Cambios adaptativos en las empresas hoteleras de Acapulco

Cambios adaptativos en las
empresas hoteleras de Acapulco
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JULIÁN MIRANDA TORRES •
E
n la actualidad los países, la sociedad, las instituciones y las
empresas están en transformación constante. La naturaleza cambiante del entorno moderno es una expresión de la
globalización de la economía y de los mercados , de la puesta en
vigencia del Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN), de las innovaciones dinámicas de las tecnologías de
información y de las transformaciones sociales, culturales y
económicas, entre otros factores. ¿Cómo está afectando el entorno externo a las empresas?¿ Qué cambios se están aplicando como respuesta a la influencia de este entorno ?
En este trabajo se analiza el efecto de tres factores externos
en las empresas hoteleras de Acapulco : 1) la situación económica del país, 2) el mercado turístico , y 3) la tecnología de la
información .
La muestra se elaboró en forma aleatoria, tomando como base
el padrón de hoteles de la Secretaría de Fomento Turístico del
Estado de Guerrero. Las empresas se clasificaron en tres categorías por el número de habitaciones: los hoteles pequeños ( 18),
con 40 a 150; los medianos (18), con 151 a 400, y los grandes
( 11 ), con más de 401 cuartos.
En total se estudiaron 47 empresas. La información se obtuvo mediante entrevistas y la aplicación de cuestionarios a los
gerentes y ejecutivos principales, de noviembre de 1994 ajulio
de 1995.
En la primera parte del trabajo se presenta un resumen de las
teorías sobre el cambio organizacional ; en la segunda se analizan los datos .
* Catedrático de la Unidad de Estudios de Posg rado e Investigación ,
de la Univ ersidad Autón oma de Gu errero, México. Est e trabajo es
resumen de la tesis doctoral "Causas y ef ectos de los cambios adaptativos en las empresas hoteleras de Acapulco ".
TEORÍAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
s importante estudiar el cambio y la transformación de las
organizaciones 1 desde una perspectiva teórica y empírica.
La sociedad depende de los bienes y servicios que aquéllas
proporcionan . Un mejor entendimiento de los antecedentes, los
procesos y las consecuencias del cambio organizacional permitirá elegir la manera más adecuada de efectuarlo y promover el
desarrollo cualitativo de la empresa .
Las acciones de las organizaciones determinan la economía
y la calidad de vida de las personas. Éstas pasan gran parte del
tiempo en ellas, y por tanto los cambios en esas entidades sociales las afectan. Entender y predecir las transformaciones en las
organizaciones y las que éstas realizan permitirá invertir mejor
los recursos , elaborar planes apropiados y evitar las contingencias. Asimismo, habrá una participación más activa en su transformación y desarrollo y, por medio de ellas, de la sociedad en
general.
Los cambios pueden generarse por la iniciativa de los directivos y los trabajadores de las organizaciones o por el influjo del
entorno. El cambio es característica de la sociedad moderna, que
promueve el surgimiento de nuevos productos y materiales,
procesos , servicios y formas de organización . Estos elementos
constituyen estrategias para competir en el mercado y satisfacer las necesidades de los clientes.
Las tran sformacione s del entorno exigen cambios radicales
o paulatinos en la estructura y los sistemas administrativos de
las organi?.acion es, en las costumbres y los comportamientos de
los individuos que participan e n ellas , en la cultura y los valore s y, fundamentalmente , en las relaciones entre las organiza-
E
l. Organización es un término genérico que incluye a empresas,
in stitu cio nes públicas, asoc iaciones, cooperativas, etcétera.
31 4
ciones.' E l ca mbio es un a neces idad para sobrev ivir, ma ntenerse
e n los me rcados y elevar los ni ve les de co mpe titi vidad , prod uctivid ad y eficac ia -'
E n la act ua li dad la im po rta nc ia de estos te mas ha a ume ntado e n la o pini ó n púb li ca y e n e l ca m po de las cie nc ias soc iales .
Se es tud ia n desde d i ve rsas perspect ivas , pa rad ig mas, mode los,
e tc. Los térmi nos reo ri e ntac ió n, ca mbi o cu ltural, camb io es tratég ico , cambi o e n gra n esca la, camb io funda me ntal, transfo rmac ió n, e tc. , desc ribe n e l grado, la mag nitu d y la profun didad co n
q ue afec ta n a lo s di fe ren tes e le me ntos ele la o rgani zació n. Los
esfuerzos de cam bi o se ubica n e n un co ntinu o, q ue va desde el
increme nta l, q ue co ns ide ra pequ eñas tra ns formac io nes, has ta
el rad ical. E l primero in c lu ye á reas ad mini s trati vas específicas ,
co nserva la c ultura y es tru c tura admini strati va vige ntes y busca mej oras e n el s!atu quo. Los ca mbi os rad ica les, e n co ntraste, se e nca mina n a alte rar sig ni f icativa me nte la es tru c tura admini strati va, la tec nología, los procesos de prod ucc ió n, la cultura
y e l compo rta mie nto de los indi vidu os.
A mbos ti pos de ca mbi os puede n darse e n resp ues ta o a nti cipa ndo los de l e nto rn o , e n partic ul a r la s ituac ión eco nó mi ca y
soc ial, inn ovac io nes de la tec no logía de la info rm ac ió n y la comuni cació n e lect ró ni ca y modificac io nes e n e l me rcado ele bienes y servicios, rec ursos fin a nc ie ros , hum a nos, etcétera.
