MESA DE TRABAJO POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestión de Personas
Orientaciones para la política y
la sistematización de los procesos
Conchi Martin
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MESA DE TRABAJO POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIÓN
La presentación de este trabajo tiene por objeto mostrar las
orientaciones recogidas en la mesa de trabajo en torno a los principios
que pueden regular el modelo de dirección y gestión de personas en las
organizaciones sociales, tomando como referencia las experiencias y las
herramientas diseñadas para desarrollar el trabajo con las personas
que las integran en las organizaciones que hemos conformado la mesa.
El diseño de procesos y las herramientas que se manejan en la gestión
tratan de responder al modelo de las organizaciones de iniciativas
sociales, que queda descrito en el código ético de Gizardatz 1 .
No alcanza la consideración de “Manual de buenas prácticas”, sino de
propuesta, borrador de trabajo, que nos permita ir avanzando,
compartiendo los conocimientos y los recursos que estamos generando
para desarrollar uno de los aspectos clave de las organizaciones y uno
de los factores clave de éxito del desarrollo de la misión de estas
entidades. La preocupación por la mejora de los procesos vinculados a
las personas es un ejercicio de coherencia interna y un potente
elemento de mejora para alcanzar competitividad en el entorno y, sobre
todo, significatividad en el desarrollo de la misión de las entidades.
Hemos querido identificar en la organización interna los valores
presentes en la orientación de los servicios: la participación, la
vinculación con la realidad, la identificación con el proyecto, las
relaciones de confianza y colaboración…Lo hemos hecho revisando los
procesos de gestión de las entidades que hemos participado de la mesa
de trabajo: Servicios Sociales Integrados (SSI), Elkarbanatuz, Goiztiri,
Lagun Artean, Peñascal, Cáritas y el grupo Fundación EDESuspergintza elkartea, que ha dinamizado el grupo de trabajo.
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Ref, código ético
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POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Política: (Del lat. politĭcus, y este del gr. πολιτικός). Arte, doctrina u
opinión referente al gobierno de los Estados. Cortesía y buen modo de
portarse. Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los
medios para alcanzar un fin determinado. Orientaciones o directrices
que rigen la actuación de una persona o entidad en un asunto o
campo determinado.
Es nuestro punto de partida que las “orientaciones o directrices que
rigen la actuación” (política) de las organizaciones del Tercer Sector
posee la característica fundamental de estar constituida por
organizaciones «expresivas de valores». Esto implica que el modo en que
actúan, así como el tipo de relaciones en el contexto de la organización
están íntimamente conectado a los valores que tales organizaciones
representan.
“Gestión centrada en las personas” resume la apuesta de nuestras
organizaciones en su estructuración interna. Esto implica que la
estructuración de los procesos y la elaboración de herramientas se
diseñan desde la atención a los criterios de necesidades de las personas
y con los objetivos alineados para garantizar su implicación en el
proyecto (identidad), su participación activa, desde el convencimiento de
que el crecimiento de las personas en las organizaciones provoca el
crecimiento de la organización en el desarrollo de sus objetivos.
PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS
Hemos recorrido todos los procesos vinculados a la trayectoria de las
personas en las organizaciones, desde ANTES de que se incorporen a
ella –procesos de captación, selección y acogida de personas-,
DURANTE su recorrido en ella –procesos de formación, comunicación
interna, desarrollo profesional, atención personal-, y en los momentos
de REVISIÓN y MEJORA –procesos de evaluación de la satisfacción y
evaluación del desempeño-.
Resulta clave, desde nuestro modelo, identificar QUÉ PERSONAS
conforman la organización, que rol desempeñan en ella, que
necesidades genera el ejercicio de ese rol y QUE PROCESOS vamos a
desarrollar con cada una.
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PERSONAS
El paso previo es la identificación de las personas que conforman la
organización, que son las destinatarias de los procesos que vamos a
desarrollar, para diseñar los procesos desde la perspectiva de las
necesidades que estas personas para participar óptimamente de la
misión de la organización.
Profesionales 2
Voluntariado (dedicación estable)
Personal colaborador (dedicación limitada, de carácter puntual)
Socios y/o socias
Personas en prácticas formativas
Al nombrar a los profesionales de las organizaciones nos estamos refiriendo a las
personas que desarrollan una acción profesional, con un contrato laboral, de manera
estable, con un perfil y orientación profesional coincidente con el puesto de trabajo
que desempeña, sin desdeñar el rigor y la profesionalidad del voluntariado que suele
integrar muchas de estas organizaciones.
