Tiempos de oportunidad, confianza y estrategia

4a Encuesta de CEO en México
Entrevistas a profundidad
Tiempos de oportunidad,
confianza y estrategia
16a Encuesta Global Anual de CEO
www.pwc.com/mx/encuesta-ceo
Entrevistas a profundidad
6
10
Transformando la cultura
de las organizaciones
Alstom Mexicana
Nissan Mexicana:
una fábrica de talento
Nissan Mexicana
Cintia Angulo de Leseigneur
José Luis Valls
Country President y Directora General
Presidente y Director General
22
Las oportunidades vienen
con el cambio cultural
Danone
Necesitamos estar más dispuestos
al cambio
Shell México
Marina Menu
Alberto De la Fuente Piñeirua
Directora General de Danone México y
América Central
Presidente y Director General
26
Nuestra mayor fortaleza
es el talento local
First Majestic Silver Corp.
Nuestro proyecto es México
Techint Servicios
Gustavo Gallino
Director General de Techint Ingeniería
Ramón Dávila Flores
14
Director General de Operaciones
y Construcción
30
Lo que nos mueve es la excelencia
General Motors de México
Las piezas que faltan
para el Big Bang mexicano
Ternium México
Ernesto Mariano Hernández Quiroz
Presidente y Director General
Máximo Vedoya
18
34
Contenido
02 Presentación
04 Empresas multinacionales
42 Empresas mexicanas
72 Empresas paraestatales
82
92
95
96
Presidente Ejecutivo
Perfil de empresas y CEO entrevistados
Contactos
Agradecimientos
Publicaciones Relacionadas
Estrategias de fondo
Grupo Financiero Actinver
Conectando el negocio
con los clientes
Xerox Mexicana
Fernando Cisneros Matusita
Director Ejecutivo de Administración
Rodolfo Piedra Calderón
38
Presidente y Director General
60
Llegar primero…, o saber llegar
Grupo Financiero Banorte
Un banco joven
pero bien enfocado
CIBanco
Alejandro Valenzuela del Río
Director General
Mario Maciel Castro
44
Director General
64
Es de sabios cambiar…
Verzatec
“Empatía” es mucho más
que una palabra
Grupo Christus Muguerza
Fernando Canales
Presidente
Horacio Garza Ghio
48
52
Director General
68
El futuro es para los que
resuelven problemas
ICA
Necesitamos mejorar la
infraestructura institucional
BANOBRAS
Alonso Quintana
Georgina Yamilet Kessel
Director General
Directora General
74
El petróleo más allá de los mitos
PEMEX
México: un país emergente,
pero calientito
Grupo Editorial Expansión
Juan José Suárez Coppel
Director General
Manuel Rivera Raba
56
Presidente y Director General
78
4a Encuesta de CEO en México
1
Presentación
Historias de trabajo y valor
Luis Gerardo
Díaz Gutiérrez
Socio de Mercadotecnia
y Desarrollo de Nuevos
Negocios
En un mundo que se transforma a
velocidad de vértigo en una aldea global,
y en una época en la que tanto cronistas
como historiadores coinciden en llamarla
como “La Era de la Información”, las
encuestas sobre tendencias económicas,
empresariales, liderazgo y alta dirección
han llegado a ser, si no “el pan de cada
día”, sí una fuente de información
“relativamente abundante” y, sobre todo,
accesible para cualquier ciudadano –
empresario, ejecutivo, profesionista,
investigador o estudiante– que tenga claro
lo que busca y una computadora para
hacer “click” en un “link” o en cualquiera
de los muchos “buscadores” que existen
en la red global de Internet.
Utilizo la expresión “relativamente
abundante” para resaltar el hecho de que
hay muchas encuestas corporativas en
el mundo; sin embargo, muy pocas de
ellas son elaboradas con todos los rigores
metodológicos y reúnen información
realmente representativa para ser
calificadas como un “benchmark” o
“referente mundial”.
2
PwC México 2012
Por su tamaño, calidad, representatividad,
amplitud y profundidad de los temas
tratados, y por ser el punto de partida de
varias decenas de encuestas y estudios
comparativos a nivel regional, nacional
y sectorial, la Encuesta Global de CEO
de PwC (EGC), de la que forma parte
este capítulo mexicano, se ha ganado
a pulso el derecho de pertenecer a ese
pequeño y distinguido grupo de estudios
prospectivos calificados por los expertos,
y por “la crítica especializada”, como un
referente mundial. Una prueba de ello es
el creciente poder de convocatoria y el
impacto en el gran mundo de los negocios
y de los medios especializados que tienen
los informes de resultados de la EGC que
presentamos año con año en el marco
de las actividades del World Economic
Forum, en la Ciudad de Davos, Suiza.
Además del acervo de información
cuantitativa creciente, recabada a
través de entrevistas vía telefónica con
más de 1,330 CEO de las empresas
más representativas de los 68 países
en los que PwC cuenta con oficinas de
servicio, nuestras EGC poseen una virtud
adicional que las distingue de la gran
mayoría de las encuestas corporativas.
Esa virtud surgió de la muy acertada
decisión de complementar y enriquecer
la información y el análisis de los
resultados estadísticos con información
cualitativa obtenida mediante entrevistas
a profundidad –de formato presencial–
con los CEO de un universo también
muy representativo de las empresas
más importantes de esos países y de
los diferentes sectores de la actividad
industrial y de servicios.
Con esa decisión, los resultados
estadísticos –que en todas las encuestas
son a final de cuentas “duros y fríos”–
adquieren en nuestra EGC forma, color y
vida en la voz de los CEO, quienes son los
protagonistas principales de esas siempre
ejemplares historias de trabajo y valor.
En el caso de la 4ª Encuesta de CEO en
México (ECM), nuestros investigadores
realizaron 18 entrevistas a profundidad
con los CEO de grandes empresas
mexicanas, multinacionales y estatales que
ocupan posiciones de liderazgo en diversos
sectores y mercados de nuestro país.
De esos 18 CEO, nueve dirigen las
operaciones en México de importantes
compañías globales norteamericanas
(GM, Shell, Xerox y First Majestic Silver),
europeas (Alstom y Danone), italoargentinas (Ternium y Techint) y una
japonesa (Nissan Mexicana). Otros siete,
dirigen empresas mexicanas, como son
los Grupos Financieros: Banorte, Actinver
y CIBanco, ICA, Verzatec, Christus
Muguerza y Grupo Editorial Expansión.
Además este año contamos, con la
participación de dos CEO que, hasta el 30
de noviembre del 2012, encabezaron los
equipos ejecutivos de dos de las empresas
estatales con mayor participación e
influencia en la vida económica actual
y en el futuro desarrollo económico
de nuestro país: Petróleos Mexicanos
(PEMEX) y el Banco Nacional de Obras y
Servicios Públicos (BANOBRAS).
Si clasificamos a estos CEO por orden
de género, tenemos tres mujeres y
15 varones; y, por origen, 13 son de
nacionalidad mexicana, tres argentinos,
un peruano y una franco-venezolana.
En PwC México conocemos muy bien lo
que vale y significa el tiempo de los CEO
y, por supuesto, el de todos nuestros
clientes, colegas y amigos. Por eso, a
los primeros, les agradecemos que nos
permitieran visitarlos para conversar
“a profundidad” y por compartir con
nosotros sus conocimientos, ideas y
puntos de vista sobre los temas de la
encuesta. En cuanto a los clientes y
amigos, también les reconocemos su
atención, su valiosa compañía y el interés
con el que hoy y siempre reciben nuestros
informes. Por el respeto que tenemos de
su tiempo, en este volumen incluimos sólo
un resumen ejecutivo de las entrevistas
realizadas, pero aclaramos que las
versiones completas pueden encontrarse
en nuestro sitio web: www.pwc.com/mx/
encuesta-ceo.
4a Encuesta de CEO en México
3
Empresas multinacionales
La opinión de los amigos
Ahora que las grandes economías desarrolladas viven una
coyuntura difícil, y que sus perspectivas son algo menos que
modestas, las compañías globales norteamericanas, europeas
y japonesas han decidido fortalecer sus unidades de negocios
en los mercados emergentes con mayor crecimiento actual y
potencial, y esa decisión ha motivado cambios importantes en
sus modelos estratégicos y en su estructura organizacional.
Uno de esos cambios las ha llevado a replantear la importancia
estratégica de sus subsidiarias emergentes y a dotarlas con
mayores recursos financieros, institucionales y tecnológicos;
otro, a otorgarles autonomía de gestión y, uno más, a asignarles
un papel más activo en su entorno regional.
