, el control sobre proveedores, la ubicación
geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de
experiencia.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
77
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Política gubernamental. Las regulaciones del gobierno
puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso de
nuevas empresas a determinados sectores al exigir
licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la
composición de las materias primas, normas del medio
ambiente, normas de producto y de calidad y
restricciones comerciales internacionales.
SEGUNDA FUERZA: La intensidad de la rivalidad entre
los competidores actuales
Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de
privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas
rivales. ¨ La rivalidad competitiva se intensifica cuando los
actos de un competidor son un reto para una empresa o
cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su
posición en el mercado ¨ [POR95].
La rivalidad del sector está caracterizada en gran parte
por las estrategias de los principales competidores y por la
intensidad con que las empresas emplean toda su
imaginación y recurso para tratar de superar las acciones
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
78
UNIVERSIDAD DE CUENCA
de las demás; de igual manera, cuando una empresa
emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva,
intensifica la presión por parte de las rivales.
TERCERA FUERZA: La presión de productos sustitutos
“Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir
al otro debido a un cambio de circunstancias” [POR95]. En
un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un
límite a los precios de estos bienes; esto genera que
muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con
otras debido a que sus productos o servicios son buenos
sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el
cliente este continuamente comparando calidad, precio y
desempeño esperado frente a los costos cambiantes.
Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en
las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el
atractivo del sustituto.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
79
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CUARTA FUERZA: El poder de negociación que ejercen
los proveedores
El poder de negociación de los proveedores puede ser
fuerte o débil dependiendo de las condiciones del mercado
en el sector del proveedor y la importancia del producto o
servicio que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el
mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los
clientes generan una gran demanda por obtenerlos,
llevando a los clientes a una postura de negociación más
débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el
costo de cambio sea elevado. El poder de negociación del
proveedor disminuye cuando los bienes y servicios
ofrecidos son comunes y existen sustitutos.
QUINTA FUERZA: El poder de negociación que ejercen
los clientes o compradores
Los clientes que componen el sector industrial pueden
inclinar la balanza de negociación a su favor cuando existen
en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un
servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los
proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
80
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Últimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del
todo) completar el modelo con una sexta fuerza, el
gobierno. Las empresas también han de tener en cuenta las
acciones y potenciales acciones de los gobiernos. No sólo
por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse
en una competencia. Por ejemplo las universidades
privadas tienen el problema de que el gobierno también
proporciona educación superior.
COMPETENCIA POTENCIAL
AMENAZA
PODER NEGOCIADOR
PODER NEGOCIADOR
COMPETIDORES EN LA
INDUSTRIA
COMPRADORES
PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE ELLOS
AMENAZA
SUSTITUTOS
Figura 2.15 Cinco Fuerzas de Porter
2.1.4.2
Cadena de Valor
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
81
UNIVERSIDAD DE CUENCA
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es
un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización empresarial. Descrito y
popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive
Advantage:
Creating
Performance[.]
and
Sustaining
Superior
Michael Porter propuso el concepto de
"cadena de valor" para identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva (Ver figura 2.16).
Una forma sistemática de examinar todas las actividades
que una empresa desempeña y cómo interactúan, es
necesaria
para
analizar
las
fuentes
de
la
ventaja
competitiva. La cadena de valor disgrega a la empresa en
sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento
de
los
costos
y
las
fuentes
de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes a menor costo, o
mejor que sus competidores.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
82
UNIVERSIDAD DE CUENCA
La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valor añadido en una organización en dos tipos:
las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.
Cada cadena de valor de una empresa está
compuesta de nueve categorías de actividades genéricas
que están eslabonadas en formas características. La
cadena genérica se usa para demostrar como una cadena
de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades específicas que desempeña.
Actividades Primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria.
Cada categoría es divisible en varias actividades distintas
que dependen de la estrategia de la empresa.
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento
y
diseminación
de
insumos
del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
83
UNIVERSIDAD DE CUENCA
control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
Operaciones.
Actividades
asociadas
con
la
transformaci6n de insumos en la forma final del
producto,
como
mantenimiento
maquinado,
del
equipo,
empaque,
ensamble,
pruebas, impresión u
Operaciones de instalación.
Logística
Externa.
Actividades
asociadas
con
la
recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de
materias terminadas, manejo de materiales, operación
de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de
servicios para realzar o mantener el valor del producto,
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
84
UNIVERSIDAD DE CUENCA
como
la
instalación,
reparación,
entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
Actividades de Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la
competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse
en cuatro categorías genéricas.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la
función de comprar insumos que serán usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en sí. Los insumos comprados incluyen
materias primas, provisiones y otros artículos de
consumo, así como los activos como maquinaria,
equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Aunque
los
insumos
comprados
se
asocian
comúnmente con las actividades primarias, están
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las
actividades de apoyo.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
85
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor
representa tecnología, sea conocimientos (know-how),
procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la
mayoría de las empresas es muy amplio, partiendo
desde el uso de aquellas tecnologías para preparar
documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías
representadas en el producto mismo.
El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas
de las diferentes tecnologías encontradas en las
actividades de valor, incluyendo áreas como tecnología
de telecomunicaciones para el sistema de entrada de
pedidos, o la automatización de la oficina para el
departamento de contabilidad. No solamente se aplica
a las tecnologías directamente unidas al producto final.
El desarrollo de tecnología también toma muchas
formas, desde la investigación básica y diseño del
producto hasta la investigación media, diseño de equipo
de proceso y procedimientos de servicio.
Administración
de
Recursos
Humanos.
La
administración de recursos humanos consiste de las
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
86
UNIVERSIDAD DE CUENCA
actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos
los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo (ej. contratación de
ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej.
negociaciones laborales.).
La administración de
recursos humanos afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a través de su papel en determinar
las habilidades y motivación de los empleados y el
costo de contratar y entrenar. En algunos sectores
industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la
empresa consiste de varias actividades, incluyendo la
administración
contabilidad,
administración
general,
asuntos
de
planificación,
legales
calidad.
La
finanzas,
gubernamentales
y
infraestructura,
a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
87
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Figura 2.16 Cadena de Valor
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
88
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPITULO III: MODELADO DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................. 93
3.1 IDENTIFICACIÓN DE ACTORES “GENÉRICOS” DE
ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER ....................................................... 94
3.1.1 ......... PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES
95
3.1.2 ..................... SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ............................................................... 96
3.1.3 ....... TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS
97
3.1.4 ............................ CUARTA FUERZA: PROVEEDORES
97
3.1.5 ....... QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES
98
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
89
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS
ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................................ 99
3.2.1 .. IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS
100
3.2.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS
107
3.2.2.1 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas ERP ............................................................... 107
3.2.2.2 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas CRM .............................................................. 112
3.2.2.3 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SCM .............................................................. 119
3.2.2.4 ............... Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SECM ............................................................ 123
3.3 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ................... 83
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
90
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE DE GRAFICOS
Figura 3.1 Identificación de actores del entorno basada en las
Cinco Fuerzas de Porter ....................................................... 99
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
91
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Dependencias Genéricas .................................... 106
Tabla 3.2 Dependencias Específicas para empresas ERP 111
Tabla 3.3 Dependencias Específicas para empresas CRM 118
Tabla 3.4 Dependencias Específicas para empresas SCM 122
Tabla 3.5 Dependencias Específicas para empresas SECM
............................................................................................ 126
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
92
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INTRODUCCIÓN
En este
capítulo se realiza un análisis del entorno
organizacional de los distintos tipos empresas descritas en
esta tesis. El análisis parte de la exploración del modelo de
las Cinco Fuerzas de Porter y la identificación de distintos
actores de entorno, de orden genérico, relacionados a ellas.
Los actores son estudiados con el objeto de identificar las
dependencias que mantienen con los distintos tipos de
empresa, y las estrategias planteadas para la consecución
de sus objetivos.
Con los resultados de este análisis se proponen diagramas
de Dependencia Estratégica (SD) que modelen los actores
y relaciones encontradas.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
93
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2.3
IDENTIFICACIÓN DE ACTORES “GENÉRICOS”
DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, descrito en el
capitulo anterior, puede ser utilizado como base para la
identificación de actores en el entorno de una organización.
Esto se debe a que cada una de las fuerzas tiene asociada
un conjunto de determinantes, que describen la manera en
la que diversos agentes externos interactúan con la
organización. En muchos de los casos, los agentes
externos pueden ser modelados como actores en el entorno
de la organización y su interacción con la misma, por medio
de
dependencias
estratégicas,
que
describen
la
intencionalidad existente entre ellos y la organización.
Las siguientes secciones describen la relación existente
entre las cinco fuerzas del modelo de Porter y los actores
genéricos de entorno identificados en relación a ellas. La
figura 3.1 presenta un mapa resumen de estos hallazgos.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
94
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.1.1 PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES
El determinante principal asociado a la fuerza Nuevos
Competidores, son las barreras de ingreso a nuevos
competidores. En base a ellas se pueden identificar
diversos actores de entorno:
Para satisfacer las necesidades de capital se identifican
tres actores, Acreedores, Instituciones financieras y
Accionistas, que ayudan a la empresa a obtener el
dinero requerido para sus inversiones que incluyen
entre otras cosas el acceso a tecnología más moderna.
Para contrarrestar las economías de escala, las
desventajas de costos, o la falta de identidad de marca,
la empresa puede asociarse con Aliados Estratégicos
para ampliar su cobertura o disminuir costos de
fabricación y distribución, logrando una diferenciación
del
producto
o
servicio
que
ofrecen
independientemente de su tamaño.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
95
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Para acceder a canales de distribución la empresa
buscara relacionarse Distribuidores, que son actores de
entorno encargados de la entrega del producto al
cliente final.
Finalmente en relación a las políticas gubernamentales,
se identificaron dos actores del entorno: Organismos de
Control y Organismos de Concesión.
Estos actores
son los encargados de emitir permisos y licencias de
concesión,
dictar
las normas
y regulaciones
ambientales, tributarias y de calidad (entre otras), que
rigen a uno o más sectores de la economía y verificar el
cumplimiento de las mismas mediante la solicitud de los
informes apropiados.
3.1.2 SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
En relación a esta fuerza se ha identificado un nuevo
actor del entorno, la Competencia, que influye en la
estrategia de la empresa y en las decisiones a tomar debido
a que cualquier cambio que realice la competencia tendrá
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
96
UNIVERSIDAD DE CUENCA
un impacto en las preferencias de los clientes y la empresa
debe estar informada para no perder espacios en el
mercado, por este motivo es importante el análisis de este
actor y sus dependencias con la empresa.
3.1.3 TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS
La tercera Fuerza de Porter hace referencia a productos
Sustitutos.
Sin
embargo
en
este
estudio
no
los
consideraremos como actores del entorno, puesto que al
ser una alternativa al producto ofrecido por la empresa
también serán considerados dentro de la competencia.
3.1.4 CUARTA FUERZA: PROVEEDORES
En relación a la cuarta fuerza de Porter hemos
identificado el actor del entorno Proveedores. La empresa
depende de ellos para obtener la materia prima, materiales,
maquinaria,
medios
de
transporte
o
infraestructura
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
97
UNIVERSIDAD DE CUENCA
necesaria para su operación, fabricación de productos y
provisión de servicios.
3.1.5 QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES
En relación a la quinta fuerza de Porter identificamos a
los Clientes que son actores indispensables para
la
sostenibilidad de una empresa. El poder negociador de los
clientes puede ocasionar entre otras cosas, que los precios
bajen o que la calidad de los productos deba ser
incrementad, lo que puede traducirse en un incremento de
costos y reducción de margen de beneficio de la empresa.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
98
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Figura 3.1 Identificación de actores del entorno basada en
las Cinco Fuerzas de Porter
3.2
IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS
ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
En las siguientes secciones, cada uno de los actores
genéricos identificados en la sección
anterior, será
analizado a fin de identificar las relaciones de dependencia
que mantienen con los diversos tipos de empresas
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
99
UNIVERSIDAD DE CUENCA
propuestas. Cabe anotar que no todos los actores
identificados en la sección anterior presentan dependencias
con todos los tipos de empresas propuestas. Por esta razón
algunos de ellos serán descartados del modelo de entorno
de las organizaciones que adopten algunas de las
estrategias de negocio.
Durante el análisis se pudo concluir que algunos de los
actores genéricos de entorno
mantienen dependencias
genéricas, esto es, dependencias aplicables a todos los
tipos de empresa por igual, en adición a las dependencias
específicas, aplicables tan solo entre un actor genérico de
entorno y uno o algunos de los tipos de empresas.
3.2.1 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS
Las dependencias genéricas hacen referencia aquellas
dependencias de entorno que se mantienen constantes
entre un mismo actor genérico de entrono y los diversos
tipos
de
empresas
continuación
se
consideradas
detallan
las
en
distintas
esta
tesis.
A
dependencias
genéricas identificadas en relación a cada uno de los
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
100
UNIVERSIDAD DE CUENCA
actores genéricos de entorno (ver Tabla 3.1 para un
resumen).
Se usará una nomenclatura especial para
indicar a qué tipo de dependencia pertenece cada una de
las identificadas [CF09] , la G corresponde a un objetivo,
SG representa un objetivo blando, R para los recursos y
finalmente T para tareas.
Acreedores: Las empresas requieren de acreedores para
obtener el capital (G) necesario para la adquisición de
materia
prima,
materiales,
medios
de
transporte,
infraestructura, medios de distribución, ampliar servicios,
etc. que ofrecerá a sus clientes.
Los acreedores deben
seleccionarse en base a factores que sean beneficiosos
para la empresa, como tasas de interés bajas (SG), plazos
de pago convenientes (SG), etc. A su vez la empresa debe
entregar garantías (R) a sus acreedores y realizar sus
pagos puntualmente para evitar el cobro de intereses por
retrasos, razón por la cual debe llevar un control de los
créditos (G) y gestión de garantías (G) respectivamente.
Instituciones financieras: Las instituciones financieras
apoyan a las empresas en el manejo de sus fondos (G).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
101
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Estas instituciones ofrecen diferentes opciones para las
empresas como: créditos, cuentas de ahorros, cuentas
corrientes, compra de títulos, valores, fideicomiso, pólizas
de acumulación, transferencias bancarias, etc. La empresa
debe analizar las tasas de interés más convenientes (SG),
las alternativas de ahorro y crédito y demás servicios
financieros (R) ofrecidos al momento de seleccionar la
institución con la que trabajará.
Las instituciones
financieras entregarán periódicamente un estado de cuenta
(R) para que la empresa tenga conocimiento del estado de
su dinero y pueda llevar un control de sus cuentas (G).
Accionistas: Los accionistas son quienes apoyan la idea
original y aportan el capital (R) inicial requerido para
establecer
la
funcionamiento,
empresa,
patentes,
y
adquirir
maquinaria,
permisos
materia
medios de transporte, medios de distribución, etc.
de
prima,
Los
accionistas requieren informes de rendimiento (R) y
gestión(R) que serán analizados para la toma de decisiones
que pueden consistir en capitalizaciones u otras acciones
estratégicas (G) que permitan mejorar la situación de la
empresa.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
102
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Aliados
Estratégicos:
Son
empresas
que
realizan
acuerdos estratégicos (G) con otras para obtener ventajas
competitivas (G) que no podrían lograr por separado, entre
ellas
maximizar
las
ventas
(G)
y
evitar
que
las
concentraciones de capital de las empresas más grandes
destruyan sus empresas. Es importante seleccionar a los
mejores
aliados
estratégicos,
trabajar
con
ellos
y
asegurarse de que tanto nuestros socios y nuestros clientes
sean entes satisfechos.
Periódicamente las empresas
miembros de la alianza deberán realizar cruces de cuentas
(T) y distribuir las utilidades generadas.
Organismos de Control: Los organismos de control
vigilan que las empresas
cumplan las normas (G)
establecidas para su funcionamiento, ej. Organismos de
control tributario o control medioambiental. Para cumplir con
su objetivo estos organismos requieren que las empresas
les entreguen periódicamente informes de control (R) que
sustenten el cumplimiento de las normas, estos pueden ser
informes sobre índices de calidad, declaraciones de
impuestos, etc.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
103
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Proveedores: Las empresas requieren diversos insumos
y materiales para el apoyo de las funciones a realizar, para
lo cual necesitan de proveedores que les suministren los
materiales (R) y equipos requeridos (R)
a precios
convenientes (SG), a su vez los proveedores requieren que
la empresa realice los pagos de los servicios o productos
entregados.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
104
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES GENERICOS
Acreedores
Instituciones Financieras
Accionistas
Aliados estratégicos
Organismos de control
Proveedores
TIPO DE DEPENDENCIA
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Recurso
Recurso
Tarea
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
DEPENDENCIAS GENERICAS
Capital Proporcionado
Tasas de interés bajas
Plazos de pago convenientes
Estado de Creditos controlado
Garantias Gestionadas
Garantías
Pagos puntuales
Manejo de fondos
Tasas de interés convenientes
Servicios financieros obtenidos
Cuentas Controladas
Estado de cuenta
Capital obtenido
Informes de rendimiento
Informes de gestión
Toma de decisiones planteadas
Acciones estratégicas emitidas
Acciones estratégicas aplicadas
Acuerdos estratégicos
Obtener ventajas competitivas para empresas
Obtener ventajas competitivas para aliados
Maximizar las ventas para empresas
Maximizar las ventas para aliados
Información para cruce de cuentas para empresas
Información para cruce de cuentas para aliados
Cruce de cuentas
Normas cumplidas
Normas emitidas
Informes de control
Materiales y equipos obtenidos
Facilidades de pagos obtenidas
Precios convenientes
Pagos Realizados
SENTIDO
EMPRESA GRADO DE DEPENDENCIA
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Todas
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Comprometida
Crítica
Comprometida
Crítica
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Crítica
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
105
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla 3.1 Dependencias Genéricas
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
106
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS
Al contrario de las dependencias genéricas de entorno,
que se mantienen constantes entre un mismo actor
genérico de entorno y todos los tipos de empresas
consideradas en esta tesis, las dependencias especificas
de entorno existen o tienen sentido solamente entre un
actor genérico de entorno y uno o algunos de los tipos de
empresas considerados. En las siguientes secciones se
describen las dependencias específicas identificadas en
este estudio para cada uno de los actores genéricos
identificados
y
los
distintos
tipos
de
empresas
considerados en este trabajo de tesis.
3.2.2.1
Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas ERP
Aliados
Estratégicos:
Son
empresas
que
realizan
acuerdos estratégicos con la empresa ERP, ya sea para
ofrecer una mayor variedad de productos (G), nuevas
formas de relación con sus proveedores (SG), obtener
insumos a menor costo (SG), tener acceso a mejores
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
107
UNIVERSIDAD DE CUENCA
tecnologías (SG) y de esta manera reducir los costos de los
productos (G) y maximizar la productividad (G).
Organismos de Control: Los organismos de control
vigilan que las empresas ERP cumplan las normas
establecidas para su funcionamiento, por ejemplo los
organismos de control ambiental que velan por el cuidado
del medio ambiente en los procesos de fabricación en las
empresas ERP, etc., para lo cual la empresa ERP debe
presentar informes con índices de control ambiental (R).
Proveedores:
Un
aspecto
muy
importante
en
el
desenvolvimiento de las empresas ERP es que requieren
proveedores de la materia prima para la elaboración de sus
productos o de transporte para la entrega a sus clientes
finales o distribuidores, por este motivo deben demandar
entregas puntuales (SG) y a un precio conveniente (SG),
además de solicitar materias primas de calidad (SG) y de
los materiales adecuados (G) para las necesidades y
requerimientos de las especificaciones técnicas de cada
producto a ser fabricado y ofrecido a los clientes.
Los
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
108
UNIVERSIDAD DE CUENCA
proveedores influirán en la disponibilidad de los productos y
la capacidad para satisfacer un pedido.
Clientes: En el caso de las empresas ERP lo importante
son los productos ofrecidos (G) al cliente y en menor grado
el servicio postventa, que en algunos casos incluso puede
no ser necesario. Las empresas ERP pueden vender sus
productos (G) a consumidores finales o a distribuidores. Por
medio de los distribuidores la empresa llega a un mayor
número de clientes (G) y por ende venden una mayor
cantidad de productos (G) mientras los consumidores
finales compran productos al detalle.
La empresa debe entregar puntualmente los pedidos
(SG), realizar análisis de las preferencias de los clientes (G)
para modificar sus productos o fabricar nuevas alternativas
(SG) de acuerdo a las necesidades encontradas, buscando
productos de calidad (SG) para mejorar la satisfacción de
sus clientes. Además deben dar a conocer el producto a
sus clientes y de esta manera lograr que el cliente se
identifique con la marca (SG) y obtener un crecimiento de la
demanda (G).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
109
UNIVERSIDAD DE CUENCA
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias encontradas para las empresas ERP:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
110
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Aliados estratégicos
Organismos de control
Proveedores
Clientes
TIPO DE DEPENDENCIA
DEPENDENCIA
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Mayor variedad de productos ofrecidos por empresas ERP
Mayor variedad de productos ofrecidos por aliados
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Distribuidores Objetivo
Consumidor final Objetivo
Nuevas formas de relación con proveedores para empresas ERP
Nuevas formas de relación con proveedores para aliados
Insumos obtenidos a menor costo por empresas ERP
Insumos obtenidos a menor costo por aliados
Mejores tecnologías alcanzadas por empresas ERP
Mejores tecnologías alcanzadas por aliados
Reducir costos para empresas ERP
Reducir costos para aliados
Productividad maximizada para empresas ERP
Productividad maximizada para aliados
Normas de control ambiental
Normas de control ambiental cumplidas
Indicadores de control ambiental
Materia prima
Materia prima de calidad
Entregas puntuales
Materiales adecuados
Productos ofrecidos
Entregas puntuales de productos
Nuevas alternativas de productos
Productos de calidad
Productos sean conocidos
Identificación con la marca
Demanda en crecimiento
Productos vendidos en volumen
Productos vendidos al detalle
SENTIDO
EMPRESA GRADO DE DEPENDENCIA
ERP
ERP
ERP
Comprometida
Comprometida
Abierta
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
Abierta
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Comprometida
Abierta
Comprometida
Crítica
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Tabla 3.2 Dependencias Específicas para empresas ERP
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
111
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2.2
Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas CRM
Aliados
Estratégicos:
Son
empresas
que
realizan
acuerdos estratégicos con la empresa CRM, ya sea para
ofrecer una mayor variedad de servicios (SG), llegar a un
mayor número de localidades (G) y de esta manera ofrecer
un servicio mejorado (SG).
