Elaborada por Martha Eugenia Serrano Ch en colaboración con

Elaborada por
Martha Eugenia Serrano Ch
en colaboración con
Ruth Fanery Mendoza N
Expertas ESAP
1
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DE LA FUNCIÓN PÚBLICA - DAFP
ESCUELA SUPERIOR DE
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – ESAP
Subdirección de Proyección
Institucional
HONORIO MIGUEL ENRIQUEZ PINEDO
Director Nacional
LUZ AMPARO GONZÁLEZ AGUDELO
Subdirectora de Proyección Institucional
MARGARITA RICARDO ÁVILA
Jefe del Departamento de Asesoría y Consultoría
MARTHA EUGENIA SERRANO CHAPARRO
RUTH FANERY MENDOZA NEIRA
2
PRESENTACIÓN
ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR
HONORIO MIGUEL ENRIQUEZ PINEDO
Directora
Departamento Administrativo de la
Función Pública
Director Nacional
Escuela Superior de Administración
Pública
3
INTRODUCCIÓN
En el contexto actual de la modernización de las entidades del Estado,
caracterizadas por una gestión por procesos, orientadas a la certificación de la
calidad del servicio público y a ejercer control sobre la actividad y la gestión
pública para garantizar su sostenibilidad, transparencia y el cumplimiento de los
fines constitucionales del Estado, se requiere que los servidores públicos
desarrollen capacidades que les permitan obtener los resultados y alcanzar los
objetivos esperados, en escenarios laborales cambiantes en el corto plazo.
Las competencias laborales constituyen un factor fundamental en los procesos
de modernización y transformación del Estado porque permiten alinear de
manera integral la fuerza de trabajo de los servidores públicos con el horizonte
estratégico de la entidad, desplazando el foco atención de los procedimientos,
que fácilmente pueden cambiar y volverse obsoletos, hacia los objetivos y
resultados esperados, es decir hacia lo qué deben lograr las personas y qué
capacidades ponen en juego para hacerlo.
La presente Guía Metodológica se enmarca en la Ley 909, los Decretos 770, 785
y 2539 de 2005, presenta un modelo de gestión de competencias que va desde
la identificación y estandarización de competencias funcionales y
comportamentales hasta su incorporación a los temas fundamentales de
gestión del talento humano y la gestión integral de la entidades públicas. Se
espera que las entidades de la administración pública colombiana se apropien
de los conceptos, lineamientos y recomendaciones de este documento para
favorecer los procesos de cambio en que se haya empeñado el Estado
Colombiano.
4
CONTENIDO
5
EL MODELO DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA COLOMBIANA
Por Martha Eugenia Serrano Ch
Y Ruth Fanery Mendoza N
REFERENTES CONCEPTUALES
El Estado debe hacer frente a un entorno global, competitivo, cambiante y al
mismo tiempo dar soporte a las necesidades de los ciudadanos en todos los
sectores sociales y de la economía, con expectativas de eficiencia crecientes y
acordes con los retos que vive el país. Por tanto, las entidades públicas deben
asegurar medidas que permitan cualificar, comprometer y hacer más
productivo y adaptable a los cambios del entorno su talento humano, ya que
solo de esta manera podrán cumplir con calidad los objetivos que sustentan su
razón de ser.
Como se deriva de la definición que ha adoptado la Administración pública
colombiana1, las competencias laborales permiten entender el desempeño de
los servidores públicos de manera integral; Por tanto, un funcionario solo es
competente si hace lo que le corresponde con las condiciones calidad
esperadas, asociando conductas que favorezcan el servicio, el ambiente de
trabajo y la consecución de resultados,
y sustentando su labor con
conocimientos acordes a las circunstancias laborales y a los cambios
tecnológicos y sociales que se relacionen con sus objetivos de trabajo.
Existen diferentes enfoques o modelos teóricos y metodológicos para abordar
las competencias laborales, la mayoría de ellos se orientan al desarrollo de una
dimensión competencial en particular, como se observa en la figura 1. Otros lo
abordan de manera conjunta como es el caso del enfoque constructivista que
trabaja simultáneamente sobre las 3 dimensiones
(ser, saber y hacer) para
favorecer la resolución de problemas y el aprendizaje.
Decreto 2539 de 2005. Art. 2: “ Las competencias laborales se definen como la capacidad de
una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo,
capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores,
actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público”
1
6
Figura 1: Dimensiones competenciales vr. Enfoques
El modelo de gestión de competencias laborales de la Administración Pública
Colombiana se considera integral porque conjuga varios enfoques e
interrelaciona varias dimensiones de competencia con el fin de utilizar los
mejores aportes de cada uno de ellos en beneficio de las particularidades del
contexto normativo y laboral en que se desenvuelven los servidores públicos.
Por esta razón, en la Ley 909 del 2004 y en el Decreto 2539 del 2005 se menciona
que las competencias laborales para los empleos públicos del país “incluirán
los siguientes aspectos:
Requisitos de estudio y experiencia
Competencias funcionales
Competencias comportamentales”
El mismo Decreto en su artículo 5 especifica que las competencias funcionales
detallaran “lo que debe estar en capacidad de hacer el empleado para
ejercer un cargo” y deberán precisar: 1) los criterios de desempeño como los
resultados de la actividad laboral del servidor público; 2) los conocimientos
asociados a estos desempeños; 3) los contextos en los cuales debe evidenciar
su competencia; 4) y las evidencias que demuestran la competencia del
empleado.
De otra parte, las competencias comportamentales destacan las
características personales que se asocian a altos desempeños y, de acuerdo
con el Decreto 2539, artículo 6 “se describirán teniendo en cuenta: la
7
responsabilidad por personal a cargo, las habilidades y aptitudes laborales; la
responsabilidad frente a la toma de decisiones; la iniciativa e innovación en la
gestión y el valor estratégico de la responsabilidad”
Es por ello que las entidades públicas del Estado Colombiano deben identificar
las competencias que deben tener sus servidores públicos tanto a nivel de sus
comportamientos y actitudes (competencias comportamentales) , como a
nivel de sus competencias técnicas y específicas de sus cargos y procesos en
los que ejercen sus funciones (competencias funcionales) y documentarlos en
el diccionario de competencias comportamentales y el compendio de
competencias funcionales, respectivamente. Las metodologías para identificar
estas competencias serán desarrolladas más adelante en esta misma guía.
Además de integrar estos enfoques en las competencias que deben tener sus
servidores públicos, el modelo de gestión por competencias integra las
competencias a los diferentes subsistemas de talento humano público, tales
como el subsistema de evaluación del desempeño, el subsistema de formación
y desarrollo de competencias, y todos los demás componentes de la gestión
humana tales como la selección, vinculación y desvinculación, compensación
e incentivos, bienestar y calidad de vida, en lo que se denomina la integración
horizontal de las competencias laborales.
De igual manera el modelo de competencias deberá integrarse a la gestión de
la entidad para que genere los resultados e impactos esperados en términos de
lo que se espera de los servidores públicos y de su contribución al logro de los
objetivos y estrategias de la organización. En ese sentido debe integrarse a sus
objetivos estratégicos, a sus políticas institucionales, a sus planes, programas y
proyectos específicos, al Sistema de Gestión de Calidad implementado, al
Sistema de Control Interno, al Sistema de Desarrollo Administrativo, de Gestión
Ambiental, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros, y a sus necesidades
prioritarias, en lo que se denomina su integración vertical.
El modelo de competencias integrado horizontal y verticalmente en la gestión
de la entidad, se estructura en cuatro componentes interrelacionados así:
La identificación y normalización de competencias
La evaluación de competencias
La formación y desarrollo de competencias
8
La certificación de competencias
LOS COMPONENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES.2
MARCO NACIONAL DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO PUBLICO ESTATAL
MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS
Ley 909 del 2004
NORMALIZACION
DE COMPETENCIAS
ESAP
EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS
CNSC
ENTIDADES
FORMACIÓN
POR COMPETENCIAS
DAFP - ESAP
CERTIFICACIÓN
DE COMPETENCIAS
SIN DEFINIR
MODELO ESTANDAR DE
CONTROL INTERNO. MECI
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Fuente: Elaboración propia. Martha Eugenia Serrano Ch. 2009
LA IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. Componente a través del cual se
identifican y aprueban las competencias para los distintos sectores de la
Administración Pública. Por mandato de la Ley 909, Artículo 19. Parágrafo único,
la Escuela Superior de Administración Pública viene adelantando la
identificación de competencias transversales funcionales en las Mesas de
Concertación3 para los proceso de apoyo de todos los sectores de la
Los modelos y/o sistemas de normalización de competencias se vienen adoptando en el
mundo desde mediados del siglo pasado. Se destacan los sistemas normalizados de Gran
Bretaña, Australia, México, Francia, entre otros
3 Las mesas de concertación son entes constituidos por una entidad líder de sector y varias
entidades que voluntariamente apoyan el proceso de identificación de competencias,
asignado funcionarios a los equipos técnicos que definen las competencias funcionales de un
proceso de apoyo de la administración pública colombiana. Son convocadas por la Escuela
Superior de Administración Pública, ESAP.