Al respecto, Cintia Angulo, presidente y CEO de Alstom
México, nos comenta que en los mapas estratégicos de muchas
compañías europeas, algunos países emergentes que hace pocos
años eran considerados “mercados back up”, o de segundo nivel,
han pasado a ser mercados prioritarios, mientras que algunos
países desarrollados, con mercados maduros o que atraviesan
por una etapa de ajuste macroeconómico, han sido reubicados
en un segundo nivel, o en los límites del “primer círculo”.
Asimismo, Cintia describe que el creciente peso específico y
relativo de los mercados emergentes está llevando a muchas
empresas europeas a la necesidad de relocalizar capacidades
productivas, tecnológicas e, inclusive, “centros de decisión”,
y que esa relocalización no sólo es –y va a ser– física, sino
también cultural.
En este punto, “la buena” noticia es que México está en el grupo
de mercados emergentes que han entrado al “primer círculo”, y
que Alstom México es un ejemplo vivo de los beneficios de esa
relocalización de capacidades productivas y tecnológicas a la
que Cintia hizo referencia, y que ha permitido a esta subsidiaria
mexicana multiplicar más de 10 veces sus ventas en el país en
sólo cuatro años.
Marina Menu, CEO de Danone, pondera los beneficios de operar
en una economía equilibrada y estable, y considera que esta
es una de las ventajas más interesantes que tiene la economía
mexicana actual. La estabilidad facilita los procesos de
planeación y permite definir con mayor precisión y certidumbre
las estrategias de crecimiento de las empresas en el corto,
mediano y largo plazos. En ese entorno de estabilidad, Danone
México ha conseguido crecer a tasas cercanas a dos dígitos en los
últimos años, y las expectativas de incrementar sus ventas hasta
alcanzar esos dos dígitos se perciben cada vez más favorables.
4
PwC México 2012
First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía minera
fundada en Canadá para explotar concesiones mineras en
México con un enfoque centrado en la producción de plata.
Aunque es una empresa muy joven, cuenta desde su nacimiento
con todos los haberes y recursos tecnológicos propios de la
moderna minería canadiense, y con los conocimientos de un
amplio y experimentado grupo de ingenieros mexicanos. Con
esas fortalezas, FMS ha logrado aumentar su producción de
plata de 3.6 millones de onzas, en 2007, a 9 millones, en 2012, y
la producción esperada para este año será de 13 o 14 millones de
onzas de plata.
Ramón Dávila Flores, CEO de FMS en México, afirma que una
de las claves de ese buen desempeño radica en ser una empresa
con ingenieros y técnicos mexicanos reclutados en las regiones
en las que opera, ya que eso les permite aprovechar el amplio
conocimiento y la experiencia que tienen los ingenieros locales
de los recursos geológicos y de los entornos socioeconómico,
institucional y de negocios que existen en esas regiones.
“Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”
a la de otras empresas mineras de capital internacional, lo
que nos permite evaluar con mayor profundidad y elegir con
mayor precisión los proyectos con mayor potencial para ser
desarrollados económicamente”.
Ernesto Hernández Quiroz, presidente y CEO de General Motors
de México, puntualiza que “GM reconoce que tiene una segunda
oportunidad para crecer y desarrollarse” y cuenta la saga de
uno de los procesos de reestructuración más exitosos de la
historia corporativa, mismo que ha permitido a GM regresar
a los primeros planos de la industria automotriz mundial más
fuerte y más ligera, y habla también de la creciente importancia
de GM México para la estrategia regional del grupo y del fuerte
compromiso que GM tiene con la excelencia, con sus empleados
y con todos sus clientes y proveedores en el mercado nacional.
Otro ejemplo de éxito (y de empoderamiento estratégico) es
el de Nissan Mexicana: José Luis Valls, presidente y CEO de
esa compañía, expone a su vez cómo un liderazgo basado en el
respeto, el deseo de superación y la confianza, combinado con lo
que él llama el “Mexican Fighting Spirit” y “la fábrica de talento”,
ha llevado a esta subsidiaria de Nissan Motor Co. a convertirse
en la unidad de negocios más productiva, eficiente y rentable
de ese conglomerado automotriz de origen japonés, y cómo,
a partir de ese espíritu competitivo, Nissan Mexicana se ha
convertido en el centro neurálgico desde donde se diseñan los
planes de crecimiento para toda la región latinoamericana.
Alberto de la Fuente, presidente y CEO de Shell México,
reflexiona en torno a los cambios positivos que ha
experimentado la economía y el marco institucional en nuestro
El tono general de confianza ha sido el “máximo
común denominador” en esta 4a ECM. Entre
los factores que alimentan el optimismo, está
la coyuntura tan favorable que vive nuestro
país y la buena salud de los “fundamentales
macroeconómicos”, sin soslayar la posición tan
próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.
país, sobre todo en lo que toca a la gestión de las políticas
macroeconómicas, y subraya que esta es la coyuntura perfecta
para emprender los procesos de transformación estructural
que requiere el país, y recalca que para alcanzar esa meta es
necesario asumir el reto de interactuar en un entorno económico
que funciona con una lógica global y donde todas las economías
nacionales, por más grandes que sean, sólo son una pieza más en
el contexto de ese juego global.
Rodolfo Piedra, CEO de Xerox México, da cátedra de lo que
significa competir en los dinámicos mercados de las nuevas
tecnologías, en los que las tasas de innovación son muy altas, los
ciclos de producto se acortan y las exigencias de los clientes se
vuelven cada vez más sofisticadas (con frecuencia cambian a una
velocidad mayor a la del avance tecnológico). La experiencia
de Xerox se convierte, en boca de este CEO nacido en Perú, en
un fascinante relato de adaptación, transformación y mutación
corporativa, en donde la clave que explica esa capacidad de
sobrevivencia, adecuación y evolución, reside en un concepto
tomado de las ciencias naturales por las nuevas tecnologías de
información y comunicación: el de la “conectividad”.
En el modelo de negocios de Xerox, esta idea, que para la Física
representa una cualidad o condición de la materia y para las
ciencias informáticas la capacidad de conexión y compatibilidad
entre sistemas y dispositivos tecnológicos, adquiere una
dimensión estratégica insospechada y sorprendentemente
humana, que nos habla de la necesidad de mantener un contacto
muy estrecho con los clientes y mercados para conocerlos mejor,
anticipar sus necesidades y diseñar productos y soluciones de
valor, manteniendo siempre a las empresas que implementan esa
dinámica uno o dos pasos delante de sus competidores.
favorable que vive nuestro país y pone el acento en la buena
salud de los “fundamentales macroeconómicos”, sin soslayar la
posición tan próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.
Su entusiasmo por este último tema resulta comprensible
si consideramos que los negocios de Techint Ingeniería y
Construcción se han enfocado a la obtención de contratos
para el desarrollo de proyectos de infraestructura pública,
y que la realización de esos proyectos dependen en buena
medida de la fortaleza financiera y de la capacidad de
endeudamiento de los gobiernos.
Por su lado, Máximo Vedoya también ve el futuro con optimismo,
pero vale decir que el suyo es un optimismo “con adjetivos”. En
su opinión, la perspectiva mexicana es muy buena, y eso se debe
no sólo a las fortalezas propias de la economía nacional, sino,
también, a la evolución de algunas variables externas, como el
“boom de la energía” en América del Norte, y a la elevación de
los niveles salariales y de los precios en China.
Las expectativas de crecimiento de Ternium México también
son favorables, ya que las industrias más dinámicas en este país
son las de productos aeronáuticos, automóviles, línea blanca,
minería y construcción, y todas se caracterizan por ser intensivas
en el uso de partes y componentes de acero.
No obstante, aunque el entorno general y particular es favorable,
Vedoya considera que esta coyuntura es el momento propicio
para poner sobre la mesa la posibilidad de ajustar el modelo
económico que ha prevalecido para la economía mexicana en los
últimos 20 años.
Bajo otra perspectiva, no es un secreto que México es una
plaza importante para la estrategia global de Grupo Techint.
Aquí, las grandes inversiones realizadas, y por realizar; el
sólido posicionamiento de sus subsidiarias Tenaris-Tamsa y
Ternium México en los mercados de productos de acero, y de
Techint Ingeniería y Construcción, en los de construcción de
infraestructura pública, dan fe del compromiso asumido por ese
conglomerado italo-argentino con sus negocios en el país.
Sin dejar de reconocer que la apertura comercial y el enfoque en
las exportaciones manufactureras como motor de crecimiento
están arrojando resultados interesantes, también es evidente
que los beneficios de ese modelo no están permeando a toda
la economía nacional, y eso se debe al elevado componente
importado de las manufacturas mexicanas, y también a
la sobreexposición de esas industrias a las prácticas de
competencia desleal, que han llegado a ser “más regla que
excepción” por parte de las grandes economías orientales, y
particularmente de China.