Organismos
de
Concesión:
Otorgan
permisos
de
funcionamiento (R) a empresas de tipo CRM, es decir, el
derecho de explotación por un lapso de tiempo determinado
de bienes y servicios por parte de una empresa, para
ofrecerlos a otras generalmente privadas o al público en
general. La concesión tiene por objeto la administración de
los bienes públicos, usualmente limitados; mediante el uso,
aprovechamiento, explotación, uso de las instalaciones,
provisión de servicios básicos (agua, electricidad, gas
telecomunicaciones, etc.), la construcción de obras de
nuevas terminales de cualquier índole sea marítima,
terrestre o aérea de los bienes del dominio público del
Gobierno.
Para el otorgamiento y renovación de la
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
112
UNIVERSIDAD DE CUENCA
concesión
(G)
la
empresa
debe
entregar
a
estos
organismos informes de operación (R) que sustenten el
cumplimiento de las normas que deben ser cumplidas (R)
para obtener el permiso de funcionamiento.
Organismos de Control: Los organismos de control
vigilan que las empresas CRM cumplan las normas
establecidas para su funcionamiento, por ejemplo los
índices de calidad de servicio (R). Para cumplir con su
objetivo estos organismos requieren que las empresas les
entreguen
periódicamente
informes
de
control
que
sustenten el cumplimiento de las normas, como índices de
calidad, informes de atención y solución de reclamos de los
clientes (R), etc.
Competencia: Con el análisis de este actor se encontró
que las posibles dependencias no correspondían a una
relación directa con el actor Competencia, sino fue
necesario identificar un nuevo actor, Encuestadora, el cual
se describe a continuación:
Encuestadora: La empresa CRM requiere los servicios
de una empresa encuestadora para la ejecución de
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
113
UNIVERSIDAD DE CUENCA
“benchmarking”, que es un proceso continuo de medir
servicios y prácticas (G) contra los competidores más duros
o aquellas compañías reconocidas como líderes en el
mercado, es decir, la empresa requiere encuestas (R) para
conocer su situación con respecto a la competencia, a su
vez la encuestadora requerirá que la empresa le entregue
la información para las encuestas (R) a realizar y los
objetivos planteados (R). Para obtener un mayor número
de clientes la empresa debe entender las necesidades de
los clientes (G) y traducir sus hallazgos en innovaciones
que mejoran continuamente sus servicios, reconocer y
servir mejor a los diferentes segmentos de clientes (G).
Adicionalmente la empresa debe capturar y analizar
datos de los clientes a través de análisis de mercado, con lo
cual conocerá mejor las preferencias de cada segmento y
podrá ofrecer servicios específicamente diseñados para
ellos.
Proveedores: Las empresas CRM pueden requerir la
contratación de servicios (G) de otras empresas para
distribuirlos o para llegar a un mayor número de clientes
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
114
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ofreciendo una diversidad mayor de servicios (SG) o incluso
para expandirse a nuevas localidades (SG) a las cuales no
podrían acceder sin la infraestructura de sus proveedores,
ya sea porque no tienen la capacidad económica para
obtenerla o porque no tienen los permisos requeridos para
construirla.
Clientes: Estas empresas requieren captar clientes en
base a los servicios que brindan. Los clientes prefieren una
u otra empresa en base a los costos, servicios ofrecidos (G)
y la calidad de los mismos, además de los valores
agregados que puedan brindar.
En muchos casos la
empresa
(R)
mantiene
un
contrato
con
el
cliente,
dependiendo del servicio que brinde, estos son clientes
permanentes. Otros clientes eventuales pueden acceder al
servicio ocasionalmente.
Es importante que la empresa brinde una asistencia más
especializada (SG) a sus clientes y de esta manera obtener
un mayor índice de satisfacción del cliente (G) con un
servicio de alta calidad, atención a tiempo (SG) y problemas
resueltos oportunamente (SG) logrando de esta manera la
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
115
UNIVERSIDAD DE CUENCA
fidelización del cliente (SG), un factor de diferenciación (G)
y nuevas formas de relación con los clientes (SG).
En el análisis de este actor también surgen nuevas
dependencias que serían cubiertas por un nuevo actor:
Fuerza de ventas, quienes serán los encargados de dar a
conocer el servicio a los clientes (G), concretar las ventas
(G), incrementar las ventas (SG), adicionalmente deben
presentar informes de ventas (R) a la empresa. A su vez la
empresa deberá otorgar las comisiones (G) de acuerdo a
las ventas realizadas.
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias encontradas para las empresas CRM:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
116
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Aliados estratégicos
Organismos de control
Organismos de concesión
Encuestadora
Proveedores
TIPO DE DEPENDENCIA
DEPENDENCIA
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Recurso
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Mayor variedad de servicios ofrecidos por empresas CRM
Mayor variedad de servicios ofrecidos por aliados
Más localidades alcanzadas por empresa CRM
Más localidades alcanzadas por aliados
Servicio mejorado por empresas CRM
Servicio mejorado por aliados
Indices de calidad reportados
Información de atención y solución de reclamos
Concesión otorgada
Permisos de funcionamiento
Normas
Concesión renovada
Informes de operación
Normas cumplidas
Servicios y prácticas medidos
Encuestas
Información para las encuestas a realizar
Necesidades de los clientes comprendidas
Diferentes segmentos clientes reconocidos y servidos
Mercado analizado
Informe de objetivos planteados
Servicios contratados
Mayor diversidad de servicios obtenidos
Nuevas localidades alcanzadas
SENTIDO
EMPRESA GRADO DE DEPENDENCIA
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Comprometida
Comprometida
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
117
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Recurso
Clientes
Fuerza de ventas
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Recurso
Objetivo
Objetivo
Contratos
Asistencia especializada
Cliente Satisfecho
Atención a tiempo
Solución oportuna a los problemas
Factores de diferenciación ofrecidos
Clientes fieles
Producto ofrecido
Servicio sea conocido
Ventas concretadas
Incrementar ventas
Informes de ventas
Comisiones cobradas
Comisiones entregadas
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
CRM
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Tabla 3.3 Dependencias Específicas para empresas CRM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
118
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2.3
Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SCM
Aliados
Estratégicos:
Son
empresas
que
realizan
acuerdos estratégicos con la empresa SCM, ya sea llegar a
más destinos (G), llegar a nuevos segmentos de mercado
(G), optimizar el uso de recursos (SG), ofrecer nuevos
medios de transporte (G) y de esta manera reducir los
costos de los envíos (SG) y ofrecer mayor seguridad a los
clientes (SG).
Proveedores:
Las
empresas
SCM
requieren
proveedores de medios de transporte (R) y que ofrezcan las
seguridades necesarias para la entrega oportuna de los
envíos de los clientes, requiere además el mantenimiento
de la maquinaria y medios de transporte (G) utilizados para
su negocio. Los proveedores influirán en la capacidad de
transporte de las empresas, es decir, la mayor capacidad
para satisfacer un pedido (SG), porque de ellos depende la
disponibilidad de los medios usados para la entrega.
Clientes: Las empresas SCM ofrecen alternativas de
transporte y almacenamiento (R) a sus clientes. Por medio
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
119
UNIVERSIDAD DE CUENCA
de las empresas SCM otras empresas pueden llegar a un
mayor número de clientes (G) y en un amplio número de
localidades (G).
Con esto el cliente busca reducir los
costos de su cadena logística (SG), mayor cobertura (G),
obtener mayor seguridad en sus envíos (SG) y en
consecuencia ahorrar costos de distribución (G).
La
empresa debe brindar un servicio de calidad al cliente,
ofreciéndoles mayor seguridad, rapidez y fiabilidad en las
entregas (SG), tiempos de tránsito y horarios definidos (G),
localización y rastreo (G), que el cliente sepa en tiempo real
dónde se encuentra su envío, es decir, que pueda rutear
sus paquetes y conocer en todo momento la situación de
los mismos.
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias encontradas para las empresas SCM:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
120
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
121
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Aliados estratégicos
Proveedores
Clientes
TIPO DE DEPENDENCIA
DEPENDENCIA
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo
Optimizar el uso de recursos empresa SCM
Optimizar el uso de recursos aliados
Más destinos cubiertos por empresas SCM
Más destinos cubiertos por empresas aliados
Nuevos segmentos de mercado cubiertos empresas SCM
Nuevos segmentos de mercado cubiertos por aliados
Nuevos medios de transporte ofrecidos por empresas SCM
Nuevos medios de transporte ofrecidos por aliados
Costos de envío reducidos para empresas SCM
Costos de envío reducidos para aliados
Mayor seguridad ofrecida para empresas SCM
Mayor seguridad ofrecida para aliados
Mantenimiento de Maquinaria y medios de transporte
Mayor capacidad para satisfacer un pedido
Alternativas de transporte y almacenamiento obtenidas
Transporte y almacenamiento
Amplio número de localidades alcanzado
Mayor número de clientes obtenido
Costos de la cadena logística reducidos
Mayor cobertura alcanzada
Mayor seguridad en los envíos obtenida
Costos de distribución ahorrados
Rapidez y fiabilidad en las entregas
Tiempos de tránsito y horarios definidos
Paquetes rastreados y localizados
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
SENTIDO
EMPRESA GRADO DE DEPENDENCIA
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
SCM
Abierta
Abierta
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Crítica
Comprometida
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Crítica
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Tabla 3.4 Dependencias Específicas para empresas SCM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
122
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.2.2.4
Actores del Entorno y Dependencias para
Empresas SECM
Organismos de Control: Los organismos de control
vigilan que las empresas SECM cumplan las normas
establecidas para su funcionamiento, por ejemplo las
empresas SECM deben dar informes a organismos que
realizan control de importaciones (G) si sus productos
provienen del exterior. Para cumplir con su objetivo estos
organismos requieren que las empresas les entreguen
periódicamente informes de control (R) que sustenten el
cumplimiento de las normas.
Proveedores: Las empresas SECM pueden requerir la
contratación de insumos (G), publicidad (G), capacitaciones
(G) y transporte (G) de otras empresas para llegar a sus
canales de distribución de manera eficiente (SG).
Canales de Distribución: En las empresas SECM los
Canales de Distribución sirven de intermediarios para que
los productos ofrecidos lleguen a los clientes finales (G). La
empresa debe encargarse de brindar a estos canales los
productos ofertados (R), los materiales de marketing
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
123
UNIVERSIDAD DE CUENCA
necesarios (R), las comisiones a ganar (G) y la capacitación
(G) que les servirá de soporte para aprender a negociar con
los clientes y de esta manera vender una mayor cantidad
de productos.
La empresa debe dar a sus Canales de
Distribución el acceso a la información (G) y a los recursos
necesarios para tomar decisiones (G).
Los Canales de
Distribución permitirán que la empresa reduzca los costos
de comercializar (G), distribuir y publicitar sus productos
(G), debido a que serán ellos quienes se encarguen de la
gestión de los pedidos (G).
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias encontradas para las empresas SECM:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
125
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Organismos de control
Proveedores
Canales de Distribución
TIPO DE DEPENDENCIA
DEPENDENCIA
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Recurso
Importaciones controladas
Normas de importación entregadas
Informes de importaciones
Insumos adquiridos
Publicidad contratada
Capacitaciones contratadas
Transporte de productos provisto
Llegar a canales de distribución eficientemente
Productos vendidos
Productos ofertados
Materiales de marketing
Informes de ventas
Comisiones entregadas
Comisiones cobradas
Capacitación recibida
Costos de comercialización reducidos
Costos de distribución reducidos
Costos de publicidad reducidos
Pedidos
Pedidos gestionados
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
SENTIDO
EMPRESA GRADO DE DEPENDENCIA
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
SECM
Crítica
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Crítica
Comprometida
Crítica
Crítica
Comprometida
Crítica
Crítica
Crítica
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Comprometida
Crítica
Crítica
Tabla 3.5 Dependencias Específicas para empresas SECM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
126
UNIVERSIDAD DE CUENCA
3.3
DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM
Luego del análisis de las diferentes características de las
empresas y sus diferencias principales debido a su
orientación estratégica y el principal objetivo del negocio,
procederemos a realizar los diagramas de dependencia
estratégica para cada una de las empresas de acuerdo a su
tipo.
Estos diagramas reflejarán los agentes externos que
interactúan e influyen en el día a día de las empresas. Se
tomaron en cuenta los agentes más importantes, los que
constituyen la esencia de cada tipo de empresa y los que
constituyen el factor diferenciador debido a los diversos
objetivos de cada negocio, los mismos que fueron
identificados en las secciones anteriores.
A continuación se presentan los diagramas para las
empresas tipo ERP, CRM, SCM y SECM.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
83
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
85
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
84
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Consumidor
Final
Organismos de
control ERP
Is a
X
X
O
X
Crecimiento de
la demanda
Informes de
control
Indicadores
de control
ambiental
Proveedores
Materia prima
Normas
cumplidas
Entregas
puntuales
Materia prima
de calidad
Productos de
calidad
Materiales
adecuados
Materiales y
equipos
obtenidos
X
X
X
X
Productos
vendidos en
volumen
X
X
X
X
a
X
Is
a
X
Identificación
con la marca
Normas de control
ambiental
cumplidas
X
Entregas
puntuales de
productos
X
Normas
emitidas
Normas de
control
ambiental
Dar a conocer
el producto
Nuevas
alternativas
de productos
Is
X
Productos
ofertados
X
X
Productos
vendidos al
detalle
Distribuidores
Proveedores
ERP
Organismos de
control
X
X
Is a
Clientes
X
O
X
Facilidades pago
obtenidas
X
Capital
proporcionado
X
Pagos
realizados
X
Estado de
créditos
controlado
X
Precios
convenientes
X
X
Garantías
gestionadas
Acreedores
Informes de
rendimiento
EMPRESA ERP
Tasas de
interés bajas
Informes
de gestión
X
Acciones
estratégicas
aplicadas
X
X
Acciones
estratégicas
emitidas
Accionistas
X
X
X
X
X
Pagos
puntuales
X
X
Plazos de
pago
convenientes
O
O
Toma de
decisiones
planteadas
X
Garantías
X
X
X
X
Capitalizaciones
X
X
Manejo de
fondos
X
X
X
Servicios
financieros
obtenidos
Cuentas
controladas
X
Tasas de
interés
convenientes
Productividad
maximizada
ERP
X
Acuerdos
estratégicos
Mejores tecnologías
alcanzadas aliados
Obtener ventajas
competitivas
empresas
Maximizar
ventas
aliados
Maximizar
ventas
empresas
Información
cruce de
cuentas aliados
Insumos obtenidos
a menor costo ERP
Cruce de
cuentas
Reducir
costos ERP
Mejores
tecnologías
alcanzadas ERP
X
Insumos obtenidos
a menor costo
aliados
Mayor variedad
productos
aliados
X
Obtener ventajas
competitivas
aliados
Información cruce
de cuentas
empresas
O
X
Reducir
costos
aliados
Productividad
maximizada
aliados
O
Estado de
cuenta
Instituciones
Financieras
Nuevas formas
relación proveedores
aliados
X
X
Nuevas formas
relación
proveedores ERP
X
X
X
Aliados
Estratégicos
Mayor variedad
productos ERP
Aliados
Estratégicos ERP
Is a
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
85
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Organismos de
concesión
Organismos de
control CRM
Producto
ofrecido
Is a
X
X
X
Informes de
control
Información de
atención y
solución de
reclamos
Concesión
renovada
Normas
emitidas
Servicios
contratados
Normas
cumplidas
Nuevas
localidades
alcanzadas
Mayor
variedad
servicios
Concesión
otorgada
X
X
Is a
Informes
operación
Permisos
funcionamiento
Atención a
tiempo
Asistencia
especializada
X
Índices de calidad
reportados
Normas
cumplidas
Normas
X
Clientes
fieles
X
Cliente
satisfecho
Contratos
Materiales y
equipos
obtenidos
X
Proveedores
X
X
X
X
Informes de
rendimiento
X
X
X
Informes
de gestión
Incrementar
ventas
X
X
Estado de
créditos
controlado
X
Tasas de
interés bajas
Capitalizaciones
X
Acreedores
X
X
Informe
objetivos
planteados
X
X
Pagos
puntuales
X
Encuestas
Mayor variedad
servicios
ofrecidos aliados
X
X
X
X
X
Garantías
Manejo de
fondos
Servicios
financieros
obtenidos
Mayor variedad
servicios
ofrecidos CRM
Más localidades
alcanzadas CRM
Cuentas
controladas
Tasas de
interés
convenientes
Productividad
maximizada
aliados
X
Estado de
cuenta
Instituciones
Financieras
X
Maximizar
ventas
empresas
Obtener ventajas
competitivas
empresas
Maximizar
ventas
aliados
Acuerdos
estratégicos
Obtener ventajas
competitivas
aliados
Información cruce
de cuentas
empresas
Información
cruce de
cuentas aliados
Servicios y
prácticas
medidos
Necesidades
clientes
comprendidas
Mercado
analizado
X
X
Acciones
estratégicas
emitidas
Toma de
decisiones
planteadas
Garantías
gestionadas
Plazos de
pago
convenientes
Accionistas
X
Más localidades
alcanzadas
aliados
Información
para
encuestas
Segmentos clientes
reconocidos y
servidos
X
X
X
X
Capital
proporcionado
Acciones
estratégicas
aplicadas
EMPRESA CRM
X
Informes
ventas
X
X
Comisiones
entregadas
X
Pagos
realizados
Precios
convenientes
X
X
Facilidades pago
obtenidas
X
Comisiones
cobradas
X
X
X
Fuerza de ventas
X
Ventas
concretadas
X
X
X
X
Servicio sea
conocido
X
X
Factores
diferenciación
ofrecidos
Solución
oportuna
problemas
Proveedores
CRM
Organismos de
control
Clientes
Productividad
maximizada
ERP
Cruce de
cuentas
X
Encuestadora
X
X
X
Aliados
Estratégicos
Is a
Aliados
Estratégicos
CRM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
86
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Clientes
X
X
Tiempos tránsito
y horarios
definidos
Transporte y
almacenamiento
ofrecidos
X
X
Costos
distribución
ahorrados
Proveedores
SCM
Organismos de
control
Paquetes
rastreados y
localizados
Is
a
X
X
X
X
Proveedores
Mayor número
clientes
obtenido
Rapidez y
fiabilidad en
entregas
Informes de
control
Amplio número
localidades
alcanzado
Mantenimiento
maquinaria y medios
de transporte
Normas
cumplidas
Mayor capacidad
para satisfacer un
pedido
X
Materiales y
equipos
obtenidos
X
X
X
X
Facilidades pago
obtenidas
X
X
Capital
proporcionado
X
Pagos
realizados
X
Estado de
créditos
controlado
X
Precios
convenientes
X
X
Garantías
gestionadas
Acreedores
X
X
Alternativas
transporte,
almacenamiento
obtenidas
X
X
Normas
emitidas
X
X
X
Mayor seguridad
de envíos
obtenida
X
Mayor
cobertura
alcanzada
Costos cadena
logística
reducidos
Informes de
rendimiento
EMPRESA SCM
Tasas de
interés bajas
Informes
de gestión
X
Acciones
estratégicas
aplicadas
X
X
Acciones
estratégicas
emitidas
Toma de
decisiones
planteadas
X
X
Capitalizaciones
X
X
Manejo de
fondos
X
X
X
X
X
X
Garantías
Accionistas
X
X
Pagos
puntuales
X
X
Plazos de
pago
convenientes
X
X
X
Cuentas
controladas
X
Mayor seguridad
ofrecida aliados
O
X
O
Servicios
financieros
obtenidos
Tasas de
interés
convenientes
Costos envío
reducidos
SCM
Costos envío
reducidos
aliados
X
Instituciones
Financieras
X
Obtener ventajas
competitivas
empresas
Maximizar
ventas
aliados
Maximizar
ventas
empresas
Acuerdos
estratégicos
Información
cruce de
cuentas aliados
Más destinos
cubiertos por SCM
Cruce de
cuentas
X
X
Mayor seguridad
ofrecida SCM
Nuevos segmentos
mercado cubiertos
aliados
Información cruce
de cuentas
empresas
X
Obtener ventajas
competitivas
aliados
Nuevos medios
transporte ofrecidos
SCM
Nuevos segmentos
mercado cubiertos
SCM
X
Estado de
cuenta
Nuevos medios
transporte ofrecidos
aliados
Más destinos
cubiertos por
aliados
X
Optimizar
uso recursos
aliados
X
O
Optimizar
uso recursos
SCM
O
Aliados
Estratégicos
Is a
Aliados
Estratégicos
SCM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
87
UNIVERSIDAD DE CUENCA
X
Canales de
distribución
Organismos de
control SECM
Is a
Proveedores
SECM
Organismos de
control
Pedidos
X
X
X
X
Informes de
ventas
X
X
X
X
Informes de
control
X
X
Costos
distribución
reducidos
Transporte de
productos
provisto
Capacitaciones
contratadas
Publicidad
contratada
Normas
cumplidas
Informes de
importaciones
Insumos
adquiridos
X
Comisiones
entregadas
Proveedores
Llegar a canales
distribución
eficientemente
X
X
X
Productos
vendidos
Materiales y
equipos
obtenidos
X
X
X
X
Productos
ofertados
X
X
X
X
Capacitación
recibida
Costos
comercialización
reducidos
Importaciones
controladas
Normas de
importación
entregadas
Costos
publicidad
reducidos
Comisiones
cobradas
Normas
emitidas
a
Is
Pedidos
gestionados
X
X
X
X
Materiales de
marketing
X
X
X
Facilidades pago
obtenidas
X
Capital
proporcionado
X
X
Pagos
realizados
Estado de
créditos
controlado
Informes de
rendimiento
EMPRESA SECM
Tasas de
interés bajas
Informes
de gestión
X
X
Plazos de
pago
convenientes
Acciones
estratégicas
aplicadas
X
X
Acreedores
Precios
convenientes
X
Garantías
gestionadas
X
X
X
Acciones
estratégicas
emitidas
X
X
X
X
Pagos
puntuales
X
X
Toma de
decisiones
planteadas
X
Manejo de
fondos
Accionistas
X
Información
cruce de
cuentas aliados
Servicios
financieros
obtenidos
Cuentas
controladas
Tasas de
interés
convenientes
X
X
X
Garantías
X
X
X
Acuerdos
estratégicos
Maximizar
ventas
empresas
Maximizar
ventas
aliados
Obtener ventajas
competitivas
aliados
Capitalizaciones
Información cruce
de cuentas
empresas
Cruce de
cuentas
Obtener ventajas
competitivas
empresas
X
Estado de
cuenta
X
X
X
X
X
X
Instituciones
Financieras
Aliados
Estratégicos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
88
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPITULO IV: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................. 94
4.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL
SISTEMA DE INFORMACION ............................................. 95
4.1.1 .. DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS DE
INFORMACION PARA DEPENDENCIAS
GENERICAS ....................................................................... 96
4.1.2 .. DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS DE
INFORMACION PARA DEPENDENCIAS
ESPECÍFICAS .................................................................. 100
4.1.2.1Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas ERP ....................................
