gestión del conocimiento en organizaciones geográficamente

DO
2
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES
GEOGRÁFICAMENTE DISPERSAS.
EDMUNDO PÉREZ FERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD DE OVIEDO
Resumen: La gestión de los recursos intangibles ha
ido cobrando una importancia creciente para el éxito
organizacional. El conocimiento es el substrato en que
se sustentan los recursos y capacidades de la empresa. Los problemas asociados a su creación o adquisición, gestión y diseminación por la organización son
pieza clave para la creación de una ventaja competitiva. Las organizaciones geográficamente dispersas
(cada vez más abundantes), afrontan especiales retos
para gestionarlo debido a la dificultad de comunicación y transmisión del mismo. Las soluciones vendrán
de la mano de un uso eficaz de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones.
Palabras clave: Gestión del conocimiento, recursos intangibles, teoría de recursos y capacidades, telecomunicaciones, nuevas tecnologías de la información.
1. Introducción
A lo largo de la historia, la evolución de la economía ha ido otorgando un peso distinto a cada factor de producción. Así, en una economía fundamentalmente agrícola, era el factor tierra el de
mayor importancia. En una economía artesanal o
en la primera etapa de la era industrial, paso a ser
el trabajo el factor preponderante. El desarrollo del
capitalismo hizo crecer la influencia del factor capital y, finalmente, en la era postindustrial que estamos viviendo se ha ido configurando los activos intangibles y, en especial, el conocimiento, como factores clave, sin los cuales los otros no son operativos y cuya correcta gestión es la base de la competitividad.
Mientras los activos de mayor importancia fueron
activos tangibles (tierra, edificios, máquinas) su medición, control y gestión se llevó a cabo sin excesivos problemas. Se fueron desarrollando herramientas (contables, de análisis financiero o técnico, modelos de apoyo a la toma de decisiones, etc.) que
ayudaban a los directivos a realizar su trabajo.
A medida que los activos intangibles (compuestos
en gran parte por conocimiento) cobraron protagonismo y peso en el valor de una empresa algunas
de estas herramientas perdieron exactitud. Así,
mientras el Balance representa con fidelidad el valor
de la parte tangible de una compañía, es incapaz de
reflejar esa otra parte, más etérea pero cada vez
más importante, que son los activos intangibles. Una
fuente de preocupación en este sentido ha sido la
gran disparidad que presentan algunas empresas
entre su valor de mercado (medido, por ejemplo,
por su capitalización bursátil) y el valor que se refleja en sus estados contables.
Diversas clasificaciones y análisis de los activos in-
papel restrictivo al flujo de conocimiento. Las nuevas tecnologías de la información pueden jugar un
papel crucial en la solución de estas trabas.
En el presente trabajo tras hacer un somero recorrido por los temas mencionados, se estudiará un
caso de organización geográficamente dispersa. Se
trata de la ONG (organización no gubernamental)
Ingeniería Sin Fronteras. De este caso se deducen
interesantes aportaciones para dicho tipo de organizaciones.
tangibles se han ido proponiendo en la literatura,
coincidiendo todos los autores en su trascendencia
para la consecución de una ventaja competitiva sostenible y de difícil imitación.
La gestión de estos activos lleva consigo nuevas dificultades y retos: son difíciles de medir e incluso de
identificar. No se pueden traducir fácilmente al lenguaje financiero al que los analistas están acostumbrados y requieren de una aproximación cualitativa
más que cuantitativa.
Por otra parte, el conocimiento, parte importante
de los activos intangibles, no ha sido estudiado con
rigor hasta muy recientemente, confundiéndose
con la mera información o haciéndose asunciones
poco contrastadas como dar por sentado que todo
el conocimiento es explícito, cuando posee una fundamental componente tácita.
La gestión del conocimiento ha pasado en los últimos años a un primer plano tanto de la literatura
sobre administración de empresas como en la propia práctica de los directivos, como lo demuestra el
gran número de modelos desarrollados tanto por
académicos como por empresas.
