Ideas para abordar las problema ticas del CIO

Ideas para abordar las problematicas
del CIO
Soluciones a partir de la experiencia colectiva
Septiembre 2012
1
Índice
Índice ................................................................................................................................................... 2
Prólogo ................................................................................................................................................ 3
1-¿Cómo reorientar el tiempo del CIO a roles más cercanos al negocio? .......................................... 4
Visión General ................................................................................................................................. 5
Discusión por parte de los CIO ........................................................................................................ 6
2-¿Cómo incorporar objetivos de crecimiento en la agenda del CIO? ............................................... 7
Visión General ................................................................................................................................. 8
Discusión por parte de los CIO ........................................................................................................ 9
3-¿Cómo aumentar el presupuesto destinado a TI? ......................................................................... 10
Visión General ............................................................................................................................... 11
Discusión por parte de los CIO ...................................................................................................... 12
4- -¿Cómo llevar al CIO al más alto nivel gerencial? ......................................................................... 13
Visión General ............................................................................................................................... 14
Discusión por parte de los CIO ...................................................................................................... 15
5-¿Cómo medir y difundir el aporte de las TI al negocio? ................................................................ 16
Visión general ................................................................................................................................ 17
Discusión por parte de los CIO ...................................................................................................... 18
6-¿Cómo desarrollar competencias en capital humano TI? ............................................................. 19
Visión general ................................................................................................................................ 20
Discusión por parte de los CIO ...................................................................................................... 21
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Prólogo
El Club CIO es una instancia donde se reúnen los CIO de las empresas y entes gubernamentales
más grande del país, con el fin de compartir experiencias sobre buenas prácticas en el ámbito de
las TI.
El tenor del último encuentro fue discutir sobre distintas problemáticas que afectan a los CIOs,
para tal propósito se dividió a los asistentes en 5 mesas de trabajo y cada una de éstas abordó
temáticas distintas. Al finalizar un CIO designado como mediador explicó las conclusiones sobre el
tema abordado en su respectiva mesa de trabajo.
Los temas abordados durante esa jornada fueron los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Cómo reorientar el tiempo del CIO a roles más cercanos al negocio?
¿Cómo incorporar objetivos de crecimiento a la agenta del CIO?
¿Cómo aumentar el presupuesto destinado a TI?
¿Cómo llevar al CIO al más alto nivel gerencial?
¿Cómo medir y difundir el aporte de las TI al negocio?
¿Cómo desarrollar competencias en capital humano?
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1-¿Cómo reorientar el tiempo del CIO a roles más cercanos al negocio?
Josefa Ayarza (Empresas Lipigas) presidió esta mesa de discusión.
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Visión General
Existe una clara diferencia entre la ocupación ideal del tiempo versus la ocupación real (ver Figura
1) se puede apreciar claramente que al CIO le gustaría dedicar más tiempo a roles directivos. Es
esencial por tanto, capacitar o elegir personal a quienes se pueda delegar las funciones operativas
y de esta forma el CIO podrá enfocar sus esfuerzos en funciones directivas.
Ocupación real del tiempo versus ocupación ideal del
tiempo
Director de gobierto TI
35%
25%
Continuidad operacional TI
Socio de negocio
15%
5%
-5%
Gestor de talentos
Arquitecto empresarial
Encargado de proyectos y
contratos
Tiempo Real
Tiempo Deseado
Figura 1: Ocupación real del tiempo versus ocupación ideal del tiempo.
5
Discusión por parte de los CIO
Situación actual expuesta por los CIO
Los CIO declararon que en general dedican solo un 30% de su tiempo a roles estratégicos, la
principal razón para que se de esta situación es que “lo urgente supera a lo importante”.
Sin embargo, existe un camino para ocupar roles estratégicos, y esto consiste en “tener controlada
la operación”.
Estrategias propuestas para dedicar más tiempo a funciones directivas o cercanas al negocio
Para destinar más tiempo a cumplir roles de mayor cercanía al negocio, como por ejemplo ser
Socio de negocio y Director de gobierno TI, se propusieron las siguientes alternativas:
1. Conocer el negocio en terreno.
2. Potenciar el nivel de influencia sobre las áreas de negocio.
3. Buscar alianza administrativas y comerciales (de manera informal) en la interna de la
organización
4. Hay que estar dispuesto a tomar riesgos medidos.
5. Posicionarse como parte del comité gerencial, más allá del Comité de TI.
6. Delegar los temas operativos, a los CIO por naturaleza les gusta hacerlas y por tanto, le
cuesta delegar.