Y si estos argumentos no alcanzan a convencer a nuestros
lectores, los invitamos a revisar las entrevistas a profundidad
que los investigadores de PwC sostuvieron con Gustavo Gallino,
CEO de Techint Ingeniería y Construcción, y con Máximo
Vedoya, presidente ejecutivo de TerniumMéxico.
Esto explica la paradoja mexicana de contar con una vigorosa
plataforma exportadora, capaz de crecer a tasas anuales
cercanas –y aún superiores– a dos dígitos, mientras el
crecimiento anual promedio del conjunto de la economía
nacional, en los últimos 10 años, ha sido de apenas 1.8%.
Gallino coincide con el tono general de confianza que ha sido
el “máximo común denominador” en esta 4ª ECM. Entre los
factores que alimentan su optimismo, señala la coyuntura tan
4a Encuesta de CEO en México
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6
PwC México 2012
Cintia Angulo
de Leseigneur
Country President y Directora General
de Alstom Mexicana
Entrevista realizada en noviembre de 2012
Transformando la cultura de las organizaciones
Entorno económico
Europa: lugares comunes y cambios colaterales
Decir que vivimos una coyuntura inédita, que la dinámica
de la economía mundial está cambiando a una velocidad sin
precedentes, o describir esos cambios y pretender anticipar el
desempeño de la economía mundial con sus diversas variantes
regionales, se ha vuelto ya lugar común y un ejercicio intelectual
cada vez menos estimulante.
Sabemos que los años venideros pasarán a la historia como
una etapa de bajo crecimiento y de recomposición de los ejes
de poder sobre los que se mueve la economía mundial; que las
grandes economías emergentes, ya sean los BRIC (Brasil, Rusia,
India y China) como los MIST (México, Indonesia, Corea del
Sur y Turquía) crecerán algunos puntos por arriba del promedio
mundial; mientras que las naciones que forman parte de la
Unión Europea serán las menos dinámicas, y que, con toda
probabilidad, perderán peso específico en el nuevo reparto del
poder económico global. Esto, dicho rápidamente es lo que se
asoma como el escenario macroeconómico general para el corto
y mediano plazos.
Cambio estratégico
La revancha de los países “back up”
Muchos países de Asia y América Latina, que hasta hace poco se
consideraban como mercados “back up” ahora se han convertido
en países de primera línea, y uno de ellos es México.
Además, el análisis de los mercados se está desarrollando a
partir de un enfoque complementario: ya no se analizan los
países como unidades o como mercados únicos, sino a nivel de
regiones y de dinámicas sectoriales: por ejemplo, en lo que toca
a la industria de la electricidad y de la energía, a México lo están
evaluando como un mercado latinoamericano con estructuras
y necesidades similares a las que se tienen en América Central,
Colombia y Venezuela, e incluso en Brasil.
La consecuencia de este enfoque es que los países –como
México– que forman parte de una región con alto potencial
de crecimiento de la demanda de energía, adquieren una
importancia de primer nivel para las estrategias de crecimiento
de las grandes compañías.
Vemos, entonces, cómo la estrategia mundial de las
corporaciones europeas se empieza a deslizar en favor de
estos países. Y entre más avanza la tecnología en las grandes
corporaciones, más apremiante es la necesidad de las naciones
en desarrollo por adquirirla para poder “dar el salto”.
Como sea, creo que nos toca vivir “la Era” de los países que
fueron de segundo círculo, como los de América Latina,
el Sureste Asiático, África, y como la gran Rusia, donde la
absorción de capital en los últimos años ha sido fenomenal.
Revitalizando al viejo continente
Otro cambio relevante en las grandes organizaciones
europeas se está presentando en el campo de las culturas
corporativas. Ahora que muchos de los mercados regionales
se encuentran colapsados, las compañías tienen la necesidad
de buscar un mayor posicionamiento en los mercados de
las regiones emergentes, que son los más dinámicos. Pero
ese posicionamiento les plantea un reto muy importante en
tres niveles: el primero, presentar una oferta competitiva; el
segundo, adecuar sus modelos operacionales para alinearlos
con los parámetros e indicadores de productividad, calidad,
etcétera, que funcionan mejor en esos mercados; y el tercero,
“transformar” la cultura, y los modelos de organización, a partir
de un diseño más empático y congruente con las nuevas jerarquías
y estrategias de posicionamiento en los nuevos mercados.
En pocas palabras, el mayor reto para los directivos de las
corporaciones europeas es adaptar a nuestras organizaciones
con ejemplos y experiencias puntuales, y entender cómo
podemos reproducirlas con rapidez en mercados que no estaban
en perspectiva hace tres años.
Bajo este enfoque integrador, encontramos que en América
Latina el tamaño de la demanda de energía, en términos de
megawatts, alcanzará en los próximos años niveles equiparables
a los que tendrán China, o India, que en los últimos tres años
han sido considerados como los mercados más grandes y con
mayor potencial de crecimiento.
4a Encuesta de CEO en México
7
Empresas multinacionales
Lo que verdaderamente está en juego es la
posibilidad de aprovechar esta coyuntura tan
favorable que tiene nuestro país para generar un
ambiente de negocios que contribuya a potenciar
los efectos multiplicadores de las inversiones…
Cambio organizacional
El brinco cualitativo
México: una ecuación en espera de balance
Desde la perspectiva estratégica de Alstom, México es, y seguirá
siendo, una plaza regional muy importante, pero percibimos
también que existe una interrogante que no se ha podido resolver.
En los últimos 10 años, México ha estado, junto con Brasil, entre
los 10 principales países que han recibido corrientes masivas de
capitales. Incluso en algunos años, nuestro país se ha ubicado
como el primero, o segundo mayor receptor de inversiones
productivas a nivel regional. Sin embargo, los indicadores de
crecimiento, desafortunadamente, no avanzan a la par de esos
volúmenes de inversiones que han estado llegando al país.
Podemos reconocer que los indicadores macroeconómicos ahí
están, y que para muchos el balance de todo el conjunto es
extremadamente positivo, pero si analizamos por separado la
evolución de cada indicador y su impacto sobre la economía real,
ahí es donde la ecuación ya no da.
¿Qué hemos logrado hacer con una inflación tan baja?
¿Qué impacto ha tenido en términos de productividad de la
inversión? ¿En qué medida nuestro país ha podido capitalizar
esos fundamentales tan favorables en materia de estabilidad
monetaria, equilibrio externo y fiscal, reservas internacionales
elevadas, bajo endeudamiento y tasas de interés? ¿Cómo
se han capitalizado esos indicadores en el crecimiento,
en la competitividad de la mano de obra, en el desarrollo de
infraestructuras, o en el mejoramiento de los niveles de educación?
¿Acaso la productividad de esas inversiones se ha quedado
abajo, o será que hay un dispendio, o una falta de optimización?
El hecho es que los resultados de esas grandes inversiones de
capital productivo no se ven con claridad.
Tenemos algunas ciudades, como San Luis Potosí, Querétaro y
León, que han experimentado en una década un crecimiento
cuantitativo y cualitativo que a otras ciudades les llevó dos o
tres generaciones. Pero todavía estamos hablando de casos
muy particulares y focalizados. Sin embargo, el análisis de la
experiencia de estas ciudades nos permite encontrar algunas
claves: ¿A qué se debe su éxito? ¿A su localización geográfica?
¿A la flexibilidad o a las políticas industriales de los gobiernos de
esas entidades federativas?
Por último, la cuestión es: ¿cuál es el elemento faltante que nos
impide alcanzar una ecuación perfecta de causa y consecuencia?
La respuesta no es un secreto para nadie: es la falta de “reformas
estructurales”, y aunque algunos analistas consideran que
“con ellas o sin ellas el país va a seguir creciendo”, lo que
verdaderamente está en juego es la posibilidad de aprovechar
esta coyuntura tan favorable que tiene nuestro país para generar
un ambiente de negocios que contribuya a potenciar los efectos
multiplicadores de las inversiones y que esto se refleje en un
crecimiento sustantivo de la productividad nacional.
8
PwC México 2012
El principal cambio en el modelo de negocios de Alstom México
fue la conversión de una empresa comercializadora a una
compañía inversora integral. Fue un cambio muy grande y
benéfico que ya se ha reflejado en un incremento sustantivo de
los componentes de valor agregado, de los contenidos locales y
de la integración nacional de nuestros negocios en el país.
A ese cambio se deben, en gran medida, los excelentes
resultados que hemos tenido en los últimos cuatro años, en
los que hemos llegado a multiplicar por 10 nuestras ventas y
en casi por tres los puestos de trabajo, que subieron de 600 a
1,600 empleos directos y hasta 3,600 indirectos. En ese lapso,
nuestra operación en México evolucionó para convertirnos de
comercializadores a ensambladores, y de ahí a la fabricación
de componentes de altísima tecnología en nuestra planta de
Morelia, Michoacán, donde se producen álabes y diafragmas
nucleares para el EPR, que es nuestro reactor nuclear de última
generación y que exportamos a Finlandia, Francia, Inglaterra,
China, India y Estados Unidos.