Estos estudios se centran en la creación de conocimiento y en la innovación, la estructura y praxis de
la organización capaz de aprender, la naturaleza y
composición de los activos intangibles, la relación
entre capital intelectual y resultados empresariales
y, sobre todo, entre activos intangibles y ventaja
competitiva.
Las organizaciones geográficamente dispersas tienen problemas añadidos en la gestión de su conocimiento. La deslocalización espacial puede dificultar
la comunicación y exigir más habilidad para compartir el know-how; la menor relación interpersonal
puede establecer barreras, el coste se incrementa,
etc. En el caso de organizaciones internacionales las
diferencias culturales e idiomáticas pueden jugar un
2. Los recursos y capacidades
de las organizaciones
La Teoría de Recursos y Capacidades presenta la
empresa como un conjunto de recursos, tanto materiales como intangibles y una serie de capacidades
que, operando sobre los recursos, permiten ofrecer
bienes o servicios en el mercado. Se trata, pues, de
una mirada introspectiva de la empresa para descubrir qué activos valiosos posee y cómo puede
obtener de ellos una rentabilidad por encima de la
media de su sector, de forma consistente y duradera.
A medida que los productos han ido incorporando
proporciones crecientes de información en su configuración ( por decirlo de algún modo, se han ido
“inmaterializando”), por introducción de tecnologías cada vez más complejas o por una participación
mayor del componente servicio en el propio producto, los activos intangibles de las empresas han
cobrado el consiguiente protagonismo.
Desde el punto de vista estratégico, los activos valiosos son aquellos que confieren a su poseedor
una cierta ventaja competitiva. Las condiciones que
deben cumplir para ello son las siguientes (Peteraf,
1993):
1. Heterogeneidad
Imperfecta imitabilidad
2. Límites ex – post a la competencia
Imperfecta sustituibilidad
3. Movilidad imperfecta
Recursos muy específicos,
no comercializables
4. Límites ex – ante a la competencia
Grant (1998), por su parte, establece que la importancia de un recurso en relación con la ventaja
competitiva y la generación de rentas depende de
su escasez, relevancia, transferibilidad, replicabilidad
y apropiabilidad.
Parece claro que los recursos intangibles son una
fuente de ventaja competitiva (Fernández et al.,
1998; Bueno, 1998) pues cumplen prácticamente
todas las condiciones enunciadas por Peteraf y
Grant.
15
Resulta conveniente, llegados a este punto, tratar de
realizar una clasificación o taxonomía de los recursos intangibles. Las posturas de distintos autores,
convergentes salvo matices, se presentan en el Cuadro 1.
La acumulación de los recursos y capacidades por
parte de la empresa es un proceso dinámico. Pueden ser creados internamente mediante un esfuerzo consciente y predeterminado, acumulados como
consecuencia de las actividades productivas des-
Cuadro 1
Tipología de los recursos intangibles
Relacionados
Relacionados
Relacionados
con el mercado con la
con el
tecnología
conocimiento
de las personas
Hall
(1992, 1993)
Capital humano
Fernández,
Montes y
Vázquez (1998)
Grant (1995)
Patentes y
licencias.
Copyright.
Diseños
registrados.
Secretos
comerciales.
Know-how de Marcas
los empleados comerciales.
Reputación
(y
suministradores
y
distribuidores)
Recursos
humanos
Modelo Intelect Capital humano
(Bueno, 1999)
Capital
relacional
Capital
tecnológico
Reputación
Recursos
tecnológicos
Capital
relacional
Relacionados
con los valores
y la estructura
Relacionados
con el acceso
a otros
recursos
Redes (internas Contratos y
o externas)
concesiones
Capital
organizativo
Capital estructural
Fuente: elaboración propia a partir de Hall (1992, 1993), Grant (1995), Fernández et el. (1998) y Bueno (1999)
arrolladas en el pasado (learning by doing) o conseguidos en el exterior de la organización. El aprovechamiento de los que provienen del exterior
(comprados, p. ej.) depende, a su vez, de la capaci-
dad de absorción de la empresa, determinada por
los recursos y capacidades que ya poseía previamente y de su stock de conocimiento. El proceso se
representa de forma esquemática en el cuadro 2.
