La carrera en NDS, SA

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La gestión y planificación de la carrera profesional
ESTUDIO DEL CASO
La carrera en NDS, S.A.
Elaborado por:
Elaborado por Dr. Fernando
Martín Alcázar
Catedrático de Organización
de Empresa U. de Cádiz
Apostado en la ventana de su despacho, Juan López, el
nuevo director de Recursos Humanos de la Compañía
NDS, S.A., no dejaba de pensar en cómo afrontar todo un
conjunto de problemas que se avecinaban, y que de alguna
manera tendría que priorizar ante la imposibilidad de abarcarlos todos a la vez.
En muy pocas semanas se convocarían las primeras reuniones para abordar la negociación del convenio colectivo, y
la representación sindical ya había manifestado que el desarrollo de la carrera profesional para el personal de NDS,
S.A., constituiría uno de los aspectos básicos y más duros
de la negociación.
Juan López querría tener en su mente un mapa claro del
conjunto de implicaciones que el desarrollo de políticas de
carrera tendría en la motivación del personal, necesario
hoy más que nunca ante los retos estratégicos que debían
afrontar. Para ello debería considerar cómo afectarían los
cambios que había encarado el nuevo equipo de dirección
desde su incorporación hacía tres meses.
En efecto, el equipo de Dirección, con D. Agustín Pérez
como nuevo Director General, había redefinido la estrategia
corporativa como única medida que podría invertir la tendencia descendente en la valoración de la compañía en el
mercado bursátil. Ésta reorientación estratégica largamente
esperada por el grupo mayoritario de accionistas, se había
acompañado de una profunda reestructuración del organigrama, que quería reflejar la nueva filosofía reduciendo
los niveles jerárquicos, incrementando el ratio de respuesta
estratégica en el mercado y ganando en flexibilidad en la
solución de problemas competitivos.
Un segundo elemento que debería tener en consideración
es el efecto que el cambio en el proveedor de maquinaria
de fabricación tendría en la organización. La tecnología que
Ingesima, S.A. incorpora en su maquinaria va a permitir que
NDS incremente los niveles de calidad de sus productos e incorporar, en planta, sistemas de equipos autogestionados.
Todo ello repercutirá en el plan de carreras que deberá negociar con los sindicatos ya que supone un necesario ajuste
entre tecnología y estructura.
Elaborado por Dr. Pedro
Romero Fernández
Prof. Titular de Organización
de Empresa U. de Cádiz
A la vista de todos estos acontecimientos existe un cierto
nerviosismo entre el personal de plantilla que ha supuesto
la pérdida de una importante cantidad de horas de trabajo
debido a conflictos, que los sindicatos ya han anunciado
sus causas:
• La falta de transparencia en los criterios que definen las
nuevas políticas de promoción de personal.
• Las repercusiones que la creación de equipos de trabajo
autogestionados puedan tener sobre aspectos laborales
en los que se habían avanzado en los últimos años.
• La falta de adecuación de las políticas de personal a las
nuevas exigencias definidas en el propio plan estratégico.
Tradicionalmente, en la empresa, el desarrollo profesional
se había basado fundamentalmente en la antigüedad,
grado de fidelidad y compromiso con la empresa. Ese sistema de ascenso nunca había generado problemas para
la organización, que había ido adecuando la estructura a
las necesidades internas de promoción de personal clave.
En definitiva, el organigrama, en palabras de un consultor
externo, se había ido convirtiendo en un profesiograma.
Con carácter general, los puestos se cubrían por promoción
interna, y todos dentro de la misma función y especialidad.
Tan sólo los niveles más bajos de la organización se solían
cubrir acudiendo al mercado externo.
En ese contexto, las implicaciones de las unidades de líneas
en el desarrollo de las políticas de personal habían sido, hasta la fecha, escasas. Todo ello había llevado a un alto grado
de burocratización de las actividades de personal, que se
traducía básicamente en:
• Un deficiente sistema de comunicación sobre la verdadera naturaleza de los puestos de trabajo y las necesidades
que éstos incorporan.
• Un alto grado de desajuste entre puestos de trabajo y
personas que lo ocupan, especialmente en los niveles
directivos de línea (capataces, responsables de equipos, etc.).
En definitiva, Juan López pensaba que la oportunidad de
negociar un nuevo convenio, era también la oportunidad
Capítulo 8
para poner sobre la mesa las nuevas soluciones, en
el ámbito de los recursos humanos que, a su juicio,
exigía el nuevo marco competitivo y estratégico de la
compañía. Además, sería la oportunidad para poner
en práctica no unas políticas de recursos humanos aisladas, como hasta entonces se habían llevado a cabo,
sino integradas en un auténtico sistema de Dirección
Estratégica de los Recursos Humanos, lo que justificaría
su sillón en el Consejo de Dirección de la empresa.
A la vista de todo lo anterior, las cuestiones que nos
planteamos y de las que nos gustaría conocer su opinión son:
• ¿Qué papel juega la dirección en el desarrollo de la
carrera profesional de los individuos?
• ¿Qué políticas de recursos humanos inciden en el
desarrollo de un plan de carrera profesional, y que
importancia juegan en un marco integrador?
• ¿Qué efectos puede tener en el diseño de un plan
de carrera el despliegue interno de la estrategia de
la empresa?
• ¿Sobre qué parámetros se ajusta el nuevo diseño
organizativo, nuevas tecnologías de producción y
las políticas de Recursos Humanos.
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