7. Externalizar funciones de TI que no son parte del core del negocio.
Formas para medir el avance en el cumplimiento de roles estratégicos
Finalmente, para conocer si estas iniciativas tuvieron un impacto real en la distribución del tiempo,
es necesario medirlas. Entre las alternativas que se mencionaron, destacan:
1. Implementar un Quick Scorecard: Balance scorecard que incorpore objetivos
operacionales, que sustentan los objetivos estratégicos.
2. Medir la eficacia en proyectos específicos, pues los indicadores en general dependen del
tipo de compañía en la que se los está midiendo.
3. Pedirle al CEO que mida al CIO en el desempeño en su rol estratégico y ver si la dedicación
del CIO está desalineada con las reales necesidades del negocio.
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2-¿Cómo incorporar objetivos de crecimiento en la agenda del CIO?
Marco Orellana (Codelco) presidió esta mesa de discusión.
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Visión General
En empresas del mundo desarrollado cada vez más se reconoce TI como un factor de vital
importancia para el desarrollo de valor a las organizaciones.
En Chile, las áreas TI presenta una situación distinta a lo anteriormente descrito (ver Figura 2), ya
que su foco está en apoyar al negocio en temas como: Disminuir los Costos operativos de la
organización y Aumentar el desempeño de los procesos, relegando a un segundo plano objetivos
que están relacionados con la entrega de valor al negocio, como puede ser: Desarrollar y/o
mejorar nuevas fuentes de ingreso, Usar inteligencia para mejorar productos, y Generar ventajas
competitivas.
El desafío para los CIO en el futuro es poder posicionar a TI dentro de los objetivos más
estratégicos de la organización.
Objetivos del negocio a los cuales debe apoyar TI
Disminuir costos operativos de la organización
52.7%
31.9%
50.5%
Aumentar el desempeño de los procesos
53.8%
34.1%
Posibilitar crecimiento
28.6%
Cumplir regulaciones
33.0%
15.4%
31.9%
Atraer y/o mejorar relación con los clientes
31.9%
26.4%
Posibilitar innovaciones en el negocio
31.9%
Lograr integración del negocio con los clientes y
proveedores
23.1%
23.1%
17.6%
Generar ventajas competitivas
Usar inteligencia para mejorar productos
9.9%
Desarrollar y/o mejorar nuevas fuentes de ingreso
9.9%
0%
Prioridad con foco en 2011
27.5%
27.5%
19.8%
20%
40%
60%
Prioridad con foco en 2012–2013
Figura 2: Objetivos del negocio a los cuales debe apoyar TI.
8
Discusión por parte de los CIO
Aprovechamiento de las TI para el negocio:
La recomendación es que el CIO debe añadir a su perfil de especialista técnico el papel de socio de
negocio. Debe evitar usar el lenguaje TI frente a sus socios estratégicos y de ser necesario debe
capacitarse y capacitar a su personal en temáticas de negocio.
Por otro lado, si el CIO ya cuenta en su cartera de proyectos con iniciativas orientadas a la
generación de nuevas fuentes de ingreso, es imprescindible cuidar esos proyectos manejando sus
expectativas de éxito.
Se debe mostrar resultados concretos continuamente y buscar visibilidad en la organización.
Eficacia de estrategias para medir el camino hacia el apoyo de objetivos estratégicos de la
organización:
Algo concreto que se puede realizar es analizar la cartera de proyectos. ¿Cuántos están alineados
con las prioridades del negocio? Si solo se cuenta con algunos proyectos piloto, tal vez no se estén
realizando las gestiones necesarias. Además, es fundamental establecer indicadores que sean
relevantes para la gestión de estos temas: ¿cuál ha sido la rentabilidad de estos proyectos?, ¿cuál
ha sido el nivel de satisfacción de las áreas de negocio?, son preguntas que deben ser contestadas
con métricas precisas.
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3-¿Cómo aumentar el presupuesto destinado a TI?
Piero Gazale (MINVU) presidió esta mesa de discusión.