Apertura a renovables…y a otros socios
En materia de tecnologías, el mercado también está
evolucionando. Hasta hace tres años, o tal vez un poco más, la
CFE se inclinaba sobre todo por la adquisición de tecnologías
de ciclos combinados –petróleo y gas–, y en menor medida por
tecnologías de generación de energía hidráulica. Sin embargo, la
decisión que tomó el presidente Felipe Calderón de impulsar los
proyectos de generación de energías renovables, ya comenzó a
dar algunos frutos.
Esa decisión significó para Alstom la oportunidad de extender su
portafolio de negocios en el país, y para hacerlo fue necesario,
una vez más, adaptar nuestra organización: además de las
fábricas y centros de servicio que ya tenemos en el país, creamos
el Centro de Energías Renovables, que no sólo trabaja en el
desarrollo de procesos de generación de energía geotérmica,
sino que se ocupa también de investigar y desarrollar nuevas
tecnologías para la generación y distribución de energía eólica,
solar y maremotriz.
Aquí, y en todo el mundo, la industria de la energía se está
abriendo al desarrollo de tecnologías que apuntan desde la
reducción de las emisiones y la “captura” de CO2, hasta el
diseño de organizaciones más enfocadas al mercado de las
energías renovables, un mercado que todavía hace cinco años era
incipiente y, para algunos, imposible de comercializar en México.
En México conseguir técnicos
es una tarea muy ruda
En México, los mercados de talento están muy polarizados.
La oferta de profesionistas de alto nivel es bastante aceptable,
y hasta cierto punto es fácil encontrar y reclutar personas
con perfiles académicos altos, provenientes de universidades
mexicanas y con posgrados nacionales o extranjeros. También
es fácil encontrar personas poco calificadas, pero con aptitudes
creativas, productivas y propositivas muy interesantes.
Alstom Mexicana
Muchos países de Asia y América Latina,
que hasta hace poco se considerabancomo
mercados “back up” ahora se han convertido
en países de primera línea, y uno de ellos
es México.
Temas de liderazgo
Sólo los sistemas flexibles abren camino
y sobreviven
El problema lo tenemos en el nivel intermedio: nos cuesta
mucho trabajo encontrar técnicos calificados para incorporarlos
a nuestras operaciones industriales. La fuerza de trabajo
calificada en México es escasa, y la que hay suele migrar a Estados
Unidos o a otras naciones en donde los salarios son más atractivos.
De esa necesidad surgió otro programa, el de Aprendiz. Este
programa lo desarrollamos en la planta de Morelia. Captamos
jóvenes en preparatoria y les proponemos que, antes de entrar a
la universidad, trabajen con nosotros un año, durante el cual van
a recibir instrucción y formación por parte de nuestros mandos
operativos en un área técnica de su elección.
Relación con grupos de interés
Las empresas deben marchar
del lado de la humanidad
Aparte de las actividades de investigación y desarrollo en las
que Alstom siempre ha sido puntera, otro de los ejes motores
que mueven nuestra estrategia corporativa a nivel global es
la decisión de convertir a nuestra empresa en un “ciudadano
responsable” que se involucra y participa de forma activa en la
búsqueda de soluciones efectivas para diversos problemas que
aquejan a las sociedades y a los entornos de negocios de los
países en los que tenemos presencia.
Aquí cabe aclarar que nuestro enfoque de responsabilidad
social y corporativa va mucho más allá de los modelos
asistencialistas. El compromiso de nuestra empresa no sólo es
con las comunidades en las que operamos, o con ciertos grupos
sociales afectados por la pobreza, o por contingencias sanitarias
o desastres naturales…, nuestro compromiso también es con
el planeta, con el sector, con los gremios que buscan mejorar el
ambiente institucional, los marcos regulatorios y las condiciones
generales en las que tienen que operar las empresas.
¿Cómo lo hacemos? Insertando a nuestra compañía en la
actividad económica social y cultural de los municipios, de
las ciudades y del país. Nos involucramos en actividades que
promueven la ética, la rendición de cuentas y el cumplimiento
de los marcos normativos; participamos a nivel gremial en
la creación de grupos de vigilancia que supervisen que las
licitaciones internacionales se realicen conforme a lo dispuesto
en las leyes y que los procesos sean transparentes y equitativos
para todos los concursantes.
Por supuesto, siempre comenzamos por nuestra propia casa,
cumpliendo con todas las prácticas establecidas en nuestros
códigos y reglamentos internos; también colaboramos con
los gobiernos locales, estatales y federales; trabajamos con
las comisiones legislativas asesorando a los diputados y
senadores en los procesos para modificar las leyes, y para que
los reglamentos correspondientes sean congruentes con los
objetivos para los que han sido diseñados.
En esta vida, las personas que pueden aportar cosas positivas a
la humanidad son aquéllas que son capaces de crear referencias.
Yo no estoy de acuerdo con seguir modas, tendencias o
modelos estáticos y conformistas que finalmente nos llevan
a la mediocridad. Pero sí creo en los procesos evolutivos y en
la adaptación. En esta convicción, la física ayuda muchísimo
cuando establece como “Ley Natural” que todo sistema rígido
tiende a romperse y que los sistemas flexibles son más capaces
para abrirse camino y sobrevivir.
Entonces, resulta inevitable que nos tratemos de adaptar a los
cambios y a las tendencias que surgen en los mercados y en la
dinámica de las sociedades que siempre terminan por alcanzar a
tus empleados y colaboradores, a los proveedores y a los clientes.
Cuando digo adaptar, no sólo hablo de seguirlos, sino también
de guiarlos por los caminos del cambio y de aportarles; porque
si uno no aporta, no hay formación de liderazgo. Y mi empresa
tiene que ser líder desde su posicionamiento como empresa
hasta con sus propios empleados.
Claridad, visión, respeto, equidad y justicia
Cuando me preguntan sobre mi concepción de liderazgo, evito
conceptualizar o arriesgar definiciones. Yo prefiero hablar de
las cualidades que en mi opinión deben tener las personas que
ocupan o aspiran a desempeñar posiciones de liderazgo.
Desde mi perspectiva, la primera de las cualidades que debe
poseer un líder es “la claridad”, y eso incluye los conocimientos,
la habilidad para escanear cualquier contexto, problemática o
circunstancia; el rigor analítico para ir al fondo de las cosas y
alcanzar un diagnóstico acertado y, por último, la capacidad
para encontrar la solución o la estrategia más adecuada.
La segunda, es la “visión” para anticipar lo que puede suceder
en el entorno y, con ello, maximizar los beneficios o mitigar los
riesgos explícitos o implícitos en cualquier cambio de escenarios.
El buen líder es el que gobierna, y el que gobierna es el que
anticipa. Es un binomio inseparable.
La tercera, es el “respeto” que, en sentido amplio, implica un
compromiso pleno con el personal de la compañía a todos los
niveles, para escuchar sus inquietudes, tomar en cuenta sus
propuestas y guiarlos o motivarlos para que puedan cumplir con
sus más altas aspiraciones.
Además, los líderes deben tener muy desarrollados los sentidos
de “equidad” y de “justicia”: el primero para crear un ambiente
“de cancha pareja” en el que todos los empleados tengan la
oportunidad de desarrollarse y desplegar todos sus talentos y, el
segundo, para compartir y repartir los beneficios económicos o
profesionales y compensar los esfuerzos de sus colaboradores.
Aunque esas cualidades son muy generales, cuando eres capaz
de ejercerlas con convicción, aplicándolas en tus actividades
profesionales y en toda la extensión de tu cotidianidad, te resulta
más fácil trabajar y terminas por tomar el trabajo no como una
fuente económica de sobrevivencia, sino como una fuente de
placer permanente.
4a Encuesta de CEO en México
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10
PwC México 2012
Marina Menu
Directora General de Danone México
y América Central
Entrevista realizada en noviembre de 2012
Las oportunidades con sabor a yogurt
Entorno económico global y regional
México se estabiliza
En el entorno general, México no es de los países que están
creciendo más, pero sí tiene una ventaja muy interesante:
su estabilidad macroeconómica. Esta es una condición muy
atractiva para nosotros, porque preferimos crecer un 5% todos
los años que crecer 10%, en uno, y 1%, en el otro.
Lo que a mí me parece más atractivo del posicionamiento
de México es que se puede planear para crecer. Estamos
percibiendo y trabajando en la oportunidad de alcanzar, de
manera estable, los dos dígitos durante los próximos años. En
un mundo que vive un vértigo de cambios hacia arriba y hacia
abajo, la economía de este país es un remanso con escenarios
esperados más claros y previsibles.