Cuadro 2
Proceso dinámico de creación u obtención de recursos y capacidades
Creados
internamente
mediante
esfuerzo
consciente
predeterminado
Acumulados como
consecuencia de las actividades
productivas desarrolladas en el
pasado
RECURSOS Y
CAPACIDADES
Capacidad de absorción
Comprados o conseguidos externamente
(integración vertical, compra de
competidores, alianzas, licencias, etc.
16
Por último, cabe señalar que, de cara a la formulación de la estrategia actual, es importante la previsión de la estrategia que la empresa habrá de desarrollar en el futuro, de modo que algunas de las actividades del presente - las actividades de explora-
ción (March, 1991) - vayan generando los recursos
y capacidades que requerirá la estrategia futura.
Cuando este ajuste se produce, hablamos de sinergia dinámica (Ventura, 1998)
Cuadro 3
Sinergia Dinámica
Actividades de explotación
Explotación de los Recursos
y Capacidades existentes
Estrategia
anual
Actividades de exploración
y capacidad de anticipación
Generación de nuevos Recursos
y Capacidades
Estrategia
futura
Fuente: elaboración propia a partir de March (1991) y Ventura (1998)
miento. Aquéllas que lo consiguen son denominadas de diversas formas en la literatura: organizaciones inteligentes, capaces de aprender, creadoras de
conocimiento, etc.
Senge (1990) las define como aquellas organizaciones cuyos miembros expanden su conocimiento o
aptitudes de forma continua con el fin de crear los
resultados prefijados, se cultivan nuevas formas de
pensar, la aspiración colectiva queda en libertad, se
utiliza el aprendizaje de forma consciente como herramienta estratégica para la mejora organizativa e
individual y elimina barreras para el aprendizaje de
sus miembros.
Así mismo, estas organizaciones han de practicar
cinco actividades (Senge, 1990):
1. Identificación y clarificación de las visiones personales.
2. Ser capaz de identificar y cuestionarse la idiosincrasia más profunda de la organización.
3. Crear y articular una visión compartida por
toda la organización.
4. Ser capaces de aprender colectivamente.
5.Visión estructural, saber integrar los detalles en
una visión de conjunto global.
En una organización inteligente se está creando conocimiento de forma constante. Esta creación surge
en un proceso dinámico en que el conocimiento va
tomando diversas formas. Las pautas creativas de
transformación de unas formas a otras se recogen
en el cuadro 2 y todas ellas deben ser fomentadas
para alcanzar el objetivo de creación permanente
de nuevo saber.
3. El conocimiento, substrato de los
recursos intangibles
En el cimiento de cualquier recurso intangible, tal
como los acabamos de presentar en el punto anterior, encontramos el conocimiento. El capital humano es, básicamente, conocimiento. El capital tecnológico es conocimiento. El capital organizacional se
construye mediante rutinas y formas de hacer que
constituyen una parte muy valiosa del acervo de
conocimiento de la empresa u organización. El capital relacional descansa sobre el conocimiento: del
cliente, del mercado, de cómo relacionarse con
ambos.
El conocimiento es fuente privilegiada de ventaja
competitiva (Ventura, 1998, Grant, 1998) por lo
que resulta imprescindible el estudio de su gestión.
Un primer paso lo damos al tratar de definir el conocimiento. No es mera información, resultado de
un proceso de acopio de datos, sino información internalizada y asimilada (por los individuos o las organizaciones) en un proceso de aprendizaje y creación mental. A efectos de su estudio, interesa distinguir dos tipos de conocimiento, el tácito, altamente personal, muy difícil de formalizar y expresar,
consistente en modelos mentales, creencias y perspectivas que dirigen la acción del experto y el explícito, formal y sistemático, fácil de comunicar y
compartir usando lenguaje científico, un plano o
unas especificaciones de producto.
Las organizaciones deben prepararse para ser capaces de gestionar de forma eficiente su conoci-
17
Cuadro 2
Pautas de creación de conocimiento en una organización
Tipo de transformación
Procesos que la provocan
Denominación
Tácito → Tácito
Observación
Imitación
Práctica
SOCIALIZACIÓN
Explícito → Explícito
Recopilación de información
Reelaboración
Síntesis
COMBINACIÓN
Tácito → Explícito
Articulación de los fundamentos
del conocimiento tácito.