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PROCESOS DIRIGIDOS A PROCURAR
LA INCORPORACIÓN DE LAS PERSONAS
EN LAS ORGANIZACIÓNES (“ANTES”):
CAPTACIÓN, SELECCIÓN y ACOGIDA
1. PROCESO DE CAPTACIÓN
Definición del proceso:
Pretende la identificación de personas del entorno cuyo perfil, interés y
recorrido coincide con la orientación y servicios de la organización. Se
desarrolla vinculada directamente con la necesidad inmediata de
incorporación de personas, o de forma preventiva , dirigida a la
captación de perfiles profesionales afines a la organización que
respondan a futuras necesidades de incorporación (en este caso, las
candidaturas identificadas quedan almacenadas en algún registro: base
de datos –bolsa de trabajo-…).
Orientaciones:
1. Identificar canales de convocatoria afines a la organización
2. Anticiparse a las necesidades
3. Atender a las posibilidades de hacer la captación en la propia
organización
4. Registrar las fuentes de convocatoria identificadas y las
candidaturas.
5. Diseñar herramientas para las campañas de captación
6. Definir el perfil profesional que responde a las necesidades que
tenemos
7. Atender a la redacción de la definición de los puestos de trabajo
que necesitamos.
Herramientas 1
Resumen perfil profesional: describe de forma sintética el perfil
profesional que la organización necesita –qué pretende, que funciones
va a desarrollar y que competencias se requieren para ello-. Se
recomienda completar la información con la identificación de la entidad,
los compromisos institucionales (política del proceso) y la forma de
contacto para la recepción de candidaturas.
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CAMPAÑA DE CAPTACIÓN: RESUMEN DE INFORMACIÓN QUE DEBE
FACILITARSE
1. Presentación de la organización
2. Descripción del puesto:
a. Denominación
b. Objetivos del puesto
c. Perfil laboral
3. Principios del proceso
a. Igualdad de oportunidades
b. …
4. Recepción de candidaturas
a. Contacto
b. Plazo de recepción
Herramientas 2
Plantilla de puesto de trabajo: describe el perfil profesional que la
organización necesita –qué pretende, que funciones va a desarrollar
para su consecución y que competencias se requieren para ello-.
ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO
1. Descripción del puesto
2. Perfil profesional
3. Perfil laboral
4. Requisitos del puesto
2. PROCESO DE SELECCIÓN
Definición del proceso:
Comienza en el momento en el que se activa la necesidad de incorporar
personas al proyecto. Incorpora todas aquellas acciones orientadas a la
recogida y sistematización de la información sobre el perfil profesional
requerido y sobre las personas que podrían responder a ese perfil.
Concluye con la toma de decisión sobre la persona que responde de
forma idónea al perfil diseñado para el puesto y para la organización.
Orientaciones:
1. Identificar los valores que queremos que estén presentes en el
proceso y los indicadores de control para garantizarlos.
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2. Garantizar la política del proceso tanto si se gestiona
directamente el proceso como si se gestiona con una entidad
externa (contratación externa de servicios).
3. Fases del proceso:
ƒ Identificación de indicadores de evaluación de los
perfiles
ƒ Estudio de candidaturas recibidas.
ƒ Diseño del proceso selectivo
ƒ Estructurar la entrevista 3 . Elaboración del guión de la
entrevista.
ƒ Desarrollo de entrevistas y evaluación de candidaturas
de acuerdo a los indicadores establecidos.
ƒ Toma de decisión
ƒ Tipo de pruebas selectivas:
⇒ currículo (o formulario con los datos que se
establecen necesarios)
⇒ entrevista (ampliación currículo)
⇒ de conocimiento
⇒ de capacidad
⇒ de personalidad
ƒ Comunicación con cada una de las candidaturas
ƒ Registro de la actividad desarrollada
Herramientas
Guión de la entrevista: permite la sistematización de la prueba
selectiva, evita la incorporación de preguntas no deseables (ajenas a
la valoración de la idoneidad de la candidatura) y añade objetividad
al proceso selectivo con todas las candidaturas del proceso (el mismo
guión para todas las entrevistas).