En este momento, México tiene un mejor posicionamiento
económico, y por más graves que sean los problemas de
seguridad, creo que ya los hemos asumido.
Queremos que la gente entienda por qué deben comer yogurt,
cuáles son los beneficios que conlleva para la salud. Claro, se
trata de un trabajo a largo plazo, un proyecto educativo que
hemos decidido dirigir no sólo hacia las amas de casa, sino
también en un trabajo directo con los niños, los jóvenes, los
influenciadores, los hombres de ciencia y, por supuesto, con
nuestros propios empleados. Un ejemplo de esto es la campaña
“Danone cuida tu vida”, lema con el que firmamos ahora
nuestra publicidad.
La salud y la buena nutrición deben ser accesibles a todos.
Nuestra oferta incluye líneas de productos muy económicos. En
Danone de México mantenemos el producto más barato por kilo
en el mundo. Con una calidad de verdad muy buena. Tenemos,
además, algunos productos más especializados. El precio es un
factor de consumo clave, y nosotros, por principio corporativo,
siempre vamos a poner atención al tema de la accesibilidad.
Las jugadas de la competencia
La cultura del yogurt
En México sí hay competencia, y muy fuerte; y dentro de este
contexto intervienen las preferencias de los consumidores
que se benefician con las ofertas cada vez más atractivas que
encuentran en el mercado.
En México, el crecimiento depende de muchos factores, uno
muy importante es el de la categoría, y la nuestra, por fortuna,
tiene aún mucho potencial. Así como México posee el récord
mundial en el consumo de bebidas gaseosas per cápita, en lo
que se refiere al yogurt, apenas si se consumen 8.8 kilos por
habitante al año. No es nada excepcional. Para dar un ejemplo,
en Europa consumen alrededor de 30 kilos, y en Argentina, 20
kilos de yogurt por habitante por año. Lo anterior nos ofrece,
como negocio, grandes oportunidades.
Hay que atender, además, las exigencias y las condiciones de los
canales de autoservicio y de los changarros, cuyas necesidades,
en ocasiones, son diametralmente opuestas entre sí. Los
canales son diferentes, y eso también crea cierta animación en
el mercado. Se trata de un mercado muy competido, en el que
participan muchas marcas y empresas en busca de un mayor
protagonismo. Por eso, aunque ahora somos los superlíderes,
siempre estamos muy atentos para detectar y entender los
movimientos de los competidores.
Asimismo, el crecimiento depende también en buena parte
de lo bien que le vaya al país en lo económico; del nivel de vida del
grueso de la población y, por supuesto, de las estrategias que cada
empresa visualiza y desarrolla. En ese sentido, la que nosotros
hemos escogido para expandir el consumo de yogurt en México y
para cimentar su trascendencia, es educar al consumidor.
Afortunadamente, la competencia todavía no se ha centrado en
nuestro mercado. Danone se ha posicionado como especialista
del yogurt, mientras que nuestros competidores tienen un
portafolio diversificado en el ramo de lácteos. Nosotros somos
los únicos que tenemos un enfoque único en esta categoría, y eso
nos permite ponerle un poco más de cariño y atención, y sobre
todo, mucha ciencia, para posicionarnos mejor en la mente de
los consumidores.
Cambio estratégico
4a Encuesta de CEO en México
11
Empresas multinacionales
En un mundo que vive un vértigo de cambios
hacia arriba y hacia abajo, la economía
de este país es un remanso con escenarios
esperados más claros y previsibles.
La logística del yogurt
Danone es una empresa que tiene cobertura nacional. Sin
embargo, aún hay un importante potencial para poder decir
que hemos llegado a “todos lados”. Actualmente abastecemos a
cerca de 350,000 puntos de venta, pero en el sector de bebidas
y alimentos hay productores que suman más de un 1 millón.
El tema de la cobertura es más complicado, porque el yogurt
requiere de refrigeración, y eso implica que los puntos de venta
–que en su mayoría son changarros– tengan cierta capacidad de
frío y equipos adecuados para mantener frescos los productos
dentro de sus intervalos de caducidad.
El tema de logística y transporte es clave para nosotros, y
México, en todo el Grupo Danone, es el país que tiene más
experiencia al respecto, dado que tenemos a la vez un muy
importante canal moderno y una gran red de distribución
tradicional. Hay pocos países que mantienen esa mezcla, pero
nosotros estamos casi al 50/50, y eso crea una complejidad
adicional, pero mucho aprendizaje.
En cuanto al transporte estamos desarrollando soluciones
más dentro de casa, y hacemos cuantiosas inversiones en la
capacidad de frío de los camiones, y claro, en capacitación de
la gente que los maneja, y en la supervisión de las rutas que
cumplen. Uno de los aspectos positivos es la generación de
empleo. En Danone México somos 3,000 empleados en nómina,
más externos. En total, somos más de 5,000.
La estela del talento
La innovación es un factor cada vez más importante y por
consecuencia el tema del talento también lo es y eso aplica en
todas las áreas y a todos los niveles. Sobre esto, Danone cuenta
con un posicionamiento bastante original, aunque tal vez no lo
hemos comunicado con eficiencia a los mercados.
En primer lugar, somos un “grupo”. No es sólo Danone de
México, o Bonafont. Si contamos al personal que tenemos en
todas las unidades y niveles, debemos sumar alrededor de 20
mil empleados. Para captar al personal de talento, tenemos
un Programa de Reclutamiento al que llamamos Gen D o
Generación Danone: que trabajamos en conjunto con todas
las unidades de negocio basadas en México. Cuando vamos a
las Universidades, ya saben que se abre la oportunidad (para
estudiantes de los últimos semestres) de ingresar a Grupo Danone.
Hasta ahora, Gen D nos ha dado muy buenos resultados en
términos de atracción y reclutamiento de muchos jóvenes
talentosos.
12
PwC México 2012
Cambio organizacional
El estilo Danone: innovación, evolución
y marcar tendencia
Danone es una organización orientada a la gente y a los
resultados; es por ello que en la organización predomina el
espíritu de innovar en todos sus procesos y operaciones para
evolucionar con cambios progresivos. Una empresa como
Danone está catalogada como una empresa de salud y consumo,
por lo que le apostamos a la publicidad televisiva. Sin embargo,
en ese medio se han dado cambios importantes. Ahora hay
televisión de paga y televisión con Internet y redes sociales.
Nosotros nos integramos a todo ello y creamos en función de
esta evolución.
Por ejemplo, fuimos pioneros, desde hace más de 15 años, en
lanzar un proyecto social de apoyo a niños con cáncer de Casa
de la Amistad, con la campaña “Construyamos sus sueños”, con
la finalidad de invitar a los consumidores a participar mediante
una mecánica muy sencilla: “En la compra de los productos
marca Danone un porcentaje será destinado para cubrir el
tratamiento integral de niños con cáncer”.
A lo largo de esta campaña desarrollamos por primera vez en
2012 una aplicación llamada “Danone contra el cáncer”, la cual
contiene videos testimoniales con historias de vida de los niños,
fotos, información de los resultados de la campaña, así como
una herramienta llamada “El cartero de la esperanza”, que
permite a los cibernautas mandar mensajes positivos y de apoyo
a los niños de la institución. Lo conmovedor aquí es que los niños
respondían a través de dibujos y textos de agradecimiento.
El papel de Recursos Humanos
El área de Recursos Humanos ha cambiado “muchísimo”.
Danone como grupo está muy enfocado al tema. En México,
por la cantidad de gente que hay, es muy importante. En este
sentido, en los objetivos de negocio se incluyen objetivos de
seguridad, crecimiento personal y aspectos sociales y ambientales.
Hablando de los objetivos personales y de crecimiento, los
planes de beneficios, los programas de lealtad, así como el
desarrollo de planes de carrera y capacitación de personal en
todos los niveles, han influido a disminuir la rotación de manera
notable. Ahora sabemos que los empleados valoran mucho más
la posibilidad de recibir capacitación, seguridad social y por lo
tanto “tranquilidad” que lo que representa el valor monetario.
Tenemos puesto el foco en el valor humano y, por supuesto, en el
respeto y cuidado del medio ambiente. Por ello, las operaciones
están orientadas a disminuir todos los días la huella de carbono,
lo cual ha sido posible gracias a los programas de seguridad
ambiental. Es un desafío particular de la compañía a nivel
mundial y también en el caso de México. De hecho, realizamos
una medición constante de nuestras emisiones, que también se
refleja en los bonos de todos los empleados, ya que es parte de
nuestros objetivos sociales.
Danone México
Danone se ha posicionado como especialista del
yogurt, en tanto que nuestros competidores tienen
un portafolio diversificado en el ramo de lácteos, y
eso nos permite ponerle un poco más de atención
y, sobre todo, mucha ciencia, para posicionarnos
mejor en la mente de los consumidores.