Utilización de lenguaje figurado
y del simbolismo.
“Traducción” al lenguaje explícito.
ARTICULACIÓN
Explícito → Tácito
Compartir conocimiento en
la organización.
Asimilación de éste por los empleados.
Cada trabajador amplía, extiende y
reformula su propio conocimiento tácito.
INTERNALIZACIÓN
Fuente: elaboración propia a partir de Nonaka, 1991
de desarrollar nuevas capacidades. Ha sido definido
como “el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir
cambios, mejoras en la conducta” (Tejedor y Aguirre, 1998, 235). La potencialidad de una organización para aprender viene condicionada por distintos factores, que la benefician o perjudican y aparecen enunciados en el cuadro 3.
El aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento se convierten según Root (1994) y Nonaka (1991) respectivamente, en las únicas fuentes
de ventaja competitiva en un mundo donde lo
único permanente es el cambio y la principal capacidad de las empresas es la de ir adaptándose, casi
en tiempo real, a las variaciones de su entorno.
El aprendizaje es condición indispensable a la hora
Cuadro 3
Consecuencia de diversos factores en los procesos de aprendizaje organizacional
Factores favorecedores
del aprendizaje
Factores que obstaculizan
el aprendizaje
1. Estructura abierta y flexible
2. Liderazgo democrático, puertas abiertas a la
participación
3. Apertura al exterior, atención al entorno
4. Desarrollo de la creatividad, memoria organizacional y mecanismos de feed - back
5. Implicación de la alta dirección
6. Gran compromiso de la organización con el
aprendizaje
1. Estructura burocrática
2. Liderazgo autoritario o paternalista
3. Aislamiento del entorno
4. Autocomplacencia
5. Cultura de ocultación de errores
6. Búsqueda de homogeneidad
7. Orientación al corto plazo
8. Planificación rígida y continuista
9. Individualismo
Fuente: elaboración propia a partir de Tejedor y Aguirre, 1998
18
transferencia de unos equipos, personas o niveles a
otros1.
Bueno (1998) define tres dimensiones básicas de la
gestión del conocimiento: el propio conjunto de conocimientos de la organización, sea cual sea su tipo
y origen; las tecnologías que pueden facilitar su gestión y un proceso dinámico por el que se crearía
nuevo conocimiento.
Los factores críticos para esta gestión son descritos
por Denning (1998), responsable de gestión del conocimiento del Banco Mundial (quizá paradigma de
organización geográficamente dispersa):
4. La gestión
del conocimiento
El conocimiento, recurso valioso, como se acaba de
mostrar, debe ser correctamente gestionado, al
igual que cualquier otro recurso de la empresa. La
gestión del conocimiento abarca distintas actividades, procesos y ámbitos: desde la generación del
mismo hasta la formalización de procesos por los
que los miembros de la organización acceden a él y
lo utilizan, pasando por su estructuración e incorporación a la cadena de valor o los mecanismos de
Cuadro 4
Factores críticos en la gestión del conocimiento
Operacionales: para mejora incremental de lo
que ya se hace
Orientación estratégica
debe cubrir aspectos
Estratégicos: usar la gestión del conocimiento
para redefinir el negocio
Construcción
de “comunidades”
de conocimiento
de práctica
En temas concretos, que
intercambian y comparten conocimiento
Que permita operar en grupos, a su vez incluidos
en comunidades mayores, en un entorno compartido, con seguridad, teniendo acceso a recursos de conocimiento, espacios de discusión y
contactos, así como a intercambios con clientes
externos.
Desarrollo de tecnología
“ad hoc”
Paso de una cultura de fronteras claras y firmes
para las organizaciones a otra de fronteras difusas
y permeables, viendo a socios y clientes como
parte de la solución de un problema.
Cambio cultural
Chequeando y evaluando los contenidos que se
incluyen en la “base de conocimiento” de la organización o un sistema de “caducidad” para obligarse a mantener actualizada la información.