100
4.1.2.2Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas CRM....................................
103
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
89
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2.3Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas SCM ....................................
106
4.1.2.4Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas
de información para empresas SECM .................................
108
4.2 DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE
INFORMACION .................................................................. 109
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
91
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE DE TABLAS
Tabla. 4.1 Dependencia estratégica de sistemas de
información para Dependencias Genéricas .......................... 98
Tabla. 4.2 Dependencia estratégica de sistemas de
información para Dependencias ERP ................................. 101
Tabla. 4.3 Dependencia estratégica de sistemas de
información para Dependencias CRM ................................ 104
Tabla. 4.4 Dependencia estratégica de sistemas de
información para Dependencias SCM ................................ 107
Tabla. 4.5 Dependencia estratégica de sistemas de
información para Dependencias SECM .............................. 109
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
93
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INTRODUCCIÓN
En
este
capítulo
se
encontrarán
las
dependencias
estratégicas de sistemas informáticos basadas en los
diagramas de dependencia estratégica organizacional
elaborados en el capítulo anterior, identificando de esta
manera las dependencias que pueden ser satisfechas al
introducir un sistema de información en la organización.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
94
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL
SISTEMA DE INFORMACION
En el capitulo anterior se identificaron las dependencias
estratégicas en el entorno de cada uno de los tipos de
empresa considerados en este estudio. A continuación nos
concentramos en el análisis del efecto que tendría la
introducción
de
un
sistema
de
información
en
la
organización. Para ello partimos de la identificación de las
dependencias de entorno que podrían ser satisfechas por el
sistema introducido en cada tipo de organización. Para la
selección de las dependencias que pueden resolverse
mediante sistemas de información se analizarán en primera
instancia las dependencias genéricas, luego las específicas
según el tipo de empresa (ambas identificadas en el
capítulo anterior) y finalmente se elaborarán los diagramas
de
dependencia estratégica de sistemas de información
para cada empresa en los que consten tanto las
dependencias específicas como genéricas.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
95
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.1 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS
DE
INFORMACION
PARA
DEPENDENCIAS GENERICAS
En esta sección se realiza la selección de dependencias
genéricas que serán resueltas con el apoyo de un sistema
de información.
En el siguiente gráfico se presenta un
resumen de estas dependencias y la clasificación realizada,
según pueden ser apoyadas o no por un sistema
informático, además se realiza una diferenciación de las
dependencias que pueden ser apoyadas completamente
por el sistema de información y cuáles parcialmente.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
96
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
97
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES GENERICOS
Acreedores
Instituciones Financieras
Accionistas
Aliados estratégicos
Organismos de control
Proveedores
TIPO DE DEPENDENCIA
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Recurso
Recurso
Tarea
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
DEPENDENCIAS CRM
Capital Proporcionado
Tasas de interés bajas
Plazos de pago convenientes
Estado de Creditos controlado
Garantias Gestionadas
Garantías
Pagos puntuales
Manejo de fondos
Tasas de interés convenientes
Servicios financieros obtenidos
Cuentas Controladas
Estado de cuenta
Capital obtenido
Informes de rendimiento
Informes de gestión
Toma de decisiones planteadas
Acciones estratégicas emitidas
Acciones estratégicas aplicadas
Acuerdos estratégicos alcanzados
Obtener ventajas competitivas para empresas
Obtener ventajas competitivas para aliados
Maximizar las ventas para empresas
Maximizar las ventas para aliados
Información para cruce de cuentas para empresas
Información para cruce de cuentas para aliados
Cruce de cuentas
Normas cumplidas
Normas emitidas
Informes de control
Materiales y equipos obtenidos
Facilidades de pagos obtenidas
Precios convenientes
Pagos Realizados
EMPRESA
SISTEMA
PARCIALMENTE COMPLETAMENTE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
98
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla. 4.1 Dependencia estratégica de sistemas de información para Dependencias
Genéricas
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
99
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE
SISTEMAS
DE
INFORMACION
PARA
DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS
En esta sección se realiza la selección de dependencias
específicas que serán resueltas con el apoyo de un sistema
de información, además se realiza una diferenciación de las
dependencias que pueden ser apoyadas completamente
por el sistema de información y cuáles parcialmente. Se
presentarán
gráficos
con
un
resumen
de
estas
dependencias para cada tipo de empresa.
4.1.2.1
Diagramas
de
Dependencia
estratégica
de
sistemas de información para empresas ERP
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias ERP y la identificación de cuáles pueden
ser apoyadas por un sistema de información.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
100
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Aliados estratégicos
Organismos de control
Proveedores
Clientes
TIPO DE DEPENDENCIA
DEPENDENCIAS CRM
EMPRESA
SISTEMA
COMPLETAMENTE PARCIALMENTE
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Mayor variedad de productos ofrecidos por empresas ERP
X
Mayor variedad de productos ofrecidos por aliados
X
Nuevas formas de relación con proveedores para empresas ERP
X
Nuevas formas de relación con proveedores para aliados
X
Objetivo - blando
Entregas puntuales de productos
X
Objetivo - blando
Nuevas alternativas de productos
X
Objetivo - blando
Productos de calidad
Objetivo
Producto sea conocido
X
Objetivo - blando
Identificación con la marca
X
Objetivo
Demanda en crecimiento
Distribuidores Objetivo
Consumidor final Objetivo
Insumos obtenidos a menor costo por empresas ERP
X
Insumos obtenidos a menor costo por aliados
X
Mejores tecnologías alcanzadas por empresas ERP
X
Mejores tecnologías alcanzadas por aliados
X
Reducir costos para empresas ERP
X
Reducir costos para aliados
X
Productividad maximizada para empresas ERP
Productividad maximizada para aliados
X
Normas de control ambiental
X
X
Normas de control ambiental cumplidas
Indicadores de control ambiental
X
X
Materia prima
X
Materia prima de calidad
X
Entregas puntuales
Materiales adecuados
X
X
Productos ofertados
Productos vendidos en volumen
Productos vendidos al detalle
X
X
X
X
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
101
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla. 4.2 Dependencia estratégica de sistemas de información para Dependencias ERP
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
102
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2.2
Diagramas
de
Dependencia
estratégica
de
sistemas de información para empresas CRM
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias CRM y la identificación de cuáles pueden
ser apoyadas por un sistema de información.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
103
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Aliados estratégicos
Organismos de control
Organismos de concesión
Encuestadora
Proveedores
TIPO DE DEPENDENCIA
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Recurso
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
DEPENDENCIAS CRM
Mayor variedad de servicios ofrecidos por empresas CRM
Mayor variedad de servicios ofrecidos por aliados
Más localidades alcanzadas por empresa CRM
Más localidades alcanzadas por aliados
Servicio mejorado por empresas CRM
Servicio mejorado por aliados
Indices de calidad reportados
Información de atención y solución de reclamos
Concesión otorgada
Permisos de funcionamiento
Normas
Concesión renovada
Informes de operación
Normas cumplidas
Servicios y prácticas medidos
Encuestas
Información para las encuestas a realizar
Necesidades de los clientes comprendidas
Diferentes segmentos clientes reconocidos y servidos
Mercado analizado
Informe de objetivos planteados
Servicios contratados
Mayor diversidad de servicios obtenidos
Nuevas localidades alcanzadas
EMPRESA
SISTEMA
COMPLETAMENTE PARCIALMENTE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
104
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Recurso
Clientes
Fuerza de ventas
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Recurso
Objetivo
Objetivo
Contratos
Asistencia especializada
Cliente Satisfecho
Atención a tiempo
Solución oportuna a los problemas
Factores de diferenciación ofrecidos
Clientes fieles
Productos ofertados
Productos sean conocidos
Ventas concretadas
Incrementar ventas
Informes de ventas
Comisiones cobradas
Comisiones entregadas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabla. 4.3 Dependencia estratégica de sistemas de información para Dependencias CRM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
105
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2.3
Diagramas
de
Dependencia
estratégica
de
sistemas de información para empresas SCM
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias SCM y la identificación de cuáles pueden
ser apoyadas por un sistema de información.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
106
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Aliados estratégicos
Proveedores
Clientes
TIPO DE DEPENDENCIA
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Objetivo
DEPENDENCIAS CRM
Optimizar el uso de recursos empresa SCM
Optimizar el uso de recursos aliados
Más destinos cubiertos por empresas SCM
Más destinos cubiertos por empresas aliados
Nuevos segmentos de mercado cubiertos empresas SCM
Nuevos segmentos de mercado cubiertos por aliados
Nuevos medios de transporte ofrecidos por empresas SCM
Nuevos medios de transporte ofrecidos por aliados
Costos de envío reducidos para empresas SCM
Costos de envío reducidos para aliados
Mayor seguridad ofrecida para empresas SCM
Mayor seguridad ofrecida para aliados
Mantenimiento de Maquinaria y medios de transporte
Mayor capacidad para satisfacer un pedido
Alternativas de transporte y almacenamiento obtenidas
Transporte y almacenamiento
Amplio número de localidades alcanzado
Mayor número de clientes obtenido
Costos de la cadena logística reducidos
Mayor cobertura alcanzada
Mayor seguridad en los envíos obtenida
Costos de distribución ahorrados
Rapidez y fiabilidad en las entregas
Tiempos de tránsito y horarios definidos
Paquetes rastreados y localizados
EMPRESA
SISTEMA
COMPLETAMENTE PARCIALMENTE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabla. 4.4 Dependencia estratégica de sistemas de información para Dependencias SCM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
107
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.1.2.4
Diagramas
de
Dependencia
estratégica
de
sistemas de información para empresas SECM
A continuación se presenta una tabla con el resumen de
las dependencias SECM y la identificación de cuáles
pueden ser apoyadas por un sistema de información.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
108
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTORES
Organismos de control
Proveedores
Canales de Distribución
TIPO DE DEPENDENCIA
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo - blando
Objetivo
Recurso
Recurso
Recurso
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Recurso
Objetivo
DEPENDENCIAS CRM
Importaciones controladas
Normas de importación entregadas
Informes de importaciones
Insumos adquiridos
Publicidad contratada
Capacitaciones contratadas
Transporte de productos provisto
Llegar a canales de distribución eficientemente
Productos vendidos
Productos ofertados
Materiales de marketing
Informes de ventas
Comisiones entregadas
Comisiones cobradas
Capacitación recibida
Costos de comercialización reducidos
Costos de distribución reducidos
Costos de publicidad reducidos
Pedidos
Pedidos gestionados
EMPRESA
SISTEMA
COMPLETAMENTE PARCIALMENTE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabla. 4.5 Dependencia estratégica de sistemas de información para Dependencias
SECM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
109
UNIVERSIDAD DE CUENCA
4.2 DIAGRAMAS i* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE
INFORMACION
En esta sección se incluyen los diagramas i* de
Dependencia estratégica para cada tipo de empresa y se
incluyen tanto las dependencias genéricas como las
específicas.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
109
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
110
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Is a
Organismos de
control ERP
Proveedores
ERP
Organismos de
control
Is a
Proveedores
Accionistas
Acreedores
X
X
X
X
X
X
X
X
Distribuidores
X
Normas
cumplidas
Facilidades pago
obtenidas
Materia prima
Capital obtenido
Acciones
estratégicas
aplicadas
X
Productos
ofertados
Informes
de gestión
Informes de
rendimiento
Tasas de
interés bajas
Acciones
estratégicas
emitidas
X
Dar a conocer
el producto
Productos
vendidos en
volumen
Entregas
puntuales de
productos
X
X
X
X
O
Nuevas
alternativas
de productos
Garantías
gestionadas
Estado de
créditos
controlado
Is a
X
X
Crecimiento de
la demanda
Clientes
Pagos
puntuales
Plazos de
pago
convenientes
X
Identificación
con la marca
X
X
Capital
proporcionado
X
Acreedores
X
Clientes
Toma de
decisiones
planteadas
a
Is
Materiales y
equipos
obtenidos
Normas
emitidas
X
Normas de
control
ambiental
X
X
Productos de
calidad
Consumidor
Final
Garantías
X
X
Productos
vendidos al
detalle
X
Proveedores
EMPRESA ERP
X
Acuerdos
estratégicos
X
Pagos
realizados
SISTEMA DE
INFORMACION
X
Precios
convenientes
Is a
X
Estado de
cuenta
X
X
O
X
Instituciones
Financieras
X
Servicios
financieros
obtenidos
X
Materia prima
de calidad
Maximizar
ventas
aliados
Entregas
puntuales
X
O
X
O
Obtener ventajas
competitivas
aliados
X
X
X
X
X
Proveedores
ERP
Materiales
adecuados
X
X
Informes de
control
Nuevas formas
relación
proveedores ERP
Tasas de
interés
convenientes
Productividad
maximizada
ERP
Mayor variedad
productos
aliados
Insumos obtenidos
a menor costo
aliados
Mejores tecnologías
alcanzadas aliados
X
Maximizar
ventas
empresas
X
Organismos de
control ERP
Información cruce
de cuentas
empresas
X
Instituciones
Financieras
X
Is a
O
Mejores
tecnologías
alcanzadas ERP
X
Reducir
costos ERP
O
Mayor variedad
productos ERP
Productividad
maximizada
aliados
Indicadores
de control
ambiental
X
Aliados
Estratégicos
Manejo de
fondos
Cuentas
controladas
Insumos obtenidos
a menor costo ERP
X
Organismos de
control
Is a
Reducir
costos
aliados
Cruce de
cuentas
X
Normas de control
ambiental
cumplidas
X
Información
cruce de
cuentas aliados
X
Nuevas formas
relación proveedores
aliados
X
X
Obtener ventajas
competitivas
empresas
Aliados
Estratégicos ERP
Aliados
Estratégicos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
109
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Organismos de
concesión
Proveedores
CRM
Organismos de
control
Is a
Proveedores
Clientes
X
Producto
ofrecido
X
Accionistas
X
Factores
diferenciación
ofrecidos
X
Cliente
satisfecho
X
X
Clientes
fieles
Servicio sea
conocido
Concesión
renovada
Nuevas
localidades
alcanzadas
Normas
cumplidas
Acciones
estratégicas
aplicadas
Facilidades pago
obtenidas
Encuestadora
Capital obtenido
X
Comisiones
cobradas
Materiales y
equipos
obtenidos
X
Incrementar
ventas
X
Información
para
encuestas
X
X
X
X
X
X
X
Pagos
puntuales
Garantías
Servicios y
prácticas
medidos
Servicios
financieros
obtenidos
X
X
Servicios
contratados
Encuestas
X
Estado de
cuenta
Pagos
realizados
X
X
EMPRESA CRM
Maximizar
ventas
aliados
X
X
Informes de
control
X
Organismos de
control
X
Información
cruce de
cuentas aliados
X
X
Proveedores
Precios
convenientes
X
Obtener ventajas
competitivas
aliados
X
X
Acuerdos
estratégicos
Obtener ventajas
competitivas
empresas
Proveedores
CRM
Is a
X
Segmentos clientes
reconocidos y
servidos
Necesidades
clientes
comprendidas
Mercado
analizado
X
Capital
proporcionado
X
Acreedores
Instituciones
Financieras
Informe
objetivos
planteados
SISTEMAS DE
INFORMACION
Información de
atención y solución
de reclamos
X
Is a
X
X
Mayor
variedad
servicios
Normas
emitidas
Concesión
otorgada
X
Fuerza de ventas
Normas
Permisos
funcionamiento
X
Cruce de
cuentas
Índices de calidad
reportados
X
X
X
X
Informes
operación
X
Productividad
maximizada
ERP
Informes de
rendimiento
X
Normas
cumplidas
X
X
X
X
Solución
oportuna
problemas
Asistencia
especializada
Atención a
tiempo
Acciones
estratégicas
emitidas
Contratos
Comisiones
entregadas
Ventas
concretadas
Informes
ventas
Plazos de
pago
convenientes
Garantías
gestionadas
Manejo de
fondos
Tasas de
interés bajas
Estado de
créditos
controlado
Información cruce
de cuentas
empresas
Accionistas
Maximizar
ventas
empresas
Tasas de
interés
convenientes
X
X
X
X
Aliados
Estratégicos
CRM
Organismos de
concesión
X
Mayor variedad
servicios
ofrecidos aliados
X
a
Is
Mayor variedad
servicios
ofrecidos CRM
Informes
de gestión
X
Más localidades
alcanzadas
aliados
Toma de
decisiones
planteadas
X
Más localidades
alcanzadas CRM
X
X
Productividad
maximizada
aliados
Aliados
Estratégicos
Organismos de
control CRM
X
Cuentas
controladas
X
Clientes
Aliados
Estratégicos
Fuerza de ventas
Instituciones
Financieras
Acreedores
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
110
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Accionistas
Instituciones
Financieras
Proveedores
X
X
X
X
X
X
Acciones
estratégicas
aplicadas
Facilidades pago
obtenidas
Pagos
puntuales
X
X
Organismos de
control
Capitalizaciones
Materiales y
equipos
obtenidos
X
X
Acciones
estratégicas
emitidas
Toma de
decisiones
planteadas
Normas
cumplidas
Normas
emitidas
Plazos de
pago
convenientes
Garantías
gestionadas
Tasas de
interés
convenientes
Paquetes
rastreados y
localizados
X
Tiempos tránsito
y horarios
definidos
X
Informes
de gestión
Clientes
X
X
Rapidez y
fiabilidad en
entregas
X
Mayor seguridad
de envíos
obtenida
Manejo de
fondos
Informes de
rendimiento
Tasas de
interés bajas
Estado de
créditos
controlado
Cuentas
controladas
X
Costos
distribución
ahorrados
X
X
X
X
Amplio número
localidades
alcanzado
Mayor
cobertura
alcanzada
X
X
X
X
X
X
X
X
Informes de
control
X
X
X
Capital
proporcionado
Servicios
financieros
obtenidos
X
SISTEMA DE
INFORMACION
X
Proveedores
X
Pagos
realizados
Precios
convenientes
X
X
Mantenimiento
maquinaria y medios
de transporte
Estado de
cuenta
X
O
X
Mayor capacidad
para satisfacer un
pedido
X
X
Instituciones
Financieras
X
X
X
Maximizar
ventas
aliados
Optimizar
uso recursos
SCM
O
Nuevos medios
transporte ofrecidos
SCM
Información
cruce de
cuentas aliados
Costos envío
reducidos
aliados
Cruce de
cuentas
Nuevos medios
transporte ofrecidos
aliados
Mayor seguridad
ofrecida SCM
Nuevos segmentos
mercado cubiertos
SCM
Información cruce
de cuentas
empresas
Mayor seguridad
ofrecida aliados
Nuevos segmentos
mercado cubiertos
aliados
Más destinos
cubiertos por SCM
X
Maximizar
ventas
empresas
Costos envío
reducidos
SCM
Aliados
Estratégicos
O
Obtener ventajas
competitivas
aliados
Obtener ventajas
competitivas
empresas
Proveedores
SCM
X
Acuerdos
estratégicos
X
Is a
X
Acreedores
X
Organismos de
control
Transporte y
almacenamiento
ofrecidos
EMPRESA SCM
Alternativas
transporte,
almacenamiento
obtenidas
Garantías
Mayor número
clientes
obtenido
X
X
Clientes
X
X
X
X
Costos cadena
logística
reducidos
Is
a
X
X
X
X
Más destinos
cubiertos por
aliados
Optimizar
uso recursos
aliados
O
Aliados
Estratégicos
Is a
Aliados
Estratégicos
SCM
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
111
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Is a
Organismos de
control SECM
Organismos de
control
Proveedores
SECM
X
Canales de
distribución
Acreedores
X
Is
X
X
X
X
X
Proveedores
Insumos
adquiridos
Normas
cumplidas
X
Capital
proporcionado
Publicidad
contratada
Normas
emitidas
Normas de
importación
entregadas
Comisiones
cobradas
Instituciones
Financieras
Facilidades pago
obtenidas
X
X
Servicios
financieros
obtenidos
X
X
X
X
Acciones
estratégicas
aplicadas
X
X
Estado de
cuenta
X
X
Capitalizaciones
Acciones
estratégicas
emitidas
X
X
X
Toma de
decisiones
planteadas
X
EMPRESA SECM
Informes de
rendimiento
X
Maximizar
ventas
aliados
X
X
Acuerdos
estratégicos
X
Informes
de gestión
X
Obtener ventajas
competitivas
aliados
X
SISTEMA DE
INFORMACION
X
Obtener ventajas
competitivas
empresas
X
X
Garantías
gestionadas
X
Tasas de
interés bajas
Información
cruce de
cuentas aliados
X
Estado de
créditos
controlado
X
Aliados
Estratégicos
Accionistas
X
X
X
X
Materiales y
equipos
obtenidos
Llegar a canales
distribución
eficientemente
Materiales de
marketing
Garantías
a
X
Importaciones
controladas
Pedidos
Acreedores
X
Plazos de
pago
convenientes
X
Cruce de
cuentas
X
X
X
X
Información cruce
de cuentas
empresas
Pagos
puntuales
X
X
X
X
X
X
Costos
comercialización
reducidos
Informes de
importaciones
Precios
convenientes
Capacitaciones
contratadas
X
Is a
X
X
X
Organismos de
control SECM
X
Manejo de
fondos
Comisiones
entregadas
Productos
vendidos
Costos
publicidad
reducidos
X
Informes de
control
Informes de
ventas
Costos
distribución
reducidos
X
Tasas de
interés
convenientes
Pagos
realizados
Pedidos
gestionados
Capacitación
recibida
X
Transporte de
productos
provisto
Cuentas
controladas
Productos
ofertados
X
Maximizar
ventas
empresas
X
X
Instituciones
Financieras
Organismos de
control
Canales de
distribución
Proveedores
SECM
Is a
Proveedores
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
112
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPITULO V: DESCOMPOSICIÓN DE LOS OBJETIVOS
DEL SISTEMA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................ 118
5.1 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ............................ 119
5.1.1 ......... MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO ............................................... 120
5.1.1.1 . Mapeo de Dependencias genéricas en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 120
5.1.1.2 ......... Mapeo de Dependencias ERP en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 123
5.1.1.3 ........ Mapeo de Dependencias CRM en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 125
5.1.1.4 .........Mapeo de Dependencias SCM en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 127
5.1.1.5 ...... Mapeo de Dependencias SECM en Actividades
Primarias y de Apoyo ..................................................... 131
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
113
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2 ................................ IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
134
5.1.2.1 ................... Objetivos para dependencias genéricas
134
5.1.2.2 ........................... Objetivos para dependencias ERP
138
5.1.2.3 .......................... Objetivos para dependencias CRM
141
5.1.2.4 ................................. Objetivos para empresas SCM
145
5.1.2.5 ...............................Objetivos para empresas SECM
149
5.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM ............................. 153
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
115
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE DE TABLAS
Tabla 5.1 Clasificación de Dependencias Genéricas en
Actividades Primarias .......................................................... 121
Tabla 5.2 Clasificación de Dependencias Genéricas en
Actividades de Apoyo .......................................................... 122
Tabla 5.3 Clasificación de Dependencias ERP en Actividades
Primarias ............................................................................. 124
Tabla 5.4 Clasificación de Dependencias ERP en Actividades
de Apoyo ............................................................................. 124
Tabla 5.5 Clasificación de Dependencias CRM en Actividades
Primarias ............................................................................. 126
Tabla 5.6 Clasificación de Dependencias CRM en Actividades
de Apoyo ............................................................................. 126
Tabla 5.7 Clasificación de Dependencias SCM en Actividades
Primarias ............................................................................. 129
Tabla 5.8 Clasificación de Dependencias SCM en Actividades
de Apoyo ............................................................................. 130
Tabla 5.9 Clasificación de Dependencias SECM en
Actividades Primarias .......................................................... 132
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
116
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla 5.10 Clasificación de Dependencias SECM en
Actividades de Apoyo .......................................................... 132
Tabla 5.11 Identificación de objetivos genéricos de
Actividades Primarias .......................................................... 135
Tabla 5.12 Identificación de objetivos genéricos de
Actividades de Apoyo .......................................................... 137
Tabla 5.13 Identificación de objetivos ERP de Actividades
Primarias ............................................................................. 139
Tabla 5.14 Identificación de objetivos ERP de Actividades de
Apoyo .................................................................................. 140
Tabla 5.15 Identificación de objetivos CRM de Actividades
Primarias ............................................................................. 142
Tabla 5.16 Identificación de objetivos CRM de Actividades de
Apoyo .................................................................................. 144
Tabla 5.17 Identificación de objetivos SCM de Actividades
Primarias ......................................................................... - 146 Tabla 5.18 Identificación de objetivos SCM de Actividades de
Apoyo .............................................................................. - 147 Tabla 5.19 Identificación de objetivos SECM de Actividades
Primarias ............................................................................. 150
Tabla 5.20 Identificación de objetivos SECM de Actividades
de Apoyo ............................................................................. 151
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
117
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INTRODUCCIÓN
En este capítulo se analizarán las dependencias en el
entorno del sistema de información, a fin de identificar los
objetivos (servicios) que éste debe proveer. Este análisis se
realizará por separado para cada uno de los tipos de
empresa en estudio y además para las dependencias
genéricas o comunes para todos los modelos de negocio
analizados.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
118
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Para la identificación de los objetivos estratégicos se
aplicará la Cadena de Valor de Porter, explicada en el
capítulo II, para ello usaremos las dependencias tanto
genéricas como específicas identificadas en el capítulo
anterior, ubicándolas en cada una de las actividades de la
Cadena de valor, tanto primarias como de apoyo, según las
características de cada actividad.