La re lac ió n de l e nto rn o co n la o rga ni zac ió n es co mpl ej a y
din á mi ca; po r e ll o co nviene rep la ntea r los pa radi g m as y los
modelos teóri cos, pa ra co mp re nde r las tra nsfo rmac io nes ele la
soc iedad . Meyer, Goes y Brooks propone n dos dime ns io nes para
clas ifi car las teorías y los mode los de l ca mbi o o rga ni zac io nal:
1) modo de ca mbi o (co ntinu o o d isco ntinu o), y 2) á mbito e n e l
qu e oc urre (orga ni zac ió n o in d u s tri a).~ Los cambi os co ntinu os ,
o de primer orde n, se efectúan e n un s iste ma estable que co nserva
su statu quo. En rea li dad , la es tab ili dad de l s iste m a a me nud o
requi e re ca mbios ele primer o rde n, como pequeñas modi ficaciones en la estructura ad mini st rativa. Los ca mbios d isco ntinuos ,
o de segun do o rde n, imp li ca n tra nsfo rm ac io nes fun da me nt ales
e n las pro pi edades y e n los s iste mas.
Trad icio nalme nte se ha to mado a la orga ni zac ió n como la uni dad relevante de a náli sis, con el f in de es tu diar s us atributos y
carac teríst icas. As imi smo, e l ni vel de a ná li s is pe rmi te exa mi nar la relac ión de aq uéll a con su entorno. Rec ie nteme nte Hann an
y Freem a n prop usiero n un ni ve l mac ro de aná li s is, q ue abarca
las o rgani zac io nes y los secto res in d ustri a les, para ex pli car su
fo rmac ió n y desa rro ll o desde la pe rspect iva de la eco logía bi ológ ica 5 Meyer, Goes y B rooks pro po ne n c uat ro mode los de
ca mbi o pa ra la o rga ni zac ió n y la in d ustria :
2. Una exp li cac ión más ampli a de estos temas se encuentra en J ul ián
Miranda To rres. " El camb io orga ni zac ional en el ma rco del Tratado de
Lib re Comerc io". Co111ercio Erlerior. vo l. 44, nüm. 5, Méx ico. ma yo
de 1994 , pp. 435-440.
3. A lan Mck inl ay y Ken Sta rkey. "Compet itive S tr ateg ies and
Orga ni za tiona l Change". Org ani ~ alion Sltldie s , vo l. 9. pp . 555-570.
4. A lan Me ye r. Jam es Goes y Geo ffr ey Brooks, ·•o rga niza tio n
Rea ctin g to Hypert ur bul ence ". en Geo rge Huber y Willi am Glick ,
Organi zalional Clwn ge and Redes ign. Oxford. 1993. pp. 66- 111 .
S. Mi chael Hann an y John Free ma n. "The Populati on Ec ology of
Orga ni zat ion s' ·. A111erican Jo um al ofSociolog.' ·· vol. 82. 1977 . pp. 929964.
cambios en las empresas hote leras
a] Me ta mo rfos is. Las orga nizacio nes adopta n co nfig urac iones es tab les y posee n inercia, pero de modo peri ód ico se so me ten
a cambios ráp idos y transfo rmac iones e n g ra n esca la. Se han propu es to va ri as causas para es to: el ava nce e n e l cic lo de vida de las
orga ni zac io nes , ca mbi os de estrategias , inn ovac io nes tec nológicas radi ca les , las cuales alteran los marcos de refere ncia, as í como
cam bi os q ue rebasa n el ámb ito de un a orga ni zac ió n unitaria.
b] Evo lu c ió n.A unq ue las organi zac io nes indi vidu ales c ue ntan co n un a relati va in e rc ia, su po bl ac ió n está suj e ta a fu erzas
q ue la impul sa n a alinea rse co n las co ndi cio nes ex tern as . Se di fere nc ia n dos co rri e ntes, por los meca ni s mos do min a ntes de
ca mbi o qu e pl antea n. Po r un a parte, los eco log istas de la po bl ació n, co mo Ha nn a n y Freem an, des taca n los procesos de vari ac ió n, se lecc ió n y re te nció n e n los " ni c hes" co ntex tu ales .6 Po r
o tra parte, Sco tt , teó ri co institu c io nali sta, arg ume nta qu e la experi encia de las o rga ni zac io nes pres io na la conform ació n de las
ex pecta ti vas no rm ati vas de s u e nto rn o in stituc ional. 7 Al lograr
isomo rfis mos con tales expec tati vas , permite a las o rganizaciones leg itima rse, obte ne r recursos e inc re me ntar sus pos ibilid ades de sobrevive ncia. La teoría de la eco log ía po bl ac io nal seña la q ue la co mpete nc ia por los rec ursos fo rm a las poblacio nes
para afec ta r las tasas de e nt rada y sa lida de l e nto rn o o " nic he" ;
e n co ntraste , la in stitu cio nal destaca la compe te nci a pa ra la legitimació n y co nside ra la pos ibilid ad de ca mb io e n las o rgani zac io nes . A pesar de las di fe re ncias e n las causas , a mbos pl a ntea mi e ntos postul a n qu e la evo lu c ió n de la po blac ió n de las
o rga ni zac io nes in cre me nta la ho mogeneid ad e ntre ell as .
e] Revo lu ció n. E n es te modelo se pl a ntea que las indu strias
se res truc tura n y recon stru ye n co n g randes cambi os e n un breve período, al qu e s ig ue n largos lapsos de estabilid ad .