Procesos de calidad
Búsqueda de socios externos
para la red de conocimiento
Enlaza con actividades como el “benchmarking”,
la asimilación de “buenas prácticas” externas, etc.
Medida y evaluación
de los resultados
En definitiva, la evaluación final es ¿añaden valor
nuestras actividades de gestión del conocimiento?. Esta evaluación puede ser muy complicada
Fuente: elaboración propia a partir de Denning, 1998
1 Nonaka (1991) sostiene que la actividad central en una organización creadora de conocimiento es conseguir que el conocimiento personal sea accesible a
los demás.
19
3. Identificar los valores que las personas aportan
a la organización.
4. Proceso de desarrollo de nuevas capacidades.
5. Pautas para trabajar en grupo y compartir experiencias así como para comunicar e integrar
ideas y valores.
Las organizaciones han de establecer planes o guías
para la gestión de conocimiento, explicitando sus
opciones en este campo, que debe contar, al
menos, con los siguientes elementos (Bueno,
1998):
1. Cómo crear y asimilar colectivamente conocimiento y difundirlo a lo largo de la estructura
organizativa a partir de la base (tácita y explícita) existente en la compañía.
2. Relacionar las competencias básicas distintivas
con la orientación estratégica de la empresa.
Los planes de gestión del conocimiento así determinados deben utilizarse para conseguir una ventaja competitiva. Éste es el objetivo último de la gestión del conocimiento. Todo el proceso se recoge
en el cuadro 5.
Cuadro 5
De la gestión del conocimiento a la ventaja competitiva
Creación de nuevo
conocimiento
Relación con la estrategia
CONOCIMIENTO
(tácito + explícito)
CAPACIDADES
COMPETENCIAS
Diseminación a lo
largo de la estructura
organizativa
VENTAJA
COMPETITIVA
Desarrollo de nuevas capacidades
también para conseguir una sociedad internacional
justa y solidaria. Las actividades que realiza se pueden agrupar en cuatro tipos: Proyectos sobre el terreno, sobre todo en el Sur pero sin olvidar tampoco las bolsas de empobrecidos del Norte; Educación para el Desarrollo (EpD); Investigación para
el Desarrollo e Incidencia Política.
Ejemplos: como Proyecto sobre el terreno, el diseño e instalación de canalizaciones de agua en los
campamentos de refugiados de Tindouf -Argelia-;
como Educación para el Desarrollo, los cursillos
sobre cooperación internacional; como Investigación, el desarrollo de prototipos de digestores de
biogás para su implantación en Colombia; y como
Incidencia, la campaña sobre la deuda externa de
Nicaragua.
ISF se estructura como una federación de doce
asociaciones distribuidas por diferentes provincias y
comunidades autónomas (Aragón, Asturias-y-León,
Castilla-y-León, Cataluña, Galicia, Granada, Madrid,
Málaga, Murcia, País Vasco, Sevilla y Valencia). Algunas
Diversas tecnologías de la información ayudan en
los procesos de gestión del conocimiento, aunque
no sean la parte más importante de la misma
(Grant, 1998). Podemos destacar las comunicaciones vía Internet e intranet, que llegan a ser calificadas de verdadera revolución y renovación organizativa (García et al., 1997) y el data warehouse (De
Pablos et al., 1998), que ayuda a mejorar la gestión
de bases de datos y el acceso a información generada en cualquier ámbito de la empresa, que podrá
ser utilizada como apoyo en la toma de decisiones
a todos los niveles.
EL CASO DE INGENIERÍA
SIN FRONTERAS
INGENIERÍA SIN FRONTERAS (ISF) es una Organización No Gubernamental para el Desarrollo
(ONGD) cuyo objetivo central consiste en cooperar con las organizaciones y personas que trabajan
20
transmitir experiencias y “buenas prácticas” entre
unas sedes y otras. De hecho, es muy corriente que
las asociaciones con más medios, de entre las que
componen la federación, se especialicen en determinados tipos de actividades y desarrollen muy
buenas metodologías. Una vez desarrolladas, la
transmisión de esas metodologías al resto de las
asociaciones es bastante eficiente. Esa es una de las
competencias centrales de esta organización: desarrollar nuevos métodos en un punto y luego transmitírselos al resto. En este sentido, contar con un
capital humano multidisciplinar y personas de gran
capacidad para aprender no sólo significa mayor eficacia sino que constituye prácticamente la función
de ISF. El cuello de botella está en la capacidad para
organizar a gente tan heterogénea en conocimientos, actitudes y disponibilidad. La experiencia dice
que entre las asociaciones que componen la federación ISF, las más exitosas no han sido siempre las
que contaban con más medios sino las que contaban con una o varias personas especialmente dotadas para las labores organizativas.