2
9
administración pública colombiana. Resultado de este trabajo se viene
trabajando en la identificación de los estándares de competencia funcional
para los siguientes procesos4:
Contratación Estatal
Gestión Jurídica Pública
Talento Humano
Gestión Financiera
Planeación Estatal
Servicio al Ciudadano
Gestión Documental
Gestión de Tecnologías
Gestión de Comunicaciones
Gestión administrativa
Las entidades públicas deberán identificar las competencias funcionales
propias de sus procesos misionales, estratégicos y de evaluación y control para
lo cual la Escuela Superior de Administración Pública pone a disposición de las
entidades la presente Guía Metodológica. Las competencias funcionales
identificadas por la ESAP en las mesas de concertación deberán ser validadas
en cada entidad y ajustadas a sus requerimientos y necesidades 5. Las
competencias comportamentales se seleccionarán del diccionario contenido
en el decreto 2539 del 2005 y su procedimiento se detalla en el capítulo 2 de
esta Guía Metodológica
LA EVALUACION DE COMPETENCIAS. Componente a través del cual se definen
las políticas y orientaciones para el proceso de evaluación de las competencias
en las entidades públicas, actualmente en cabeza de la Comisión Nacional del
Servicio Civil Colombiano. La evaluación de competencias busca determinar la
brecha entre el desempeño actual del servidor público y el estándar definido
en las normas de competencia laboral que se han identificado en el
componente anterior. Por tanto debe tener como insumo las normas tanto
comportamentales como funcionales identificadas en dicho componente
En el año 2010 el Departamento Administrativo de la Función Pública emitirá los actos
administrativos para adoptar estos estándares en todas las entidades públicas del país
5 En el Capítulo 3 de este documento se ofrecen las orientaciones para llevar a cabo este
proceso de validación y contextualización
4
10
LA FORMACION Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS. Componente por medio
del cual se busca disminuir la brecha entre el estándar y/o el descriptor de las
competencias identificadas y el desempeño real del funcionario, mediante
diversas estrategias de mejora, las cuales comprenden desde cursos formales
de educación y perfeccionamiento, hasta la autoformación del funcionario o
el desarrollo de más experiencia de trabajo. Este componente es liderado por el
Departamento Administrativo de la Función Pública, DAFP y la Escuela Superior
de Administración Pública, ESAP quienes han emitido los lineamientos de
política a través de la Formulación del Plan Institucional de Capacitación, PIC
que deben desarrollar todas las entidades públicas
LA CERTIFICACION DE COMPETENCIAS. Componente por medio del cual se
hace reconocimiento público formal de la competencia de un funcionario
público mediante la expedición de certificado debidamente avalado por
autoridad competente. Este componente está contemplado en la Ley 909 del
2004, Ley de Empleo Público y Carrera Administrativa,
pero no se ha
desarrollado aun.
Las entidades públicas deben diseñar su propio modelo de competencias y
para ello se recomienda tener en cuenta las recomendaciones dadas en el
capitulo siguiente
11
CAPÍTULO 1.
PAUTAS PARA ELABORAR LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL DE
COMPETENCIAS DE LA ENTIDAD
(MODELO DE COMPETENCIAS)
Por Martha Eugenia Serrano Ch
La arquitectura organizacional de competencias hace referencia a la
construcción del marco de competencias que debe regir a la entidad pública
en función del contexto en el que está inscrita y de los cambios a los que se ve
expuesta de manera permanente; así como a la construcción del modelo
propio de competencias que rige su accionar en función de su misión y visión
organizacional.
La arquitectura de competencias es una herramienta de la gestión, que
permite disponer de un mapa y una ruta para orientar la gestión del talento
humano de la entidad hacia lo que esta pretende ser y hacia los objetivos que
busca alcanzar. Permite tomar decisiones para continuar haciendo el trabajo
como hasta ahora se viene haciendo o para cambiarlo hacia mejores
desempeños y resultados. Mediante la arquitectura de competencias se busca
que los servidores públicos desarrollen sus competencias aprendiendo la mejor
forma de hacer bien su trabajo, de mejorarlo y de innovarlo de manera
permanente
12
LAS COMPETENCIAS LABORALES Y SU INTEGRACIÓN DINÁMICA A LOS SISTEMAS
DE GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. (VERTICAL)
Las
competencias
laborales
constituyen el eje sobre el cual se
engranan los diferentes sistemas de
gestión que están destinados a
fortalecer la acción de las entidades
públicas.
Su integración al conjunto
de la organización debe hacerse
siguiendo
las
siguientes
recomendaciones
1. En primer lugar se deben identificar los principales referentes de cambio de
la entidad, los cuales tienen que ver con las variables del contexto y del
entorno inmediato en el que está inscrita la entidad, que le están
generando cambios y retos y que influyen en su gestión y dinámica propia.
Estas variables pueden ser externas e internas, de su cultura organizacional,
de sus objetivos y estrategias, de políticas gubernamentales, de sus planes ,
programas y proyectos previstos para el corto, mediano y largo plazo, y
otros factores que resulten críticos para la entidad ( mejoramiento de rutinas
de trabajo) y que le determinan el modelo de competencias que debe
adoptar para que responda a sus necesidades y requerimientos
fundamentales
Se debe hacer un análisis en cascada, de los objetivos estratégicos de la
entidad y sus metas institucionales, así como de los planes, programas y
proyectos prioritarios y de áreas para identificar las competencias laborales
que se requieren en cada uno de ellos para alcanzar los objetivos que se
buscan en el corto y mediano plazo
Para disponer de estos referentes de cambio así como de las competencias
requeridas para enfrentarlos de manera exitosa se debe realizar un análisis
13
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de los siguientes
elementos:
los cambios del entorno que estén influyendo en la organización, los
cuales pueden ser de tipo normativo, tecnológico, cultural, de
políticas, de gestión, tanto de tipo interno como externo
los principales elementos de la cultura organizacional que influyen en
la aceptación o resistencia a los cambios organizacionales
los objetivos estratégicos de la entidad y sus metas a corto , mediano y
largo plazo
los planes, programas y proyectos especiales de la entidad
la mejora de procesos y procedimientos de trabajo
El análisis DOFA debe centrarse en identificar los principales aprendizajes que
deben adquirir los funcionarios para adaptarse a los cambios, alcanzar los
objetivos y desarrollar los planes, programas y proyectos; así como las
competencias asociadas para lograrlos
Se sugiere elaborar una matriz como la del siguiente ejemplo, donde se
consignen los referentes del modelo de competencias de la entidad y los
resultados del análisis DOFA realizado en torno a los aprendizajes y
competencias requeridos para enfrentar las amenazas y debilidades así como
para potenciar las oportunidades y fortalezas.
14
REFERENTES DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
Nuevas
legales
PRINCIPALES
APRENDIZAJES
COMPETENCIAS
ASOCIADAS
CAMBIOS DEL ENTORNO
normas Conocer
nueva Elaborar
pliegos
ley
de de
condiciones
contratación
bajo
nueva
estatal
normatividad
Nuevo programa
de software
Nuevos
funcionarios
Nueva política de
calidad
Conocer el nuevo
programa
Trabajar
en
equipo
La norma NTCGP
1000
Manejo de base
de datos ACCES
Trabajo
colaborativo
Orientación
a
resultados
Mejora continua
PROGRAMA DE GOBIERNO
OBSERVACIONES
Quienes
Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidad:
Funcionarios
nuevos en el área
Oportunidad:
recursos
para
capacitación
Quiénes: Toda el
área
de
contratación
Para el equipo del
área financiera
Para los líderes de
procesos
Plan Institucional.
Líneas de trabajo
Objetivos
del
cuatrienio
1.
2.
3.
4.
Metas
Institucionales
1.
2.
15
3.
4.
5.
PROYECTOS ESPECIALES O DE ÁREAS
Rutinas de Trabajo
SISTEMA DE
CALIDAD
SISTEMA DE
CONTROL
INTERNO
SISTEMA DE
DESARROLLO
ADMINISTRATIVO
Con esta matriz se dispone de una mirada general de la organización y de las
necesidades en términos de los aprendizajes y competencias requeridos para
enfrentar los principales cambios que requiere realizar la entidad para alcanzar
sus objetivos, metas , planes y/o programas institucionales. A partir de ella se
podrán tomar decisiones en los demás elementos de la arquitectura del modelo
de competencias
Especial interés en este análisis tiene la articulación de las competencias con los
sistemas de calidad, de control interno y de desarrollo administrativo que se
implementan en las entidades
-
Frente al sistema de gestión de calidad: las competencias permiten que la
calidad trascienda de la parte documental a la parte vivencial y al compromiso
con el mejoramiento continuo. Es importante que en los equipos de trabajo se
revisen periódicamente las rutinas y procedimientos diarios de trabajo y se
identifiquen las competencias que deben tener los funcionarios con el fin de
que puedan aportar a la mejora en tres niveles:
Que tienen que aprender para hacer bien lo que deben hacer
Que tienen que aprender para mejorar lo que hacen bien
Que tienen que aprender para innovar el servicio que se ofrece
16
-
Frente al sistema de gestión administrativa: las competencias facilitan los
procesos de modernización en la gestión organizacional y funcional de la
Administración Pública al alinear el aporte del talento humano al horizonte
estratégico de las entidades.
-
Frente al modelo estándar de control interno: las competencias no solo permiten
sentar las bases para operativizar los componentes de los diferentes subsistemas
(control estratégico, control de gestión y evaluación de control), sino que
además permite fortalecer la dimensión humana que sustentan los principios
de control interno: autorregulación, autocontrol y autogestión.
De esta manera las competencias identificadas no serán algo que se
identifique una vez y que reposan en Manuales de Funciones como parte de los
perfiles de los servidores públicos, sino que serán elementos dinámicos que se
movilizan y desarrollan en la medida que la entidad avanza y alcanza objetivos
y metas. Por tanto este ejercicio de identificación de competencias deberá
renovarse permanentemente a medida que la entidad evoluciona y cambia
periódicamente y de esta manera pasar a ser parte de la gestión integral de la
entidad
2. El siguiente elemento de la arquitectura hace referencia a los tipos de
competencias que se identificarán en la entidad. Comprenden como mínimo:
Las competencias organizacionales, definidas como competencias
comportamentales y/o funcionales, que caracterizan a la entidad,
que le permiten alcanzar su misión y que deben ser desarrolladas por
todos sus funcionarios. Responden a la pregunta “en que tenemos que
ser buenos para alcanzar nuestros objetivos? 6. Se deberá hacer un
análisis de las competencias corporativas que le den el sello distintivo
a la entidad, que identifiquen el servicio público que cumple y que le
permitirá a los ciudadanos identificarla de otras entidades. Estas
competencias son el “core” de la entidad. En esta categoría deben
identificarse como máximo dos (2) competencias que se articulen a la
6
CIF/OIT. Los procesos de identificación y análisis de competencias en el marco de un
modelo de GRHxC en la organización. Unidad Didáctica 1. Módulo G2.
17
misión propia de la entidad. Pueden seleccionarse del diccionario de
competencias comportamentales descritas en el decreto 2539 del
2005 o de otros diccionarios, pero en cualquier caso deben surgir de
un acuerdo entre las mejores prácticas de la entidad, “de lo que mejor
sabemos hacer y en lo que somos buenos”, consultando a los
diferentes estamentos de la misma. Deben corresponder a aquellas
competencias que le agregan valor a la entidad.