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Visión General
El presupuesto del área TI es un factor importante en la gestión de los CIO. Corresponde a un
marco para tomar decisiones y refleja las promesas del área para el año. Es de gran importancia
que el presupuesto esté bien estimado ya que esto le permitirá al área TI cumplir sus objetivos y
con esto adquirir un mayor posicionamiento de la organización.
Como se puede aprecia a través de la Figura 3, el presupuesto TI como porcentaje de la
facturación alcanza el 2.32%. Sin embargo, en EEUU esta cifra llega a 3.5%, por tanto, hay una
diferencia significativa entre la realidad nacional y los estándares internacionales. Para poder
disminuir esta diferencia es de gran importancia que las áreas TI demuestren el valor que otorga al
negocio cada peso invertido y gastado por TI, es decir, se debe ser eficiente en su ejecución.
Presupuesto de TI como porcentaje de facturación
3.0%
2.34%
Porcentaje
2.5%
2.0%
2.10%
1.88%
1.72%
2,32%
2.28%
2.24%
1,92%
1.5%
1.74%
1.0%
0.5%
0.0%
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Año
Figura 3: Presupuesto TI como porcentaje de la facturación.
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Discusión por parte de los CIO
Repercusión del presupuesto TI en la gestión:
Muchas veces, los CIO se dejan llevar por el entusiasmo invirtiendo en novedades tecnológicas que
no generan un valor real para el negocio. Por lo tanto, es importante que se evalúe correctamente
los proyectos en los cuales se invertirá. Para esto es de gran utilidad regirse por modelos que
permitan evaluar los proyectos TI y alinear el presupuesto con la estrategia de la organización. Es
importante también que se lleve un control de los proyectos, evitar se alarguen y manejar los
riesgos.
Estrategias para aumentar el presupuesto TI:
Es claro que es una necesidad que las áreas TI estén alineadas a la estrategia de las empresas. Para
esto, una iniciativa interesante que podría permitir el aumento del presupuesto es incorporar a la
plana directiva de las empresas en la construcción del presupuesto, priorizando los proyectos e
iniciativas, estimando los costos y riesgos de su ejecución. De esta manera, el CIO logra que los
directivos tengan confianza en la ejecución del área y reconozcan el valor que entrega a las
organizaciones. Por otro lado, el CIO debe poseer visión del negocio y convertirse prácticamente
en un Consultor de innovación dentro de la organización, de manera que otras áreas lleguen al
área TI con sus iniciativas y el CIO trace las líneas de cómo afrontar las necesidades del negocio.
Por tanto, en la medida que se incorporan a los directivos y usuarios en la priorización de objetivos
y definición de proyectos, se podrá lograr un aumento en el presupuesto.
Formas para medir el desempeño de las estrategias para aumentar el presupuesto TI:
Una manera eficaz de apoyar el presupuesto TI es realizar estudios de satisfacción de usuarios que
permitan corroborar que el área TI cumple con las expectativas de la organización. Además, es
necesario hacer una analogía entre los indicadores de gestión que evalúa cada organización con
los proyectos realizado por TI para medir el impacto que genera el área en el negocio. En este
sentido, es importante que tanto el CIO como el personal del área TI se comunique en un lenguaje
que sea entendido por el negocio, ya que en algunas ocasiones el negocio no reconoce el valor del
área TI, porque no comprende la tecnología y no identifica la importancia del presupuesto
asociado al área TI.
Finalmente, es fundamental que el CIO tenga visión estratégica para que planifique al mediano y
largo plazo. De esta manera podrá distribuir los costos, identificar los riesgos y adelantarse a
futuras inversiones. Así, el presupuesto debe ser el reflejo de su visión y su herramienta para
generar impacto en el negocio.
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4- -¿Cómo llevar al CIO al más alto nivel gerencial?
Daniel Durán (Viña Concha y Toro) y Fernando Santos (Unimarc) presidieron esta mesa de
discusión.
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Visión General
Existe un gran porcentaje de áreas que no dependen directamente del CEO (ver Figura 4) esta
problemática se ha mantenido sin mayores variaciones en los últimos tres años.
Las gerencias TI que dependen directamente de la Gerencia General, pueden tener una mayor
visibilidad dentro de la compañía junto con contribuir directamente a la generación de valor.
En definitiva, es necesario que las áreas TI contribuyan a la generación de valor a la compañía, y
esto puede lograrse de manera más expedita si se está bajo la dependencia de la Gerencia
General.