Posteriormente se identificarán los objetivos para cada
una de las dependencias de la siguiente manera:
Para las dependencias que corresponden a una
actividad primaria se encontrarán los objetivos en las
actividades
de
apoyo,
dependiendo
de
las
características de la actividad se identificarán los
objetivos como parte de sus tareas a realizar.
Para las dependencias que corresponden a una
actividad de apoyo se encontrarán los objetivos en las
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
119
UNIVERSIDAD DE CUENCA
actividades
primarias,
dependiendo
de
las
características de la actividad se identificarán los
objetivos como parte de sus tareas a realizar.
5.1.1 MAPEO
DE
DEPENDENCIAS
EN
ACTIVIDADES
PRIMARIAS Y DE APOYO
Cada una de las dependencias de entrono, identificadas
en el capitulo anterior, es categorizada bajo una de las
actividades primarias o de apoyo de la Cadena de Valor,
basándose en las acciones que se realizan en cada
actividad y su correspondencia con las dependencias. El
detalle
de este mapeo se presenta en las siguientes
secciones.
5.1.1.1 Mapeo
de
Dependencias
genéricas
en
Actividades Primarias y de Apoyo
En esta sección, cada una de las dependencias
genéricas identificadas es mapeada a su correspondiente
actividad en la Cadena de Valor, sean estas primarias
(Tabla 5.1) o secundarias (Tabla 5.2).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
120
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística de entrada
(recopilacion de datos, recepcion,
almacenamiento y manipuleo de materias
primas, materiales e insumos)
Procesos
Logística de salida
Ventas y marketing
Servicio post venta
(Transformacion de materias
(Depositos, procesamiento de pedidos, documentación, (Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
primas, materiales e insumos en el
informes y despacho de productos terminados)
promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales)
producto final)
Información para cruce de cuentas
para empresas
Informes de rendimiento
(Asistencia técnica,
mantenimiento, garantías)
Maximizar las ventas para empresas
Informes de gestión
Informes de control
Tabla 5.1 Clasificación de Dependencias Genéricas en Actividades Primarias
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
RR.HH.
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones)
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
(Diseño de productos y procesos, investigación de
materiales, control, investigación de mercado, gestión
de tecnología)
(Adquisición de materiales, insumos, materias primas,
espacios publicitarios, servicios de salud y otros)
Tasas de interés bajas
Plazos de pago convenientes
Estado de Creditos controlado
Garantias Gestionadas
Pagos puntuales
Manejo de fondos
Cuentas Controladas
Toma de decisiones planteadas
Acciones estratégicas emitidas
Precios convenientes
Pagos Realizados
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
121
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla 5.2 Clasificación de Dependencias Genéricas en Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
122
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.1.2 Mapeo de Dependencias ERP en Actividades
Primarias y de Apoyo
Cada una de las dependencias ERP es mapeada a su
correspondiente actividad en la Cadena de Valor, tanto
primarias (Tabla 5.3) como secundarias (Tabla 5.4).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
123
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística de entrada
(recopilacion de datos, recepcion,
almacenamiento y manipuleo de
materias primas, materiales e
insumos)
Procesos
Logística de salida
(Transformacion de materias primas, (Depositos, procesamiento de pedidos, documentación,
materiales e insumos en el producto
informes y despacho de productos terminados)
final)
Ventas y marketing
Servicio post venta
(Actividades de impulsión, publicidad, fuerza
de ventas, promoción, etc. y desarrollo de
propuestas comerciales)
(Asistencia técnica,
mantenimiento, garantías)
Normas de control ambiental cumplidas Productos ofertados
Productividad maximizada
para empresas ERP
Indicadores de control ambiental
Entregas puntuales de productos
Crecimiento de la demanda
Productos vendidos en volumen
Productos vendidos al detalle
Tabla 5.3 Clasificación de Dependencias ERP en Actividades Primarias
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
RR.HH.
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Planificación, contabilidad, finanzas,
gestión de inversiones)
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
(Diseño de productos y procesos, investigación de
materiales, control, investigación de mercado, gestión
de tecnología)
(Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de
salud y otros)
Reducir costos para
empresas ERP
Nuevas alternativas de productos
Productos de calidad
Insumos obtenidos a menor costo
por empresas ERP
Materia prima
Tabla 5.4 Clasificación de Dependencias ERP en Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
124
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.1.3 Mapeo de Dependencias CRM en Actividades
Primarias y de Apoyo
Cada una de las dependencias CRM es mapeada a su
correspondiente actividad en la Cadena de Valor, tanto
primarias (Tabla 5.5) como secundarias (Tabla 5.6).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
125
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística de entrada
Procesos
Logística de salida
Ventas y marketing
Servicio post venta
(recopilacion de datos, recepcion,
almacenamiento y manipuleo de
materias primas, materiales e
insumos)
(Transformacion de materias primas,
materiales e insumos en el producto
final)
(Depositos, procesamiento de pedidos,
documentación, informes y despacho de productos
terminados)
(Actividades de impulsión, publicidad, fuerza
de ventas, promoción, etc. y desarrollo de
propuestas comerciales)
(Asistencia técnica,
mantenimiento, garantías)
Información de atención y
solución de reclamos
Encuestas
Informes de operación
Normas cumplidas
Indices de calidad reportados
Asistencia especializada
Servicios y prácticas medidos
Necesidades de los clientes
comprendidas
Atención a tiempo
Concretar ventas
Solución oportuna a los
problemas
Informes de ventas
Tabla 5.5 Clasificación de Dependencias CRM en Actividades Primarias
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
(Planificación, contabilidad, finanzas,
gestión de inversiones)
Servicios contratados
RR.HH.
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Incorporación de talentos, capacitación,
(Diseño de productos y procesos, investigación de
(Adquisición de materiales, insumos, materias
motivación, compensaciones)
materiales, control, investigación de mercado, gestión primas, espacios publicitarios, servicios de
de tecnología)
salud y otros)
Comisiones entregadas
Contratos
Diferentes segmentos clientes
reconocidos y servidos
Mercado analizado
Tabla 5.6 Clasificación de Dependencias CRM en Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
126
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.1.4 Mapeo de Dependencias SCM en Actividades
Primarias y de Apoyo
Cada una de las dependencias SCM es mapeada a su
correspondiente actividad en la Cadena de Valor, tanto
primarias (Tabla 5.7) como secundarias (Tabla 5.8).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
127
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
128
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística de entrada
Procesos
Logística de salida
(recopilacion de datos, recepcion,
(Transformacion de materias primas, (Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación,
almacenamiento y manipuleo de materias materiales e insumos en el producto
informes y despacho de productos terminados)
primas, materiales e insumos)
final)
Ventas y marketing
Servicio post venta
(Actividades de impulsión, publicidad, fuerza
de ventas, promoción, etc. y desarrollo de
propuestas comerciales)
(Asistencia técnica,
mantenimiento, garantías)
Transporte y almacenamiento ofrecidos Mayor número de clientes
obtenido
Rapidez y fiabilidad en las entregas
Paquetes rastreados y localizados
Tabla 5.7 Clasificación de Dependencias SCM en Actividades Primarias
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
RR.HH.
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Planificación, contabilidad, finanzas,
gestión de inversiones)
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
(Diseño de productos y procesos, investigación de
materiales, control, investigación de mercado, gestión
de tecnología)
(Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de
salud y otros)
Optimizar el uso de recursos
empresa SCM
Nuevos segmentos de mercado
cubiertos empresas SCM
Costos de envío reducidos para
empresas SCM
Costos de distribución
ahorrados
Tiempos de tránsito y horarios
definidos
Mayor seguridad ofrecida para
empresas SCM
Mayor capacidad para satisfacer un
pedido
Mayor cobertura alcanzada
Mantenimiento de Maquinaria y
medios de transporte
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
129
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla 5.8 Clasificación de Dependencias SCM en Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
130
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.1.5 Mapeo de Dependencias SECM en Actividades
Primarias y de Apoyo
Cada una de las dependencias SECM es mapeada a su
correspondiente actividad en la Cadena de Valor, tanto
primarias (Tabla 5.9) como secundarias (Tabla 5.10).
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
131
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística de entrada
Procesos
Logística de salida
Ventas y marketing
Servicio post venta
(recopilacion de datos, recepcion,
almacenamiento y manipuleo de materias
primas, materiales e insumos)
(Transformacion de materias primas,
materiales e insumos en el producto
final)
(Depositos, procesamiento de pedidos,
documentación, informes y despacho de productos
terminados)
(Actividades de impulsión, publicidad, fuerza
de ventas, promoción, etc. y desarrollo de
propuestas comerciales)
(Asistencia técnica,
mantenimiento, garantías)
Informes de importaciones
Transporte de productos provisto
Productos vendidos
Productos ofertados
Informes de ventas
Tabla 5.9 Clasificación de Dependencias SECM en Actividades Primarias
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
(Planificación,
contabilidad, finanzas, gestión de inversiones)
Capacitaciones contratadas
Costos de comercialización
reducidos
RR.HH.
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
(Diseño de productos y procesos, investigación de
materiales, control, investigación de mercado,
gestión de tecnología)
(Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de
salud y otros)
Comisiones entregadas
Capacitación recibida
Costos de distribución reducidos
Costos de publicidad reducidos
Pedidos gestionados
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
132
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla 5.10 Clasificación de Dependencias SECM en Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
133
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
En base al mapeo realizado de las dependencias en
actividades primarias y de apoyo, se procederá con la
identificación de objetivos, para lo cual se seleccionará
cada dependencia y se buscarán los objetivos relacionados
asociándolos
a
cada
una
de
las
actividades
complementarias, es decir, si una dependencia está
asociada a una actividad primaria se encontrarán sus
objetivos en base a las actividades secundarias y viceversa.
Los objetivos corresponderán a todas las tareas que
pueden realizarse en cada una de las actividades de
acuerdo al campo de acción de cada actividad.
5.1.2.1 Objetivos para dependencias genéricas
Cada
una
de
las
dependencias
genéricas
es
desagregada en objetivos atómicos que mantienen relación
con las actividades de la cadena de valor con las que se
están mapeando.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
134
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística de entrada
Infraestructura
RR.HH.
(Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones)
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
Información para cruce de Totales de ventas mutuas calculados,
Porcentajes de ganancia calculados
cuentas para empresas
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Diseño de productos y procesos, investigación de
(Adquisición de materiales, insumos, materias
materiales, control, investigación de mercado, gestión primas, espacios publicitarios, servicios de
de tecnología)
salud y otros)
Informes de ventas mutuas obtenidos
Procesos
Informes de rendimiento
Logística de salida
Informes de gestión
Informes de control
Ventas y marketing
Maximizar las ventas para Totales de ventas calculados,
Previsiones de ventas calculadas
empresas
Indicadores de rendimiento seleccionados, Información
de
rendimiento
Indicadores de rendimiento reportados
obtenida, Indices de rendimiento
calculados
Indicadores de gestión seleccionados,
Información de gestión obtenida,
indicadores de gestión reportados
Indices de gestión calculados
Indicadores de control seleccionados,
Información de control obtenida,
Indicadores de control reportados
Indices de control calculados
Productos o servicios estrella identificados, Informes de ventas obtenidos,
Productos o servicios para maximizar ventas Informes estadísticos obtenidos
seleccionados
Servicio post venta
Tabla 5.11 Identificación de objetivos genéricos de Actividades Primarias
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
135
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
Logística de entrada
(recopilacion
Procesos
de datos, recepcion, almacenamiento y
(Transformacion de materias
manipuleo de materias primas, materiales e primas, materiales e insumos en el
insumos)
producto final)
Logística de salida
(Depositos, procesamiento de pedidos,
documentación, informes y despacho de productos
terminados)
Tasas de interés bajas
Tasas de interés obtenidas
Plazos de pago
convenientes
Plazos de pago obtenidos
Estado de créditos
controlado
Plazos de pago obtenidos, Tasas de
interés obtenidas, Fechas de pago
obtenidas, Institución acreedora
obtenida
Fechas de vencimiento de garantías
obtenidas, Valor de garantías
obtenidas, Motivo de garantías
obtenido, Beneficiario de la garantía
obtenido
Cantidades
a
pagar
calculadas, Cantidades a
pagar verificadas, Fechas de
pago verificadas
Fechas de vencimiento de
garantías
controladas,
Condiciones de garantía
controladas, Garantías a
pagar identificadas, Pagos
de garantías calculados
Pagos puntuales
Fechas de pago obtenidas, Valores a
pagar obtenidos
Fechas de pago verificadas, Informes de fechas de pago obtenidas,
Pagos puntuales realizados Informes de pagos a realizar obtenidos
Manejo de fondos
Depósitos registrados, Retiros
registrados, Tasas de interés
registradas
Intereses
calculados,
créditos
calculados
Cuentas controladas
Cuentas registradas, Valores de
cuentas registrados
Información para toma de decisiones Indicadores para toma de
registrada
decisiones
calculados,
Indicadores para toma de
decisiones seleccionados
Garantías gestionadas
Infraestructura
Toma de decisiones
planteadas
(Actividades
de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas
comerciales)
Servicio post venta
(Asistencia técnica,
mantenimiento, garantías)
Tasas
de
comparadas
interés Tasas de interés convenientes
seleccionadas, Informes de tasas de interés
obtenidos
Plazos de pago comparados Plazos de pago convenientes seleccionados,
Informes de plazos de pago obtenidos
Informes de crédito obtenidos, Informes de
cuotas pendientes obtenidas, Informes de
pagos realizados obtenidos
Garantías controladas, Garantías vencidas
pagadas, Informes de garantías por vencer
obtenidos
a
ganar Estados de cuenta obtenidos
Totales de
y
débitos
Estados de cuenta obtenido
Informes para toma de decisiones
obtenidos,
Simulaciones
obtenidas,
Semáforos de control obtenidos
Acciones estratégicas
emitidas
Información para emitir acciones Indicadores para acciones Informes para acciones estratégicas
estratégicas registrada
estratégicas
calculados, obtenidos, Simulaciones obtenidas
Indicadores para acciones
estratégicas seleccionados
Precios convenientes
Precios obtenidos
Pagos realizados
Ventas y marketing
Precios analizados
Precios convenientes seleccionados,
Informes de precios obtenidos
Fechas de pago obtenidas, Valores a Valores a pagar verificados, Informes de pagos obtenidos
pagar obtenidos
pagos
ejecutados,
Autorización
de
pago
realizada, Disponibilidad de
capital verificada
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
136
UNIVERSIDAD DE CUENCA
RR.HH.
Desarrollo
Abastecimiento
Tabla 5.12 Identificación de objetivos genéricos de Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
137
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2.2 Objetivos para dependencias ERP
Cada una de las dependencias ERP es desagregada en
tareas atómicas que mantienen relación con las actividades
de la cadena de valor con las que se están mapeando.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
138
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Infraestructura
RR.HH.
(Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones)
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
Desarrollo Tecnología
(Diseño
Abastecimiento
de productos y procesos, investigación de materiales, (Adquisición de materiales, insumos, materias
control, investigación de mercado, gestión de
primas, espacios publicitarios, servicios de salud
tecnología)
y otros)
Logística de entrada
Procesos
Logística de salida
Ventas y marketing
Productividad
maximizada para
empresas ERP
Normas de control
ambiental cumplidas
Indicadores de control
ambiental
Cálculos para maximizar productividad
ejecutados, Informes para maximizar
productividad obtenidos
Información
registrada
de
productividad
Indices de control ambiental obtenidos y
exigidos comparados, Cumplimiento de
normas verificado
Indices de control ambiental calculados,
Indices de control ambiental reportados
Valor de índices a cumplir registrados
Productos para entregar registrados,
Fechas de entregas registradas,
Destinatario registrado
Información para control ambiental
registrada
Entregas puntuales de
productos
Responsables de entregas
registrados
Informes de entrega obtenidos, Control de
fechas de entrega realizados
Productos ofertados
Responsables de ofrecer
productos registrados
Stock de productos controlado, Informes de Productos registrados, Stock de
productos obtenidos
productos registrado, Catálogo de
productos registrado, Precios de
productos registrados
Informes de crecimiento de demanda
Información de demanda registrada
obtenidos, Proyecciones de demanda
obtenidos,Crecimiento de la demanda
previsto
Información de facturas obtenida,
Facturas
registradas,
Cobros
Información de cobros obtenida,
registrados, Clientes registrados
Información de clientes obtenida, Saldos
calculados, Estados de cuenta de clientes
calculados
Crecimiento de la
demanda
Productos vendidos
Servicio post venta
Tabla 5.13 Identificación de objetivos ERP de Actividades Primarias
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
139
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
Reducir costos para
empresas ERP
Logística de entrada
(recopilacion de
Procesos
Logística de salida
datos, recepcion, almacenamiento y manipuleo (Transformacion de materias primas, (Depositos, procesamiento de pedidos, documentación,
de materias primas, materiales e insumos)
materiales e insumos en el producto
informes y despacho de productos terminados)
final)
Información de costos registrada
Información
analizada
de
Información de nuevos productos
Productos diseñados, Nuevas Informes de nuevos productos obtenidos
alternativas
analizadas,
Beneficios analizados
Ventas y marketing
(Actividades
de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas
comerciales)
Servicio post venta
(Asistencia técnica,
mantenimiento, garantías)
costos Informes de costos obtenidos
RR.HH.
Desarrollo
tecnología
Nuevas alternativas de registrada
productos
Indicadores de calidad registrados
Productos de calidad
Insumos obtenidos a
menor costo por
empresas ERP
Productos de calidad
Informes de indicadores de calidad
verificados, Indicadores de
obtenidos
calidad controlados
Precios de insumos registrados,
Información
de
costos Informes de insumos de menor costo
Información de proveedores registrada analizada, Insumos a menor obtenidos, Informes de proveedores
costo seleccionados
obtenidos
Información de materia prima
registrada
Abastecimiento
Materia prima
Requerimiento de materia
Informes de compras obtenidos, Informes de
prima realizado, Compra de requerimientos de materia prima obtenidos
materia prima autorizada,
Proceso de compra ejecutado
Tabla 5.14 Identificación de objetivos ERP de Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
140
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2.3 Objetivos para dependencias CRM
Cada una de las dependencias CRM es desagregada en
tareas atómicas que mantienen relación con las actividades
de la cadena de valor con las que se están mapeando.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
141
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Infraestructura
(Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones)
Información de atención y
solución de reclamos
Logística de entrada
Encuestas
Informes de operación
Procesos
Normas cumplidas
Logística de salida
Servicios y prácticas
medidos
Necesidades de los clientes
comprendidas
RR.HH.