Las competencias comunes, competencias comportamentales de los
servidores públicos colombianos, (4) descritas en el Decreto 2539 del
2005 y de obligatorio cumplimiento y desarrollo en todos los servidores
públicos de la entidad
Las competencias por nivel jerárquico, o transversales, asociadas al
nivel de jerarquía que ocupa el funcionario en la entidad, las cuales
deben seleccionarse de las contempladas en el decreto 2539 del 2005
en dos instancias: Debe escogerse una (1) transversal para el nivel
jerárquico correspondiente y dos (2) más en cada competencia
funcional que se identifique para cada cargo
La competencia transversal de nivel jerárquico debe corresponder a la
competencia que más se asocie con la posición del cargo dentro de
la entidad (para todos los profesionales de la entidad, por ejemplo); y
las dos competencias asociadas a cada competencia funcional
deben corresponder con aquellas que se requieran para ejercer la
función respectiva del cargo; si bien pueden identificarse
competencias
transversales
por
niveles
jerárquicos
independientemente de los cargos, también es cierto que las
competencias comportamentales no son independientes de las
funcionales y que por el contrario estas se expresan cuando se ejercen
las funciones en el desempeño cotidiano del funcionario y no de
manera separada de este.
Las competencias funcionales , propias de los cargos, también
llamadas específicas o técnicas, identificadas, por la ESAP, mediante
la Metodología de Análisis Funcional para los procesos de apoyo,
gerenciales y de seguimiento y control; y que debe identificar cada
18
entidad para sus procesos misional siguiendo la metodología descrita
en el capítulo 2 de este documento
Como bien se explica en los apartados anteriores, las competencias
comportamentales no se identifican mediante metodología especial ya que las
mismas se encuentran relacionadas en el decreto 2539 del 2005, especie de
diccionario, que permite seleccionar los distintos tipos de competencias que
conforman la arquitectura del modelo de gestión por competencias de cada
entidad estatal: las competencias organizacionales, comunes y por nivel
jerárquico. Mientras que las competencias funcionales si deben ser identificadas
para cada cargo mediante la Metodología de Análisis Funcional descrita en el
capítulo 2 de este documento
Si bien estas competencias son las mínimas exigidas por la normatividad actual
es importante considerar que existen otros tipos de competencias que puede
cubrir el modelo y que para el caso de la actual política del empleo público del
país y de manera especial para implementar la política de capacitación por
competencias contemplada en el Plan Institucional de Capacitación, PIC, es
muy importante identificar las competencias requeridas por los equipos de
trabajo para resolver los problemas identificados en sus áreas de trabajo. Estas
competencias están más asociadas a la generación de una cultura del
aprendizaje organizacional y se denominan competencias
desde una
perspectiva constructivista
Por tanto si la entidad lo desea puede adicionar este tipo de competencias en
su arquitectura del modelo propio
Las competencias constructivistas hacen referencia a las competencias
requeridas por los equipos de trabajo (de proceso o de áreas funcionales)
para solucionar los principales problemas que tienen alrededor de la
mejora de sus rutinas diarias de trabajo. Deberán identificar tantas
competencias como se requieran para solucionar los problemas de
mejora continua de sus procesos y procedimientos de trabajo cotidiano.
Las mismas deben formar parte del modelo de competencias que se
diseñe para la entidad y de su plan de trabajo
19
3. Otro aspecto importante de la arquitectura de competencias es delimitar el
alcance del modelo de competencias en la entidad. Significa definir el
ámbito de la identificación y desarrollo de las competencias. Las
competencias cubrirán a todos los estamentos de la entidad? Se
identificaran para sus procesos misionales o abracarán los demás procesos?
Se definirán competencias para los niveles de asesores, profesionales y
técnicos o se incluirán también los directivos? La identificación de
competencias se hará por fases? Y por donde iniciar y hasta cuándo?. En
este punto es importante delimitar un plan de trabajo para el desarrollo del
modelo de competencias de la entidad
Una tabla como la que sigue ayudará en la delimitación del modelo:
Tipo de competencias
Organizacionales
Alcance del modelo
(Procesos/Áreas/
Niveles/Personas)
Toda la entidad
Comunes
Toda la entidad
Funcionales
Niveles
y
Fechas
Enero
Febrero
NA
Por Procesos Misionales
Marzo
Todos
los
niveles Junio
jerárquicos
Responsables
a
Talento
Humano
Grupo
Directivo
Talento
Humano
a Talento
Humano
Lideres
Procesos
y
de
La arquitectura organizacional de competencias debe dar cuenta de los dos
tipos de competencias que se proponen en el marco de la Ley 909 del 2004 y
sus decretos reglamentarios: las competencias comportamentales y las
competencias funcionales. Para las competencias comportamentales se
dispone del decreto 2539 del 2005, que contiene el diccionario de
competencias comportamentales comunes y por niveles jerárquicos y su
20
selección dentro de la arquitectura de competencias se describe en el capítulo
1 de este documento; para las competencias funcionales se debe utilizar la
Metodología de Análisis Funcional que se describe en el capítulo 3 de esta Guía
Metodológica.
Para la identificación de las competencias funcionales se debe tomar como
unidad de análisis los PROCESOS que se han identificado como integrantes de
su Misión y Visión Institucional. Pero su ejercicio se limitará a identificar las
competencias correspondientes a los PROCESOS MISIONALES, así como a los
PROCESOS GERENCIALES y los de CONTROL Y EVALUACIÓN, dado que la
Escuela Superior de Administración Pública, por mandato de la Ley 909 del 2004,
ha venido identificado las competencias funcionales, de los PROCESOS
TRANSVERSALES O DE APOYO de la Administración Pública,, a través del trabajo
que viene adelantando en las Mesas de Concertación de Competencias, con
distintas entidades estatales
Para la identificación de competencias, la ESAP y el DAFP, pondrán a
disposición de las entidades las competencias funcionales que han sido
identificadas, una vez sean aprobadas oficialmente por las Mesas de
Concertación y reguladas mediante acto administrativo
emitido por el
Departamento Administrativo de la Función Pública, las cuales serán validadas y
ajustadas a las condiciones y necesidades de cada entidad 7
4. Un cuarto elemento de la arquitectura de competencias lo constituye el
perfil de competencias. El perfil hace referencia al conjunto de requisitos y
competencias que deben cumplir las personas dentro de la organización
para ejercer sus cargos respectivos. Son la columna vertebral del Manual de
funciones de la entidad y finalmente expresan las decisiones que en materia
de competencias ha tomado la entidad y el modelo que ha decidido
implementar.
7
En el Anexo 1 de este documento se ofrecen las orientaciones para llevar a cabo este proceso
de validación y contextualización
21
El perfil de competencias esta descrito en el “ Instructivo para el ajuste del
Manual de Funciones y de Competencias”, emitido por el Departamento
Administrativo de la Función Pública, DAFP y la Escuela Superior de
Administración Pública, ESAP, así como en el decreto 2539 del mismo año, el
cual corresponde a los mínimos exigidos por la normatividad vigente;
adicionalmente el perfil puede contemplar otra información asociada al
modelo propio de la entidad tal y como se describe en la siguiente
propuesta:
PERFIL DE CARGOS POR COMPETENCIAS PARA EL EMPLEO PUBLICO
COLOMBIANO
IDENTIFICACION DEL CARGO
NIVEL
DENOMINACIÓN
CODIGO
GRADO
No DE CARGOS
DEPENDENCIA
CARGO
DEL
JEFE
INMEDIATO
PROCESOS QUE APOYA
PROPOSITO DEL CARGO
Verbo + Objeto + Condición
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
( Ver diccionario de competencias Decreto 2539 del 2005)
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES CON LAS
QUE SE IDENTIFICA
1.
COMPETENCIAS COMUNES QUE
DEBE CUMPLIR
1.
3.
2.
4.
2.
COMPETENCIA DE NIVEL
22
JERÁRQUICO TRANSVERSAL
1.
COMPETENCIAS FUNCIONALES
(Ver Compendio de competencias funcionales por procesos ESAP)
Funciones
(Lista de Unidades de Competencia y sus
esenciales/Contribuciones
elementos)
individuales
1
N.
OTRAS COMPETENCIAS
(Por ejemplo Competencias Constructivista o de equipos de trabajo)
REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
5. El quinto elemento de la arquitectura de competencias se refiere a la forma
como se estandarizan y se definen sus descriptores de conducta para
efectos del análisis de brechas y a la contextualización de las competencias
para adaptarlas al lenguaje propio de cada entidad y a sus condiciones
particulares .
Tanto para las competencias comportamentales como para las
competencias funcionales los descriptores de conducta están especificados
en los
respectivos diccionarios y compendios de competencias por
procesos. Para el caso de las competencias comportamentales estos
descriptores están elaborados y descritos en el decreto 2539 del 2005. Y para
el caso de las competencias funcionales de los procesos de apoyo, se
encuentran en los compendios respectivos elaborados por la Escuela
Superior de Administración Pública, ESAP, los cuales deben ser solicitados a
esta o al Departamento Administrativo de la Función Pública. Para las
competencias funcionales de los procesos misionales, estratégico y de
23
evaluación y control,
las entidades deben elaborar los respectivos
compendios de competencias, de manera similar a los que entregue la ESAP
Ahora bien,
cada competencia contenida en el diccionario de
comportamientos y en los compendios funcionales deberá contextualizarse
a las condiciones y requerimientos de cada entidad. Esto significa que al
establecer el perfil del cargo la competencia deberá describir de manera
específica lo que se requiere en términos de conductas y de funciones
específicas del cargo, y nivel correspondiente. Es un ejercicio de adaptación
de las competencias al lenguaje y cultura organizacional, así como a los
requerimientos específicos de las funciones de los cargos respectivos
En el Anexo 2 de este documento se describe el procedimiento para ajustar
los Manuales de Funciones a partir de las competencias identificadas y
elaborar establecer los perfiles de cargos
Estos primeros
cinco elementos de la arquitectura del modelo de
competencias constituyen los componentes de su integración a la gestión de la
entidad. Otros tres componentes deben formar parte de dicha arquitectura
para completar un modelo de gestión por competencias para la administración
pública y corresponden a la integración a los subsistemas de la gestión humana
en las entidades
LAS COMPETENCIAS LABORALES Y SU INTEGRACION A LOS SUBSISTEMAS DE
GESTION HUMANA (HORIZONTAL) 8
La totalidad de las competencias comportamentales y
funcionales
identificadas deben integrarse a los perfiles del empleo público y a los demás
subsistemas de gestión humana y a los lineamientos que la misma entidad o la
Comisión del Servicio Civil emitan para: la selección y vinculación de servidores
públicos; la evaluación del desempeño; los programas de desarrollo de
personal, los programas de incentivos y movilidad laboral, entre otros.