Poco se ha estudi ado este modo de cambio. Los teóri cos de
la me ta mo rfos is arg ume nta n qu e las prog res iones e ntre e tapas
de desarro ll o o innovac io nes radi ca les e n la tec nolog ía ha n pe rmiti do ca mbi os de seg un do orde n e n las o rgani zac io nes . Si n
e m bargo . no ex pli can su incide ncia e n la estru c tura de la ind ustri a. Los eco log istas de la pobl ac ió n, co mo Astley y Va n de Ye n,
poco d ice n ace rca de có mo los ca mbi os exógenos de segundo
o rde n redefine n los " ni ches " viabl es o sobre la apa ri ció n de nuevas fo rm as o rga ni zac io nales. 8 Los teóri cos in stitu cio na les arg ume nta n q ue la coerc ió n y la no rma ti vidad fue rza n a las o rgani zac io nes a alinearse e ntre e ll as y co n la in stituc ió n de la que
depe nde n, pe ro los procesos por los qu e se co nstitu ye n y reforman no se ha n co ns iderado. Cabe se ñala r qu e un a o rga ni zac ió n
puede atravesa r po r los c ua tro modos de ca mbi o.
d] Adaptac ió n . En es te modelo, la alta admini strac ió n, los líderes y las coa lic io nes do min antes propo ne n adaptacio nes, ajustes inte rnos y ca m bios e n respues ta a la influ e ncia del e nto rn o,
co n e l propós ito de aseg urar la eficac ia y la supe rvive ncia de la
o rgani zac ió n . E l pape l de los ad m ini stradores es in terpre ta r las
ca rac te rísti cas y los cambi os e n el e nto rn o, a fi n de pro mover o
res trin g ir los cam bi os adap tati vos. Los líderes do mina ntes de
6. l bide111 .
7. Ri chard Scott . lnslillllion s a nd O rganiza lions, Sage, México,
1995.
8. Gra ham W. As tl ey y Andrew H. Van de Ven, "Centra l Perspecti ves and Debates in Organi zati on T heory" , Adm inisnmive Science
Qual'/e rl\·. vo l. 28, 1983. pp. 245-273.
co111 ercin exte rior. abri 1 de 1996
315
MoDE Los DE cD mto
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P obl a ciones de orga nizaciones
E1 •o lu ción 1
Nivel macro
Niv el micro
Meran101j'os is 2
Revo /u ción2
Adaptacirin 1
Ca mbi os in cremental es
en indu stri as
es tabl ec idas
Emergenc ia,
transfo rm ac ió n y dec li ve
de la s indu stri as
Ca mbi o in cre men tal
o aju ste en las
Meca ni smos
Selecc ión natural
Iso morfismo in stitu cion al
Espec iali zac ión qu:ín tum
Pani cionam iento
de l co ntex to
Co ntin ge ncia
El ecc ión es trat ég ica
Depende nc ia de rec ursos
1nst i tu e io nale s
Ap rendi zaj e orga nizaciona l
Au tores
Hanna n & Free man ( 1977)
Sco u ( 1987)
Astl ey ( 1985)
Barney ( 1986)
Chilcl ( 1972)
Enfoq ue
Cambio rad ica l en
la organ izació n
organi zac iones
Cic los de vida
Reo ri e nt ac ión
es tratég ica
Kimberl y & Mil es ( 1980)
Mill er & Fri ese ( 1984)
l . Cambio de primer orde n. 2. Ca mbi o de seg und o ord en .
Fuent e : Adap tado de Alan Meye r, Jam es Goes y Geo rffrey Brooks. "O rga ni zation Reactin g to Hypenurbul ence'', en Geo rge Huber y William G li ck,
Orga ni ~ arional Change (//Id Redes ign , Oxford , 1993. pp . 66-1 11 .
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las orga ni zac iones ti e nen e l poder para eleg ir las estrategias y
e fectuar los cambi os no só lo para enfrentar e l entorn o , sino también su propio ambi e nte 9 La adaptación de la organi zac ió n es
la ese nc ia de la adm ini strac ió n estratég ica. Las organizaciones
e li ge n có mo se ajustarán a los cam bio s del e ntorno (vo lun tari smo ), lo cual se aprende con e l tie mpo. 10 A esta pe rspecti va
pertenecen las siguientes teorías:
1) La de la contingencia pl antea que la estructura orga ni zacional debe aj ustarse a las dem andas del entorno, con el propós ito
de in crementar su eficacia y sus posibilidades de superv ive ncia.
2) La de la de pe nde nci a de rec ursos propone que , para su
supervivencia, las organi zac iones req uieren recursos críticos de
su entorno. Éstas tienden a minimi zartal dependenc ia med iante
acc io nes e ntre ellas , como fusiones, negoc ios conjuntos y la
participación de los direc tores de relaciones entre las orga ni zacion es .
3) E n las teorías in stitu cio nales se sug iere que los cambios
en la es tructura formal de las o rgani zac iones con frecuencia ti enen como propósito alinearla al entorno in stitucional cambi ante.
4) Las teorías de la admini strac ión es tratég ica plantean que
e l proceso dec isorio impli ca estrateg ias no só lo para enfrentar
los cambi os ex te rnos sin o tambi én los interno s. La ad mini stració n es tratég ica es e l proceso por e l cual un admini strado r asegura el crec imiento y la supervivenc ia de la empresa a largo pl azo. Al res pecto , Daft puntu ali za que la formulación y operación
de las estrategias y los cambios, basadas en el análisis de la organi zación y del entorno ex terno, son responsabilidad de la alta
admini stración.
5) Las teorías de l ap rendi zaje orga ni zac ional destacan la visió n ada ptati va de l cambio orga ni zac ional, esto es, e n modificar los programas, los procedim ientos de operac ión, las metas
9. Jite ndra V. Sing h , Robe rt J . Hou se y David J . Tucker, "Organi zati o na l C hange and Org ani za tional Mort alit y", Adminisrra ri ve Science
Qua rrerlv, vo l. 3 1, 1986 , pp. 567-6 11.