El mercado de necesidades que ISF podría optar a
satisfacer es cuasi-infinito: los clientes potenciales de
ISF son los cuatro mil millones de personas pobres
del mundo (el 80% de la población mundial). Esto
lleva consigo una variedad tal de cometidos y funciones que es normal la perdida de oportunidades
por falta de asesoría en la materia concreta de que
se trate. Una posible solución sería crear un sistema
de gestión de la información mediante el cual se
pudiera conocer en tiempo real las capacidades de
todos los miembros actuales y potenciales de ISF,
así como su disponibilidad. Sólo así se podría asegurar que se aprovechan plenamente todas las posibilidades.
La creación de conocimiento o incorporación al
know how organizacional se realiza principalmente
mediante la investigación propia, aunque no es raro
encontrar otros. Podemos destacar la colaboración
con la Universidad: se han aprovechado trabajos de
clase, proyectos fin de carrera e incluso tesis doctorales para hacer investigación para ISF.También es
importante el aprendizaje a partir de contactos con
otras entidades con gran experiencia. La organización de la que más aprendió ISF en sus inicios fue
el Instituto de Estudios Políticos para América Latina y África (IEPALA). Desde entonces han sido innumerables los contactos y cursillos con distintas
ONGD, todos ellos imprescindibles. No sólo no hay
competencia que dificulte compartir conocimientos
sino que existen organizaciones especializadas en
investigar sobre el tema y compartir con las demás
los frutos de sus investigaciones. Se realizan de
forma generalizada prácticas de benchmarking interorganizacional.
Dentro de ISF, pese a que la información se gestio-
asociaciones se estructuran a su vez en delegaciones (por ejemplo, ISF-País Vasco tiene una delegación en Bilbao y otra en Mondragón) y otras funcionan centralizadamente (por ejemplo, ISF-Aragón
sólo tiene sede en Zaragoza).
Cada asociación gestiona de forma independiente
todas sus actividades y la federación únicamente
ejerce como coordinación y como órgano representativo a escala estatal e internacional. De hecho,
el funcionamiento real se acerca más bien al de una
confederación. No obstante, en los proyectos y en
las actividades de incidencia que tengan alcance nacional, cada asociación debe someter a aprobación
por parte de las demás asociaciones la oportunidad
o no de llevarlas a cabo. En ciertas ocasiones dos o
más asociaciones pueden colaborar para realizar
actividades de gran envergadura pero no hay, de
forma constante, actividades que requieran el concurso de todas las asociaciones.
Dos características marcan fuertemente la actividad
de la organización: su dispersión geográfica y el carácter voluntario de la mayoría de los miembros.
De ellas se deriva una alta rotación, complicaciones
en la gestión, crisis periódicas, elevadas exigencias
de compromiso para algunas personas y circulación
lenta de la información. De hecho, el propio modelo organizativo ha sido una consecuencia de estos
dos factores. Sin el modelo confederal y el uso de
las nuevas tecnologías de la información, sería inviable que personas situadas en todo el territorio nacional participaran en igualdad de condiciones en la
asunción de responsabilidades respecto a los proyectos que gestionan. La misma situación tiene a su
vez una lectura positiva: gracias a ese modelo es infinitamente mayor el número de personas que pueden aportar su tiempo y sus conocimientos a ISF.
Muchos más que si la gestión estuviese centralizada
en un punto.