De
especial interés para el modelo de competencias de la entidad deberán ser los
siguientes:
8
En el Capítulo X, se ofrecen las orientaciones para integrar las competencias Funcionales y
Comportamentales a los Manuales de Funciones y a los perfiles del empleo público
24
6. La evaluación de competencias, que para la arquitectura del modelo de
competencias de la entidad deberá especificar los aspectos esenciales de
dicha evaluación y diseñar el modelo tipo de evaluación de acuerdo con
los requerimientos establecidos por la Comisión Nacional del Servicio Civil
7. La formación y desarrollo de las competencias que debe delimitar la forma
como se llevarán a cabo los planes de mejoramiento de las competencias,
quiénes lo llevarán a cabo, cómo se priorizarán y demás aspectos relativos a
este tema. Parte de este trabajo está siendo contemplado en la política de
capacitación que ha emitido la Función Pública en la formulación del Plan
Institucional de Capacitación, PIC y que deberán desarrollar las entidades
siguiendo sus lineamientos. Las competencias que surjan de estos ejercicios
de los grupos de aprendizaje, deberán formar parte de la arquitectura del
modelo de competencias de cada entidad.
8. La certificación de competencias, contemplada y reconocida en la Ley 909,
Artículo 19, Parágrafo Único que dice que “el gobierno nacional designará el
organismo competente para la normalización, acreditación y certificación
de las competencias laborales en el sector público” 9. La certificación es el
reconocimiento público de la competencia del servidor público en el
ejercicio de su cargo. Obedece a un proceso de evaluación frente al
estándar previamente establecido, hecho por organismo de tercera parte,
y que da fe del cumplimiento de los requisitos de calidad contemplados en
la norma de competencia laboral. La arquitectura del modelo debería
contemplar la certificación de las competencias como un componente más
del mismo pero dado que sobre este tema no hay lineamientos definidos a
la fecha se recomienda no incluirla en el modelo hasta tanto no se defina
oficialmente
9
Departamento Administrativo de la Función Pública. Escuela Superior de Administración
Pública. El empleo público. La carrera administrativa y la gerencia Pública. Ley 909.
Septiembre 23 del 2004.
25
Estos ocho (8) elementos de la arquitectura organizacional de competencias
conforman el modelo de gestión por competencias de las entidades estatales
colombianas agrupados en sus cuatro componentes:
GRAFICA DEL MODELO
Fuente: Elaboración propia. Ruth Fanery Mendoza Neira. 2010
El modelo de gestión por competencias en cada entidad pública deberá
desarrollar prioritariamente y en el corto plazo, los cinco primeros elementos de
la arquitectura, para que le sea significativo y útil a la gestión integral de la
entidad, articulándose a sus necesidades y objetivos prioritarios y focalizándose
en sus aspectos críticos, uno de los cuales deberá ser la mejora continua de sus
procesos y procedimientos de trabajo cotidianos. Solo así las entidades
comprenderán la utilidad e importancia de una gestión basada en
competencias que permite identificar las competencias de sus funcionarios en
función de los aprendizajes que deben lograr para gestionar el cambio
organizacional y la mejora continua de sus procesos, que les permita alcanzar
la excelencia en el servicio público que la entidad ofrece a los ciudadanos.
26
CAPITULO 2. SELECCIÓN DE COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Por Ruth Fanery Mendoza Neira
Para generar unos resultados laborales de calidad no es suficiente con el
cumplimiento de unos estándares funcionales, también es necesario e incluso
fundamental, que el desarrollo de la labor se acompañe con comportamientos
que faciliten la fluidez del trabajo con los compañeros y que generen valor
agregado al servicio.
Existen ciertas reservas sobre si al intervenir en el
comportamiento la organización está traspasando la esfera intima de los
funcionarios o interfiriendo en el libre desarrollo de su personalidad. Estos
temores pueden ser descartados ya que solo se busca desarrollar positivamente
los comportamientos que tienen incidencia directa sobre el trabajo y sobre el
bien común, sin detrimento del esquema de creencias del funcionario y en todo
caso, en pro del mismo desarrollo individual.
Como hemos mencionado anteriormente, la Administración Pública
Colombiana ya ha definido unas competencias comportamentales comunes
para los servidores públicos y para los niveles jerárquicos en el Decreto 2539.
Adicionalmente y de acuerdo con los requerimientos del modelo de
competencias que se ha detallado en este documento, las entidades
necesitan reconocer cuáles son los comportamientos claves para su
organización, sus áreas de trabajo y sus cargos, de manera que el desempeño
sea integral. Con este objetivo es necesario:
1. Conformar el equipo experto responsable.
Es conveniente identificar las competencias comportamentales de
manera participativa pues estas tienen unas conductas asociadas que
solo son evidentes para quienes participan de la labor y su entorno
próximo. Por esta razón, es necesario contar con un equipo en el que
intervengan activamente un líder del área de gestión humana y
representantes de los diferentes procesos institucionales.
2. Hacer partícipe a la alta dirección.
Los directivos de la entidad deben reconocer el valor de lo humano en el
trabajo para que lo refuercen de manera directa e indirecta. Es
pertinente realizar reuniones de trabajo con ellos para revisar el
27
direccionamiento estratégico y en función de este
competencias asociadas de tipo técnico y comportamental.
identificar
3. Recoger la información según la metodología designada
Teóricamente se aconseja que las competencias comportamentales
tengan como referencia a los funcionarios que se consideran
sobresalientes, con el objeto de identificar en ellos las características
personales claves que inciden en el alto desempeño. En la práctica, por
las características de la cultura del empleo público, esta metodología no
es la mejor ya que puede generar roces al interior de los equipos y
dificultades de ambiente laboral para quién es considerado
sobresaliente. Esto no significa que no se puedan tomar como referencia
estos funcionarios destacados pero no de manera formal.
También es posible identificar las competencias comportamentales a
través de incidentes críticos que tienen que afrontar los funcionarios en el
desarrollo de su labor. Flanagan10 define un incidente crítico como un
suceso de la práctica cotidiana (extraído de la experiencia) que si bien
no siempre representa gravedad o riesgo si resulta fundamental para la
consecución de un objetivo. Estos incidentes pueden ser identificados a
partir de entrevistas o grupo focales con paneles de expertos, en
cualquier caso estas consultas deben ser dirigidas a funcionarios que sean
conocedores del tipo de competencia comportamental a definir. Es
decir, para las competencias organizacionales es necesario contar con la
colaboración de la alta dirección y los jefes de los procesos y
específicamente para estos o para las áreas es necesario contar con los
líderes y funcionarios responsables.
El procedimiento para trabajar la identificación de competencias
comportamentales por incidentes críticos es el siguiente:
a. Explicar claramente el objetivo que se persigue.
Muchos
funcionarios son resistentes porque consideran que estos ejercicios
constituyen una forma de evaluación que puede incidir en el
aumento de la carga laboral o incluso en una reestructuración.
10
FLANAGRAN J. The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin 1954; (51): 327358.
28
b. Solicitar a los participantes (de manera individual en la entrevista
estructurada o colectiva en el panel de expertos) que describan
detalladamente cuales son los “momentos claves” del proceso,
área o cargo en el que participan, según el caso. Estos momentos
son claves porque resultan fundamentales en los objetivos a
alcanzar.
c. Realizar un análisis para identificar porqué son considerados críticos
estos eventos para finalmente precisar cuáles son los que generan
mayor impacto en los resultados. Es necesario identificar de
manera particular las dificultades, problemas o retos para ampliar el
contexto de la situación.
d. Indagar comportamientos que permitan resolver positivamente el
momento crítico. La pregunta orientadora es: ¿Qué características
personales debe tener el funcionario para asumir de manera
adecuada el momento crítico? Es conveniente precisar que
entienden los participantes por cada comportamiento propuesto.
Por ejemplo, si dicen que se requiere liderazgo es necesario que
definan exactamente el término y cuáles serían las conductas
asociadas evidentes en el contexto de trabajo.
Con el objeto de ampliar la información también es necesario
hacer preguntas como las siguientes:
1. Qué circunstancias determinan el incidente crítico
2. Quién o qué cargos están implicados y porqué?
3. Qué reacciones personales genera la situación en los
funcionarios responsables, el equipo de trabajo y los usuarios?
4. Qué han hecho en estos casos los funcionarios y qué se
considera conveniente?
5. ¿Cuál es el resultado final del incidente y sus consecuencias?
4. Sistematizar la información recogida. Redacte una definición para cada
competencia y sus conductas asociadas. Procure ser muy específico sin
incluir en las definiciones adjetivos calificativos como adecuado, bueno,
oportuno, en vez de ellos concrete la condición de calidad, por ejemplo:
. Incorrecto: Comunica la información adecuadamente.
29
. Correcto : Comunica la información de acuerdo con las características
del servicio y el ciudadano.
5. Sobre cada competencia es conveniente desagregar grados de
desarrollo. La estrategia de gradación más difundida es la propuesta por
Spencer y Spencer11 en la que cada competencia se estructura
alrededor de 4 niveles así:
- A. Alto o desempeño Superior: Sobresaliente frente al desempeño
promedio.
- B. Bueno: Desempeño superior al promedio.
- C. Mínimo: apenas necesario para el cumplimiento de los desempeños
- D. Insatisfactorio: Se considera un nivel negativo que evidencia algunas
conductas que no reflejan del desarrollo de la competencia y por tanto
no debe hacer parte del perfil.
Dado que implementar el modelo de gestión humana por competencias
tiene muchas implicaciones desde el punto de vista de esfuerzo, tiempo y
estrategias a desarrollar, lo conveniente es simplificar el modelo y no
realizar más de tres niveles con criterios claramente evidenciables en el
trabajo así:
A. Alto: las conductas asociadas de la competencia permiten generar
cambios positivos frente a la entidad, el equipo de trabajo o los
usuarios y claramente generan valor agregado.
B. Medio: las conductas asociadas de la competencia son importantes
para la resolución de problemas propios del contexto de trabajo.
C. Bajo: Las conductas asociadas de la competencia son las mínimas
para cumplir con los objetivos de trabajo.
A continuación se presenta un ejemplo de la definición y gradación
de una competencia comportamental.