1O. Mari e ne Fiol C. y Marjori e Lyl es, " Orga nizational Learnin g",
Acade111y o.f Manag e111 enr Review, vo l. 1O, 1985 , pp. 803-8 13.
o las rutinas , con base en la retroa lime ntac ión del ámbito organi zac ionaL Así, e l aprend izaje tendrá un a co nsecue nc ia ada ptativa para la organización. El cambio , el aprendi zaje y la adaptación so n lo s procesos po r los c uale s aquélla se aj usta a su
entorn o. En la lite rat ura de la admini stración estratég ica se resalta que las organizaciones realizan , aprenden y se adapta n, lo
que aumenta sus posibilidades de sobre vivenc ia .
En el esquema se res ume n las teorías que exp lica n e l camb io
organizac ional.
Esta investigación abord a los cambios adap tativos d e las
empresas hoteleras en e l puerto de Acapulco. ¿És tos son e n respuesta a la situ ació n económica, las innovaciones de la tecnología de la informac ión y e l me rcado turístico?
La adaptación es e l térm ino con que se describe un ca mbio
increme ntal en respu es ta a las condi c ion es o estímul os del entorno ; por este proceso los ad mini stradores ajustan e le mentos
de la organización para que estén en conformidad co n e l entorno.11
Cabe resaltar que no todas las organizaciones tienen la misma capacidad para adap tarse , debido a las innumerables barreras y a los factores in ercial es, internos y externos , que lo obs taculizan. El e ntorno se lecc iona a las que no logran adaptarse y
las elimina. 12
La organización se adap ta al e nto rn o en tres fases: la anticipatoria , cuando los direc tivos se ade lantan a los estímul os de l
entorn o; la de respuesta, c uando, ante un a retroalimentac ión
positiva , se procede a los ca mbios adaptativos, y la ele reajuste ,
cuando se refuerzan tales cambi os. El presente estudio se enfoca a las adap tacio nes de la segunda y tercera fase s.
11. D a ni e l J e nnin gs y Samue l Seaman , " Hi g h y Low Leve ls of
Adapta ti on Orga nizati o na l: An Emp iri ca l Ana lys is ofSt rategy, St ru cture , a nd Performance", Srraregic Manag e111enr Journal, vo l. 15, 1994,
pp. 459-475.
12. Thomas S. Gru ca y Dee pika Na th , " Re g ul atory C hange, Con straints on Adap ta tion and Organ izat io nal Failure: An Empir ical Analys is o f Acule Ca re Ho spital s", S1raregy Mana ge/1/ enl Joumal , vo l. 15 ,
1994, pp . 345-363.
cambios en las empresas hote leras
316
CAMBIOS ADAPTATIVOS EN LAS EMPRESAS HOTELERAS
En las empresas en general y en las hoteleras en particular se
identifican los siguientes cambios adaptativos:
1) En la tecnología de la información .
Implica incorporar equipos de cómputo para mejorar la gestión administrativa y de contro l de la empresa, los inventarios
y los recursos económicos y humanos; cambiar los sistemas de
información administrativa o software, el cual la empresa puede comprar o desarrollar, y modernizar la comunicación e lectrónica (empleo de fax, módem e internet) y la seguridad industrial.
2) En la calidad de los servicios.
Entraña la aplicación de la ca lidad total, la modernización de
los edificios y de las áreas de recreación, así como mejorar la
calidad de los servicios y los sistemas de información a los clientes.
3) En la estructura y en los sistemas administrativos.
Se refieren a modificaciones en la estructura administrativa,
como aumento o disminución de los niveles jerárquicos, del
número de los departamentos y de las áreas administrativas; en
los objetivos, las metas y las estrategias de promoción para enfrentar la competencia hotelera; en los sistemas de contro l administrativo, mediante nuevos procedimientos, normas, políticas
y controles que permitan elevar la productividad y la eficiencia
en el uso de los recursos , lo que entraña modificaciones en los
sistemas de contabilidad como resultado del emp leo de las
computadoras y la modernización de los medios de información
administrativa.
4) En el desempeño del personal y en el ambiente de trabajo.
El factor humano es e l recurso indispensable para impulsar
las modificaciones anteriores. En esta categoría se incluyen cambios en la cultura organizacional o en e l ambiente de trabajo, en
las relaciones de trabajo, en la comunicación con los sindicatos,
en el comportamiento y las costumbres de las personas, en el
nivel profesional de los empleados. La capac itac ión continua y
la participación dinámica de los trabajadores en la solu ción de
problemas y en la planeación del desarrollo de la empresa son
los mecanismos adecuados para promover el desarrollo y e l
cambio.
Factores del entorno externo
Los factores del entorno que influyen en las empresas se agrupan en tres categorías:
1) Tecnología de la información.
Se relaciona con las innovaciones en los sistemas de comunicación computarizados (módem, internet y otros) y la modernización de los equipos del software en general.
2) Situac ión económica actual.
En esta categoría se aglutinan variables macroeco nómicas
(inflación, desempleo. tasas de interés, regulación gubernamental, etc.) que repercuten en la economía de las empresas.
3) Mercado turístico.
Incluye demanda del turi smo nacional e internacional , competencia, promoción del puerto de Acapulco e infraestructura
CMtJIIOS EN LAS EMPRESAS HOTELERAS
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.
Tecnología de
la infonnac ión
Situación económica
actual
Tecnología
.
tntern a
•
.