(Incorporación
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
de talentos, capacitación,
(Diseño de productos y procesos, investigación de (Adquisición de materiales, insumos, materias
motivación, compensaciones)
materiales, control, investigación de mercado, gestión primas, espacios publicitarios, servicios de
de tecnología)
salud y otros)
Responsables de atención y Indicadores de atención y solución de
solución de reclamos
reclamos calculados, Informes de atención y
registrados
solución de reclamos obtenidos,
Seguimiento de reclamos realizado
Información de atención y solución
de reclamos registrada, Indicadores
de atención y solución de reclamos
ingresados
Información de encuestas depurada,
Resultados de encuestas obtenidos
Indices de control de operaciones
calculados, Indices de control de
operaciones reportados
Indices de control obtenidos y exigidos
comparados, Cumplimiento de normas
verificado
Indices de servicios y prácticas calculados,
Indices de servicios y prácticas reportados
Encuestas registradas
Información de necesidades de clientes
analizada, Informes de necesidades de
clientes obtenidos
Información de necesidades de
clientes registrada
Información para control
operaciones registrada
Valor de
registrados
índices
a
de
cumplir
Información para control de servicios
y prácticas registrada
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
142
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Asistencia especializada
Atención a tiempo
Ventas y marketing
Ventas concretadas
Informes de ventas
Servicio post venta
Solución oportuna a
problemas
Informes de preferencias de clientes
obtenidos
Tiempos de atención calculados, Informes de
tiempo de atención obtenidos
Informacion sobre preferencias de
clientes registrada
Información de tiempo de atención
registrada
Información de facturas obtenida,
Facturas
registradas,
cobros
Información de cobros obtenida,
registrados, Clientes registrados
Información de clientes obtenida, Estados de
cuenta de clientes calculados
Informes de ventas obtenidos
Información de ventas registrada
Responsables de solución de Indicadores de solución de problemas Información de atención y solución
problemas registrados
calculados, Informes de solución de de problemas ingresada, Indicadores
problemas obtenidos, Seguimiento de de solución de problemas ingresados
problemas realizado, Tiempos de solución de
problemas calculados
Tabla 5.15 Identificación de objetivos CRM de Actividades Primarias
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
143
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
Servicios contratados
Infraestructura
Logística de entrada
(recopilacion
Procesos
Logística de salida
Ventas y marketing (Actividades Servicio post venta
de datos, recepcion, almacenamiento y
(Transformacion de materias
(Depositos, procesamiento de pedidos, documentación, de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
(Asistencia técnica,
manipuleo de materias primas, materiales e primas, materiales e insumos en el
informes y despacho de productos terminados)
promoción, etc. y desarrollo de propuestas mantenimiento, garantías)
insumos)
producto final)
comerciales)
Facturas registradas, pagos registrados, Estados de cuenta
Proveedores registrados
calculados
Información de contratos registrada
Contratos
RR.HH.
Comisiones entregadas
Desarrollo
tecnología
Diferentes segmentos
clientes reconocidos y
servidos
Mercado analizado
Información de facturas obtenida,
Información de cobros obtenida,
Información de proveedores obtenida
Fecha de terminación de Informes de contratos obtenidos, Informes
contrato controlada
de contratos por vencer obtenido
Información de ventas registrada,
Condiciones de comisión registrados
Valores de comisión
calculados
Información de clientes registrada
Segmentos
analizados
Información de mercado registrada
Mercado analizado
de
Informes de ventas obtenido, Informes de
comisiones obtenido
clientes Informes de segmentos de clientes
obtenidos
Diferentes segmentos de clientes
atendidos
Informes de mercado obtenidos, Indicadores
de mercado obtenidos
Abastecimiento
Tabla 5.16 Identificación de objetivos CRM de Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
144
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2.4 Objetivos para empresas SCM
Cada una de las dependencias SCM es desagregada en
tareas atómicas que mantienen relación con las actividades
de la cadena de valor con las que se están mapeando.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
145
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Infraestructura
RR.HH.
(Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones)
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Diseño de productos y procesos, investigación de (Adquisición de materiales, insumos, materias
materiales, control, investigación de mercado, gestión primas, espacios publicitarios, servicios de
de tecnología)
salud y otros)
Logística de entrada
Procesos
Transporte y
almacenamiento
Logística de salida
Ventas y marketing
Rapidez y fiabilidad en las
entregas
Paquetes rastreados y
localizados
Mayor número de clientes
obtenido
Responsables de transporte Rutas diseñadas, bodegas de almacenaje
registrados
previstas, Informes de transporte obtenidos,
Informes de bodegas obtenido, Informes de
facturas obtenidos, Informes de cobros
obtenidos
Responsables de transporte Envío de paquetes controlado, Tiempos de
registrados
transporte controlados, Informes de envíos
obtenidos, Indicadores de tiempo de
transporte obtenidos
Paquetes localizados, Informes de ubicación
de paquetes obtenido
Informes de clientes obtenido, Estrategias
para captar clientes identificadas
Información
de
transporte
registrada, Información de bodegas
registrada, Facturas registradas,
Cobros registrados
Información de envíos registrada
Información de paquetes registrada
Información de clientes registrada
Servicio post venta
Tabla 5.17 Identificación de objetivos SCM de Actividades Primarias
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
- 146 -
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
Optimizar el uso de
recursos empresas SCM
Costos de envío reducidos
para empresas SCM
Infraestructura
Logística de entrada
(recopilacion
Procesos
Logística de salida
de datos, recepcion, almacenamiento y
(Transformacion de materias
(Depositos, procesamiento de pedidos, documentación,
manipuleo de materias primas, materiales e primas, materiales e insumos en el
informes y despacho de productos terminados)
insumos)
producto final)
Información de recursos registrada
Recursos
identificados
Información de costos de envío
registrada
Costos de envío analizados Informes de costos de envío obtenidos
Ventas y marketing
(Actividades
Servicio post venta
de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
(Asistencia técnica, mantenimiento,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas
garantías)
comerciales)
óptimos Informes de recursos obtenidos
Costos de distribución
ahorrados
Información de costos de distribución Costos de
registrada
analizados
distribución Informes de costos de distribución obtenidos
Tiempos de tránsito y
horario definidos
Información de tiempos de tránsito Análisis
de
horarios Informes de horarios obtenido, Informes de
registrada, Información de horarios realizado, Análisis de tiempos de tránsito obtenidos
ingresada
tiempos
de
tránsito
realizado, Selección de
horarios realizada
RR.HH.
Desarrollo
tecnología
Nuevos segmentos de
mercado cubiertos por
empresas SCM
Mayor seguridad ofrecida
para empresas SCM
Información de segmentos de
mercado registrada
Mayor capacidad para
satisfacer un pedido
Información de pedidos registrada
Mercado analizado, Nuevos Informes de segmentos de mercado
segmentos de mercado obtenidos, Indicadores de segmentos de
seleccionados
mercado obtenidos
Información de seguridad registrada Controles de
ejecutados
Mayor cobertura alcanzada Información de segmentos de
mercado registrada
seguridad Informes de seguridad obtenidos
Capacidad de satisfacer Informes de pedidos obtenida, Informes de
pedidos
analizada, capacidad obtenida
Indicadores de capacidad
calculados
Mercado analizado, Nuevos Informes de segmentos de mercado
segmentos de mercado
obtenidos, Indicadores de segmentos de
seleccionados
mercado obtenidos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
- 147 -
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Abastecimiento
Mantenimiento de
maquinaria y medios de
transporte
Fechas de mantenimiento registradas, Fechas de mantenimiento Informes de mantenimientos obtenidos,
Información de maquinaria y medios verificadas
Informes de estado de maquinaria y medios
de transporte registrada
de transporte obtenidos, Informes de fechas
de mantenimiento obtenidos
Tabla 5.18 Identificación de objetivos SCM de Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
- 148 -
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.1.2.5 Objetivos para empresas SECM
Cada una de las dependencias SCM es desagregada en
tareas atómicas que mantienen relación con las actividades
de la cadena de valor con las que se están mapeando.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
149
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Infraestructura
RR.HH.
(Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones)
(Incorporación de talentos,
capacitación, motivación,
compensaciones)
Desarrollo Tecnología
Abastecimiento
(Diseño de productos y procesos, investigación de (Adquisición de materiales, insumos, materias
materiales, control, investigación de mercado, gestión primas, espacios publicitarios, servicios de
de tecnología)
salud y otros)
Logística de entrada
Procesos
Informes de importaciones obtenidos,
Informes de valores de impuestos
calculados
Informes de transporte obtenidos, Informes
de proveedores de transporte obtenidos
Informes de importaciones
Logística de salida
Transporte de productos
provisto
Información de facturas obtenida,
Información de cobros obtenida,
Información de clientes obtenida, Estados
de cuenta de clientes calculados
Productos vendidos
Ventas y marketing
Productos ofertados
Informes de ventas
Responsables de ofrecer
productos registrados
Información de importaciones
registrada, Valores de impuestos por
importaciones calculados
Información
de
transporte
registrada,
Información
de
proveedores
de
transporte
registrada
Facturas
registradas,
Cobros
registrados, Clientes registrados
Stock de productos controlado, Informes de Productos registrados, Stock de
productos obtenidos
productos registrado, Catálogo de
productos registrado, Precios de
productos registrados
Informes de ventas obtenidos, Informes de Información de ventas registrada,
canales de distribución obtenidos
Información de canales de
distribución registrada
Servicio post venta
Tabla 5.19 Identificación de objetivos SECM de Actividades Primarias
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
150
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
151
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla 5.20 Identificación de objetivos SECM de Actividades de Apoyo
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
152
UNIVERSIDAD DE CUENCA
En las tablas anteriores ya se pueden diferenciar las
tendencias de cada tipo de empresa,
por ejemplo, la
empresa ERP está más relacionada con la producción, con
la adquisición de materia prima, el control de los negocios
con los proveedores, etc.
La empresa CRM tiende a
analizar las preferencias de los clientes y la calidad de la
atención que se brinda a sus clientes. Para las empresas
SCM lo más importante es la definición de las rutas y
horarios a seguir para la entrega de paquetes, el
seguimiento que se realiza en cada envío y la adquisición y
mantenimiento de medios de transporte. Por su parte la
empresa SECM se dedica más al control de las ventas,
comisiones y capacitación de sus canales de distribución
para vender un mayor número de productos.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
152
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM
Luego de la identificación de los objetivos del sistema,
procederemos a realizar los diagramas de estrategia
racional para cada una de las empresas de acuerdo a su
estrategia de negocio.
Estos diagramas reflejarán los objetivos que las
empresas requieren que sean satisfechos por los sistemas
de información, ya sea en su totalidad o parcialmente, es
decir, la realización de estos objetivos puede ser apoyada
por el uso de sistemas de información.
A continuación se presentan los diagramas para las
empresas tipo ERP, CRM, SCM y SECM.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
153
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
123
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Tasas
interés bajas
Plazos pago
convenientes
Proveedores
Is a
Proveedores
ERP
Pagos
realizados
Organismos
de control
Is a
Sistemas de
información
empresas ERP
Organismos
de control
ERP
Precios
convenientes
Control de
Créditos
Materia
prima
Indicadores
control
ambiental
Informes de
control
Garantías
controladas
Normas control
ambiental
cumplidas
Gestión de
pagos
Gestión
empresarial
Gestión de
compras
Informes
plazos pago
obtenidos
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
Manejo
fondos
Indicadores
rendimiento
reportados
Cuentas
controladas
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Información
toma decisiones
registrada
Cuentas
registradas
Valores de cuentas
registrados
Informes toma
decisiones
obtenidos
Depósitos
Registrados
Intereses a ganar
calculados
Índices
rendimiento
calculados
Fechas
vencimiento
controladas
Índices gestión
calculados
Garantías a pagar
identificadas
Plazos pago
comparados
Información de
control obtenida
Informes
requerimientos
materia prima
obtenidos
Precios
obtenidos
Autorización
pago realizada
Indicadores control
seleccionados
Indicadores control
reportados
Requerimiento
materia prima
realizado
Precios
analizados
Valores pagar
verificados
Indices control
ambiental
reportedos
Disponibilidad
capital verificada
Valor garantías
obtenido
Semáforos
control
obtenidos
Cumplimiento
normas verificado
Índices control
calculados
Información
materia prima
registrada
Fechas pago
obtenidas
Indices contraol
ambiental calculados
Información
gestión obtenida
Simulaciones
obtenidas
Accionistas
Beneficiario
garantías
obtenido
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Fechas de pago
obtenidas
Compra materia
prima autorizada
Valores pagar
obtenidos
Fechas pago
verificadas
Motivo
garantías
obtenido
Informes compras
obtenidos
Pagos
ejecutados
Valores pagar
obtenidos
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Tasas interés
registradas
Toma
decisiones
planteadas
Cantidades a
pagar obtenidas
Información cuotas
pendientes obtenida
Tasas interés
comparadas
Proceso compra
ejecutado
Precios
convenientes
seleccionados
Informes
precios
obtenidos
Fechas pago
obtenidas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Totales créditos/
débitos calculados
Retiros
Registrados
Indicadores
gestión
seleccionados
Informes pagos
obtenidos
Informes fechas
pago obtenidos
Condiciones
garantía
controladas
Pagos
garantías
calculados
Información
acreedores
obtenida
Fechas de pago
verificadas
Indicadores
toma decisiones
calculados
Informes de
gestión
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
Estados cuenta
obtenidos
Informes de
rendimiento
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Indicadores
gestión
reportados
Pagos puntuales
realizados
Informes pagos
realizar
obtenidos
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Cantidades a
pagar verificadas
Informes tasa
interés
obtenidos
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Gestión de
cuentas
Información
pagos realizados
obtenida
Información
crédito obtenida
Tasas interés
obtenidas
Tasas interés
convenientes
Instituciones
financieras
Garantías
vencidas
pagadas
Plazos pago
obtenidos
EMPRESA
ERP
Información
control obtenida
Información
rendimiento
obtenida
Control de
ventas
Información
control ambiental
registrada
Análisis de
costos
Simulaciones
obtenidas
Indices control ambiental
exigidos y obtenidos
comparados
Control de
productividad
Valor índices a
cumplir
registrados
Acciones
estratégicas
emitidas
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
Informes ventas
obtenidos
Totales ventas
mutuas
calculadas
Desarrollo de
productos
Control calidad
productos
Informes
estadísticos
obtenidos
Informes ventas
mutuas obtenidos
Informes menor
costo obtenidos
Porcentajes
ganancia
calculados
Gestión de
recaudación
Informes
maximizar
productividad
obtenidos
Informes de costos
obtenidos
Insumos a menor
costo seleccionados
Gestión de
entregas
Previsiones ventas
calculadas
Indicadores de
calidad
controlados
Entregas
puntuales
productos
Informes nuevos
productos
obtenido
Productos
calidad
verificados
Crecimiento
demanda previsto
Proyecciones
demanda
obtenidas
Crecimiento
demanda
Información
cobros
obtenida
Informes
entregas
obtenidos
Control fechas
entrega realizado
Información costos
registrada
Información
clientes
obtenida
Indicadores de
calidad
registrados
Beneficios
analizados
Nuevas
alternativas
analizadas
Nuevas
alternativas
productos
Información
proveedores
registrada
Fechas entregas
registradas
Información de
productividad
registrada
Precio insumos
registrados
Saldos
calculados
Información
demanda
registrada
Información
nuevos productos
registrada
Información costos
analizada
Estados cuenta
clientes calculados
Productos
diseñados
Cálculos
maximizar
productividad
ejecutados
Información costos
analizada
Informe proveedores
obtenidos
Información
facturas
obtenida
Informes
crecimiento
demanda
obtenido
Informes indicadores
calidad obtenidos
Productos
vendidos
Clientes
Productos/
servicios estrella
identificados
Totales venta
calculados
Cobros
registrados
Facturas registradas
Clientes
registrados
Destinatarios
registrados
Productos a
entregar
registrados
Responsables
entregas
registrados
Productos
de calidad
Insumos obtenidos
a menor costo
empresa ERP
Información
cruce
cuenttas
Aliados
estratégicos
Reducir costos
empresas ERP
Productividad
maximizada
empresa ERP
Maximizar
ventas
empresas
Is a
Aliados
estratégicos
ERP
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
154
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Plazos pago
convenientes
Proveedores
Tasas
interés bajas
Is a
Proveedores
CRM
Organismos
de concesión
Pagos
realizados
Organismos
de control
Servicios
contratados
Informes
operación
Sistemas de
información
empresas CRM
Is
a
Normas
cumplidas
Precios
convenientes
Control de
Créditos
Gestión
empresarial
Organismos de
control
CRM
Gestión de
compras
Gestión de
pagos
Informes de
control
Indices calidad
reportados
Información
atención y
solución reclamos
Garantías
controladas
Plazos pago
obtenidos
Informes
plazos pago
obtenidos
Tasas interés
convenientes
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
Gestión de
cuentas
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Información
toma decisiones
registrada
Cuentas
registradas
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Indicadores
gestión
reportados
Indicadores
rendimiento
reportados
Cuentas
controladas
Información cuotas
pendientes obtenida
Índices
rendimiento
calculados
Indicadores
toma decisiones
calculados
Precios
convenientes
seleccionados
Pagos
ejecutados
Precios
obtenidos
Beneficiario
garantías
obtenido
Garantías a pagar
identificadas
Informes
precios
obtenidos
Valores pagar
obtenidos
Fechas
vencimiento
controladas
Plazos pago
comparados
Informes pagos
obtenidos
Fechas pago
obtenidas
Fechas de pago
verificadas
Tasas interés
comparadas
Información de
control obtenida
Pagos puntuales
realizados
Informes fechas
pago obtenidos
Condiciones
garantía
controladas
Pagos
garantías
calculados
Cantidades a
pagar obtenidas
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Indicadores
gestión
seleccionados
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
Estados cuenta
obtenidos
Información
acreedores
obtenida
Informes pagos
realizar
obtenidos
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Cantidades a
pagar verificadas
Informes tasa
interés
obtenidos
Manejo
fondos
Valores de cuentas
registrados
Garantías
vencidas
pagadas
Tasas interés
obtenidas
Instituciones
financieras
EMPRESA
CRM
Información
pagos realizados
obtenida
Información
crédito obtenida
Fechas pago
verificadas
Motivo
garantías
obtenido
Autorización
pago realizada
Indicadores control
seleccionados
Precios
analizados
Valores pagar
verificados
Índices gestión
calculados
Fechas de pago
obtenidas
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Valor garantías
obtenido
Totales créditos/
débitos calculados
Informes toma
decisiones
obtenidos
Informes de
gestión
Depósitos
Registrados
Retiros
Registrados
Toma
decisiones
planteadas
Semáforos
control
obtenidos
Simulaciones
obtenidas
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Intereses a ganar
calculados
Preferencias
clientes
registradas
Asistencia
especializada
Informes contratos
por vencer
obtenidos
Tiempos de
atención
calculados
Responsables atención
y solución reclamos
ingresados
Información control
operaciones ingresada
Seguimiento
problemas
realizado
Informes
comisiones
obtenido
Totales venta
calculados
Análisis de
mercado
Productos/
servicios estrella
identificados
Análisis de clientes
Información
proveedores
obtenida
Estados cuenta
calculados
Informes clientes
obtenidos
Información
facturas obtenida
Informes cobros
obtenidos
Informes segmentos
clientes obtenidos
Información pagos
obtenida
Diferentes
segmentos clientes
atendidos
Informes mercado
obtenidos
Indicadores solución
problemas calculados
Tiempos solución
problemas calculado
Responsables
solución
problemas
registrados
Clientes
registrados
Facturas
registradas
Cobros registrados
Pagos
registrados
Fecha terminación
contrato controlada
Indicadores
solución
problemas
ingresados
Tiempos de
atención
registrados
Información
contratos
registrada
Proveedores
registrados
Indicadores
mercado
obtenidos
Resultados
encuestas
obtenidos
Indices servicios y
prácticas reportados
Información
necesidades clientes
analizada
Estados cuenta
clientes calculados
Información
encuestas
depurada
Indices servicios y
practicas calculados
Información clientes
registtrada
Facturas
registradas
Información solución
y atención problemas
ingresada
Informes necesidades
clientes obtenidos
Segmentos
clientes analizado
Valores comisión
calculados
Información
necesidades cliente
registrada
Mercado
analizado
Condiciones
comisión
registradas
Información ventas
registrada
Encuestas
ingresadas
Informes facturas
obtenidos
Información control
servicios y practicas
registrada
Servicios y
prácticas
medidos
Necesidades
clientes
comprendida
Información
mercado
registrada
Encuestas
Comisiones
entregadas
Ventas
concretadas
Fuerza de
ventas
Indicadores atención
solución reclamos
ingresados
Información atención
solución reclamos
registrada
Previsiones ventas
calculadas
Informes solución
problemas obtenidos
Atención a
tiempo
Indicadores atención
solución reclamos
calculados
Control
proveedores
Informes
contratos
obtenidos
Informes tiempos
atención obtenidos
Informes atención
solución reclamos
obtenido
Información control
calidad ingresada
Porcentajes
ganancia
calculados
Informes ventas
obtenidos
Contratos
Preferencias
clientes
obtenidas
Informes
estadísticos
obtenidos
Informes ventas
mutuas obtenidos
Gestión de
contratos
Clientes
Indices control
operaciones
calculados
Valor índices a
cumplir ingresados
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
Informes ventas
obtenidos
Totales ventas
mutuas
calculadas
Problemas
solucionados
Análisis de
clientes
Indices control
operaciones
reportados
Control de
ventas
Tasas interés
registradas
Solución
oportuna a
problemas
Cumplimiento
normas verificado
Indices control
obtenidos y exigidos
comparados
Información
control obtenida
Información
rendimiento
obtenida
Simulaciones
obtenidas
Acciones
estratégicas
emitidas
Valores pagar
obtenidos
Control de ventas
aliados
Información
gestión obtenida
Seguimiento
reclamos realizado
Indices calidad
calculados
Índices control
calculados
Fechas pago
obtenidas
Informes de
rendimiento
Accionistas
Indices calidad
reportados
Indicadores control
reportados
Disponibilidad
capital verificada
Mercado
analizado
Informes de
ventas
Segmentos
clientes
reconocidos y
servidos
Encuestadora
Maximizar
ventas
empresas
Información
cruce
cuenttas
Aliados
estratégicos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
155
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Tasas
interés bajas
Proveedores
Plazos pago
convenientes
Is a