La dispersión geográfica no añade, sin embargo, dificultad en cuanto a una adaptación a características
del entorno diferenciadas en las distintas sedes, ya
que el ámbito de actuación de ISF es el mismo para
todas las sedes: el mundo entero. Pero, lógicamente, cada actividad tiene lugar en un punto concreto
del globo y las características de ese punto son
esencialmente diferentes de las de cualquier otro.
De ahí que la adaptación a las situaciones y las necesidades de los beneficiarios forme parte de la filosofía misma de la actuación de ISF.
Por otro lado, la función de ISF no deja de ser, en
cierta manera, gestionar el conocimiento de las personas que forman parte de la organización para ponerlas al servicio de las personas y comunidades
más empobrecidas. Por eso, en tanto en cuanto se
recluten talentos más heterogéneos, mejor se cumplirán los objetivos de la organización. No obstante,
eso no quiere decir en absoluto que no se puedan
21
cabeza en número de socios y en recursos manejados superando incluso a asociaciones más veteranas (se trata de ISF-País Vasco, ISF-Castilla-León y
ESF-Catalunya). En estos tres casos se puede decir
que los flujos entrantes y salientes de conocimiento están equilibrados. De las seis asociaciones restantes, tres están en proceso de crecimiento (ISFSevilla, ISF-Galicia y ISF-Murcia) por ser de reciente
creación o por haber resurgido recientemente de
alguna crisis y las otras tres (ISF-Málaga, ISF-Aragón
y ISF-Granada) no tienen tamaño crítico –número
de socios- para funcionar a pleno rendimiento. En
estos seis casos se puede decir que el flujo entrante es mayor que el saliente.
La comunicación entre sedes tiene gran importancia. Los medios más utilizados son el correo electrónico y los foros electrónicos. Los demás son casi
irrelevantes frente a estos. Sólo hay uno de gran
trascendencia para la gestión del conocimiento: una
revista editada por ISF federal, que publica experiencias y resultado de investigaciones. Podría decirse que constituye el corazón del sistema de gestión
del conocimiento de ISF (al menos, en cuanto a conocimiento explícito).
A la hora de analizar la relevancia de diversos recursos intangibles, destacan los siguientes (0 ninguna relevancia; 10 máxima relevancia):
na de forma transparente, no existen mecanismos
formalizados para ir incorporándola al saber hacer
organizacional. De hecho, el crecimiento de ISF ha
podido debilitar una de las fortalezas que se han
comentado antes, el traspaso de buenas prácticas
de unas sedes a otras: cuando había pocas asociaciones en la federación, los mecanismos informales
eran suficientes pero hoy día se valora como necesario un sistema más formal de gestión de la información y del conocimento.
Las distintas sedes que componen la federación tienen su propia idiosincrasia, que les lleva a disfrutar
de ventajas comparativas en algunas actividades.
Tres se han especializado mucho cada una en un
tipo de actividad (sin llegar a ser en ninguno de los
tres casos su única actividad). Esas tres asociaciones
son la referencia de las demás respecto a esa área
(ISF-Madrid destaca por encima del resto en materia de Proyectos sobre el terreno, ISF-Valencia destaca en Educación para el Desarrollo y ISF-Asturiasy-León destaca por sus trabajos de Investigación).
Se podría decir que estas tres asociaciones son tres
centros de los que fluye conocimiento hacia las
demás. Otras tres asociaciones destacan por su capacidad organizativa y su facilidad para gestionar
todo tipo de actividades sin necesidad de especializarse en ninguna.Tanto es así, que se encuentran en
RECURSO
RELEVANCIA
Cualificación de los miembros de la organización
10
Saber coordinarse, trabajar en red, compartir conocimientos
8
Reputación de la organización
5
Uso eficaz de las nuevas tecnologías de la información
7
Saber gestionar los contactos con la administración pública
7
Creatividad, capacidad de innovar
6
Diversos saberes generados internamente
6
Tecnologías, patentes
0
Interculturalidad, capacidad para comprender otras culturas y para hacerse entender
7
Visión global, integralidad
7
Capacidad para el trabajo en equipo, iniciativa, sentido democrático, participación
7
Interdisciplinariedad, multifuncionalidad
8
manuales sobre distintos temas, tecnologías o experiencias. Sólo se hace, casi por obligación, en
aquellos casos en que un trabajo se realiza conjuntamente con otra institución, como un proyecto fin
de carrera o tesis doctoral, informes para los financiadores, etc.