11
Spencer, Lyle y Spencer Signe. (1993). Competence at work, models for superior
performance, John Wiley &Sons, Inc., USA.
30
COMPETENCIA: PENSAMIENTO FLEXIBLE
Definición: Capacidad para entender situaciones desde emociones,
posturas y concepciones diferentes a las propias
NIVEL A
Desarrolla acciones para atender las diferencias de los ciudadanos
de acuerdo con los requerimientos y características socioculturales
de estos.
Da retroalimentación para que su equipo asuma la diferencia con
tolerancia y respeto.
NIVEL B
Ante situaciones de conflicto manifiesta tolerancia y respeto
por ideas, costumbres y creencias diferentes a las suyas.
Reconoce sus errores y está dispuesto a cambiar su conducta
cuando se le da retroalimentación sobre sus falencias.
NIVEL C
Argumenta sus ideas sin menospreciar la postura o la
perspectiva de otros.
Muestra disposición para relacionarse y trabajar, según el
caso, con personas de características
socioculturales
diferentes a las propias
6. Validar la competencia para asegurar que su definición y competencia
reflejan la realidad organizacional y laboral particular.
7. Incluir las competencias comportamentales organizacionales, por niveles
y por cargos (si es el caso) en un único documento denominado
diccionario de competencias. Este documento debe ser lo más concreto
posible para facilitar que la organización tenga homogeneidad en el
significado de las competencias, debe actualizarse periódicamente de
acuerdo con los avances que frente al desarrollo de ellas tenga la
organización y constituye el referente para ajustar los perfiles, generar
acciones encaminadas al mejoramiento de la cultura, el clima
organizacional y al desarrollo de todos los procesos de gestión del talento
humano.
31
Algunas recomendaciones frente a las competencias comportamentales son:
-
Evitar adoptar las competencias de otros diccionarios ya sean elaborados
por otras entidades o por autores reconocidos. Es conveniente recordar
que las competencias laborales deben responder a las particularidades
del contexto laboral para que estas tengan evidencias en la
organización, los procesos, áreas y puestos de trabajo. De otra parte la
construcción colectiva facilita la aceptación de las competencias y su
incorporación a la cotidianidad del trabajo.
-
Verificar la inexistencia de sesgos religiosos, raciales o de otro tipo en la
definición de la competencia.
-
Verificar que las competencias sean verificables en el contexto laboral y
tengan
posibilidades
de
mejoramiento
y
desarrollo.
Fuente: Elaboración propia. Ruth Fanery Mendoza 2010
32
CAPITULO 3. METODOLOGIA DE ANALISIS FUNCIONAL
Por Martha Eugenia Serrano Ch
Una parte fundamental del modelo de competencias lo constituyen las
competencias funcionales propias de los cargos. Para identificarlas se utiliza la
Metodología de Análisis Funcional, la cual permite asociar los resultados de la
actividad laboral del empleado con los objetivos generales de la entidad.
Mediante esta metodología se identifican funciones y subfunciones mediante
una lógica de encadenamientos sucesivos que contribuyen al logro de los
objetivos institucionales, en un gráfico llamado “mapa funcional” o “árbol de
funciones”, derivando de ahí, los resultados que se deben lograr y las
competencias para alcanzarlos.
La Metodología se centra en lo que el servidor público debe lograr en el
ejercicio propio del cargo, en sus resultados y no en el procedimiento para
hacerlo. Por tanto parte de considerar que existen diversas formas de alcanzar
los resultados y reconoce las capacidades de los funcionarios para lograrlo.
Toma como unidad de análisis a la organización, a los procesos, las áreas o las
funciones, para derivar de ahí, las contribuciones del personal al logro de sus
objetivos y estrategias, identificando las competencias que requiere para
alcanzarlos
La Metodología de Análisis Funcional es una forma de analizar el trabajo que se
lleva a cabo en una organización, en términos de los resultados que deben
lograr sus funcionarios para alcanzar sus objetivos e identificar las competencias
que requieren para ello.
En este sentido, analiza las mejores prácticas que llevan a cabo sus mejores
funcionarios y con las cuales se obtienen los mejores resultados.
Mejores resultados
Mejores Funcionarios
Mejores Prácticas
Por medio de la metodología, MAF, se identifican las competencias que deben
tener los funcionarios que aportan al desarrollo de procesos y/o que trabajan
en las distintas áreas funcionales de la organización, en términos de su
33
desempeño laboral y de la forma como pueden contribuir con sus aportes al
logro de los objetivos organizacionales.
En este sentido alinea las competencias de las personas y sus resultados de
trabajo con los objetivos de la empresa, permitiendo a la organización
identificar claramente que se espera de cada empleado para que contribuya
a alcanzar sus metas y le permite a este, tener la certeza de lo que se espera
de él en términos de sus aportes y contribuciones específicas
MISION ORGANIZACIONAL
La Metodología identifica:
a) Resultados críticos de trabajo
b) Competencias laborales en términos de capacidades
c) Conocimientos asociados que debe tener el funcionario para ser
competente
d) Recursos y Contextos donde debe aplicar la competencia
e) Evidencias o pruebas de su desempeño
La Metodología de Análisis Funcional (MAF) se desarrolla en cinco (5) fases de
trabajo por medio de las cuales se describen los componentes básicos de las
competencias: 1) los desempeños esperados; 2) los conocimientos requeridos;
3) el campo donde aplica las competencias; 4) y las evidencias de que se es
competente en el ejercicio de las funciones laborales12
Artículo 5. Decreto 2539 del 2005 por el cual se establecen las competencias laborales
generales para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de las entidades a las
12
cuales se aplican los Decretos ley 770 y 785 de 2005.
34
Las 5 fases de desarrollo de la Metodología de Análisis Funcional (MAF) son:
1. La identificación del ámbito de estudio y sus actores claves. La técnica de
Equipos Técnicos
2. La elaboración del mapa funcional. El método de 4 pasos
3. La identificación de Unidades de Competencia y su relación con Niveles
Jerárquicos y Cargos. La matriz de competencias por Niveles
4. El desarrollo de estándares de competencia laboral. La estandarización o
normalización de Competencia
5. La validación del mapa y las unidades de competencia funcional. La
contextualización y validez de las competencias
A continuación se describen cada una de estas fases:
FASE 1.
LA IDENTIFICACION DEL ÁMBITO DE TRABAJO Y SUS ACTORES CLAVES.
Los procesos y/o áreas claves y los equipos técnicos
El trabajo se inicia identificando los PROCESO MISIONALES en los que se van a
identificar las competencias laborales de la organización. Por tanto el ámbito
de acción serán los procesos misionales de la entidad. En los casos en que estos
procesos no se hayan identificado se escogerán las áreas funcionales
responsables de la misión institucional
 ANALIZAR DOCUMENTACION DE PROCESOS
Es importante analizar la documentación de los procesos misionales, que
el Sistema de Calidad ha elaborado con el fin de identificar los
subprocesos que lo conforman, así como los principales procedimientos y
actividades que se adelantan en ellos.
Se recomienda identificar los subprocesos, procedimientos y actividades
de cada proceso misional y tenerlos presentes como insumo para la
35
elaboración del mapa funcional. De ser posible se debe elaborar una
lista resumen de los mismos que sirva de insumo – comparación, para la
elaboración del mapa. (Ver EL PRIMER PASO de la metodología)
Lista de Chequeo de Procesos Misionales
PROCESO MISIONAL: (Nombre del proceso)
SUBPROCESOS
PROCEDIMIENTOS
ACTIVIDADES
Cuando el ámbito de acción sean las áreas funcionales se recomienda tomar
como referencia la estructura funcional del área para identificar la
conformación de grupos de trabajo o temáticos dentro de ella. Por ejemplo, en
el Área Administrativa podemos encontrar varios grupos temáticos o grupos de
trabajo: Grupo de Compras, Grupo de Almacén, de Muebles e Inmuebles, de
Servicios Generales. En el área de talento humano podemos encontrar el grupo
de bienestar, el grupo de evaluación, el grupo de formación, entre otros. Se
debe elaborar la lista resumen respectiva que servirá de insumo – comparación,
para la elaboración del mapa. (Ver EL SEGUNDO PASO de la metodología)
Lista de Chequeo de Áreas Misionales
ÂREA MISIONAL: (Nombre del área)
GRUPO O SUBAREAS DE
TRABAJO
 IDENTIFICACION DE EQUIPOS TECNICOS
La metodología de Análisis Funcional (MAF) basa su precisión técnica y la
calidad de sus productos, en la convocatoria de trabajadores expertos de
amplia experiencia, que conocen lo que hacen y en los acuerdos acerca de
las mejores prácticas de la organización.
36
Por tanto se requiere garantizar la participación de los mejores funcionarios que
trabajan en los procesos y áreas funcionales, para poder obtener información
de calidad acerca de las competencias que se buscan identificar, así como
disponer de un ambiente de diálogo para establecer los acuerdos y lograr
legitimar los productos obtenidos
Para la conformación del equipo se sugiere utilizar la “técnica de grupos de
trabajo”, por medio de la cual se garantiza la representatividad de los
subprocesos y subáreas de trabajo, en el equipo técnico. Este se conforma con
los mejores funcionarios de cada grupo de trabajo de los subprocesos o
subáreas de trabajo, con los cuales se realizan sucesivas reuniones para
elaborar el mapa de funciones, obtener la identificación de las competencias
respectivas y validar los productos obtenidos.
Conformación (mínima) del equipo técnico,
funcional a identificar
por subproceso o subárea
1 directivo ( líder de proceso, jefe de área)
1 asesor
1 profesional de cada grupo de trabajo, subproceso o subárea de
trabajo
Metodólogo (experto en la metodología de análisis funcional)
Se recomienda que la persona externa o funcionario interno, que actúe como
metodólogo, sea un “experto” de reconocida y certificada experiencia en la
Metodología de Análisis Funcional con el fin de que pueda orientar
técnicamente al equipo técnico 13.
La duración del trabajo puede oscilar entre dos y hasta cuatro meses máximo,
para obtener los siguientes productos
El mapa de funciones y/o contribuciones individuales
La lista de Unidades de Competencia Funcionales
Las matriz de competencias por niveles jerárquicos
Los estándares de competencias funcionales
Para el desarrollo de las sesiones de trabajo se recomienda utilizar la técnica de
Metaplan14, técnica de comunicación para ser usada en grupos en los que se
busca consenso y opiniones
13
Es importante no confundir esta metodología con otras metodologías de competencias que se
ofrecen en el mercado, especialmente con las que se orientan a identificar competencias
Comportamentales u Organizacionales
14
En Internet se encuentran sendos documentos con la descripción de esta metodología
37
FASE 2.