3. PROCESO DE ACOGIDA
Definición del proceso:
En la bibliografía sobre recursos humanos y en la práctica, se identifican entrevistas
no estructuradas, estructuradas y mixtas. La apuesta por la estructuración de las
entrevistas la vinculamos con los principios establecidos para el proceso: cuidado a la
persona, objetividad, no incorporación de informaciones no vinculadas con el puesto
(algunas informaciones personales: sexo, edad, raza, etc.)
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Comienza en el momento en el que se identifica a la persona idónea
para desempeñar el puesto de trabajo y concluye el proceso selectivo
(contacto con todas las candidaturas, disponibilidad de la persona
seleccionada).
La acogida es un proceso guiado estratégicamente dirigido a procurar la
integración de la persona a tres niveles:
La organización
La unidad organizativa en la que desempeña su trabajo
El puesto de trabajo
Orientaciones:
1. Es recomendable describir el itinerario de la persona en esta
primera etapa de la integración, recogiendo en un Manual
(Manual, Protocolo de acogida):
a. Los objetivos del proceso
b. Las acciones que van a procurarlos
c. Las agentes del proceso
d. Diseñar las herramientas del proceso
2. Identificar las áreas de información
a. La organización
b. Unidad organizativa de trabajo
c. Puesto de trabajo
d. Área laboral
e. Otras cuestiones
3. Fases de la acogida
a. Presentación de la organización (recepción)
b. Contratación. Área laboral
c. Incorporación al equipo de trabajo (unidad organizativa de
referencia)
4. Agentes/responsables del proceso
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PROCESOS DIRIGIDOS A PROCURAR
EL DESARROLLO D DE LAS PERSONAS
EN LAS ORGANIZACIÓNES (“DURANTE”):
FORMACIÓN, DESARROLLO
PROFESIONAL, COMUNICACIÓN
INTERNA Y ATENCIÓN PERSONAL
4. PROCESO DE FORMACIÓN
Definición del proceso:
Es un proceso clave de la dirección de personas, por su vinculación con
el desarrollo profesional (orientación a la persona), que procura la
mejora del colectivo, porque permite la adaptación continua a las
necesidades del trabajo (orientación a la misión-organización). La
formación completa el perfil profesional de las personas en las
organizaciones, permite la adaptación a las necesidades de los servicios
que realiza y contribuye a la adaptación a las nuevas necesidades
(representar las novedades como oportunidades) –por tanto procura la
adaptación de la organización al entorno-.
Orientaciones:
1. La formación integra la necesidad de actualización de las
organizaciones (orientación a la organización) con la necesidad de
mejorar el perfil profesional, la cualificación, la adaptación
progresiva al puesto de trabajo y a la organización (orientación a
la persona). La formación permite la adaptación al entorno –
competitividad- y es fuente de satisfacción para las personas.
2. En la orientación a la persona destacamos que permite el
desarrollo óptimo del trabajo, la toma de decisiones, el desarrollo
de los objetivos del trabajo, la seguridad en el desempeño. Estos
aspectos están íntimamente relacionados con la satisfacción, la
motivación y el reconocimiento.
3. En la orientación a la organización, la formación permite la
mejora de los servicios, mejora las relaciones laborales, la
adaptación al entorno y contribuye a la identificación de la
persona con los objetivos de la organización (orientación a la
misión).
4. Fases del proceso:
a. Aplicar
el
ciclo
de
mejora
continua:
planificar>desarrollar>controlar>evaluar>planificar>desarro
llar…
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b. Identificación de necesidades: diferencia entre perfil
requerido y perfil existente (por mejora de la intervención,
por actualización de servicios, por orientación estratégica –
proyección de necesidades y servicios en el tiempo-).
ƒ Análisis de cambios en el entorno
ƒ Orientación estratégica de la organización
ƒ La identificación de necesidades de formación, que
sistematiza el área de gestión de personas, debe
garantizar la participación de las personas de la
organización que van a formar parte del plan
c. Definición de criterios, política de formación de la
organización. Rol de la organización y de la persona
(derechos y deberes)
d. Establecimiento de objetivos del plan
ƒ Generales (para todas las personas)
ƒ Agrupadas
por
perfiles
profesionales,
departamentos
ƒ Individuales
por
e. Estructura de la formación: gestión del aprendizaje
ƒ Periodo de desarrollo
ƒ Recursos
ƒ Responsables
ƒ Participación de todas las personas en el desarrollo
del plan (gestión del aprendizaje)
f. Evaluación del plan
ƒ Acciones formativas
ƒ Estructura
ƒ Responsables
ƒ Gestión del conocimiento
ƒ Atención a las necesidades detectadas
ƒ Plan de mejoras
g. Registro de actividad
ƒ Acciones
ƒ Participantes
5. Principios del aprendizaje
6. Orientaciones para el aprendizaje organizativo 4 :
4
Notas sobre el aprendizaje organizativo. Manuel Manga.