Más fructífera resulta la captación de conocimiento
tácito al trabajar codo con codo con otras organi-
La organización interna de ISF es netamente favorecedora del aprendizaje. Puede dibujarse un perfil
como el que sigue respecto a elementos favorecedores y dificultadores del aprendizaje:
Se identifica como un gran punto débil de la organización, en cuanto a la gestión del conocimiento, la
ausencia de actividades que permitan traducir el
conocimiento tácito a explícito, como la edición de
22
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Estructura burocrática
Escaso compromiso de
la organización con el
aprendizaje
Escaso compromiso de
la dirección con el
aprendizaje
Liderazgo
autoritario
o paternalista
Aislamiento
del entorno
Estructura abierta y flexible
Gran compromiso de la
organización con el
aprendizaje
Gran compromiso de la
dirección con el
aprendizaje
Liderazgo democrático,
puertas abiertas a la
participación
Apertura al exterior,
atención al entorno y a los
cambios
Cultura de búsqueda de
soluciones, mejora continua
Existen mecanismos
formales y conocidos de
aprendizaje y difusión del
conocimiento
Orientación estratégica al
largo plazo
Puertas abiertas a la
creatividad y diversidad
Cultura de grupo
Planificación flexible y
adaptable
Capacidad de autocrítica
Cultura de ocultación de
errores
No existen mecanismos
formales y conocidos de
aprendizaje y difusión
del conocimiento
Orientación
al corto plazo
Búsqueda de la
homogeneidad
Individualismo
Planificación rígida y
continuista
Autocomplacencia
miento, la dependencia de las habilidades del coordinador sería mucho menor y la eficiencia de la organización aumentaría.
zaciones, en todos los proyectos sobre el terreno,
tanto socios ocasionales como las organizaciones
homólogas en los países del Sur.
A partir del aprendizaje de la organización, nuevo
conocimiento se incorpora en las distintas áreas,
pero esto no sucede por sí mismo. Sólo cuando los
coordinadores o directivos de las distintas asociaciones han estado atentos a trasvasar conocimiento de unas áreas a otras es cuando ha sucedido. Se
necesita, por ello, un fuerte compromiso de la dirección con el aprendizaje y la innovación.
En resumen, puede decirse que la función de ISF es
juntar personas con necesidades de conocimiento
(generalmente en el Sur) con personas que poseen
ese conocimiento (generalmente en el Norte) para
transmitirlo, traducirlo, adaptarlo o crearlo. En el
fondo, cualquier mejora organizativa tiene que ir
encaminada a mejorar la gestión del conocimiento
porque si no, no aporta valor. Resulta acuciante formalizar en sí misma esa gestión del conocimiento ya
que se carece de una sistematización. Los éxitos (y
los fracasos) de ISF han venido de la mano de buenos (y malos, respectivamente) gestores. Si se estableciera un sistema formal de gestión del conoci-
Conclusiones
La gestión del conocimiento es una herramienta estratégica de primer orden en todo tipo de organizaciones. En este trabajo se ha presentado el caso
de ISF, una ONG intensiva en conocimiento que
presenta la particularidad de su notable dispersión
geográfica. Además de confirmar el carácter crítico
de la gestión del conocimiento, se observa que las
cuestiones relacionadas con la comunicación tienen
especial importancia. El uso habitual del correo
electrónico y los grupos de discusión en internet
permiten a esta organización aunar los esfuerzos de
numerosos profesionales desde numerosas ciudades, países e incluso continentes.
Un avance en la formalización de mecanismos para
compartir conocimiento, almacenar información
para que se encuentre accesible a todos los miembros de la organización y hacer explícito el conoci-
23
miento tácito o personal mediante la edición de
manuales o guías de procedimiento son retos de futuro para esta entidad que tan excelentes servicios
presta a todos los usuarios de los mismos.
HALL, R. (1992): The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, vol. 13, pp.
135 – 144.
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