LA ELABORACIÓN DEL MAPA FUNCIONAL.
El método de 4 pasos
Con el equipo técnico conformado y el análisis de los procesos y/o de las
estructuras funcionales de las áreas funcionales, se procede a organizar las
sesiones de trabajo para elaborar el mapa de funciones
 CRONOGRAMA DE TRABAJO. Se debe elabora un cronograma de trabajo
considerando una sesión semanal de 4 horas con el equipo técnico del
proceso y/o área.
 METODO DE 4 PASOS. El mapa de funciones consiste en un conjunto de
desagregaciones desplegadas horizontalmente, a través de las cuales se
van identificando funciones y subfunciones que contribuyen a alcanzar
los objetivos de la organización, del proceso o del área en la que se esté
trabajando. Para su elaboración se recomienda el método de 4 pasos
que se describe a continuación
PRIMER PASO
Cuál es misión o el que hacer del
proceso?
VERBO + OBJETO + CONDICION +
FIN
Definir el PROPOSITO CLAVE
SEGUNDO PASO
Definir
funciones
subfunciones
principales
Qué se
y lograr…?
debería
hacer
para
TERCER PASO
Obtener Unidades de Competencia
Hasta encontrar las funciones que
realiza un funcionario
CUARTO PASO
Identificar
individuales
contribuciones Desagregar la Unidad en
contribuciones del funcionario
las
38
EL PRIMER PASO
Consiste en definir el PROPÓSITO CLAVE del proceso y/o área de trabajo.
El propósito principal del proceso misional de la entidad es un enunciado
que identifica aquello que la entidad debe lograr. Expresa su razón de
ser. Es decir, el producto o servicio que ofrece y que lo caracteriza y
diferencia de otras entidades u organizaciones. La respuesta a esta
pregunta debe redactarse siguiendo la estructura gramatical
recomendada:
(Qué)
VERBO + OBJETO + CONDICIÓN + FIN
(Quién)
(Cómo)
(Para qué)
El verbo hace referencia a la acción que mejor describe lo que hace la
entidad. Debe seleccionarse un solo verbo.
El objeto hace referencia a aquello sobre lo que recae la acción del
verbo
La condición es el conjunto de aspectos que condicionan la acción del
verbo y miden la calidad de la acción
El fin es la respuesta a la pregunta ¿para qué? de la acción del verbo
Para ello pregúntele al grupo
CUÁL ES EL PROPOSITO O MISION DEL PROCESO?
Ejemplo de respuesta
Gerenciar las políticas de talento humano de acuerdo con el marco
constitucional y legal de la función pública, en cumplimiento de los
objetivos institucionales, los fines del estado y procurando el desarrollo
integral de los funcionarios públicos
39
EL SEGUNDO PASO
Se trata ahora de derivar funciones y subfunciones que permitan lograr este
propósito. La derivación de funciones sucesivas permite obtener varios niveles
de desagregación así
PROPOSITO
PRINCIPAL
QUE DEBERIA
HACERSE
PARA
ALCANZAR EL
PROPÓSITO?
FUNCIONES
CLAVES
FUNCIONES
PRINCIPALES
FUNCIONES DE
TERCER NIVEL
FUNCIONES DE
CUARTO NIVEL
X
QUE DEBERIA
HACERSE
PARA
ALCANZAR
LAS
FUNCIONES
CLAVES?
X
QUE DEBERIA
HACERSE PARA
ALCANZAR LAS
FUNCIONES
PRINCIPALES?
X
QUE DEBERIA
HACERSE PARA
ALCANZAR LAS
FUNCIONES DE
TERCER NIVEL?
X
Cada uno de los niveles se obtiene formulando la misma pregunta
sucesivamente
40
Se deberán obtener tantas respuestas como sea necesario para alcanzar el
NIVEL respectivo. Las repuestas deben conservar la misma estructura gramatical
utilizada para el propósito clave, pero eliminando el para qué, es decir el fin.
VERBO + OBJETO + CONDICIÓN
(Qué)
(Quién)
(Cómo)
Para asegurarse de que el mapa vaya saliendo bien es necesario que realice el
siguiente control:
 Verifique que las funciones claves estén contempladas dentro del
ciclo de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar) o correspondan al ciclo administrativo: Planear, Organizar,
Hacer, Evaluar
 Si hace falta alguna función correspondiente con algún elemento
de estos ciclos debe solicitarle al grupo que piense una posible
respuesta relacionada con el elemento faltante.
 Verifique que las funciones principales estén relacionadas con los
procesos y/o subprocesos identificados en la lista de chequeo que
se elaboró con base en la documentación de procesos del sistema
de calidad; o que correspondan con los grupos de trabajo del área
en cuestión (subáreas de trabajo)
 Si hace falta alguna función correspondiente con algún proceso,
subproceso y/o grupo de trabajo o subárea, debe solicitarle al
grupo que piense una posible respuesta relacionada con el
elemento faltante.
 La correspondencia entre unos y otros es posible que no sea
biunívoca, o sea uno a uno, ya que la misma puede darse en el
siguiente paso de desarrollo del mapa.
En un gráfico se visualizaría sí:
41
MAPA FUNCIONAL DEL PROCESO MISIONAL: TALENTO HUMANO
PROPOSITO CLAVE
Gerenciar las políticas de talento humano de acuerdo con el marco constitucional y legal de la función
pública, en cumplimiento de los objetivos institucionales, los fines del estado y procurando el desarrollo
integral de los funcionarios públicos
FUNCIONES CLAVES
2.
Implementar la gestión
de talento humano por
competencias
de
acuerdo con políticas y
parámetros normativos
establecidos
FUNCIONES PRINCIPALES
2.1.
Gestionar
la
provisión de talento
humano de acuerdo
con las necesidades del
servicio
FUNCIONES
NIVEL
TERCER
2..1.1.
Identificar
necesidades
Y
requerimientos
del
servicios
según
procedimientos
y
normas
2.1.2.Seleccionar el
talento humano de
acuerdo
con
requisitos,
procedimientos
y
normas
2.1.3.Vincular
el
talento humano de
acuerdo
con
procedimientos
y
normas establecidas
FUNCIONES CUARTO
NIVEL
2.1.2.1.Reclutar
aspirantes
de
acuerdo
con
requisitos y perfiles
2.1.2.2. Evaluar a los
aspirantes
según
especificaciones del
cargo
2.1.3.1.Nombrar
aspirantes
según
normatividad
vigente
2.1.3.2.
Realizar
inducción
de
acuerdo
con
lineamientos
institucionales
y
plazos establecidos
42
Hasta qué nivel se debe desagregar el mapa?
Hasta que se llegue a una función que puede realizar autónomamente
una persona en el proceso y/o área funcional. Si la función de tercer o
cuarto nivel la puede realizar una persona autónomamente entonces se
ha identificado la UNIDAD DE COMPETENCIA15.
Debería entonces responderse a la pregunta “La persona es capaz
de…….”
TERCER PASO
Cuando se han identificado las funciones que realiza un funcionario de
manera autónoma en el proceso y/o área funcional entonces se ha
identificado la UNIDAD DE COMPETENCIA. Esto puede suceder en un
tercer o cuarto nivel del mapa. Se debe entonces preguntarse si las
funciones obtenidas corresponden a un trabajo realizado en el proceso
y/o área respectiva y detener por el momento la desagregación del
mapa. Se pueden obtener unidades de competencia en el tercer y en el
cuarto nivel simultáneamente
15
Unidad de Competencia. Trabajo realizado por una persona. Concepto tomado de Módulo
G2. Unidad Didáctica 3. Identificación de competencias y estándares desde una perspectiva
funcional. Centro Internacional de Formación de la OIT. CIF/OIT.
43
MAPA FUNCIONAL DEL PROCESO MISIONAL: TALENTO HUMANO
PROPOSITO CLAVE
Gerenciar las políticas de talento humano de acuerdo con el marco constitucional y legal de la función
pública, en cumplimiento de los objetivos institucionales, los fines del estado y procurando el desarrollo
integral de los funcionarios públicos
FUNCIONES CLAVES
2.
Implementar la gestión
de talento humano por
competencias
de
acuerdo con políticas y
parámetros normativos
establecidos
FUNCIONES PRINCIPALES
2.1.
Gestionar
la
provisión de talento
humano de acuerdo
con las necesidades del
servicio
FUNCIONES
NIVEL
TERCER
2..1.1.
Identificar
necesidades
Y
requerimientos
del
servicios
según
procedimientos
y
normas
2.1.2.Seleccionar el
talento humano de
acuerdo
con
requisitos,
procedimientos
y
normas
2.1.3.Vincular
el
talento humano de
acuerdo
con
procedimientos
y
normas establecidas
FUNCIONES CUARTO
NIVEL
2.1.2.1.Reclutar
aspirantes
de
acuerdo
con
requisitos y perfiles
2.1.2.2. Evaluar a los
aspirantes
según
especificaciones del
cargo
2.1.3.1.Nombrar
aspirantes
según
normatividad
vigente
2.1.3.2.
Realizar
inducción
de
acuerdo
con
lineamientos
institucionales
y
plazos establecidos
UNIDAD DE COMPETENCIA
EL CUARTO PASO
Identificada la Unidad se procede a realizar una nieva desagregación de la
unidad respondiendo a la pregunta ¿Que debería lograr el funcionario para
cumplir con la Unidad de Competencia? Se deben obtener tantas respuestas
como sean necesarias para que la persona cumpla la función contemplada en
la Unidad de Competencia
44
Se obtienen así las contribuciones individuales denominados elementos de la
Unidad de Competencia, que son las realizaciones y/o resultados de trabajo
que el funcionario debe ser capaces de obtener para cumplir con la función
descrita en la Unidad respectiva
El mapa funcional finaliza cuando se obtienen estos elementos, que
corresponden con las contribuciones de las personas para realizar un trabajo
determinado. El mapa debe finalizar siempre en la contribución individual 16
MAPA FUNCIONAL DEL PROCESO MISIONAL: TALENTO HUMANO
PROPOSITO CLAVE
Gerenciar las políticas de talento humano de acuerdo con el marco constitucional y
legal de la función pública, en cumplimiento de los objetivos institucionales, los fines
del estado y procurando el desarrollo integral de los funcionarios públicos
FUNCIONES CLAVES
2.