~
Calidad
de los
servicios
Recursos
humanos
'
Mercado turístico
_ _ _~
Estructura y sistemas
administrativos •
Causas
Efectos
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(carreteraAcapulco-México, presentación de las playas), entre
otros factores.
En la gráfica se sintetizan los factores y los tipos de cambios
adaptativos efectuados por los directivos de las empresas hoteleras.
Análisis
Las cuatro categorías de cambio se evaluaron como sigue: O=
ningún cambio; 1 =pocos cambios o mínimos ajustes; 2 = cambios moderados, y 3 =grandes cambios. Los ítems incluidos en
cada categoría se agruparon en una sola por medio de cálculos
factoriales . En los modelos es tadísticos se cons ideraron variables dependientes o los efectos. Las categorías relativas al entorno externo se evaluaron según la percepción de los directivos sobre el efecto (favorable, desfavorable o nulo) de la economía, el mercado y la tecnología en la empresa; estos factores
se consideran variables independientes o causas que orillaron
a los cambios.
Percepción del efecto del entorno
En el cuadro 2 se resume la percepción de los directivos sobre
la repercusión del entorno externo en la empresa. Cabe resaltar
que 81% de los gerentes considera que la regulación gubernamental tiene efectos desfavorables para el desarrollo y e l cambio de las empresas. La competencia turística nacional e internacional y la situación económica del país inciden de igual manera.
E l factor más favo rab le es la demanda del turismo nacional.
Para la mayoría de los gerentes entrevistados (83%) las empresas dependen de la afluencia de turi stas nacionales en mayor proporción que de los ex tranjeros. Un segundo factor es la infraes tructura turística , en es pecial la prese ntac ión de las playas en
Acapu lco, no así la nu eva carretera que une al pu erto con la ciudad de Méx ico, ya qu e los peajes son demasiado altos. Las campañas de las agencias de viajes no han log rado revertir este in co nve niente.
comercio exTerior, abril de 1996
e
u
317
o
A
o
R
e
PERCEPCIÓN DE LOS DIRECTIVOS UE LAS EMPRESAS SOllRE EL EFECTO DEL
ENTORNO
(N=47,
A
o
o
R
CAMlliOS EN LAS EMPRESAS HOT ELERAS DE AcAPULCO
2
(N=47)
PORCENTAJES)
•••••••••••••••••••••••••••••••
Con efecto
Concepto
u
Sin efecto
Demanda del turi s mo
4
nacional
Infraestructura turística
10
Tecnología de la inform ac ión 32
Demanda del turi s mo
17
internaciona l
Promoción del puerto
21
de Acapulco
Situación económica del país 11
Cultura y costumbres de
la pob lación
32
19
Competencia turística nacional
Competencia turística local
36
Competencia internacional
30
Regu lación gubernamental
17
ToTal
Desfavorable
Favorable
96
80
68
13
15
83
75
68
83
15
68
79
89
36
64
43
25
68
81
64
70
83
45
66
55
64
81
23
15
9
6
2
•••••••••••••••••••••••••••••••
Cambios en la tecnología de información
En las entrevistas se interrogó a los directivos de 47 empresas
sobre aspectos relacionados con el uso de las computadoras y
las tecnologías de comunicación (véase el cuadro 2). Cabe resaltar que 94% de las empresas (44) modernizaron sus sistemas
de comunicación electrónica, sobre todo mediante la incorporación de fax; sin embargo, en 49% de los casos esta modernización es baja, es decir, más de la mitad de las empresas no ha
realizado grandes cambios tecnológicos. Esta situación se repite en la mayoría de los ítems.
Sólo en 77% de las empresas encuestadas se incorporaron
computadoras; el restante 23% no las utiliza, como es patente
en las pequeñas ubicadas en las áreas tradicionales de Acapulco
(playa Caleta). En las zonas modernas la mayoría ya las utiliza,
fundamentalmente para control administrativo.
Cambios en la calidad de los servicios
Gran parte de las empresas hoteleras estudiadas (96%) efectuaron cambios en la calidad de sus servicios, que en su mayoría fueron moderados (45%) y sólo en 15% fueron grandes. Se
ha aplicado la calidad total en 55% de las empresas; en 26 de
las 47 se hizo de forma baja a moderada; sólo en cuatro hoteles
(9%) operan totalmente sistemas de este tipo.
Cambios en la estructura y en los sistemas
administrativos
Se han efectuado modificaciones en aspectos administrativos en
78% de las empresas. Destacan las que atañen a los sistemas de
control, los objetivos y las metas. Los niveles de cambio han ido
de bajo a moderado : en promed io sólo en 15% fue significativo.
•••••••••••••••••••••••••••••••
Niveles
Variab les
En la Tecnología
Incorporación de co mputadora s
En lo s s istema s de información
Uso de las PC e n el co ntrol de
inventarios
Moderni zac ión de lo s siste mas
de comunicación electrónica
En el control de lo s recursos humanos
En los punto s de venta
Modernización de los sistemas de seguridad
En la calidad de los servicios
Modernización de los sistemas
de información al c liente
Calidad de la pre se ntación del edificio
Aplicación de la ca lidad tot a l
Calidad de los servicios
Calidad de las áreas de recreación
En la esTmcTura y en los sisTemas
En la estructura administrativa
En los objetivos y las meta s
En las estrategias de promoción
Sistemas de control administrativo
S istemas contables y
de presupuestación
En los recursos humanos y
en el ambienTe de Trabaj o
Ambiente de trabajo
Relaciones de trabajo y comunicación
Comportamiento y en las cos tumbre s
Nivel profe sio nal de lo s em pl eados
Productividad de los recursos human os
Parti c ipación en la toma de decisiones
Sistemas de promoción y ascenso
Sistemas de compensación y gratificación
No
Sí
Bajo
23
25
77
75
23
29
32
26
21
21
43
57
19
17
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40
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76
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9
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11
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11
28
32
72
68
Moderado A/10
4
•••••••••••••••••••••••••••••••
Los organigramas se modificaron como consecuencia principalmente de la incorporación de computadoras; las empresas
disminuyeron los niveles de autoridad y el número de departamentos intermedios, lo cual permitió mejorar los sistemas de control administrativo, contables y de presupuestación . En la hotelería se tiende a mantener las estrategias tradicionales de
promoción, es decir, e l uso de de los medios de comunicación y
de folletos que se distribuyen en las agencias de viajes .