Relación con grupos de interés
En Danone trabajamos de manera conjunta con nuestros
empleados, clientes, proveedores, colaboradores y socios de
negocio (instituciones y ONG sin fines de lucro), para enriquecer
nuestras redes, calidad y servicio desarrollando programas
sociales y autosustentables.
Las bondades de “Margarita”
El asunto de la leche es importante en México; “Margarita” es el
nombre del programa social de apoyo a pequeños productores
de leche, que nace de la necesidad de asegurarnos de tener un
abasto de materia prima y, al mismo tiempo, de beneficiar a los
pequeños productores que buscan también la garantía de que se
les va a comprar su leche a un precio de mercado.
Para este proyecto nos asociamos con una ONG con experiencia
en educar y hacer adquisiciones inteligentes, así como con la
UNAM en un programa para capacitar a los productores en
la zona de Jalisco. Con la ayuda que damos a los pequeños
productores ofrecemos la oportunidad de tener un empleo
seguro, con una paga digna, además de apoyar a sus familias y
generar más empleos.
El proyecto involucra a muchas personas, y todas contribuyen
con los logros que se obtienen. A veces trabajamos con
ganaderos pequeños que apenas tienen tres o cuatro vacas,
porque la idea es brindar apoyo en zonas donde no hay actividad
industrial, y así disminuir la migración hacia Estados Unidos.
Tenemos grandes productores de leche y socios estratégicos
comerciales, que se han sumado a este proyecto y contribuyen
a respaldar a los pequeños productores con un enfoque de
valor social.
Más de 15 años construyendo los sueños
de los niños mexicanos
Por otro lado, Danone lleva más de 15 años reafirmando su
compromiso con los niños con cáncer de nuestro país a través
de la campaña “Construyamos sus sueños”. A lo largo de este
tiempo se han donado más de 140 millones de pesos, mismos
que han ayudado a curar a 600 niños y a patrocinar más de
1,400 tratamientos. Lo que hemos descubierto es que la gente
busca que una compañía tenga valores, y en Danone se ha
creado tal sentido de pertenencia con esta noble causa que,
durante la campaña, los empleados se organizan para promover
los productos en los diferentes puntos de venta. El consumidor es
un pilar fundamental en el éxito de esta campaña; los mexicanos
son muy generosos y abiertos a este tipo de causas.
Liderazgo sí, pero con cierta ilusión
El estilo de liderazgo ha cambiado de enfoque. Antes los líderes
eran gente que ostentaban una buena educación y cierto nivel
social. Esos requisitos bastaban para volverse un día Director
General. Pero lo que veo ahora es que la personalidad del líder
debe cubrir otros aspectos; debe ser ágil y creativo a la vez, y
tener visiones –“un poco ‘loquitas’ a veces”– y, a la vez, tener los
pies bien puestos en la tierra.
Un líder es alguien que tiene que vivir con cierta ilusión, y con la
esperanza de que todo irá mejor y que las cosas van a funcionar.
Además, tiene la capacidad de llegar a muchas personas, en
ocasiones ser más que un experto en algún tema. Además, antes
que articular procesos, debe creer en la gente y desarrollarla.
Cierto, los procesos son necesarios, pero llega un momento en
que lo que cuenta es la actitud de triunfar.
La salida informal
El otro proyecto que nos gusta mucho lo llamamos “Semilla”, es
un proyecto relacionado con la venta de yogurt casa por casa. Hay
muchas personas en México que están en situaciones difíciles,
sobre todo madres solteras, que no pueden o no tienen medios
para ir a comprar producto y después venderlo por todos lados.
Más del 85% de la fuerza de ventas que conforma “Semilla” son
mujeres, y más del 40% de este grupo, son madres solteras.
Con el programa Semilla buscamos transformar el paradigma
del trabajo informal en México, a través de una iniciativa
que proporcione trabajos dignos y bien remunerados. Lo que
hacemos es contratar a gente que no tiene acceso a un trabajo
formal, ya sea por no contar con un nivel de estudios suficiente,
o bien, por tener una situación personal o familiar complicada,
por ejemplo, madres solteras, jóvenes en riesgo de calle, adultos
de la tercera edad, entre otros. A estas personas les brindamos
capacitación para que se conviertan en vendedores por medio
de un curso que se llama “habilidades para la vida”. El objetivo
es que tengan un empleo fijo y que desarrollen cualidades que
les permitan superarse; es más, ahora queremos brindarles un
diploma que cuente con algún tipo de reconocimiento o validez.
4a Encuesta de CEO en México
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14
PwC México 2012
Ramón Dávila
Flores
Director General de Operaciones
de First Majestic Silver Corp.
Entrevista realizada en enero de 2013
Nuestra mayor fortaleza es el talento local
Entorno económico mundial y regional
Simpatía por la plata
A pesar de las crisis mundiales y regionales, y de la volatilidad
recurrente en los mercados financieros, los primeros 13 años
del Siglo XXI han sido un intervalo favorable para la industria
de la minería: Los mercados de metales preciosos e industriales
no han estado exentos de altibajos y comportamientos erráticos,
pero afortunadamente los precios promedio se han mantenido
en niveles positivos para la rentabilidad de las empresas que
operan en este sector.
Ese comportamiento de los precios ha propiciado que las
empresas mineras se capitalicen y puedan emprender nuevos
proyectos, por lo que también ha sido un factor determinante
para impulsar el crecimiento de las inversiones y de la producción.
First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía joven, que
opera concesiones mineras únicamente en este país, en los
estados de Coahuila, Durango, Zacatecas, San Luis Potosí,
Jalisco, Estado de México, Sonora, Sinaloa y Baja California,
con una plantilla de más de 3,500 trabajadores. En ese sentido,
nosotros nos consideramos una empresa mexicana con capital
internacional y la realidad es que todas nuestras operaciones
están aquí, el 100% de nuestro personal es mexicano y todo
nuestro desarrollo lo tenemos proyectado para México.
Desde su fundación en el año 2002, a la fecha, FMS ha seguido
una trayectoria muy interesante en términos del crecimiento
de la producción, rentabilidad del negocio, y expansión de sus
operaciones mineras en diferentes estados y regiones del país.
Cambio estratégico
Quien pregunta y escucha llega más rápido
y más lejos
En mi perspectiva, el éxito de “First Majestic” radica, en muy
buena medida, en el hecho de ser una empresa con ingenieros
y técnicos mexicanos de las diferentes regiones y localidades
en las que trabajamos: esto nos ha dado la oportunidad de
aprovechar el amplio conocimiento y la experiencia que tiene
nuestra gente acerca de los recursos geológicos y de los entornos
socioeconómicos, institucionales y de negocios que existen
en el país.
Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”
a la de otras empresas de capital internacional en México. Esa
ventaja nos permite llevar a evaluar con mayor profundidad y
a elegir con mayor precisión los proyectos con mayor potencial
para ser desarrollados económicamente.
Otra de las “claves” que explican el éxito de nuestra compañía,
fue la decisión de enfocar nuestro portafolio de negocios en la
producción, transformación y venta de plata, un metal que es
“relativamente” abundante y el más representativo en la historia
de la industria minera mexicana.
México siempre ha sido un gran productor de plata, y ahora
ocupa el primer lugar mundial. Además, el potencial de
crecimiento para este producto sigue siendo muy grande, ya
que, por una parte, existen aún grandes reservas territoriales
por explorar y, por otra, los avances tecnológicos están
contribuyendo a mejorar la eficiencia de los ejercicios de
exploración y a incrementar la recuperación de contenidos
metálicos por tonelada de recursos minerales procesados.
Otro aspecto de la estrategia de posicionamiento y expansión
de FMS, que nos hace muy diferentes a la mayoría de las
compañías que compiten en nuestro sector, tiene que ver con la
selección de los distritos mineros en los que nosotros buscamos
explorar y trabajar.
Hasta ahora, nuestro posicionamiento geográfico lo hemos
decidido con base al conocimiento del potencial productivo,
aún existente, de antiguos sitios mineros que alguna vez fueron
“muy ricos”, pero que entraron en fase de “madurez” con
“rendimientos decrecientes”, e incluso de algunos que habían
sido abandonados.
Con los avances tecnológicos aplicados a las actividades de
exploración y transformación, los conocimientos de la gente y
de empresarios locales que nos brindan información y proyectos
muy interesantes –y con una estrategia adecuada de desarrollo
sustentable–, hemos logrado que esos viejos enclaves en
decadencia, o abandonados, vuelvan a funcionar como centros
mineros dinámicos y prósperos.
4a Encuesta de CEO en México
15
Empresas multinacionales
Contar con personal local nos confiere una ventaja
que nos permite evaluar con mayor profundidad
y a elegir con mayor precisión los proyectos que
tienen más potencial de desarrollo económico.