Implementar la
gestión
de
talento humano
por
competencias
de acuerdo con
políticas
y
parámetros
normativos
establecidos
FUNCIONES
PRINCIPALES
2.1. Gestionar
la
provisión
de
talento
humano de
acuerdo con
las
necesidades
del servicio
FUNCIONES TERCER
NIVEL
FUNCIONES
CUARTO NIVEL
FUNCIONES
QUINTO NIVEL
2.1.2.Seleccionar
el talento humano
de acuerdo con
requisitos,
procedimientos y
normas
2.1.2.1.Reclutar
aspirantes
de
acuerdo
con
requisitos y perfiles
2.1.1.1.1.Realizar
convocatoria
según perfiles
2.1.1.1.2.Verificar
cumplimiento
de
requisitos
de
acuerdo
con
perfiles
2.1.2.2.1.Elaborar
pruebas
según
metodologías
2.1.2.2.2.Aplicar
pruebas
según
procedimientos
establecidos
2.1.2.2.3.Valorar
resultados
según
criterios
2.1.2.2. Evaluar a
los
aspirantes
según
especificaciones
del cargo
UNIDAD
ELEMENTOS
16
Ver mapa funcional completo de Talento Humano en el Anexo 3. En cualquier caso, si se
encuentra un mapa en el que se identifiquen conjuntos que no corresponden con las funciones
individuales adelantadas en una entidad, entonces se debe proceder a abrir dicho conjunto,
en un nivel o mas de desagregación de funciones
45
FASE 3.
LA IDENTIFICACIÓN DE UNIDADES DE COMPETENCIA
La matriz de competencias por Niveles Jerárquicos
Los conjuntos de contribuciones individuales identificadas en el mapa de
funciones y su función antecedente, se constituyen en unidades mínimas de
competencia para los funcionarios que aportan a los procesos y/o áreas de
trabajo y como tal deben extraerse del mapa.
Se debe ahora elaborar la lista de las unidades y sus elementos clasificándolas
de acuerdo con las funciones claves de donde se derivan.
Para el ejemplo que se viene trabajando se tendría:
LISTA DE UNIDADES DE COMPETENCIA
IMPLEMENTAR
Unidad de Competencia 3. Identificar necesidades y requerimientos del
servicio según procedimientos y normas
1.1.
1.2.
Definir cargas de trabajo de acuerdo con metodologías
Describir los cargos según procedimientos y normas
Unidad de Competencia 4. Reclutar aspirantes de acuerdo con perfiles
establecidos
a.
Realizar convocatorias según perfiles
b.
Verificar cumplimiento de requisitos según perfiles
Unidad de Competencia 5. Evaluar a los aspirantes
especificaciones del cargo
a.
b.
c.
según
Elaborar pruebas de selección según metodologías
Aplicar pruebas de selección según procedimientos
establecidos
Valorar los resultados según criterios
Ahora es necesario analizar la forma como estas unidades de competencia se
comportan dentro de los procesos y/o áreas funcionales de trabajo. Para ello se
debe elaborar la matriz de competencias por niveles y relacionar cada
competencia y sus elementos, con los niveles jerárquicos que le corresponden.
Este análisis debe adelantarse con el equipo técnico conformado para
elaborar el mapa de funciones. Algunas de las unidades del ejemplo se
relacionarían así:
MATRIZ DE COMPETENCIAS POR NIVEL JERÁRQUICO
COMPETENCIAS
Unidad
de
Competencia
3.
Identificar
necesidades y
requerimientos
del
servicio
según
procedimientos
y normas
NIVEL
DIRECTIVO
NIVEL
ASESOR
NIVEL
PROFESIONAL
NIVEL
TECNICO
X
X
X
X
X
NIVEL
ASISTENCIAL
3,1.
Definir
cargas
de
trabajo
de
acuerdo con
metodologías
3.2.Describir los
cargos según
procedimientos
y normas
Unidad
de
Competencia
4.
Reclutar
aspirantes de
acuerdo
con
perfiles
establecidos
4.1.Realizar
convocatorias
según perfiles
4.2.Verificar
cumplimiento
de
requisitos
según perfiles
47
De esta forma cada unidad de competencia es ubicada en el nivel jerárquico
que la ejecuta. Nótese que una unidad de competencia puede ser ejecutada
en varios niveles y que debe ser ejecutada en su totalidad (todos los elementos)
por la misma persona. Esto significa que sus elementos no pueden ser divididos
para asignarse a niveles distintos. Con esta matriz se facilita la asignación
posterior de las competencias funcionales a los perfiles de cargo de la entidad
en el Manual de Funciones.
FASE 4.
EL DESARROLLO DE ESTANDARES DE COMPETENCIA LABORAL.
Con la lista de Unidades de Competencia del proceso misional y/o área
funcional identificadas, se procede a elaborar los descriptores de logro de
cada una de ellas a y estandarizarlos, mediante consulta a funcionarios pares
de las áreas y/o procesos misionales
Los descriptores de logro de las competencias funcionales son cuatro y se
denominan componentes normativos, los cuales corresponden con los
enunciados en el Artículo X del decreto xxxx del 2010 :
1.
2.
3.
4.
Los criterios de desempeño
Los conocimientos esenciales
Los rangos o campos de aplicación
Las evidencias
Mediante estos descriptores se puede medir la competencia o no del
funcionario. Hacen referencia a lo que el funcionario debe demostrar para
poder emitir un juicio acerca de su competencia o no frente a la función que se
está valorando
Para establecer estos descriptores se debe elaborar la ficha de estandarización
de las competencias, la cual debe hacerse para CADA ELEMENTO de la unidad
correspondiente.
48
FICHA DE ESTANDARIZACION DE COMPETENCIAS
NIVEL JERÁRQUICO: Coloque aquí el nivel jerárquico de la Unidad
UNIDAD DE COMPETENCIA: Coloque aquí el nombre de la unidad de
competencia
ELEMENTO: Coloque aquí el elemento de la unidad que va a estandarizar
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
CONOCIMIENTOS
Coloque aquí: qué es lo que hace el
funcionario para desempeñar la función
descrita en el elemento, de manera
competente? Responda a la pregunta
Coloque aquí los conocimientos que
debe poseer la persona para llevar a
cabo cada criterio de desempeño.
Responda a la pregunta
QUÉ DEBE HACERSE PARA LOGRAR EL
QUÉ DEBE SABER PARA LOGRAR CADA
ELEMENTO?
DESEMPEÑO?
Las respuestas deben ser coherentes con
el siguiente enunciado
LA PERSONA DEBE SER CAPAZ DE….
RANGO O CAMPO DE APLICACIÓN
 Coloque aquí las variaciones
críticas de la función que
describe el elemento
 Coloque aquí las circunstancias
críticas de tiempo, lugar y modo
dentro de las que tiene lugar la
función (cuándo, dónde y
cómo)
Ejemplo:
Tipos de temperatura; frío y calor
Tiempo: día y noche
Tipos de pliegos: licitaciones y menor
cuantía
EVIDENCIAS
De desempeño: observación real o
simulada de los desempeños. (Esta
evidencia nunca puede faltar)
De producto: observación de los
productos que resultan del ejercicio
de la función – elemento (esta
evidencia no puede ser única)
De conocimiento: pruebas orales o
escritas
de
los
conocimientos
relacionados en la casilla ( estas
pruebas no pueden ser únicas)
El CRITERIOS DE DESEMPEÑO hace referencia a los resultados críticos o
actividades claves del desempeño que el funcionario realiza para llevar a cabo
la función – elemento. Se redactan invirtiendo la estructura gramatical que se
usa para la función así:
49
OBJETO + VERBO + CONDICION
Expresan el QUE hace el funcionario y el CÓMO lo hace, en el sentido de las
condiciones de calidad bajo las cuales debe realizar el desempeño
Los CONOCIMIENTOS describen el conjunto de principio, leyes, teorías,
conceptos que el funcionario debe poseer para poder llevar a cabo cada uno
de los desempeños relacionados. Se refieren a lo esencial y no al “sería bueno
saber”. Deben estar referidos a cada uno de los criterios de desempeño.
Los RANGOS O CAMPOS DE APLICACIÓN hacen referencia a los “límites” dentro
de los cuales el funcionario debe demostrar la competencia relacionada en el
elemento. Estos límites o campos de actuación tienen que ver con las distintas
variantes de la competencia y con las circunstancias criticas que pueden llegar
a afectar el desempeño de la función
• Circunstancias de tiempo o ambientales dentro de las cuales se debe llevar a
cabo la competencia (¿Cuándo?) Por ejemplo: un inspector de obra debe ser
capaz de inspeccionar las obras de día y de noche; o en condiciones de
tiempo favorables o bajo lluvia. Su competencia se debe verificar bajo estas
dos condiciones
• Circunstancias de lugar dentro de las cuales se debe evaluar la competencia
(¿dónde?). Para el ejemplo que se está usando el rango puede ser: en la
ciudad o en el campo.
• Circunstancias de modo o variación en las que se ejecuta la función
(¿cómo?) tipos de procedimientos, procesos, diversas categorías de acción.
Para el caso del ejemplo una variación podría ser obras civiles y obras
arquitectónicas
Deben seleccionarse aquellos rangos o campos de aplicación que sean
críticos y que puedan afectar el desempeño de la competencia que se está
analizando
Las EVIDENCIAS son las pruebas que demuestran la competencia del
funcionario. Son de tres tipos: Desempeño, Producto y Conocimiento
Las pruebas de desempeño se obtienen por observación en tiempo real del
trabajo del funcionario. En caso de no poderse observar al funcionario en el
50
momento en que ejecuta la función se deberá diseñar una prueba que simule
las condiciones reales de trabajo para poder observarlo y emitir el juicio
valorativo. Lo ideal es que el responsable de la evaluación del funcionario
pueda observarlo varias veces durante el período. Esta prueba no puede faltar
nunca en la ficha de estandarización correspondiente
Las pruebas de producto hacen referencia a los productos que se obtienen
como resultado del trabajo del funcionario. Deben relacionarse los mas
significativos. Esta evidencia complementa la evidencia del desempeño y
nunca la puede sustituir
Las pruebas de conocimiento son pruebas orales o escritas que se hacen
también para complementar las evidencias del desempeño y tampoco
pueden sustituir a esta.