Cambios en los recursos humanos
Es importante resa ltar que en promedio 78% de las empresas
realizaron cambios en rubros relacionados con el factor humano y con el ambiente de trabajo. Al analizar los niveles de cambio se observa que fue alto en el mejoramiento de la productividad (21%) en comparación con los relativos al comportamiento
y las costumbres de los empleados (4%) y a los sistemas de promoción y ascenso (4%). No hay un equilibrio entre la productividad y la compensación económica a los trabajadores por su
ca mbios e n las e mpresas ho teleras
318
dese mpe ño, lo c ual puede ser causa de futuro s co nfli c tos labo rales.
La mayoría de los 25 tipos de ca mbio s estudi ados tu vo un a
inte ns idad qu e fue de baja a mode rada, lo qu e s ig nifi ca que las
empresas hoteleras requi ere n un mayo r dinami smo para adaptarse al e ntorn o ex te rno , así co mo para mantene rse e n e l me rcado
turísti co y e nfre ntar a la co mpe te nc ia nac iona l e inte rnacional.
Análisis comparativo de los cambios según el
tamaño de las empresas
Se aprecian diferenci as s ignific a tiva s de los ca mbio s según el
tamaño de las e mpresas (véase el c uadro 3). En prom edio , los
efectuaron 57 % de los ho te les pequeños, 83 % de los medianos
y 95 % de lo s g ra nde s. Esto reve la e l rezago de las pequeñas
empresas , principalmente en la incorporación y e l uso de las
computadoras para el contro l ad mini strati vo, e n la aplicac ión
de la ca lidad total y en la mode rni zac ión de los s iste mas de compen sac ió n y g ratifi cac ión.
En la ca lidad de los servicios más de 80% de las e mpres as han
hecho cambios. Esto permite mante ne r o elevar la compe titividad
frente a los nu evos destin os turísti cos e n Méx ico y e n e l mundo . Con es te propósito ta mbi é n se de ben impul sar ca mbios en
la tecnolog ía, la c ultura, los rec ursos humanos y la gestión admini strati va.
El nivel de ca mbio e n las tres ca tegorías de hoteles es diferente. Los pequeiios carecen de rec ursos económicos para empre nde r g randes tran sform ac iones. Esto los pon e en desve ntaja frente a los medianos y gra ndes, que dominan e l me rcado y
tienen capac idad para imp la nta r es trateg ias de promoción de
mayo r alcance , as í como obtener eco no mías ele esca la qu e para
lo s peque ños ho tele s son inacces ibl es .
Las g randes e mpresas de las áreas modernas deAcapulco ti enen mayor control del mercado turístico , pues ofrecen s us servicios a prec ios muy bajos y de mej o r calidad . Es ta s itu ac ión les
ha pe rmitid o efec tuar cambios de moderados a gra nd es. En contras te, los ho teles de las á reas trad ic io nales ti e nde n a reali zar modificacion es mínim as co mo respu es ta a un e ntorn o des favo rable . Las condiciones económicas. de infraes tru ctura turíst ica,
de apo yos g ube rnam e ntales, de pro moción de l turi s mo, de tecno logía y la c ultura de la po bl ac ió n ti e nd e n a fa vo recer a las e mpresas ubicada s e n el Acapulco mode rno y e n la zo na Di a mante. Por o tra parte. las co ndi c io nes adversas ti e nde n a res trin g ir
e l desarro ll o y a poner en pe li g ro la sobrevivencia de los hoteles de las á reas tradi c io nal es .
Relaciones entre los cambios
En los apartados anteriores se a na liza ro n e n form a indi vidua l los
ca mbi os e n cada ca tego ría.!\ co ntinu ac ió n se exa minan lascon·e lac io nes e ntre fa c to res (véase e l c uad ro 4). L' La tec nolog ía
13. Se ap li ccí e l méto do fac to ri a l ex pl o ra to ri o co n la fin a lid ad de
re du c ir e l núm e ro de 1 ariabl es . Se utili zó e l paqu e te es tadís ti co pa ra
co mput adora SPSS.