En caballos de hacienda
y por caminos de plata…
Además de contribuir al resurgimiento de esos viejos distritos
mineros, el éxito de la estrategia de negocios se ha reflejado
también en los resultados operativos y financieros de FMS: por
ejemplo, de 2007 a 2012, la producción registró un crecimiento
medio anual de 20%, pasando de 3.6 a 9 millones de onzas de
plata, y en 2013 esperamos producir entre 13 y 14 millones,
lo que significaría un crecimiento de más de 40% contra la
producción de 2012. Por lo que toca al desempeño financiero,
los ingresos también han registrado un crecimiento anual de
dos dígitos, y los márgenes de rentabilidad ya se encuentran por
encima de la media del sector.
¿Qué es lo que sigue para nosotros? Nuestra visión es “convertir
a FMS en una de las mayores empresas productoras de plata
de todo el orbe”, si consideramos que ya somos una de las
cinco mayores de México –que ya están entre las más grandes
del mundo–, que, además, somos una empresa joven con
grandes inversiones y proyectos muy importantes en proceso de
maduración en los estados de Sonora, Sinaloa y San Luis Potosí,
y que seguimos muy atentos en busca de nuevas oportunidades
para ampliar nuestros territorios y negocios, podemos concluir
que vamos por el camino correcto.
Pero con algunos baches…
Hasta ahora, el entorno mexicano y la evolución de los
precios internacionales nos han permitido cumplir con los
planes estratégicos de la compañía. Sin embargo, somos
muy conscientes de que en algún momento las condiciones
locales e internacionales pueden cambiar. Por ejemplo, en
2012 los precios internacionales promedio de la plata y el oro
experimentaron una reducción de entre 10 y 12% contra los
registrados el año anterior.
16
PwC México 2012
Aunque esa variación a la baja es muy pequeña para descomponer
las condiciones de rentabilidad que han prevalecido en los
mercados de metales preciosos en los últimos años, nosotros
nos mantenemos muy alerta para detectar cualquier síntoma de
retracción en la demanda que pudiera generar una tendencia
descendente y sostenida en los precios internacionales. Por
suerte, hasta ahora las señales que envían los mercados y las
proyecciones que nos mandan los expertos, no invitan a nadie a
colgar banderas amarillas.
Como sea, nosotros sabemos que nada es perfecto, que no hay
un ciclo alcista que dure 100 años y que tampoco hay economías
que los aguanten, sin antes experimentar algunos desequilibrios
fundamentales o compensatorios.
A veces los problemas llegan con el éxito
El ciclo alcista que experimentan los precios y la producción de
metales preciosos e industriales a nivel internacional ha durado
ya más de 10 años, pero fue precedido por una edad oscura
que afectó a nuestro sector durante más de dos décadas. Ese
largo episodio de “vacas flacas”, con precios deprimidos y baja
rentabilidad, desalentó la formación de ingenieros metalurgistas
y de otros profesionales con especialidades técnico-académicas
relacionadas con las “Ciencias de la Tierra” y con la actividad
del sector.
El caso es que, hoy en día, uno de los principales retos de
la industria para seguir creciendo, es precisamente, la
disponibilidad de talento humano. La paradoja es que ahora,
cuando existen condiciones de mercado más que favorables
para invertir y “escalar operaciones”, lo que más necesitamos
es contar con más personal técnico y de talento en todos los
campos y niveles de actividad de las empresas.
¿Qué implicaciones tiene este desafío del talento? Que tenemos
que trabajar a marchas forzadas para formular y promover
programas de educación con las universidades y plantear buenos
proyectos de capacitación para nuestra gente: sólo así podremos
desarrollar los recursos humanos que vamos a requerir en el
futuro, tanto nosotros y como todas las empresas del sector.
First Majestic Silver Corp.
¿Qué es lo que sigue para nosotros?
Nuestra visión es “convertir a FMS en una
de las mayores empresas productoras de plata
de todo el orbe.
Relación con grupos de interés
FMS es una compañía con un amplio
portafolio de valores
Cambio organizacional
El mejor talento es el que vive alrededor
Nuestra estrategia de gestión de talento incluye el
reclutamiento y capacitación de la gente que vive en las
comunidades y regiones en las que operamos. Eso es una
premisa fundamental para nosotros, porque la gente de esas
comunidades desarrolla un mayor sentido de pertenencia y
comunión con los intereses de la empresa y, también, porque
esa práctica nos permite generar círculos virtuosos que
amplifican la derrama económica y los efectos positivos de
nuestro gasto e inversión en los niveles de bienestar de los
habitantes de las poblaciones aledañas.
En lo que toca a nuestro trabajo con las universidades, tenemos
convenios de cooperación y vinculación con la Universidad de
Guanajuato con la Universidad de Sonora y con el Instituto
Tecnológico de Durango. Como fruto de esos convenios
estamos captando buenos ingenieros y técnicos en diferentes
niveles y especialidades profesionales.
Una vez contratados, nosotros los seguimos capacitando
para que en el futuro ocupen puestos de responsabilidad
y tomen las riendas de la empresa: la formación de los
cuadros profesionales de reemplazo también es una de
nuestras estrategias más importantes para asegurar no sólo
el crecimiento, sino la sustentabilidad y la permanencia de la
compañía en el largo plazo.
Entre los lineamientos de gestión estratégica del talento,
también estamos promoviendo una mayor contratación de
personal femenino en todos los niveles operativos, técnicos,
administrativos y de ingeniería. Con esta política, la mezcla
de género que tenemos actualmente en la compañía se ubica
alrededor del 10%, y si –por ahora– no ha crecido mucho
más, se debe a que todas nuestras minas son operaciones
subterráneas, y esa condición no suele ser muy atractiva para la
percepción de las mujeres.
A estas alturas del Siglo XXI, el éxito o el fracaso de cualquier
compañía minera es también una función de su capacidad para
diseñar un modelo de operación y de negocios que le permitan
generar beneficios evidentes, no sólo para sus accionistas y
empleados, sino para todos los grupos de interés que estén
expuestos a los efectos de su operación.
Nosotros tenemos un programa de “Desarrollo Sustentable”
que establece con claridad que hay que tener en cuenta en
cada distrito minero en el que vamos a realizar actividades de
exploración y/o de operación, el diseño de un modelo de negocios
que maximice los beneficios que nuestra inversión puede tener
en las poblaciones locales, y que, al mismo tiempo, mitigue los
efectos directos o colaterales no deseados de nuestra operación.
Por la naturaleza propia de nuestra actividad, el primer tema
que debemos vigilar es el relativo al cuidado de la seguridad,
integridad física y salud de nuestros operarios y de las
comunidades. Debemos asegurarnos, también, de no generar
efectos negativos sobre el paisaje, el medio ambiente y, sobre todo,
de los ecosistemas vegetales y animales que habitan en la región.
Contra el síndrome de “Pedro Páramo”
Uno más de los aspectos importantes de los programas de
Desarrollo Sustentable, es el compromiso de incorporar en cada
proyecto la creación de fuentes alternativas de creación
de riqueza, que pueden, o no, estar ligadas a las actividades
de la empresa.
Este es un punto de la mayor importancia para asegurar que
las economías locales no sufran en el futuro, lo que ocurría
en el pasado con tanta frecuencia. En muchos distritos de
actividad minera, al acabarse los recursos susceptibles de
explotarse, eran abandonados, primero por las empresas,
después, por sus pobladores.
Un ejemplo interesante es el programa de desarrollo comunitario
que estamos instrumentando en el distrito minero de “Real de
Catorce”, donde estamos por concluir la primera etapa de un
“Museo de la Minería”. El programa incluye la reconstrucción
de edificios históricos de esa localidad con el objetivo de que se
conviertan en áreas y centros de actividad cultural.
Con este proyecto queremos fortalecer la infraestructura y
la vocación turística de este “Pueblo Mágico”, para que su
población actual y futura no vuelva a sufrir el síndrome de
“Pedro Páramo”, con sus ciclos característicos de auge, bonanza,
decadencia y abandono..., cuyas implicaciones sociales,
económicas y humanas escalaron a la “altura del arte universal”,
en el drama escrito por Juan Rulfo.
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PwC México 2012
Ernesto Mariano
Hernández
Quiroz
Presidente y Director General
de General Motors de México
Entrevista realizada en noviembre de 2012
Lo que nos mueve es la excelencia
Entorno económico
Cuando el tren ya está en marcha
es muy difícil pararlo
La industria automotriz, a nivel global, tiene una capacidad
instalada que hoy en día excede a la demanda esperada: esto
provoca diversos problemas de competencia y desorden en los
mercados que las empresas del sector tenemos que monitorear.