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5. PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA
Definición del proceso:
La comunicación interna engarza directamente con la oportunidad de
desarrollo de los valores de las organizaciones sociales. Se relaciona
directamente con aspectos clave de la gestión de personas, como son la
identificación con el proyecto, la satisfacción de las personas y el
desarrollo de la participación de las personas (la importancia del
trabajo en equipo y a la importancia de cada persona).
La necesidad de las entidades de comunicarse con las personas de su
organización y la gestión de esta comunicación, ha cobrado
reconocimiento en los últimos tiempos, desde su vinculación con la
cohesión del equipo. La cohesión del equipo se logra, entre otras cosas,
con una buena comunicación interna. En definitiva se puede decir que
un sistema de comunicación interna contribuye a la calidad del servicio,
en la medida que un equipo humano fortalecido y cohesionado trasmite
credibilidad y eficacia (atributos ambos, de la calidad). 5
Desde el modelo de gestión basada en la persona el proceso de
comunicación no será unidireccional ni jerárquico, sino que estará
atento a las necesidades de las personas y les otorgará un fuerte
protagonismo.
Orientaciones:
1. Diseñar las orientaciones, estructura y soportes (sistema) para
la comunicación interna: Plan de Comunicación Interna
2. Identificar áreas clave de la información
3. Identificar soportes de la información
4. Identificar sistemas y soportes para la comunicación
ƒ Equipos
ƒ Responsables de área/departamento
ƒ Fomento del liderazgo
5
Plan de comunicación interna Fundación EDE-Suspergintza elkartea
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6. PROCESO DE DESARROLLO PROFESIONAL
Definición del proceso:
El perfil profesional de la persona es el resultado de la formación, el
recorrido y el interés de la persona por un área o áreas de la
intervención y un desempeño o desempeños concretos. El perfil
profesional define el conjunto de competencias de la persona
(conocimientos, experiencias, habilidades y motivación intereses).
El proceso de desarrollo profesional permite la identificación de los
perfiles profesionales, estudiando la formación, el desempeño
profesional y los intereses de las personas que participan en el proceso
para:
ƒ Reorientar la carrera profesional a otro puesto (en el área
de origen o en otra área/servicio) ajustado al estudio de
los perfiles profesionales y al análisis de las
oportunidades (planificación estratégica) .
ƒ Permitir la mejora de la relaciones de la entidad con la
persona: lograr un mejor ajuste persona/puesto
Orientaciones:
1. El proceso de desarrollo profesional tiene elementos comunes al
proceso de formación, en cuanto que integra la necesidad de
actualización de las organizaciones (orientación a la organización)
con los intereses de la personas por mejorar la adecuación a la
organización (orientación a la persona). Por otra parte, los planes de
desarrollo se concretan en itinerarios de formación y
acompañamiento individualizado.
2. La evolución profesional está íntimamente relacionada con la
satisfacción, la motivación y el reconocimiento.
3. En la orientación a la
organización, el desarrollo profesional
permite la mejora de los servicios, mejora las relaciones laborales, la
adaptación al entorno y contribuye a la identificación de la persona
con los objetivos de la organización (orientación a la misión). La
capacidad de adaptación al entorno está directamente relacionada
con la capacidad de adaptación que tengan las personas que las
integran. Este proceso conecta directamente con la posibilidad de
resolver procesos de selección con personal interno (promoción).
El desarrollo profesional se plantea como proceso estratégico a medio
plazo (en el sentido de que se orienta a puestos de trabajo futuro), a
diferencia de los planes de formación individualizado. Sin embargo,
es fácil que a menudo programas de formación individualizada
desemboquen en procesos de carrera profesional.