Proveedores
SCM
Pagos
realizados
Organismos
de control
Sistemas de
información
empresas SCM
Precios
convenientes
Mayor capacidad
satisfacer
pedidos
Mantenimiento
maquinaria y medios
transporte
Informes de
control
Control de
Créditos
Gestión de
pagos
Garantías
controladas
Gestión
empresarial
Gestión de
compras
Plazos pago
obtenidos
Informes
plazos pago
obtenidos
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
Gestión de
cuentas
Tasas interés
convenientes
Estados cuenta
obtenidos
EMPRESA
SCM
Tasas interés
comparadas
Índices
rendimiento
calculados
Indicadores
toma decisiones
calculados
Plazos pago
comparados
Índices gestión
calculados
Fechas de pago
obtenidas
Intereses a ganar
calculados
Indicadores control
reportados
Precios
obtenidos
Autorización
pago realizada
Fechas pago
verificadas
Beneficiario
garantías
obtenido
Índices control
calculados
Precios
analizados
Valores pagar
verificados
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Disponibilidad
capital verificada
Valor garantías
obtenido
Información
rendimiento
obtenida
Informes toma
decisiones
obtenidos
Indicadores control
seleccionados
Pagos
ejecutados
Valores pagar
obtenidos
Motivo
garantías
obtenido
Garantías a pagar
identificadas
Informes
precios
obtenidos
Precios
convenientes
seleccionados
Fechas pago
obtenidas
Fechas
vencimiento
controladas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Informes de
gestión
Fechas pago
obtenidas
Información
gestión obtenida
Información
control obtenida
Valores pagar
obtenidos
Semáforos
control
obtenidos
Simulaciones
obtenidas
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Tasas interés
registradas
Accionistas
Pagos
garantías
calculados
Cantidades a
pagar obtenidas
Información de
control obtenida
Informes pagos
obtenidos
Fechas de pago
verificadas
Depósitos
Registrados
Retiros
Registrados
Informes de
rendimiento
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Pagos puntuales
realizados
Informes fechas
pago obtenidos
Condiciones
garantía
controladas
Información
acreedores
obtenida
Información cuotas
pendientes obtenida
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
Totales créditos/
débitos calculados
Cantidades a
pagar verificadas
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Indicadores
gestión
seleccionados
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Información
toma decisiones
registrada
Valores de cuentas
registrados
Cuentas
controladas
Indicadores
gestión
reportados
Indicadores
rendimiento
reportados
Cuentas
registradas
Informes pagos
realizar
obtenidos
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Tasas interés
obtenidas
Informes tasa
interés
obtenidos
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Instituciones
financieras
Manejo
fondos
Garantías
vencidas
pagadas
Información
pagos realizados
obtenida
Información
crédito obtenida
Control de
mantenimientos
Simulaciones
obtenidas
Análisis de
mercado
Toma
decisiones
planteadas
Control de
seguridad
Análisis de
costos
Control de
recursos
Control de
ventas
Control de
envíos
Control
capacidad
pedidos
Acciones
estratégicas
emitidas
Informes
ubicación
paquetes
obtenido
Indicadores
tiempos transporte
obtenidos
Paquetes
localizados
Informes envíos
obtenido
Tiempos transporte
controlado
Información
paquetes
registrada
Informes
tiempos tránsito
obtenidos
Informes
transporte
obtenidos
Informes horarios
obtenido
Mayor
cobertura
alcanzada
Mayor número
clientes
obtenido
Indicadores
segmentos mercado
obtenidos
Estrategias
captar clientes
identificadas
Nuevos segmentos
mercado
seleccionados
Informes
seguridad
obtenidos
Selección horarios
realizada
Información
clientes
registrada
Mercado
analizado
Totales ventas
mutuas
calculadas
Informes
recursos
obtenidos
Informes costos
envío obtenidos
Informes costos
distribución
obtenidos
Controles
seguridad
ejecutados
Nuevos segmentos
mercado
seleccionados
Costos
distribución
analizados
Mercado analizaedo
Información
seguridad
registrada
Información
costos envío
registrada
Información
recursos
registrada
Análisis horarios
realizado
Facturas
registradas
Cobros
registrados
Información de
envíos registrada
Responsables
transporte
registrados
Informes
bodegas
obtenidos
Informes pedidos
obtenidos
Previsiones ventas
calculadas
Capacidad
satisfacer pedidos
analizada
Totales venta
calculados
Información costos
distribución
registrada
Informes capacidad
obtenidos
Informes ventas
obtenidos
Informes facturas
obtenidos
Informes cobros
obtenidos
Informes estado
maquinaria y medios
transporte obtenidos
Fechas
mantenimiento
verificadas
Informes
estadísticos
obtenidos
Informes ventas
mutuas obtenidos
Recursos
óptimos
identificados
Costos envío
analizados
Informes
mantenimiento
obtenidos
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
Porcentajes
ganancia
calculados
Indicadores
segmentos mercado
obtenidos
Envío paquetes
controlado
Información
transporte
registrada
Análisis tiempo
tránsito realizado
Informes segmentos
mercado obtenidos
Informes segmentos
mercado obtenidos
Rutas diseñadas
Costos
distribución
ahorrados
Paquetes
rastreados y
localizados
Informes
clientes
obtenido
Informes fechas
mantenimiento
obtenidos
Productos/
servicios estrella
identificados
Fechas
mantenimiento
registradas
Indicadores
capacidad
calculados
Información maquinaria
medios transporte
registrada
Bodegas almacenaje
previstas
Información
segmentos mercado
registrada
Información
segmentos mercado
registrada
Información
bodegas
registrada
Información pedidos
registrada
Información
horarios registrada
Información tiempos
tránsito registrada
Transporte y
almacenamiento
Clientes
Rapidez y
fiabilidad
entregas
Tiempos
tránsito y
horarios
definidos
Información
cruce
cuenttas
Mayor
seguridad
ofrecida
Costos envío
reducidos
Nuevos segmentos
mercado cubiertos
Maximizar
ventas
empresas
Optimizar uso
recursos
empresas SCM
Aliados
estratégicos
Aliados
estratégicos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
156
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Tasas
interés bajas
Plazos pago
convenientes
Proveedores
Is a
Proveedores
SECM
Organismos
de control
Pagos
realizados
Is a
Precios
convenientes
Sistemas de
información
empresas SECM
Transporte
productos
provisto
Informes de
control
Control de
Créditos
Gestión de
compras
Gestión
empresarial
Plazos pago
obtenidos
Informes
plazos pago
obtenidos
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Indicadores
gestión
reportados
Indicadores
rendimiento
reportados
Información
toma decisiones
registrada
Gestión de
cuentas
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Indicadores
gestión
seleccionados
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Cuentas
registradas
Plazos pago
comparados
Índices gestión
calculados
Garantías a pagar
identificadas
Fechas de pago
obtenidas
Beneficiario
garantías
obtenido
Informes toma
decisiones
obtenidos
Retiros
Registrados
Informes de
gestión
Depósitos
Registrados
Valores impuestos
importaciones
calculados
Información
control obtenida
Información
importaciones
registrada
Información
gestión obtenida
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Información
rendimiento
obtenida
Gestión de
pedidos
Simulaciones
obtenidas
Control de
ventas
Tasas interés
registradas
Acciones
estratégicas
emitidas
Índices control
calculados
Fechas pago
obtenidas
Valores pagar
obtenidos
Simulaciones
obtenidas
Intereses a ganar
calculados
Toma
decisiones
planteadas
Precios
analizados
Informes valores
impuestos
calculados
Disponibilidad
capital verificada
Valor garantías
obtenido
Semáforos
control
obtenidos
Informes
importaciones
obtenidos
Indicadores control
reportados
Valores pagar
verificados
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Indicadores control
seleccionados
Precios
obtenidos
Autorización
pago realizada
Fechas pago
verificadas
Motivo
garantías
obtenido
Totales créditos/
débitos calculados
Informes de
rendimiento
Accionistas
Índices
rendimiento
calculados
Indicadores
toma decisiones
calculados
Estados cuenta
obtenidos
Pagos
ejecutados
Valores pagar
obtenidos
Fechas de pago
verificadas
Tasas interés
comparadas
Informes
precios
obtenidos
Precios
convenientes
seleccionados
Fechas pago
obtenidas
Fechas
vencimiento
controladas
Información cuotas
pendientes obtenida
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
Valores de cuentas
registrados
Pagos
garantías
calculados
Cantidades a
pagar obtenidas
Información de
control obtenida
Informes pagos
obtenidos
Informes fechas
pago obtenidos
Condiciones
garantía
controladas
Información
acreedores
obtenida
Pagos puntuales
realizados
Informes pagos
realizar
obtenidos
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Cantidades a
pagar verificadas
Informes tasa
interés
obtenidos
Tasas interés
convenientes
Cuentas
controladas
Garantías
vencidas
pagadas
Información
pagos realizados
obtenida
Información
crédito obtenida
Tasas interés
obtenidas
Manejo
fondos
Informes de
importaciones
Gestión de
pagos
Garantías
controladas
Instituciones
financieras
Organismos
de control
SECM
Capacitaciones
contratadas
Gestión de
capacitaciones
Control de
transporte
Totales ventas
mutuas
calculadas
EMPRESA
SECM
Informes
productos
obtenidos
Control de
recaudación
Informes costos
comercialización
obtenidos
Informes
ventas
obtenidos
Informes costos
distribución
obtenidos
Informes costos
publicidad
obtenidos
Informes
canales
distribución
obtenidos
Informes
comisiones
obtenido
Información
facturas
obtenida
Estados de cuenta
de clientes
calculado
Informes
pedidos
obtenidos
Información
clientes obtenida
Costos
distribución
analizados
Información
ventas
registrada
Informes responsables
pedidos obtenidos
Información
cobros obtenida
Stock productos
registrado
Informes proveedores
transporte obtenidos
Totales venta
calculados
Productos/
servicios estrella
identificados
Información costos
distribución
registrada
Información
transporte
registrada
Información
capacitaciones
ingresada
Información ventas
registrada
Cobros
registradas
Información
responsables pedidos
registrada
Informes
capacitaciones
realizadas
obtenido
Personal
capacitarse
verificado
Información
proveedores
transporte registrada
Información costos
comercialización
registrada
Catálogo productos
registrado
Informes capacitaciones
realizadas obtenido
Fechas
capacitaciones
controladas
Previsiones ventas
calculadas
Información
costos publicidad
registrada
Productos
registrados
Responsables
ofrecer productos
registrados
Valores pedidos
calculado
Información
capacitaciones por
realizar obtenido
Informes
transporte
obtenidos
Costos
publicidad
analizados
Precios productos
registrado
Despacho
productos
controlado
Clientes
registrados
Facturas
registrados
Informes
estadísticos
obtenidos
Costos
comercialización
analizados
Información
canales
registrada
Valores comisión
calculados
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
Informes ventas
obtenidos
Informes ventas
mutuas obtenidos
Stock productos
controlado
Informes ventas
obtenidos
Porcentajes
ganancia
calculados
Informes personal
capacitado obtenido
Historial personal
capacitado
almacenado
Información
capacitaciones
registrada
Porcentajes
comisión
registrados
Condiciones
comisión
registradas
Información pedidos
registrada
Informes
ventas
Productos
ofertados
Productos
vendidos
Pedidos
gestionados
Comisiones
entregadas
Costos
comercialización
reducidos
Información
cruce
cuenttas
Costos
distribución
reducidos
Maximizar
ventas
empresas
Costos
publicidad
reducidos
Capacitación
recibida
Aliados
estratégicos
Canales de
distribución
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
157
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPÍTULO VI: IDENTIFICACION DE ACTORES DEL
SISTEMA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................ 160
6.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA ..... 161
6.1.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS GENÉRICOS ............................................... 162
6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................. 166
6.1.2.1Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas ERP..................................................... 166
6.1.2.2Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas CRM .................................................... 170
6.1.2.3 Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas SCM .................................................... 174
6.1.2.4Identificación de Actores del Sistema para Objetivos
de las empresas SECM.................................................. 178
6.1.3 .... COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA ....... 181
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
158
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE DE TABLAS
Tabla 6.1 Actores del sistema que satisfacen objetivos
genéricos ............................................................................. 164
Tabla 6.2 Actores del sistema que satisfacen objetivos ERP
............................................................................................ 169
Tabla 6.3 Actores del sistema que satisfacen objetivos CRM
............................................................................................ 171
Tabla 6.4 Actores del sistema que satisfacen objetivos SCM
............................................................................................ 176
Tabla 6.5 Actores del sistema que satisfacen objetivos SECM
............................................................................................ 179
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
159
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INTRODUCCIÓN
En este capítulo se realizará la selección de los actores del
sistema que pueden satisfacer los objetivos identificados en
el capítulo anterior. Con los resultados de esta selección
podremos realizar una comparación de los sistemas de
información requeridos para cada tipo de empresa y
conocer las diferencias existentes.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
160
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1
IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA
Con la identificación de los objetivos obtenidos en el
capítulo anterior tenemos las bases para la selección de los
distintos sistemas de información que pueden satisfacer los
mismos y por lo tanto serían los adecuados para cada tipo
de empresa, debido a que están orientados a su modelo de
negocio respectivo, cada uno de los cuales han sido
analizados desde el capítulo III.
La identificación de los actores del sistema, o
sistemas
de
información,
se
realizará
mediante
la
agrupación de objetivos con un comportamiento común o
similar al comportamiento de un sistema de información
determinado y de acuerdo a la cuarta actividad del método
DHARMA, explicado en el capítulo II, es decir, los objetivos
incluidos en el modelo SR de sistema son analizados y
agrupados en actores que representan dominios atómicos.
Los objetivos son asociados en grupos de servicios bien
definidos, en base a un análisis de las dependencias
estratégicas con el entorno y una exploración del mercado
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
161
UNIVERSIDAD DE CUENCA
de componentes existentes.
Las relaciones entre los
diferentes actores que estructuran la arquitectura base del
sistema, son descritas en base a la dirección de las
asociaciones medio-fin existentes entre los objetivos
incluidos en cada uno de ellos.
En primer lugar se realizará la identificación de
sistemas de información que puedan satisfacer los objetivos
genéricos y posteriormente se realizará una tarea similar
para los objetivos específicos.
6.1.1 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS GENÉRICOS
Los sistemas de información que se identifiquen en esta
sección serán iguales para todos los tipos de empresas
estudiados en el presente trabajo, debido a que los
objetivos genéricos son comunes para los cuatro modelos
de empresa analizados.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
162
UNIVERSIDAD DE CUENCA
OBJETIVOS GENERICOS
SISTEMA DE INFORMACION
Totales de ventas mutuas calculados, Porcentajes de ganancia calculados Sistema para cruce de cuentas
Informes de ventas mutuas obtenidos
Sistema para cruce de cuentas
Indicadores de rendimiento seleccionados, Indicadores de rendimiento
BSC
reportados
Información de rendimiento obtenida, Indices de rendimiento calculados BSC
Indicadores de gestión seleccionados, indicadores de gestión reportados
BSC
Información de gestión obtenida, Indices de gestión calculados
BSC
Indicadores de control seleccionados, Indicadores de control reportados
DataWarehouse
Información de control obtenida, Indices de control calculados
DataWarehouse
Totales de ventas calculados, Previsiones de ventas calculadas
ERP
Productos o servicios estrella identificados, Productos o servicios para
maximizar ventas seleccionados
Informes de ventas obtenidos, Informes estadísticos obtenidos
ERP
Tasas de interés obtenidas
ERP
Tasas de interés comparadas
ERP
ERP
Tasas de interés convenientes seleccionadas, Informes de tasas de interés ERP
obtenidos
Plazos de pago obtenidos
ERP
Plazos de pago comparados
ERP
Plazos de pago convenientes seleccionados, Informes de plazos de pago
obtenidos
Plazos de pago obtenidos, Tasas de interés obtenidas, Fechas de pago
obtenidas, Institución acreedora obtenida
Cantidades a pagar calculadas, Cantidades a pagar verificadas, Fechas de
pago verificadas
Informes de crédito obtenidos, Informes de cuotas pendientes obtenidas,
Informes de pagos realizados obtenidos
ERP
Fechas de vencimiento de garantías obtenidas, Valor de garantías
obtenidas, Motivo de garantías obtenido, Beneficiario de la garantía
obtenido
Fechas de vencimiento de garantías controladas, Condiciones de garantía
controladas, Garantías a pagar identificadas, Pagos de garantías
calculados
Garantías controladas, Garantías vencidas pagadas, Informes de garantías
por vencer obtenidos
Fechas de pago obtenidas, Valores a pagar obtenidos
ERP
Fechas de pago verificadas, Pagos puntuales realizados
ERP
Informes de fechas de pago obtenidas, Informes de pagos a realizar
obtenidos
Depósitos registrados, Retiros registrados, Tasas de interés registradas
ERP
Intereses a ganar calculados, Totales de créditos y débitos calculados
ERP
Estados de cuenta obtenidos
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
ERP
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
163
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Cuentas registradas, Valores de cuentas registrados
ERP
Estados de cuenta obtenido
ERP
Información para toma de decisiones registrada
BSC
Indicadores para toma de decisiones calculados, Indicadores para toma BSC
de decisiones seleccionados
Informes para toma de decisiones obtenidos, Simulaciones obtenidas, BSC
Semáforos de control obtenidos
Información para emitir acciones estratégicas registrada
BSC
Indicadores para acciones estratégicas calculados, Indicadores para BSC
acciones estratégicas seleccionados
Informes para acciones estratégicas obtenidos, Simulaciones obtenidas
BSC
Precios obtenidos
ERP
Precios analizados
ERP
Precios convenientes seleccionados, Informes de precios obtenidos
ERP
Fechas de pago obtenidas, Valores a pagar obtenidos
ERP
Valores a pagar verificados, pagos realizados, Autorización de pago ERP
realizada, Disponibilidad de capital verificada
Informes de pagos obtenidos
ERP
Tabla 6.1 Actores del sistema que satisfacen objetivos
genéricos
Como podemos apreciar en la tabla anterior, para los
objetivos genéricos se han identificado tres tipos de
sistemas:
BSC
(Balanced
ScoreCard) para el almacenamiento, recuperación,
cálculo y reportes sobre indicadores de gestión y toma
de decisiones.
Esta información está orientada a la
gerencia para conocer la situación de la empresa
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
164
UNIVERSIDAD DE CUENCA
respecto a la estrategia planteada y en base a los
resultados de los indicadores seleccionados tomar las
decisiones
o
ejecutar
las
acciones
estratégicas
correspondientes para mejorar el desempeño de la
empresa.
Sistema ERP que
permita controlar las cuentas, créditos, garantías,
pagos, fechas de vencimiento de cuotas, etc., es decir,
todo lo relacionado con las finanzas de la empresa en
general.
Además permitirá controlar las ventas y
cobros realizados por las empresas, además brinde
reportes para análisis y toma de decisiones, por
ejemplo, identificar el producto o servicio más vendido.
Es
además
un
mantenimiento
sistema
y
necesario
DataWarehouse
recuperación
de
la
para
el
información
requerida para el cálculo de los indicadores de control
necesarios para la presentación de informes a los
diferentes entes de regulación, el mismo que debe ser
desarrollado de acuerdo a las necesidades específicas
de información que tenga la empresa.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
165
UNIVERSIDAD DE CUENCA
También
se
requiere un Sistema para el cruce de cuentas con los
aliados estratégicos, para conocer las ventas mutuas y
calcular las ganancias respectivas en base a los
porcentajes de ganancia acordados.
6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA
OBJETIVOS ESPECIFICOS
En
esta
sección
se obtendrán
los
sistemas
de
información específicos para cada tipo de empresa de
acuerdo a su modelo de negocio.
6.1.2.1 Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas ERP
Los
sistemas de información para empresas ERP se
identificarán en base a los objetivos pertenecientes a este
tipo de empresa, como se presenta a continuación:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
166
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
167
UNIVERSIDAD DE CUENCA
OBJETIVOS ERP
SISTEMA DE INFORMACION
Cálculos para maximizar productividad ejecutados, Informes para
maximizar productividad obtenidos
Información de productividad registrada
ERP
Indices de control ambiental obtenidos y exigidos comparados,
Cumplimiento de normas verificado
Valor de índices a cumplir registrados
DataWarehouse
Indices de control ambiental calculados, Indices de control ambiental
reportados
Información para control ambiental registrada
DataWarehouse
Responsables de entregas registrados
ERP
ERP
DataWarehouse
DataWarehouse
Informes de fechas de entrega obtenidos, Control de fechasa de
ERP
entrega realizados
Productos para entregar registrados, Fechas de entregas registradas, ERP
Destinatario registrado
Responsables de ofrecer productos registrados
ERP
Stock de productos controlado, Informes de productos obtenidos
ERP
Productos registrados, Stock de productos registrado, Catálogo de ERP
productos registrado, Precios de productos registrados
Informes de crecimiento de demanda obtenidos, Proyecciones de
demanda obtenidos,Crecimiento de la demanda previsto
ERP
Información de demanda registrada
ERP
Información de facturas obtenida, Información de cobros obtenida,
ERP
Información de clientes obtenida, Saldos calculados, Estados de cuenta
de clientes calculados
Facturas registradas, Cobros registrados, Clientes registrados
ERP
Información de costos registrada
ERP
Información de costos analizada
ERP
Informes de costos obtenidos
ERP
Información de nuevos productos registrada
ERP
Productos diseñados, Nuevas alternativas analizadas, Beneficios
analizados
Informes de nuevos productos obtenidos
ERP
Indicadores de calidad registrados
Productos de calidad verificados, Indicadores de calidad controlados
Sistema para control calidad productos
Sistema para control calidad productos
Informes de indicadores de calidad obtenidos
Sistema para control calidad productos
Precios de insumos registrados, Información de proveedores registrada
ERP
Información de costos analizada, Insumos a menor costo seleccionados
ERP
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
168
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Informes de insumos de menor costo obtenidos, Informes de
proveedores obtenidos
Información de materia prima registrada
ERP
ERP
Requerimiento de materia prima realizado, Compra de materia prima
autorizada, Proceso de compra ejecutado
Informes de compras obtenidos, Informes de requerimientos de
materia prima obtenidos
ERP
ERP
Tabla 6.2 Actores del sistema que satisfacen objetivos ERP
Como podemos apreciar en la tabla anterior, para los
objetivos ERP se han identificado dos tipos de sistemas:
Sistema ERP que
permita un control de la materia prima, la relación con
los proveedores, es decir, los pagos a realizar,
seleccionar los mejores proveedores en base a
información entregada por el sistema, llevar un control
del stock de los productos y de las ventas realizadas,
gestión de cobros, registro de clientes, etc..