Gerencia de la que depende el área TI
2011
41,7%
2010
36.8%
2009
36.4%
0%
20%
35.2%
35.0%
13.7%
30.9%
40%
8.8%
16.4%
60%
80%
7.7% 6.6%
6.8% 7.7%
7.3%
9.1%
100%
Gerencia General o equivalente
Gerencia de Administración y Finanzas o equivalente
Gerencia de Operaciones o equivalente
Gerencia de Servicios Compartidos o equivalente
Otra gerencia
Figura 4: Gerencia de la que depende el área TI.
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Discusión por parte de los CIO
Cómo afecta la dependencia a la gestión del CIO
La dependencia es importante, pero aún es más importante entrar en las conversaciones
estratégicas de la compañía; este proceso puede ser más fácil si el CIO reporta directamente al
CEO, sin embargo se puede reportar a otras gerencias y tener una buena gestión.
La principal merma de no reportar al CEO, es perder visibilidad en la compañía, lo que se puede
traducir en no ser considerada como un área exitosa.
Estrategias para el buen posicionamiento de TI
Es necesario tener un plan estratégico del área TI que esté alineado con el negocio, y este plan
debe realizarse en compañía de la alta gerencia. Junto con la anterior, se debe mantener un buen
manejo político, participando en reuniones de todo tipo que permitan evangelizar los beneficios
que puede llevar TI al negocio. Junto con lo anterior, el área TI se debe mostrar como un
habilitador de ventajas comparativas para el negocio.
Por último, se debe procurar que los proyectos TI sean eficientes y que pueden traer aparejado un
crecimiento en la organización.
Eficacia en las medidas para posicionar a TI
Es necesario medir el retorno-inversión que hay en TI, si existe un aumento en el retorno a través
de los años, se está realizando un buen camino.
Si la compañía entrega una mayor asignación de presupuesto, también se está transitando por un
buen camino.
Realizar métricas donde se mida: instancias estratégicas de la organización donde participe TI,
áreas de la organización que consideren a TI como relevante para el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos.
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5-¿Cómo medir y difundir el aporte de las TI al negocio?
Roberto Puente (SK Converge) presidió esta mesa de discusión.
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Visión general
Es difícil mostrar el valor que entregan las TI al negocio, sin embargo un buen intento es poseer
“Mecanismos de Evaluación Interna”.
Los mecanismos más utilizados son (ver Figura 5): Encuestas de satisfacción de usuarios y
Medición del cumplimiento de SLA dentro del área TI hacia las áreas de negocio.
Mecanismos de evaluación interna
Medición del cumplimiento de SLA dentro del
área TI hacia las áreas de negocio
60.4%
Encuestas a gerentes de distintas áreas de
negocio
36.3%
Evaluación ex–post de proyectos
33.0%
40.7%
Encuestas de satisfacción de usuarios
20%
Planes a concretar entre 2012-2013
13.2%
30.8%
34.1%
60.4%
0%
En Uso
26.4%
25.3%
28.6%
40%
60%
80%
11.0%
100%
No existen planes
Figura 5: Mecanismos de evaluación interna.
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Discusión por parte de los CIO
Difusión del impacto de las TI Al negocio:
Es sumamente importante difundir el impacto de las TI en el negocio, lo cual es reconocido por
muchos gerentes como “Marketing TI”, dentro de este ámbito son mencionadas las siguientes
prácticas:
1. Mostrar a los clientes internos los servicios que posee el área TI y cómo está enfoca su
gestión.
2. Realizar buenas métricas de medición del impacto de los proyectos, como por ejemplo,
análisis Ex-Post.
3. Dejar en claro la importancia de los servicios del área con el indicador-reflexión: “¿Cuánto
cuesta una hora sin TI?”
4. Tener KPI (Key Performance Indicators) del área que sean estratégicos, y que estén estos
definidos dentro de los Balance Scorecard de las organizaciones.
Formas de medir el impacto de las TI en el negocio:
Finalmente, la medición y la difusión de los resultados de forma global dentro de las
organizaciones, y al mismo tiempo, el correcto set de expectativas que se le brinda a los clientes
internos nacen como mix virtuoso dentro del impacto que puedan tener las áreas TI dentro del
negocio, para así posicionar las áreas para que éstas sean vistas como “partners estratégicos” más
que como un “gasto operativo”.
18
6-¿Cómo desarrollar competencias en capital humano TI?