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7. PROCESO DE ATENCIÓN PERSONAL
Definición del proceso:
Este proceso no aparece en los manuales de gestión de personal. En el
proceso de trabajo lo hemos incorporado como característica propia de
las organizaciones de intervención social. Se comprende que el proceso
de gestión centrada en las personas procura la atención a las personas
de forma transversal, en la definición de la naturaleza de cada proceso.
Sin embargo, encontramos en las organizaciones sociales, en su cultura
organizativa, que integrada en su política de personal se recogen
objetivos y acciones dirigidas a la atención a cuestiones que se
relacionan directamente con la dimensión personal, la vinculación
afectiva con el proyecto.
Orientaciones:
1. Se identifican en este proceso aquellas acciones dirigidas a favorecer
el encuentro interpersonal, que promueven la relación entre las
personas de la organización
2. El papel de las personas responsables de la dirección y gestión de
personas debe limitarse a la animación y apoyo de estas relaciones,
no tanto a la organización (procurar espacios informales, animar las
relaciones informales –cuidando no “formalizar” lo “informal”)
3. Estas acciones contribuyen a la promoción de la identificación con el
proyecto.
4. Parece apropiado que en organizaciones que estimulan la
identificación de las personas con el proyectos se estimule la
dimensión personal del proyecto: presencia institucional en la vida
de las personas del grupo (bodas, nacimientos, …), comunicar
acontecimientos personales al colectivo, organizar actos festivos que
implican a todo el personal (comidas, lunch...).
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PROCESOS DIRIGIDOS A PROCURAR
LA MEJORA DE LAS PERSONAS
EN LAS ORGANIZACIÓNES (“DESPUÉS”):
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO,
EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN
8. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMEPEÑO
Definición del proceso:
Este proceso permite sistematizar la información para desarrollar la
valoración de la forma que una persona realiza las tareas de supuesto
de trabajo.
En muchos casos este proceso aparece vinculado a la retribución y a
problemas en el desempeño (desarrollo del proceso en casos de
evaluación negativa del desempeño).
Sin embargo, la organización es responsable de orientar el proceso a los
fines y política de personal definida (orientar el enfoque del proceso).
Este proceso ofrece la oportunidad de permitir la mejora del perfil
profesional. Es inevitable la evaluación informal del desempeño; el
proceso de evaluación del desempeño permite la sistematización del
proceso en objetivos, acciones y soportes y su generalización a todas las
personas de la organización.
Orientaciones:
1. Definir en qué consiste la evaluación, los objetivos y las personas
responsables de efectuarla.
2. Identificar las áreas de información
3. Diseñar un sistema de evaluación
4. Identificar los riesgos de la evaluación
5. Definir los requisitos de una buena evaluación
6. Definir quiénes son las personas evaluadoras
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9. PROCESO
laboral)
DE
EVALUACIÓN
DE
LA
SATISFACCIÓN
(Clima
Definición del proceso:
El clima organizacional es el conjunto de percepciones compartidas de
la situación de la organización. Medir el clima permite transformar las
políticas en datos y por lo tanto, orientar las mejoras –identificar los
puntos débiles y las áreas de mejora de la organización-.
La satisfacción del personal que trabaja en la organización supone un
elemento decisivo de bienestar personal, es un factor clave de éxito
colectivo y hace posible, conecta directamente con la misión de la
organización en relación a la intervención social.
Orientaciones:
1. Analizar las variables que intervienen en el clima laboral
ƒ Profesionales
ƒ Laborales
ƒ Personales
2. Elaborar indicadores de satisfacción de esas áreas
3. Se recomienda medir el grado de importancia que se concede a
cada uno de los aspectos estudiados
4. Implicar en la evaluación a todas las personas de la
organización
5. Definir la metodología del proceso (cuantitativa/cualitativa) y
registrar la evaluación. El estudio de datos en el tiempo
permite consolidar el análisis de la organización (valor añadido
de la evolución en el análisis).
6. Garantizar el anonimato y la confidencialidad
7. Las cinco leyes del clima laboral 6
ƒ Ley de la pertinencia
ƒ Ley de la consecuencia (sirve para algo)
ƒ Ley de feedback (se responde)
ƒ Ley de la lógica contestación (se comunica el plan)
ƒ Ley de adaptación a los resultados (resultados posibles)
6
“Las cinco leyes del clima laboral “Cantera y otros, 1997
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