e
u
A
D
o
R
3
c ,, ~ tiiiO S SEGÚI' EL Ll ~ tA :"'O DE LAS E~II'R ES ,\ S
•••••••••••••••••••••••••••••••
Pequeñas Medianas Grandes
Ca mbios
N= l8
Sí
No
In co rporac ión de co mput ado ras ( PC)
Ca mbi os e n los siste mas de
in fo rm ac ió n ad mini stra ti va
Co ntro l de los in ve nt arios
Sistemas de com un icació n elec tróni ca
Con trol de los recursos humano s co n PC
Co ntro l de punto s de ve nt a co n PC
Moderni zación de los s iste ma s
de seg uridad
Mod e rni zac ió n de los siste mas
de información a los c li e nt es
Ca mbi o e n la prese nt ac ión de l edificio
Ap licac ió n de la ca lidad to tal
Ca mbi o e n la ca lidad de los se rvic io s
Camb ios en las áreas de recreació n
En la es tru ctura admini strat iva
En los objetivos y e n la s me tas
En las es trat eg ias de promoc ión
En los sistemas de co ntrol admin istrati vo
En los sis te ma s co nt able s y
de pres upu es tac ió n
Ambi e nt e de trabajo
Re lacio nes de trabaj o y co muni cación
Ca mbi os e n el com po rtami e nt o
Nive l profes ional de los e mpl ea do s
Productividad de los rec ursos human os
Parti cip ac ió n e n la to ma de dec isio nes
En los sistemas de promoción y asce nso
Sistemas de co mpensac ión y gratifi cac ión
No
N= l8
Sí
8
10
3
15
9
13
3
11
13
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N=ll
Sí
No
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3
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2
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11
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11
11
10
10
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de la info rmac ió n se re lac iona en ma yo r medida con los ca mbi os en las empresas qu e la situación econó mica y el me rcado
turísti co . Se aprec ia un coeficiente de corre lac ión alto (0 .702)
e ntre la tecnología y los cambios en los recursos humanos. Cuando los direc tivos pe rc ibe n que ésta es mu y favorable pa ra la
e mpresa, emprenden ca mbios adaptati vos e n e l pe rsonal y e n e l
a mbi e nte ele tra baj o; la capacitación es un o de e llo s.
La s ituación eco nó mi ca del país y e l me rcado turístico se
re lac ionan po s itiv a me nte co n cambio s e n la tec nología de la
e mpresa. Cuando es tos factores externos so n favorable s, los
ho te les c ue ntan co n rec ursos pa ra adquirir equipos de có mpu to , a mpliar el e mpl eo de éste e n el co ntro l ad mini strati vo e i mpul sa r otras tra nsfo rm ac ione s impo rta nt es. E l ta m año de las
e mpre sas ta mbi é n se re lac iona po s iti va me nte co n los ca mbi os
adaptativo s; las más gra ndes reali za n lo s may ores frente a las
medi a nas y pequ e ñas.
E n c uanto a las re lac io nes e ntre los cua tro ti po s de ca mbi os,
se a prec ia un alto coefic ie nte ele corre lac ió n e ntre la in corpora ció n de tec no log ía y los rec ursos human os (0.873) . A sí. c ua ndo las e mpre sas rea li za n ca mbi os sig nifi ca tiv os e n su tec nol og ía ta mbi é n pro mu eve n prog ra mas pa ra ca pacitar a su pe rso nal
y así inc re me nta r la produ c ti vid ad . Es po s ibl e que la in co rporac ió n de las co mput ado ras se vin c ul e a las mod ifi cac io nes e n
la co ndu cta , las cos tumbres y e l amb ie nte de trabajo.
comercio exterior, abril de 1996
e
3 19
u
CoRRELACIONEs ENTRE Los
A
o
R
Q
4
CA~IB i o s
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Cambios
Ca mbios
Cambios
Tecnología
de la
información
Situación económica
.096
.366'
Mercado turístico
.282
Tamaño
Cambios e n la tecnología
.627+
Camb ios en la calidad de los se rvicios
.592+
.691+
Cambios en la estructura administrativa
Cambios e n los re c ursos humano s
.702+
Situación
económ ica
.120
- .09 2
.229
.07 5
.000
.079
Mercado
turístico
Tamaño
1
.067
.474+
.330"
.317"
.428+
.5 15+
.434+
407+
.480+
Cambios
en la
tecnología
en la
calidad de
los servicios
1
.789+
.777+
.87 3+
en la
en los
estructura recursos
administrativa humanos
1
.826+
.836+
.865+
a. < 0.05 . +< 0.01
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Como se observa en e l cuadro 5 y ex presados en términos de
ec uación , la tecnología de información , el mercado turístico y
e l tamaño de las e mpresas han sido las prin c ipal es causas del
cambio organizacional. 14 Las dos primeras han te nido la mayor
influencia para que los hote les incorporen o actualicen los eq uipos de cómputo (de 0 .869) y rea l icen cambios significativos en
e l man ejo de perso nal y en el ambiente de trabajo.
Al re lacionar estos res ultados con el esquema, se aprecia que,
según los direc ti vos, la situac ión económica del país y la regulación gubernamental son factore s desfavorables para e l desarrollo y el cambio de sus empresas (véase e l cuadro 5) ; as imi smo ,
se confirma que la demanda de l turi smo naciona l e internacio-
Los recursos humanos también se asocian positivamente a la
calidad del servicio (coeficiente 0.836). Éste imp lica una relación humana con el cliente. Cuando hay cambios significativos
en las costumbres , el comportamiento de los empleados y la
cul tura de la empresa, los servicios tienden a ser de alta ca lidad.
En la medida en que la comunicación y las relaciones de los directivos con los e mpleados sean buenas mejorará la calidad de
los servic ios. En conclusión, el cambio en los recursos humanos es el más importante para que los otros tipos de transformación se realicen . Debe imp ulsarse una transformación equ ilibrada en todos los aspectos de la organización como respuesta a la
influenc ia del entorno externo.
14. Los elatos ant e riores ex presacl os e n término s ele ec uac ión. so n:
Mod elo 1: Ca mbio e n la tec nol og ía =-2.914+0.416(T1)+0.331 (SE)
+ 0. 869 (MT) + 0.518 (tam). Mod e lo 2: Cambios en la ca liclacl ele los
se rvicios =- 1.428 + 0 .542 (Tl) + 0 .37 3 (tam ). Mode lo 3: Cambios en
la es tructura administrativa=- 1. 2 18 + 0.664 (T I)+ 0 .296 (tam). Mode lo 4: Cambios en los recursos humanos= - 2.278 + 0 .559 (TI)+
0.642 (MT) + 0.403 (tam ). dond e Tl =tecno logía ele la informac ión ,
SE= silllac ión eco nómica , MT =mercado turísti co y tam =tamaño ele
las empresas .