Se
además
sistemas
DataWarehouse
requieren
para
el
mantenimiento y recuperación de la información para el
cálculo de los indicadores de control ambiental
requeridos para la presentación de informes a los
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
169
UNIVERSIDAD DE CUENCA
diferentes entes de regulación, y para el cálculo de
índices de calidad de los productos elaborados, éstos
sistemas deben ser desarrollados de acuerdo a las
necesidades específicas de información que tenga la
empresa.
Es
necesario
también un sistema para el control de la calidad de los
productos, es decir, un sistema que almacene la
información y realice los cálculos necesarios para
obtener los indicadores de calidad que deben cumplir
los productos.
6.1.2.2 Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas CRM
Los sistemas de información para empresas CRM se
identificarán en base a los objetivos pertenecientes a este
tipo de empresa, como se presenta a continuación:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
170
UNIVERSIDAD DE CUENCA
OBJETIVOS CRM
SISTEMA
Responsables de atención y solución de reclamos registrados
CRM
Indicadores de atención y solución de reclamos calculados, Informes de CRM
atención y solución de reclamos obtenidos, Seguimiento de reclamos
realizado
Información de atención y solución de reclamos registrada, Indicadores CRM
de atención y solución de reclamos ingresados
Información de encuestas depurada, Resultados de encuestas obtenidos CRM
Encuestas registradas
CRM
Indices de calidad calculados, Indices de calidad reportados
DataWarehouse
Información para control de calidad registrada
DataWarehouse
Indices de control de operaciones calculados, Indices de control de
operaciones reportados
Información para control de operaciones registrada
DataWarehouse
Indices de control obtenidos y exigidos comparados, Cumplimiento de
normas verificado
Valor de índices a cumplir registrados
DataWarehouse
DataWarehouse
DataWarehouse
Indices de servicios y prácticas calculados, Indices de servicios y prácticas CRM
reportados
Información para control de servicios y prácticas registrada
CRM
Información de necesidades de clientes analizada, Informes de
necesidades de clientes obtenidos
Información de necesidades de clientes registrada
CRM
Informes de preferencias de clientes obtenidos
CRM
Informacion sobre preferencias de clientes registrada
CRM
Tiempos de atención calculados, Informes de tiempo de atención
obtenidos
Información de tiempo de atención registrada
CRM
CRM
CRM
Información de facturas obtenida, Información de cobros obtenida,
ERP
Información de clientes obtenida, Saldos calculados, Estados de cuenta de
clientes calculados
Facturas registradas, cobros registrados, Clientes registrados
ERP
Informes de ventas obtenidos
ERP
Información de ventas registrada
ERP
Responsables de solución de problemas registrados
CRM
Indicadores de solución de problemas calculados, Informes de solución de CRM
problemas obtenidos, Seguimiento de problemas realizado, Tiempos de
solución de problemas calculados
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
171
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Información de atención y solución de problemas, Indicadores de CRM
solución de problemas ingresados
Facturas registradas, pagos registrados, Proveedores registrados
ERP
Estados de cuenta de calculado
ERP
Información de facturas obtenida, Información de cobros obtenida,
Información de proveedores obtenida
Información de contratos registrada
ERP
Fecha de terminación de contrato controlada
ERP
ERP
Informes de contratos obtenidos, Informes de contratos por vencer ERP
obtenido
Información de ventas registrada, Condiciones de comisión registrados ERP
Valores de comisión calculados
ERP
Informes de ventas obtenido, Informes de comisiones obtenido
ERP
Información de clientes registrada
CRM
Segmentos de clientes analizados
CRM
Informes de segmentos de clientes obtenidos
CRM
Diferentes segmentos de clientes atendidos
CRM
Información de mercado registrada
CRM
Mercado analizado
CRM
Informes de mercado obtenidos, Indicadores de mercado obtenidos
CRM
Tabla 6.3 Actores del sistema que satisfacen objetivos CRM
Sistema CRM para
el análisis de información de clientes que permita
ofrecer los servicios adecuados a las necesidades y
preferencias de los clientes, con lo cual es posible
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
172
UNIVERSIDAD DE CUENCA
incrementar las ventas y rentabilidad de la empresa.
Además este sistema permitirá controlar los tiempos de
solución
a
problemas
y
atención
a
clientes,
determinando de esta manera acciones que lleven a
ofrecer un mejor servicio a los clientes lo que contribuye
a la retención y fidelización de los mismos.
Sistema ERP que
permita controlar las ventas y cobros realizados por las
empresas, además brinde reportes para informes de
ventas, estados de cuenta de los clientes, etc.
Se
además
sistemas
DataWarehouse
requieren
para
el
almacenamiento y control de la información para el
cálculo de los índices de calidad requeridos para la
presentación de informes a los diferentes entes de
regulación, los mismos que deben ser desarrollados de
acuerdo a las necesidades específicas de información
que tenga la empresa.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
173
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1.2.3 Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SCM
Los sistemas de información para empresas SCM se
identificarán en base a los objetivos pertenecientes a este
tipo de empresa, como se presenta a continuación:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
174
UNIVERSIDAD DE CUENCA
OBJETIVOS SCM
SISTEMA DE INFORMACION
Responsables de transporte registrados
SCM
Rutas diseñadas, bodegas de almacenaje previstas, Informes de
transporte obtenidos, Informes de bodegas obtenido, Informes de
facturas obtenidos, Informes de cobros obtenidos
SCM
Información de transporte registrada, Información de bodegas SCM
registrada, Facturas registradas, Cobros registrados
Responsables de transporte registrados
SCM
Envío de paquetes controlado, Tiempos de transporte controlados,
Informes de envíos obtenidos, Indicadores de tiempo de transporte
obtenidos
Información de envíos registrada
SCM
Paquetes localizados, Informes de ubicación de paquetes obtenido
SCM
Información de paquetes registrada
SCM
Informes de clientes obtenido, Estrategias para captar clientes
identificadas
Información de clientes registrada
Sistema de Análisis de Mercado
Información de recursos registrada
SCM
Recursos óptimos identificados
SCM
Informes de recursos obtenidos
SCM
Información de costos de envío registrada
ERP
Costos de envío analizados
ERP
Informes de costos de envío obtenidos
ERP
Información de costos de distribución registrada
ERP
Costos de distribución analizados
ERP
Informes de costos de distribución obtenidos
ERP
Información de tiempos de tránsito registrada, Información de horarios
ingresada
Análisis de horarios realizado, Análisis de tiempos de tránsito realizado,
Selección de horarios realizada
Informes de horarios obtenido, Informes de tiempos de tránsito
obtenidos
Información de segmentos de mercado registrada
SCM
Mercado analizado, Nuevos segmentos de mercado seleccionados
Sistema de Análisis de Mercado
SCM
Sistema de Análisis de Mercado
SCM
SCM
Sistema de Análisis de Mercado
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
175
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Informes de segmentos de mercado obtenidos, Indicadores de
segmentos de mercado obtenidos
Información de seguridad registrada
Sistema de Análisis de Mercado
Controles de seguridad ejecutados
SCM
Informes de seguridad obtenidos
SCM
Información de pedidos registrada
SCM
SCM
Capacidad de satisfacer pedidos analizada, Indicadores de capacidad SCM
calculados
Informes de pedidos obtenida, Informes de capacidad obtenida
SCM
Información de segmentos de mercado registrada
Sistema de Análisis de Mercado
Mercado analizado, Nuevos segmentos de mercado seleccionados
Sistema de Análisis de Mercado
Informes de segmentos de mercado obtenidos, Indicadores de
segmentos de mercado obtenidos
Fechas de mantenimiento registradas, Información de maquinaria y
medios de transporte registrada
Fechas de mantenimiento verificadas
Sistema de Análisis de Mercado
Informes de mantenimientos obtenidos, Informes de estado de
maquinaria y medios de transporte obtenidos, Informes de fechas de
mantenimiento obtenidos
Sistema de Mantenimiento de transporte
Sistema de Mantenimiento de transporte
Sistema de Mantenimiento de transporte
Tabla 6.4 Actores del sistema que satisfacen objetivos SCM
Sistema SCM que
permita tener un control del envío y localización de
paquetes, gestión de rutas y horarios, de tiempos de
tránsito, de la seguridad de los paquetes al permitir un
seguimiento de los mismos, etc.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
176
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Sistema ERP que
permita conocer el valor que la empresa invierte en
cada uno de los destinos ofrecidos y de esta manera
pueda calcular los precios más convenientes, de
manera que la ganancia obtenida sea óptima, es decir,
el sistema ERP será usado también para el análisis de
costos en la empresa SCM, además de las tareas
identificadas en las dependencias genéricas.
Sistema de Análisis
de Mercado para el procesamiento de la información
que nos permita tomar las mejores decisiones en base
a la situación de la empresa con relación al mercado en
el que se desenvuelve.
Se
además
un
mantenimiento
sistema
de
para
los
llevar un
medios
de
requiere
control
transporte
del
y
maquinaria empleados para la distribución o envíos de
los paquetes a los diferentes destinos.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
177
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.1.2.4 Identificación de Actores del Sistema para
Objetivos de las empresas SECM
Los sistemas de información para empresas SECM se
identificarán en base a los objetivos pertenecientes a este
tipo de empresa, como se presenta a continuación:
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
178
UNIVERSIDAD DE CUENCA
OBJETIVOS SECM
SISTEMA DE INFORMACION
Informes de importaciones obtenidos, Informes de valores de impuestos
DataWarehouse
calculados
Información de importaciones registrada, Valores de impuestos por DataWarehouse
importaciones
calculados
Informes de transporte
obtenidos, Informes de proveedores de transporte
Sistema de control de transporte
obtenidos
Información de transporte registrada, Información de proveedores de Sistema de control de transporte
transporte registrada
Información de facturas obtenida, Información de cobros obtenida,
ERP
Información de clientes obtenida, Estados de cuenta de clientes calculados
Facturas registradas, Cobros registrados, Clientes registrados
ERP
Responsables de ofrecer productos registrados
SECM
Stock de productos controlado, Informes de productos obtenidos
SECM
Productos registrados, Stock de productos registrado, Catálogo de productos SECM
registrado, Precios de productos registrados
Informes de ventas obtenidos, Informes de canales de distribución obtenidos SECM
Información de ventas registrada, Información de canales de distribución SECM
registrada
Información de capacitaciones registrada
Sistema de gestión de capacitaciones
Fechas de capacitaciones controladas, Personal a capacitarse verificado
Sistema de gestión de capacitaciones
Informes de capacitaciones realizadas obtenido, Informes de capacitaciones
por realizar obtenido
Sistema de gestión de capacitaciones
Información de costos de comercialización registrada
ERP
Costos de comercialización analizados
ERP
Informes de costos de comercialización obtenidos
ERP
Información de costos de distribución registrada
ERP
Costos de distribución analizados
ERP
Informes de costos de distribución obtenidos
ERP
Información de costos de publicidad registrada
ERP
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
179
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Costos de publicidad analizados
ERP
Informes de costos de publicidad obtenidos
ERP
Información de pedidos registrada, Información de responsable de pedido
registrada
Despacho de productos controlado, Valores de pedidos calculado, Registro de
responsable de pedido realizado
Informes de pedidos obtenidos, Informes de responsables de pedidos
obtenidos
Información de ventas registrada, Condiciones de comisión registrados,
Porcentajes de comisión registrados
Valores de comisión calculados
SECM
Informes de ventas obtenido, Informes de comisiones obtenido
Información de capacitaciones registrada, Historial de personal capacitado
almacenado
Informes de capacitaciones realizadas obtenido, Informes de personal
capacitado obtenido
SECM
Sistema de gestión de capacitaciones
SECM
SECM
SECM
SECM
Sistema de gestión de capacitaciones
Tabla 6.5 Actores del sistema que satisfacen objetivos SECM
Sistema
SECM
para el cálculo de comisiones, control de ventas de los
canales de distribución, control de pedidos y entregas,
etc.
Sistema ERP para
el control de los pagos, facturas y estados de cuenta de
cada uno de los canales de distribución y obtener
informes de ventas, facturación y cobros. Además este
sistema se usará para el análisis de Costos que
permitan a la empresa identificar las mejores opciones
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
180
UNIVERSIDAD DE CUENCA
de productos y proveedores con el fin de optimizar los
valores de las ganancias a obtener.
También
se
requieren sistemas de DataWarehouse que almacene y
controle la información requerida para el control de
importaciones, si la empresa lo requiere.
Sistema de control
de
transporte
para
obtener
información
de
los
proveedores de transporte y del envío de los productos
a los canales de distribución.
Se
requiere
además un sistema para realizar un seguimiento de las
capacitaciones
proporcionadas
a
los
canales
de
distribución, tanto de planificación de capacitaciones,
estableciendo horarios y personal que será capacitado,
así como de control de las capacitaciones ya impartidas
y el personal que recibió cada capacitación.
6.1.3 COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
181
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Como podemos deducir de los sistemas de información
seleccionados para cada modelo de negocio estudiado, las
empresas requieren tres tipos de sistemas de información:
Sistemas de información que satisfagan las necesidades
específicas de las empresas en base a la orientación de
su negocio, en este caso para las empresas ERP se
requiere un sistema ERP, para las CRM es necesario un
CRM, etc.
Sistemas de información que apoyen la realización de
actividades consideradas genéricas para todos los tipos
de empresa en que se desarrollan. Por ejemplo para
todas las empresas se requieren sistemas de gestión
financiera.
Sistemas de información que satisfagan las necesidades
específicas de una empresa, sin considerar a qué
modelo de negocio pertenecen.
Por ejemplo, las
empresas ERP requieren sistemas para el cálculo de
índices de control ambiental, los mismos que pueden
variar de una empresa a otra, por esta razón deben ser
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
182
UNIVERSIDAD DE CUENCA
realizados a la medida o deben adquirirse sistemas
fácilmente parametrizables para ajustarse a estas
necesidades específicas.
También se puede apreciar que en algunos casos un
sistema puede satisfacer ciertas necesidades de una
empresa, por ejemplo un sistema ERP puede tener un
módulo
de
recaudación
pero
puede
resultar
más
conveniente para las empresas que no se basan en este
modelo
de
negocios
adquirir
un
sistema
solo
de
recaudación por cuestiones de costos.
Para el caso de las empresas ERP debe notarse
también que aunque los objetivos genéricos requieren un
sistema de facturación y recaudación, debido a que los
sistemas ERP incluyen un módulo que realiza estas tareas
no sería necesario para estas empresas la adquisición del
mencionado sistema.
En conclusión, la selección de sistemas de información
depende también de factores económicos, necesidades
puntuales a ser satisfechas y del entorno organizativo único
para cada empresa, por lo que el resultado de este análisis
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
183
UNIVERSIDAD DE CUENCA
es una guía para las empresas que se encuentren dentro
de alguno de los modelos de negocio analizados, pero no
es un modelo definitivo que deba ser seguido estrictamente.
6.2 DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA
EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM
Luego de los análisis realizados a lo largo del presente
trabajo, se identificaron los actores del sistema que
apoyarán la ejecución de los objetivos estratégicos de la
empresa identificados en el capítulo V.
A continuación se presentan los diagramas de estrategia
racional que reflejarán estos actores y los objetivos que
satisface cada uno de ellos para las empresas tipo ERP,
CRM, SCM y SECM.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
184
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
185
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Sigla
Sistema control calidad productos
Sistema ERP
Sistema Balanced Score Card
Datawarehouse
Sistema de cruce de cuentas
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Tasas
interés bajas
Sistema
SC
ERP
BSC
DW
CC
Plazos pago
convenientes
Proveedores
Is a
Proveedores
ERP
Pagos
realizados
Organismos
de control
Is a
Sistemas de
información
empresas ERP
Organismos
de control
ERP
Precios
convenientes
Control de
Créditos
BSC
Garantías
controladas
Gestión
empresarial
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
Gestión de
cuentas
Manejo
fondos
Cuentas
controladas
Valores de cuentas
registrados
EMPRESA
ERP
Indicadores
gestión
seleccionados
Índices
rendimiento
calculados
Indicadores
toma decisiones
calculados
Pagos
garantías
calculados
Información
crédito obtenida
Cantidades a
pagar verificadas
Tasas interés
obtenidas
Información
acreedores
obtenida
Índices gestión
calculados
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Condiciones
garantía
controladas
Pagos puntuales
realizados
Proceso compra
ejecutado
Informes pagos
obtenidos
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Garantías a pagar
identificadas
Beneficiario
garantías
obtenido
Intereses a ganar
calculados
Informes de
gestión
Semáforos
control
obtenidos
Simulaciones
obtenidas
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Accionistas
Toma
decisiones
planteadas
Tasas interés
registradas
Fechas de pago
obtenidas
Información
rendimiento
obtenida
Informes menor
costo obtenidos
Totales ventas
mutuas
calculadas
Informes ventas
mutuas obtenidos
Informes
crecimiento
demanda
obtenido
Crecimiento
demanda previsto
Proyecciones
demanda
obtenidas
Productos
calidad
verificados
Informes
entregas
obtenidos
Estados cuenta
clientes calculados
Informes indicadores
calidad obtenidos
Informes ventas
obtenidos
Indicadores de
calidad
registrados
Nuevas
alternativas
analizadas
Cálculos
maximizar
productividad
ejecutados
Informe proveedores
obtenidos
Fechas entregas
registradas
Información costos
registrada
Información
proveedores
registrada
Productos a
entregar
registrados
Destinatarios
registrados
Beneficios
analizados
Valor índices a
cumplir
registrados
Información costos
analizada
Saldos
calculados
Crecimiento
demanda
Indices control ambiental
exigidos y obtenidos
comparados
Informes
maximizar
productividad
obtenidos
Información costos
analizada
Totales venta
calculados
Información
clientes
obtenida
Información
control ambiental
registrada
Previsiones ventas
calculadas
Control fechas
entrega realizado
Productos
diseñados
Indices contraol
ambiental calculados
Informes de costos
obtenidos
Insumos a menor
costo seleccionados
Porcentajes
ganancia
calculados
Información
cobros
obtenida
Información
facturas
obtenida
Control de
productividad
Cumplimiento
normas verificado
Productos/
servicios estrella
identificados
Control calidad
productos
SC
Análisis de
costos
Informes
estadísticos
obtenidos
CC
Gestión de
entregas
Productos
vendidos
Información
control obtenida
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
Desarrollo de
productos
Informes nuevos
productos
obtenido
Información
materia prima
registrada
Valores pagar
obtenidos
Gestión de
recaudación
Indices control
ambiental
reportedos
Índices control
calculados
Fechas pago
obtenidas
Control de
ventas
Indicadores de
calidad
controlados
Requerimiento
materia prima
realizado
Precios
analizados
Disponibilidad
capital verificada
Simulaciones
obtenidas
Entregas
puntuales
productos
Indicadores control
seleccionados
Indicadores control
reportados
ERP
Acciones
estratégicas
emitidas
DW
Precios
obtenidos
Autorización
pago realizada
Fechas pago
verificadas
Valor garantías
obtenido
Plazos pago
comparados
Información
gestión obtenida
Información de
control obtenida
Compra materia
prima autorizada
Valores pagar
verificados
Informes toma
decisiones
obtenidos
Depósitos
Registrados
Retiros
Registrados
Informes compras
obtenidos
Informes
requerimientos
materia prima
obtenidos
Informes
precios
obtenidos
Valores pagar
obtenidos
Motivo
garantías
obtenido
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Fechas de pago
verificadas
Precios
convenientes
seleccionados
Pagos
ejecutados
Fechas pago
obtenidas
Tasas interés
comparadas
Informes de
rendimiento
Normas control
ambiental
cumplidas
Gestión de
compras
Informes fechas
pago obtenidos
Fechas
vencimiento
controladas
Información cuotas
pendientes obtenida
Cantidades a
pagar obtenidas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Totales créditos/
débitos calculados
Informes pagos
realizar
obtenidos
Información
pagos realizados
obtenida
Informes
plazos pago
obtenidos
Informes tasa
interés
obtenidos
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
Estados cuenta
obtenidos
Indicadores
gestión
reportados
Indicadores
rendimiento
reportados
Información
toma decisiones
registrada
Cuentas
registradas
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Plazos pago
obtenidos
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Indicadores
control
ambiental
Informes de
control
Garantías
vencidas
pagadas
Tasas interés
convenientes
Instituciones
financieras
Gestión de
pagos
Materia
prima
Información de
productividad
registrada
Precio insumos
registrados
Clientes
Facturas registradas
Nuevas
alternativas
productos
Información
nuevos productos
registrada
Información
demanda
registrada
Clientes
registrados
Cobros
registrados
Responsables
entregas
registrados
Productos
de calidad
Insumos obtenidos
a menor costo
empresa ERP
Información
cruce
cuenttas
Aliados
estratégicos
Reducir costos
empresas ERP
Productividad
maximizada
empresa ERP
Maximizar
ventas
empresas
Is a
Aliados
estratégicos
ERP
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
184
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Sigla
Sistema
DW
CC
ERP
CRM
BSC
DataWarehouse
Cruce de cuentas
Sistema ERP
Sistema CRM
Sistema Balanced Score Card