Alberto Campagnon (CMPC) presidió esta mesa de discusión.
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Visión general
Para que el área TI funcione correctamente, la labor del CIO debe ser apoyada por un equipo
competente y comprometido con el cumplimiento de los objetivos planteados, sin embargo
consolidar un equipo con estas características es una tarea bastante complicada. Como se aprecia
en la Figura 6, uno de los principales problemas que afecta a la gestión del CIO es la falta de
competencias necesarias para su trabajo, dejando en evidencia que las complicaciones
relacionadas con las competencias de los empleados y/o la cantidad de personal son un tema que
afecta negativamente la generación de valor del negocio. Es por esto que el área TI debe tomar
conocimiento de estos problemas y, de acuerdo a la realidad de la organización, buscar las
soluciones más afectivas, para mejorar las capacidades del equipo de trabajo.
Problemas que afectan la gestión
Falta de personal TI con las competencias
necesarias
19.8%
Incumplimiento de plazos y SLA
17.2%
Escasa disponibilidad de las herramientas de
soporte de servicios de TI
13.9%
Calidad insuficiente de las aplicaciones y sistemas
13.2%
Poca integración de los sistemas
11.7%
Falta de estructura y metodologías de desarrollo
11.4%
Falta de planificación y baja productividad dentro
del área TI
7.3%
Falta de infraestructura TI
5.5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Figura 6: Problemas que afectan la gestión del CIO
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Discusión por parte de los CIO
Virtudes y defectos del personal del área TI
Se plantea que el área TI está capacitada para responder a las necesidades del negocio, sin
embargo las necesidades de la organización son siempre cambiantes, lo que puede debilitar al
equipo.
Una de las virtudes que poseen las áreas TI de los CIO que conformaron esta mesa, fue la
comprensión que poseían del negocio y los objetivos que éste plantea, a su vez, exponen la gran
capacidad que poseen sus respectivos equipos a los nuevos desafíos que se plantean.
Dentro de las debilidades del área TI se menciona el poco desarrollo de investigación debido al
poco presupuesto que se encuentra destinado para estas actividades. Por otro lado, otro
problema mencionado es el cumplimiento de metas en los plazos estipulados, ya sea por el exceso
de demandas o por la falta de agilidad del equipo TI.
Un tema importante mencionado por los CIO es la rotación laboral que se da dentro de TI, esto
puede ser visto como una ventaja o una desventaja. En primer lugar, puede ser beneficiosa la
rotación laboral por la llegada de nuevo personal con nuevas ideas y conocimiento, en el sentido
opuesto, existen desventajas al ocupar tiempo en capacitar al nuevo personal.
Formas de obtener un personal eficiente para las necesidades del negocio
La visión de los CIO sobre este tema apunta a:
1. Capacitación: Para generar valor adicional al negocio, ésta es una de las misiones más
importantes. Un equipo TI capacitado responde de manera eficiente a los desafíos que
plantea un mercado que avanza con mucha rapidez.
2. Asociación con el negocio: En TI deben haber profesionales con experiencia en TI y
conocimiento de negocios, ya que de esta forma estarán pensado en el servicio del
cliente, generando proyectos e innovación.
3. Motivación: Es necesario que el equipo sea valorado profesionalmente para aumentar su
motivación y participación en la empresa. En esta línea es importante generar desafíos
para el personal que involucren la innovación y desarrollo de proyectos propios apoyando
constantemente dichas iniciativas.
4. Liderazgo: Para que el equipo logre cumplir con sus metas, es necesario que tenga un
buen guía, que sea un nexo entre el equipo y la organización.
5. Objetivos claros y alineados: se deben definir objetivos que estén alineados a la estrategia
de la organización.
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Estrategias de medición del personal frente a requerimientos del negocio
Un aspecto importante que debe ser evaluado es la eficacia de las soluciones entregadas por TI, lo
que considera básicamente el cumplimiento de objetivos en el tiempo propuesto, sin dejar de lado
la calidad del producto. Como consecuencia de esta necesidad, el foco está en la realización de
evaluaciones de cumplimiento de plazos.
La evaluación ex-post de proyectos figura como una de las más importantes, sin embargo se
plantea la necesidad de que este tipo de evaluaciones no solo tenga presencia una vez finalizado el
proyecto, sino que también exista un análisis previo, para determinar el real impacto de la
intervención realizada por TI.
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