Efecto del entorno en los cambios
¿Qué factores propiciaron los cambios en las empresas hoteleras?
Con el propósito de averiguarlo se definieron cuatro mode los
cuya ecuación de regresión lineal es: Y = a*~ 1 X 1 * ~2 X2 * ~ 3
X3 * ~4 X4 . En el cuadro 5 se presentan los valores d e ~ (beta)
y de la constante (a); las "X" son los factores del entorno externo.
e
u
EFECTO DEL ENTORNO EXTERN0
A
D
o
R
5
1
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Modelos de re g resión
Camb ios
Factores causa les
Tec no logía de la informa c ió n
Situación eco nó mi ca
Mercado turí stico
Tan1a iio
Té rmin o co nstante
Ca mbios en
la tecnología
0.416
0. 33 1
0. 869
0.51 8
- 2.9 14
Camb ios en
la calidad
t! ll
la es tru c tura
administrari••a
Cambios en
los recursos
httmOt/OS
0 .542
0.664
0.569
0. 373
- 1.428
0.296
- 1. 278
0.6-1 2
0.403
- 2.278
l. Se pre se nt a n los val o res de be ta qu e fo rman parl e el e la ec ua c ió n el e reg res ión .
•• •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
cambi os en las e mpresas hote leras
320
os recursos humanos también se asocian positivamente a la calidad del
servicio. Éste implica una relación humana con el cliente. Cuando hay
cambios significativos en las costumbres, el comportamiento de los
empleados y la cultura de la empresa, los servicios tienden a ser de alta
calidad. En la medida en que la comunicación y las relaciones de los
directivos con los empleados sean buenas mejorará la calidad de los
servicios. En conclusión, el cambio en los recursos humanos es el más
importante para que los otros tipos de transformación se realicen
nal y la infraestructura turísti ca favorecen el cambi o e n la tecnología y en los recursos humanos, como se ve e n e l cuadro 4.
CoNCLUSIONEs
E
n el artículo se presentaron los res ultados de un es tudi o de
campo sobre 4 7 hoteles de Acapulco . Cabe destacar tres fac tores que propician e l cambi o: la tecnolog ía de la inform ación , el mercado turístico y el tamaño de las empresas ; por e l contrario , la situación económi ca y la regul aci ón gubername nta l lo
desali entan .
Las empresas median as y grandes ti enen más pos ibilid ades
y recursos que las pequeñ as para impul sar ca mbi os de importancia.
La ubicación tambi é n es fac to r para e l desarro ll o o rga ni zacional : las situadas e n e l Acapul co tradi c iona l co mpite n con
las de las áreas modernas; e n estas últim as , las co ndi c iones favorables del mercado turísti co y la moderni zaci ó n de l pu erto de
Acapulco crean ventaj as competitiva s y opo rtunid ades de liderazgo en los costos y en la calid ad de los se rvici os, as í co mo de
tener un control del mercado turísti co. Ante e ll o la s ubi cadas e n
las áreas tradic io nal es de l pu erto (de l Zóc al o a la playa Ca leta)
es tán en desventaj a.
Los pequeños hote les de ambas áreas se e nfre ntan a barreras
inerciales de l entorno y de su ambi ent e interno . lo q ue obstac uliza el desarro llo y e l cambi o.
Los principal es fac tores de l ca mbi o so n los rec ursos hum anos y la tecnolog ía de inform ac ió n (co mputado ras y co muni ca-
c ió n electrónica). La ca lid ad de los servicios depende del nivel
de ca mbi o de estos fac to res. En otras palabras , e l buen servicio
es resultado de las bu e nas relaciones entre direc tivos y trabaj adores, y de éstos con los cli entes, lo cual repercute en incrementos
de la produ cti vid ad y las utilidades de la empresa.
Es importante mante ner un equilibrio entre los cambios en
tec nología , estructura administrativa, calidad de los servicios
y recursos humanos, para que las empresas aumenten su eficienc ia y competitividad.
Seg ún e l estudi o, mu y pocas empresas lo han hecho : lamayo ría ti ende a e le var la productividad , pero desc uida la aplicac ión de programas de pro moc ión, ascen so, compensación y gratifi cac ió n a los trabaj adores por su desempeño , en detrimento
de l ambi e nte labo ral.
El te ma de l ca mbi o o rganizacional es muy amplio . En este
trabaj o se ha abo rdado un a parte, pero son necesarios estudios
si mi lares e n otros des tin os turís ticos de l país para comparar los
resultado s y propo ner medidas que se traduzcan en mayor competiti vidad y e n ve ntaj as comparativas de las e mpresas por medi o de un cambi o equilibrado en todos los as pectos, principal mente en la cultura orga ni zac ional y en las relac iones entre los
direc tivos y los trabaj ado res.
Es import ante pro mover e l desarro llo equi Ji brado de las áreas
mode rn as y tradi c io na les , no só lo de l pu erto de Aca pulc o, sino
ta mbié n de otros destin os turísti cos nac ionales. Las políti cas de
go bi e rn o debe n apoya r e n mayo r medid a a las empresas pequeñas, fo rtalec iéndo las eco nómi ca ment e para que estén en posibilid ades de co mpe tir co n las g randes cadenas inte rnac io nales
de hote les. G