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Plazos pago
convenientes
Proveedores
Tasas
interés bajas
Is a
Proveedores
CRM
Organismos
de concesión
Sistemas de
información
empresas CRM
Pagos
realizados
Organismos
de control
Servicios
contratados
Is a
Informes
operación
Organismos de
control
CRM
Normas
cumplidas
Control de
Créditos
Precios
convenientes
Gestión de
compras
Garantías
controladas
Informes de
control
Gestión de
pagos
Gestión
empresarial
Indices calidad
reportados
Información
atención y
solución reclamos
Plazos pago
obtenidos
Informes
plazos pago
obtenidos
Tasas interés
convenientes
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
BSC
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Indicadores
gestión
seleccionados
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Información
toma decisiones
registrada
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Indicadores
gestión
reportados
Indicadores
rendimiento
reportados
Valores de cuentas
registrados
Cuentas
registradas
Información
acreedores
obtenida
Tasas interés
comparadas
Índices
rendimiento
calculados
Información de
control obtenida
Informes pagos
obtenidos
Pagos
ejecutados
Valores pagar
obtenidos
Fechas
vencimiento
controladas
Precios
obtenidos
Beneficiario
garantías
obtenido
Fechas pago
verificadas
Motivo
garantías
obtenido
Garantías a pagar
identificadas
Informes
precios
obtenidos
Precios
convenientes
seleccionados
Fechas pago
obtenidas
Cantidades a
pagar obtenidas
Plazos pago
comparados
Pagos puntuales
realizados
Informes fechas
pago obtenidos
Pagos
garantías
calculados
Fechas de pago
verificadas
Indicadores
toma decisiones
calculados
Estados cuenta
obtenidos
Informes pagos
realizar
obtenidos
Condiciones
garantía
controladas
Información cuotas
pendientes obtenida
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
EMPRESA
CRM
Garantías
vencidas
pagadas
Cantidades a
pagar verificadas
Informes tasa
interés
obtenidos
Cuentas
controladas
Gestión de
cuentas
Información
pagos realizados
obtenida
Información
crédito obtenida
Tasas interés
obtenidas
Instituciones
financieras
Manejo
fondos
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Autorización
pago realizada
Indicadores control
seleccionados
Precios
analizados
Valores pagar
verificados
Índices gestión
calculados
Fechas de pago
obtenidas
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Valor garantías
obtenido
Totales créditos/
débitos calculados
Valores pagar
obtenidos
Informes toma
decisiones
obtenidos
Informes de
gestión
Depósitos
Registrados
Retiros
Registrados
Toma
decisiones
planteadas
Semáforos
control
obtenidos
Información
gestión obtenida
Simulaciones
obtenidas
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Intereses a ganar
calculados
Control de
ventas
Control de ventas
aliados
Informes
comisiones
obtenido
Informes ventas
obtenidos
Gestión de
contratos
Análisis de
mercado
CRM
Estados cuenta
calculados
Cobros registrados
Seguimiento
problemas
realizado
Informes
estadísticos
obtenidos
Información
facturas obtenida
Estados cuenta
clientes calculados
Información pagos
obtenida
Informes mercado
obtenidos
Informes tiempos
atención obtenidos
Indicadores solución
problemas calculados
Tiempos solución
problemas calculado
Responsables
solución
problemas
registrados
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
Previsiones ventas
calculadas
Tiempos de
atención
calculados
Información
contratos
registrada
Preferencias
clientes
registradas
Tiempos de
atención
registrados
Facturas
registradas
Facturas
registradas
Pagos
registrados
Proveedores
registrados
Indicadores
mercado
obtenidos
Informes segmentos
clientes obtenidos
Resultados
encuestas
obtenidos
Informes necesidades
clientes obtenidos
Indices servicios y
prácticas reportados
Diferentes
segmentos clientes
atendidos
Información
necesidades clientes
analizada
Indicadores
solución
problemas
ingresados
Información solución
y atención problemas
ingresada
Informes facturas
obtenidos
Información
encuestas
depurada
Productos/
servicios estrella
identificados
Indices servicios y
practicas calculados
Segmentos
clientes analizado
Información
necesidades cliente
registrada
Mercado
analizado
Encuestas
ingresadas
Información control
servicios y practicas
registrada
Servicios y
prácticas
medidos
Información clientes
registtrada
Necesidades
clientes
comprendida
Información
mercado
registrada
Encuestas
Comisiones
entregadas
Ventas
concretadas
Fuerza de
ventas
Indicadores atención
solución reclamos
ingresados
Análisis de clientes
Información
proveedores
obtenida
Totales venta
calculados
Asistencia
especializada
Responsables atención
y solución reclamos
ingresados
Información atención
solución reclamos
registrada
Condiciones
comisión
registradas
Problemas
solucionados
Informes solución
problemas obtenidos
Preferencias
clientes
obtenidas
DW
Información control
operaciones ingresada
Clientes
registrados
CRM
Informes
contratos
obtenidos
Fecha terminación
contrato controlada
Indicadores atención
solución reclamos
calculados
Información ventas
registrada
Informes cobros
obtenidos
Atención a
tiempo
Informes atención
solución reclamos
obtenido
Información control
calidad ingresada
Control
proveedores
Valores comisión
calculados
Porcentajes
ganancia
calculados
Solución
oportuna a
problemas
Informes contratos
por vencer
obtenidos
Indices control
operaciones
calculados
Valor índices a
cumplir ingresados
Informes ventas
mutuas obtenidos
Informes clientes
obtenidos
Contratos
Indices control
obtenidos y exigidos
comparados
CC
Totales ventas
mutuas
calculadas
Tasas interés
registradas
Clientes
Indices control
operaciones
reportados
Información
control obtenida
Informes ventas
obtenidos
Simulaciones
obtenidas
Análisis de
clientes
Cumplimiento
normas verificado
ERP
Información
rendimiento
obtenida
ERP
Acciones
estratégicas
emitidas
Seguimiento
reclamos realizado
Indices calidad
calculados
Índices control
calculados
Fechas pago
obtenidas
Informes de
rendimiento
Accionistas
Indices calidad
reportados
Indicadores control
reportados
Disponibilidad
capital verificada
Mercado
analizado
Informes de
ventas
Segmentos
clientes
reconocidos y
servidos
Encuestadora
Maximizar
ventas
empresas
Información
cruce
cuenttas
Aliados
estratégicos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
185
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Sigla
DW
CC
CM
ERP
SCM
BSC
SM
Sistema
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Tasas
interés bajas
DataWarehouse
Sistema de Cruce de cuentas
Sistema de mantenimiento transporte
Sistema ERP
Sistema SCM
Sistema Balanced Score Card
Sistema de Análisis de Mercado
Proveedores
Plazos pago
convenientes
Is a
Proveedores
SCM
Pagos
realizados
Organismos
de control
Sistemas de
información
empresas SCM
Precios
convenientes
Mayor capacidad
satisfacer
pedidos
Mantenimiento
maquinaria y medios
transporte
Informes de
control
Garantías
controladas
Control de
Créditos
Instituciones
financieras
Manejo
fondos
Valores de cuentas
registrados
ERP
Indicadores
rendimiento
reportados
Información
toma decisiones
registrada
Cuentas
registradas
Información
crédito obtenida
Información
acreedores
obtenida
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Retiros
Registrados
Tasas interés
comparadas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Información
rendimiento
obtenida
Depósitos
Registrados
Informes toma
decisiones
obtenidos
Intereses a ganar
calculados
Semáforos
control
obtenidos
Simulaciones
obtenidas
Tasas interés
registradas
Garantías a pagar
identificadas
Indicadores
tiempos transporte
obtenidos
Paquetes
localizados
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Mayor
cobertura
alcanzada
Mayor número
clientes
obtenido
Precios
obtenidos
Indicadores control
seleccionados
DW
Indicadores control
reportados
Precios
analizados
Índices control
calculados
Disponibilidad
capital verificada
Valor garantías
obtenido
Fechas de pago
obtenidas
Fechas pago
obtenidas
Información
control obtenida
Valores pagar
obtenidos
ERP
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Control de
mantenimientos
Análisis de
costos
Control de
ventas
Informes fechas
mantenimiento
obtenidos
Análisis de
mercado
Informes
transporte
obtenidos
Informes
clientes
obtenido
Indicadores
segmentos mercado
obtenidos
Rutas diseñadas
Informes costos
distribución
obtenidos
Selección horarios
realizada
Informes costos
envío obtenidos
Informes cobros
obtenidos
Costos
distribución
analizados
Nuevos segmentos
mercado
seleccionados
Nuevos segmentos
mercado
seleccionados
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
Costos envío
analizados
Informes facturas
obtenidos
Informes
estadísticos
obtenidos
Informes
bodegas
obtenidos
Información
clientes
registrada
Información costos
distribución
registrada
Mercado
analizado
Control
capacidad
pedidos
SCM
Control de
seguridad
Indicadores
segmentos mercado
obtenidos
Envío paquetes
controlado
Información
transporte
registrada
Control de
recursos
Informes
seguridad
obtenidos
Información
costos envío
registrada
Previsiones ventas
calculadas
SM
Controles
seguridad
ejecutados
Informes estado
maquinaria y medios
transporte obtenidos
Fechas
mantenimiento
verificadas
Informes capacidad
obtenidos
Informes pedidos
obtenidos
Informes
recursos
obtenidos
Capacidad
satisfacer pedidos
analizada
Fechas
mantenimiento
registradas
Cobros
registrados
Mercado analizaedo
Indicadores
capacidad
calculados
Recursos
óptimos
identificados
Información maquinaria
medios transporte
registrada
Facturas
registradas
Información de
envíos registrada
Responsables
transporte
registrados
Análisis tiempo
tránsito realizado
Informes segmentos
mercado obtenidos
Informes segmentos
mercado obtenidos
Estrategias
captar clientes
identificadas
Tiempos transporte
controlado
Informes horarios
obtenido
CM
Informes
mantenimiento
obtenidos
Informes envíos
obtenido
Costos
distribución
ahorrados
Paquetes
rastreados y
localizados
Autorización
pago realizada
Valores pagar
verificados
Fechas pago
verificadas
Información de
control obtenida
Precios
convenientes
seleccionados
SCM
Información
paquetes
registrada
Informes
tiempos tránsito
obtenidos
Beneficiario
garantías
obtenido
Valores pagar
obtenidos
Información
gestión obtenida
Control de
envíos
Informes
ubicación
paquetes
obtenido
Fechas pago
obtenidas
Motivo
garantías
obtenido
Plazos pago
comparados
Informes
precios
obtenidos
Pagos
ejecutados
Fechas
vencimiento
controladas
Información cuotas
pendientes obtenida
Toma
decisiones
planteadas
Acciones
estratégicas
emitidas
Informes fechas
pago obtenidos
Cantidades a
pagar obtenidas
BSC
Simulaciones
obtenidas
Informes de
gestión
Condiciones
garantía
controladas
Fechas de pago
verificadas
Índices
rendimiento
calculados
Pagos puntuales
realizados
Informes pagos
obtenidos
Pagos
garantías
calculados
Información
pagos realizados
obtenida
Cantidades a
pagar verificadas
Informes
plazos pago
obtenidos
Índices gestión
calculados
Indicadores
toma decisiones
calculados
Totales créditos/
débitos calculados
Accionistas
Tasas interés
obtenidas
Indicadores
gestión
seleccionados
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
Estados cuenta
obtenidos
EMPRESA
SCM
Informes de
rendimiento
Indicadores
gestión
reportados
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Cuentas
controladas
Plazos pago
obtenidos
Informes tasa
interés
obtenidos
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
Gestión de
compras
Informes pagos
realizar
obtenidos
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Tasas interés
convenientes
Gestión de
cuentas
Gestión de
pagos
Garantías
vencidas
pagadas
Gestión
empresarial
Análisis horarios
realizado
Bodegas almacenaje
previstas
Información
segmentos mercado
registrada
Información
segmentos mercado
registrada
Información
horarios registrada
Informes ventas
mutuas obtenidos
Tiempos
tránsito y
horarios
definidos
Información
recursos
registrada
Información pedidos
registrada
Totales ventas
mutuas
calculadas
Transporte y
almacenamiento
Rapidez y
fiabilidad
entregas
Información
seguridad
registrada
Información
bodegas
registrada
Información tiempos
tránsito registrada
Clientes
Productos/
servicios estrella
identificados
CC
Porcentajes
ganancia
calculados
Informes ventas
obtenidos
Totales venta
calculados
Información
cruce
cuenttas
Mayor
seguridad
ofrecida
Costos envío
reducidos
Nuevos segmentos
mercado cubiertos
Maximizar
ventas
empresas
Optimizar uso
recursos
empresas SCM
Aliados
estratégicos
Aliados
estratégicos
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
186
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Acreedores
Sigla
DW
GC
CT
CC
ERP
SECM
BSC
Sistema
Pagos
puntuales
Garantías
gestionadas
Estado
créditos
controlado
Tasas
interés bajas
DataWarehouse
Sistema para Gestión de Capacitaciones
Sistema para control de Transporte
Sistema para cruce de cuentas
Sistema ERP
Sistema SECM
Sistema Balanced Score Card
Plazos pago
convenientes
Proveedores
Is a
Proveedores
SECM
Organismos
de control
Pagos
realizados
Is a
Precios
convenientes
Sistemas de
información
empresas SECM
Transporte
productos
provisto
Organismos
de control
SECM
Capacitaciones
contratadas
Informes de
control
Informes de
importaciones
Control de
Créditos
Garantías
controladas
Gestión de
pagos
Gestión
empresarial
Plazos pago
obtenidos
Indicadores toma
decisiones
seleccionados
Tasas interés
convenientes
Indicadores acciones
estratégicas
seleccionados
Instituciones
financieras
Indicadores
gestión
seleccionados
Indicadores
rendimiento
seleccionados
Información
toma decisiones
registrada
Gestión de
cuentas
Tasas interés
obtenidas
Cuentas
registradas
Garantías a pagar
identificadas
Índices gestión
calculados
Fechas de pago
verificadas
Indicadores acciones
estratégicas
calculados
Estados cuenta
obtenidos
Cantidades a
pagar obtenidas
Tasas interés
convenientes
seleccionadas
Índices
rendimiento
calculados
Indicadores
toma decisiones
calculados
Informes
precios
obtenidos
Fechas pago
obtenidas
Autorización
pago realizada
Fechas pago
verificadas
Motivo
garantías
obtenido
Beneficiario
garantías
obtenido
Disponibilidad
capital verificada
Valor garantías
obtenido
Retiros
Registrados
Informes de
gestión
Accionistas
Depósitos
Registrados
Información
gestión obtenida
Informes acciones
estratégicas
obtenidos
Informes
importaciones
obtenidos
Informes valores
impuestos
calculados
Valores impuestos
importaciones
calculados
Información
control obtenida
DW
Valores pagar
obtenidos
Semáforos
control
obtenidos
Simulaciones
obtenidas
Intereses a ganar
calculados
Toma
decisiones
planteadas
Indicadores control
reportados
Índices control
calculados
Precios
analizados
Fechas pago
obtenidas
Fechas de pago
obtenidas
Informes toma
decisiones
obtenidos
Indicadores control
seleccionados
Precios
obtenidos
Valores pagar
verificados
Totales créditos/
débitos calculados
Informes de
rendimiento
Información de
control obtenida
Precios
convenientes
seleccionados
Pagos
ejecutados
Valores pagar
obtenidos
Fechas vencimiento
garantías obtenidas
Plazos pago
comparados
Tasas interés
comparadas
Gestión de
compras
Informes pagos
obtenidos
Informes fechas
pago obtenidos
Condiciones
garantía
controladas
Fechas
vencimiento
controladas
Pagos puntuales
realizados
Informes pagos
realizar
obtenidos
Informes garantías
por vencer
obtenidos
Pagos
garantías
calculados
Información
acreedores
obtenida
Información cuotas
pendientes obtenida
Plazos pago
convenientes
seleccionados
Información emitir
acciones estratégicas
registrada
Valores de cuentas
registrados
Información
crédito obtenida
Cantidades a
pagar verificadas
Indicadores
gestión
reportados
Indicadores
rendimiento
reportados
Manejo
fondos
Cuentas
controladas
Informes
plazos pago
obtenidos
Informes tasa
interés
obtenidos
Garantías
vencidas
pagadas
Información
pagos realizados
obtenida
ERP
Información
importaciones
registrada
Información
rendimiento
obtenida
BSC
Simulaciones
obtenidas
Control de
ventas
Tasas interés
registradas
Acciones
estratégicas
emitidas
Informes costos
publicidad
obtenidos
Gestión de
pedidos
ERP
Informes costos
distribución
obtenidos
Control de
recaudación
Gestión de
capacitaciones
Totales ventas
mutuas
calculadas
Control de
transporte
Porcentajes
ganancia
calculados
Informes costos
comercialización
obtenidos
Productos/servicios
para maximizar ventas
seleccionados
CC
Informes ventas
obtenidos
EMPRESA
SECM
Informes
comisiones
obtenido
Información
facturas
obtenida
Estados de cuenta
de clientes
calculado
Informes
pedidos
obtenidos
Información
clientes obtenida
Informes
productos
obtenidos
Informes ventas
obtenidos
Informes
ventas
obtenidos
Informes responsables
pedidos obtenidos
Precios productos
registrado
Despacho
productos
controlado
Clientes
registrados
Productos
registrados
Costos
publicidad
analizados
Informes
transporte
obtenidos
Previsiones ventas
calculadas
Productos/
servicios estrella
identificados
Información
costos publicidad
registrada
Información
responsables pedidos
registrada
Porcentajes
comisión
registrados
Informes
capacitaciones
realizadas
obtenido
Fechas
capacitaciones
controladas
Personal
capacitarse
verificado
Información
proveedores
transporte registrada
Información costos
distribución
registrada
Información
transporte
registrada
Informes personal
capacitado obtenido
Historial personal
capacitado
almacenado
GC
Información
capacitaciones
ingresada
Información ventas
registrada
Cobros
registradas
Informes capacitaciones
realizadas obtenido
CT
Información costos
comercialización
registrada
Catálogo productos
registrado
Información
capacitaciones por
realizar obtenido
Informes proveedores
transporte obtenidos
Totales venta
calculados
Costos
comercialización
analizados
Información
canales
registrada
Responsables
ofrecer productos
registrados
Valores pedidos
calculado
Costos
distribución
analizados
Información
ventas
registrada
Stock productos
registrado
Valores comisión
calculados
Facturas
registrados
Informes
canales
distribución
obtenidos
Stock productos
controlado
Información
cobros obtenida
Informes
estadísticos
obtenidos
Informes ventas
mutuas obtenidos
Información
capacitaciones
registrada
SECM
Condiciones
comisión
registradas
Información pedidos
registrada
Informes
ventas
Productos
ofertados
Productos
vendidos
Pedidos
gestionados
Comisiones
entregadas
Costos
comercialización
reducidos
Información
cruce
cuenttas
Costos
distribución
reducidos
Maximizar
ventas
empresas
Costos
publicidad
reducidos
Capacitación
recibida
Aliados
estratégicos
Canales de
distribución
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
187
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CONCLUSIONES
Todas las empresas tienen componentes o procesos en
común sin importar el modelo de negocio usado, por
ejemplo, todas pueden comportarse de manera similar en
sus
relaciones
financieras, etc.
con
los
Acreedores,
Instituciones
Pero son las diferencias las que
determinan el comportamiento definitivo del modelo de
negocio
y
la
selección
de
diferentes
sistemas
de
información.
Los sistemas de información apoyan gran cantidad de
actividades de la empresa, dejando de lado únicamente las
que por su naturaleza es imposible realizarlas mediante un
sistema de información, es decir, las actividades que deben
realizarse físicamente por ejemplo Ofrecer nuevos medios
de transporte o el ofrecer un valor agregado a los clientes,
aunque también se identificaron actividades que pueden
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
188
UNIVERSIDAD DE CUENCA
apoyarse de forma parcial en un sistema de información,
por ejemplo, la selección de tasas de interés más
convenientes.
Los
objetivos
encontrados
en
el
capítulo
V
son
fundamentales para obtener el sistema de información que
puede resolver una dependencia de la empresa, debido a
que detallan cada una de las necesidades y se obtiene de
esta manera un flujo de actividades propia de un sistema de
información de acuerdo a su finalidad establecida.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
189
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Los modelos encontrados pueden ser modificados de
acuerdo a nuevas necesidades encontradas durante un
proceso de validación que consistiría en el uso de los
mismos en diferentes empresas que pertenezcan a cada
uno de los modelos de negocio descritos en el presente
trabajo (ERP, CRM, SCM, SECM). De esta manera se
iniciaría una nueva fase consistente en la refinación de
cada uno de los modelos propuestos.
Se tomaron las características de las empresas, actores,
dependencias, objetivos y actores del sistema en estado
puro, es decir, aunque estas empresas puedan tener
características de otras, éstas no fueron seleccionadas
debido a que son propias de otro modelo de negocio.
Este trabajo es una propuesta completamente abierta a
sugerencias y modificaciones, y puede ser el punto de
partida para análisis similares con otros tipos de empresas
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
190
UNIVERSIDAD DE CUENCA
no incluidos en el alcance de esta tesis, por ejemplo las
empresas orientadas a recursos humanos o los negocios
basados en la web, por lo que este trabajo constituye
únicamente el primer paso de un largo camino por recorrer.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
191
UNIVERSIDAD DE CUENCA
RECOMENDACIONES
El uso de tablas simplifica la apreciación de los resultados
de cada análisis, además ahorra tiempo pues son mucho
más fáciles de realizar que los diagramas de la herramienta
de modelado i*, los cuales fueron realizados en la fase final
cuando todos los actores, dependencias, objetivos y
sistemas fueron identificados.
Es necesaria la aplicación práctica de los patrones
encontrados en cada uno de los diferentes modelos de
negocio para evaluar la aproximación a las necesidades de
las empresas e ir ajustando dichos patrones de acuerdo a
los requerimientos de cambios encontrados durante este
proceso de prueba y ajuste.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
192
UNIVERSIDAD DE CUENCA
El proceso de prueba debe realizarse en varias empresas
que pertenezcan a cada modelo de negocio, debido a que a
pesar de tener un comportamiento similar siempre se
encontrarán diferencias fundamentales que permitirán
probar los patrones en la totalidad de áreas que abarcan.
No se debe olvidar que existen empresas que por su
naturaleza encajan en más de un modelo de negocio, es
decir, tienen un comportamiento híbrido, por lo cual es
necesario primero la identificación de las secciones o áreas
que pertenezcan a cada modelo y entonces iniciar el
proceso de aplicación de los patrones encontrados en el
presente estudio de acuerdo al modelo al que pertenezcan.
Resultaría interesante comprobar si las dependencias
genéricas obtenidas en este trabajo se aplicarían por igual
no solo a los tipos de empresa analizados sino a cualquier
empresa sin importar el modelo de negocio al que
pertenezca.
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
193
UNIVERSIDAD DE CUENCA
AUTORA: ING. RUTH CECILIA PLAZA QUINTUÑA
194
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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