FASE 5.
LA VALIDACION DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA
La última fase del trabajo de identificación de competencias comprende la
validación de las unidades de competencia
VALIDACION DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA
. Una vez obtenidas las
fichas de estandarización de las unidades de competencia se debe proceder a
validar<estas competencias con los funcionarios del proceso y/o área que no
participaron de su identificación inicial
Esta validación puede hacerse presencialmente o vía correo electrónico dando
un tiempo límite para hacer las observaciones pertinentes.
Así mismo se aconseja elaborar una ficha estándar para recoger estas
observaciones. Hechas las observaciones por parte del grupo se debe proceder
a ajustar las fichas en los componentes respectivos y dejar la versión final para
incluir en el Compendio de Competencias Funcionales de la entidad
51
COMPENDIO DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
Es el documento que contiene las descripciones estándar de las competencias
funcionales de la entidad, el cual debe contener los compendios de
competencia de cada uno de los procesos misionales,, de apoyo, estratégicos
y de evaluación y control de la entidad. El compendio debe contener:
1.
2.
3.
4.
El mapa de funciones
La lista de unidades de competencia
La matriz de competencias por niveles jerárquicos
Las fichas de estandarización de cada unidad de competencia y sus
elementos
Este documento es el referente documental de la gestión por competencias de
la entidad y como tal debe servir como insumo de los subprocesos de gestión
humana en lo correspondiente a las competencias funcionales. Como tal es el
producto final del proceso de identificación y estandarización de
competencias funcionales
52
ANEXO 1
LA VALIDACION DE LAS COMPETENCIAS ELABORADAS EN LAS MESAS DE CONCERTACION
ESAP
Dado que las competencias funcionales que ha identificado la Escuela Superior
de Administración Pública, ESAP, corresponden a los procesos transversales de
la administración pública y que por tanto las entidades no deben identificarlos
en sus entidades, se propone a continuación un procedimiento para validar las
competencias y adecuarlas a las condiciones particulares de cada entidad
PROCEDIMIENTO DE VALIDACION
 Leer detenidamente el compendio de competencias del proceso y/o área
seleccionado
 Tomar cada unidad de competencia e identificar los funcionarios que
realizan las funciones contenidas en ellas
 Conformar grupos de trabajo para revisar dichas unidades y elaborar un
plan de validación
 En cada grupo de trabajo:
Dar a conocer el objetivo del trabajo el cual consiste en adecuar las
unidades al contexto institucional
Solicitar a cada funcionario que lea detenidamente la unidad y sus
elementos
Si tiene alguna observación deberá consignarla en la ficha de
validación que se describe a continuación
Recoger las observaciones dadas y proceder a los ajustes solicitados
LA CONTEXTUALIZACION DE LAS UNIDADES DE COMPETENCIA
Varios aspectos de una Unidad de Competencia pueden ser objeto de ajuste
en su proceso de validación
1. LAS PALABRAS SELECCIONADAS. Es posible que el verbo, el objeto o la
condición en el que esta redactada la Unidad, el elemento o los
criterios de desempeño, de la Unidad ESAP no se ajusten a lo que en la
53
entidad se entiende por el o por lo que realizan los funcionarios. Deberá
entonces procederse a cambiarse por aquellas palabras que mejoren
expresen la realidad de la entidad
Ejemplo: Si en la Unidad de Competencia ESAP se dice Determinar
prioridades de desarrollo de personal, en la entidad se entiende por ello
Recoger necesidades de desarrollo de personal
En cualquier caso se debe tener cuidado de no cambiar el sentido de la
función que se está adaptando
2. AJUSTAR LA FUNCION SEGÚN EL RANGO DE APLICACIÓN EN EL QUE SE
DESEMPEÑE EL FUNCIONARIO. Es el caso de Unidades de Competencia
genéricas que cubren varios rangos de acción. Por ejemplo, la unidad de
competencia 8 del proceso de Talento Humano que dice
Unidad 8. Elemento 2. Elaborar y sustentar planes de desarrollo de
personal de acuerdo con el diagnóstico, políticas, recursos y
características de la población objetivo
Podría redactarse así: Elaborar y sustentar planes de capacitación de
personal (o planes de bienestar o de salud y seguridad) de acuerdo con
el diagnóstico, políticas, recursos y características de la población
objetivo
54
FICHA TECNICA DE VALIDACION
UNIDAD DE COMPETENCIA Y ELEMENTOS
- El título de la Unidad hace referencia a una función conocida dentro del
área?
- El título del elemento hace referencia a una función conocida dentro
del Área?
- Observaciones
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Se refieren a lo que la persona debe hacer para cumplir con calidad la función
de trabajo descrita en el elemento. Hace falta o sobra algún desempeño?,
Están correctamente presentados los desempeños?
- Observaciones
CONOCIMIENTOS
Hacen referencia al conjunto de saberes que el funcionario debe dominar
para poder ejercer cada uno de los desempeños descritos en la competencia:
Los conocimientos están directamente relacionada con los desempeños?, falta
alguno?
- Observaciones
RANGOS DE APLICACIÓN
Se refieren a las variantes críticas de la función que se está evaluando. Estas
condiciones que afectan el desempeño de la función pueden ser de diferentes
categorías. Por ejemplo, tipos de recursos, tipos de clientes, condiciones
ambientales… Las categorías que se presentan son adecuadas?, son
suficientes?...
- Observaciones
NIVEL JERARQUICO DE LA UNIDAD
Se refiere al nivel jerárquico en el que se ejecuta la función dentro de la
entidad. Si este no corresponde al de su entidad coloque el o los niveles
jerárquicos involucrados en su entidad
- Observaciones
OTRAS OBSERVACIONES
55
ANEXO 2
EL USO DE LAS COMPETENCIAS EN EL AJUSTE DE LOS MANUALES DE FUNCIONES
POR COMPETENCIA
ELABORACION DE PERFILES DE CARGO
El perfil de un cargo por competencias es un documento que enuncia el
conjunto de contribuciones personales que aportan valor al logro de los
propósitos organizacionales, en un área o proceso clave de la misma.
Contiene un conjunto de variables y requerimientos que caracterizan el cargo
y que le permiten alinearse a los objetivos de la empresa o entidad.
La determinación de estas variables tienen en cuenta los lineamientos del
Decreto 2539 del 2005 por el cual se establecen las competencias laborales
generales para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de las
entidades a las cuales se aplican los decretos; A continuación se propone una
estructura de formato del perfil del cargo con los siguientes ítems:
Bloque de Identificación del Cargo.
Bloque de Propósito del Cargo establecido de acuerdo con el propósito
definido para el proceso misional en el mapa de funciones.
Bloque de competencias comportamentales constituido por: a) las
competencias organizacionales con las cuales el cargo se identifica en
un máximo de dos tal y como se sugirió en el capítulo 1 de esta Guia
Metodológica; b) las competencias comunes del servidor público las
cuales son cuatro según el decreto; 3) las competencias de nivel
jerárquico transversales
Bloque de Competencias Funcionales correspondientes con las
competencias identificadas mediante la metodología del Análisis
Funcional que contienen a su vez las competencias comportamentales
asociadas al cargo , listadas por títulos de Unidades y Elementos
correspondientes
56
Bloque de Otras Competencias en el que se pueden listar<las
competencias de tipo constructivista, mencionadas en el capítulo
primero y que hacen referencia a competencias especiales de equipos
de trabajo
Bloque de Requisitos con los requisitos de experiencia, estudios y
equivalencias establecidos en la entidad para cada cargo
PERFIL DE CARGOS POR COMPETENCIAS PARA EL EMPLEO PUBLICO
COLOMBIANO
IDENTIFICACION DEL CARGO
NIVEL
DENOMINACIÓN
CODIGO
GRADO
No DE CARGOS
DEPENDENCIA
CARGO
DEL
JEFE
INMEDIATO
PROCESOS QUE APOYA
PROPOSITO DEL CARGO
Verbo + Objeto + Condición
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
( Ver diccionario de competencias Decreto 2539 del 2005)
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES CON LAS
QUE SE IDENTIFICA
1.
COMPETENCIAS COMUNES QUE
DEBE CUMPLIR
1.
3.
2.
4.
COMPETENCIA DE NIVEL
JERÁRQUICO TRANSVERSAL
2.
1.
57
COMPETENCIAS FUNCIONALES
(Ver Compendio de competencias funcionales por procesos ESAP)
Funciones
(Lista de Unidades de Competencia y sus
esenciales/Contribuciones
elementos)
individuales
1
N.
OTRAS COMPETENCIAS
(Por ejemplo Competencias Constructivista o de equipos de trabajo)
REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
2.4.
INCORPORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS FUNCIONALES A LOS PERFILES DE
CARGOS
Dado que la Metodología de Análisis Funcional identifica las competencias a
nivel de contribución individual al logro de los propósitos de las organizaciones
o entidades, la asociación a cargos es un proceso posterior a la elaboración del
mapa de funciones, que debe seguir los siguientes pasos:
a) Identificar los cargos y las funciones desarrolladas actualmente dentro del
proceso y /o área en cuestión.
b) A partir de la matriz de competencias y niveles jerárquicos que result+o
de la metodología de Análisis Funcional, ubicar las Unidades de
Competencia, que le corresponden al cargo respectivo
c) Verificar la correspondencia entre las funciones actuales del cargo y las
Unidades de Competencia de la matriz.
d) Si las Unidades de Competencia no corresponden con las funciones
actuales se debe hacer un análisis del cargo en términos de su
58
contribución al propósito del proceso y/o área al que está adscrito. SE
deberán eliminar aquellas funciones que no contribuyen al propósito del
área y/o proceso. Las Unidades de Competencia que se obtuvieron por
medio de la metodología de análisis funcional son las necesarias y
suficientes para el cumplimiento de los propósitos del área y/o proceso.
e) Validar cada Unidad de competencia asociada al cargo resultado del
análisis anterior con los funcionarios que actualmente ejercen las
funciones descritas en las Unidades de Competencia, mediante
entrevistas, contextualizando cada Unidad de Competencia a las
condiciones del entorno actual del cargo (ajustando lenguaje y/o
especificando rangos de aplicación).
59
ANEXO 3. MAPA FUNCIONAL DE TALENTO HUMANO
61
62
63
64
67