Además, los escenarios para nuestra industria se complican con
la difícil coyuntura de bajo crecimiento en Europa y en Estados
Unidos que, hasta ahora, han sido los más grandes consumidores
de vehículos.
Para una empresa global como General Motors (GM), un
entorno como este representa un gran reto para toda la
organización: no es nada fácil alinear oferta y demanda en
una industria tan compleja, con tantas variables exógenas,
con muchos jugadores en los mercados, con ciclos de producto
cada vez más cortos y, sobre todo, cuando se están realizando
enormes inversiones de capital.
Una vez que el tren se ha encarrilado es difícil pararlo, por eso
algunas cosas que suceden en la industria automotriz, no es que
no las veamos, sino que no se pueden cambiar de la noche a la
mañana. Los analistas siempre nos preguntan: ¿Por qué no dejan
de producir? ¿Por qué no dejan de cambiar tecnologías? ¿Por
qué si tienen capacidades excedentes no dejan de invertir?, y la
respuesta siempre es la misma: porque los mercados nunca se
detienen, los ciclos tecnológicos se acortan, los clientes son más
exigentes y sus requerimientos están cambiando a una velocidad
vertiginosa. En pocas palabras, si metes el freno, el mundo te
rebasa y quedas fuera del negocio.
Más delgados, más rápidos, más ligeros
En lo que toca a GM, estamos saliendo apenas de un proceso
difícil que nos tocó vivir en 2008-2009, pero sentimos orgullo,
a nivel compañía y a nivel subsidiaria, de todo lo que hemos
hecho. Ahora tenemos una GM mucho más delgada, más ágil,
con un balance financiero más sano, y totalmente comprometida
con el futuro.
GM es una compañía que reconoce que tiene una nueva
oportunidad para crecer y desarrollarse, pero también guarda
un bagaje muy rico y que nunca ha dejado de invertir en nuevas
tecnologías y en nuevos productos. De hecho, todos los productos
exitosos que tenemos actualmente fueron desarrollados durante
la época de crisis: ni en el peor de los momentos dejamos de
invertir en el desarrollo de nuevos productos.
Un compromiso con la excelencia
México es una parte importante de GM Norteamérica. Es un
mercado con un potencial tremendo, que está trazando nuevas
perspectivas; un mercado comercialmente abierto que impone
condiciones de competencia sui generis.
GM está comprometida con México en varios aspectos, pero los
más importantes, desde nuestra visión, son “diseñar, construir
y vender los mejores vehículos del mundo”: hay muchos
segmentos de mercado en los que estamos seguros que ya
estamos cumpliendo estos objetivos, y hay otros en los que aún
tenemos mucho por hacer.
Lo que más nos mueve es el compromiso con la excelencia.
Siempre buscamos la satisfacción de nuestros “clientes”, y
exceder por mucho sus expectativas. Cuando hablo de “clientes”,
me refiero a toda nuestra “cadena de valor”, que incluye a
proveedores, distribuidores y, por supuesto, al consumidor final.
Los resultados alcanzados en los últimos años nos confirman
que estamos trabajando bien en los temas de innovación,
diseño, construcción, venta y posventa: ahora queremos ser más
rentables, asegurar la sustentabilidad a largo plazo y hacer de
nuestras instalaciones y de nuestra empresa el lugar que nuestra
gente elige y prefiere para trabajar. Eso es lo que nos impulsa
ahora y eso es lo que GM representa hoy en día.
Un motor bien afinado
La industria automotriz es uno de los motores más potentes
y mejor afinados con los que cuenta la economía mexicana y
también es una industria pionera en el desarrollo tecnológico de
este país. En el caso de GM, nuestro compromiso con México se
refleja en la magnitud y en la frecuencia de nuestras inversiones.
En los últimos seis años hemos invertido más de 5,000 millones
de dólares, y la dinámica económica que resulta de esas
inversiones, ya sea en las cadenas de proveedores, logística,
distribución, y en muchos eslabones más, es impresionante.
Los cambios que estas inversiones han generado en la estructura
económica y en los niveles de bienestar de la población son de
tal magnitud, que han significado un “parteaguas” en la historia
de las regiones beneficiadas: en un estado como Guanajuato,
donde fuimos la primera firma automotriz en invertir, los
cronistas y los historiadores han dividido ya la historia regional
en “antes” y “después” de la llegada de GM porque detonó el
desarrollo de uno de los clusters industriales más dinámicos y
competitivos de este país.
4a Encuesta de CEO en México
19
Empresas multinacionales
Los mercados nunca se detienen, los ciclos
tecnológicos se acortan, los clientes son más
exigentes y sus requerimientos están cambiando
a una velocidad vertiginosa. En pocas palabras,
si metes el freno, el mundo te rebasa y quedas
fuera del negocio.
Además, en México no somos únicamente fabricantes de
vehículos, también invertimos, y fuerte, en actividades de
diseño y desarrollo tecnológico; también colaboramos con el
gobierno en la elaboración de mejores marcos normativos y
en la búsqueda de esquemas que faciliten a los consumidores
mexicanos el acceso a crédito. Aunque aún existen algunos
cuellos de botella, creo que la actual coyuntura es propicia
para resolver la mayoría de los temas pendientes en el corto o
mediano plazo.
En ese contexto, veo el futuro con mucho optimismo y creo que
México tiene un potencial enorme, y no sólo en la industria
automotriz, sino en cualquier área de transformación. La
manufactura en México ya es reconocida a nivel mundial, no
sólo por su competitividad en términos de costos, sino también
por su calidad, experiencia y por el trabajo ético de su gente.
Habilitar los motores internos
En lo que va de este siglo XXI, la fuerza de tracción que ha venido
impulsando el crecimiento de la industria automotriz es la
demanda externa, mientras que las ventas al mercado interno se
han estancado. Creemos que las ventas en el mercado doméstico
deberían moverse alrededor de 1.6 ó 1.7 millones de unidades
nuevas, sin embargo, en 2012 apenas rebasamos el millón,
una cifra muy similar a la venta de vehículos registradas en el
año 2000. Para dinamizar el mercado interno hay tres temas
en los que se tiene que trabajar: la importación indiscriminada
de vehículos usados procedentes de Estados Unidos, la falta de
acceso al crédito y el diseño de una normatividad más adecuada
para el desarrollo del sector.
Cambio estratégico
La hora de los proveedores
GM ha avanzado en el campo de la integración de otros
productos, de la proveeduría. Ahora registramos compras muy
importantes a nivel nacional que exceden los 11,000 millones de
dólares. Con todo, en esta materia todavía hay mucho espacio
para avanzar, porque hacemos muchas compras locales en el
nivel 1 de proveeduría (Tier One), pero el país tiene una buena
oportunidad para hacer negocios en los niveles 2 y 3 de la
cadena de abastecimiento.
Para llegar a ese objetivo, se requiere acceso a las materias
primas y a los costos competitivos. Si logramos conformar una
cadena logística integral, los círculos virtuosos generados por
la industria automotriz van a ser más amplios y su impacto
en el desarrollo nacional también será mucho mayor. Si el
potencial de crecimiento de la industria automotriz en México es
enorme, el de la industria de proveeduría es aún mayor. Estamos
trabajando para ser protagonistas también en ese ámbito.
20
PwC México 2012
La proveeduría de segundo y tercer nivel podría generar
muchísimos empleos, y no sólo propiciaría una mayor atracción
de capital e inversión extranjera, sino también el surgimiento y
desarrollo de muchas compañías locales medianas y pequeñas
que conformarían una cadena de suministro cada vez más
grande. No cabe duda que la proveeduría está en camino de
convertirse en una gran industria. Si se consideran las ventajas
del actual contexto demográfico, el potencial de crecimiento
económico, los niveles de bancarización actuales y el potencial
de lo que “no hay”, podemos imaginar un futuro muy promisorio
para esta industria y no sólo a nivel de exportación.
México, ¿potencia exportadora?
La última crisis dejó una enseñanza para las empresas terminales
en México, en el sentido de la necesidad de diversificar sus
mercados. Ese es uno de los principales temas. Tenemos el
potencial, el talento y la tecnología para captar mercados
más allá de la Región de América del Norte. En el sur de este
continente existen oportunidades interesantes, y el TPP también
ofrece posibilidades muy atractivas para una empresa como GM.
Explorando esos caminos, hemos tenido aciertos y algunos
reveses, como el Acuerdo de Complementación Económica (ACE
55), con los países del “Merco Sur” (Brasil, Argentina, Uruguay
y Paraguay) en el que nos comprometimos e invertimos. Como
ya mencioné antes, las inversiones, el cambio de portafolio y la
tecnología son apuestas a largo plazo, porque en este negocio las
cosas no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Nosotros
hicimos inversiones importantes asumiendo el espíritu de
apertura comercial con los mercados sudamericanos. Hoy, parte
de esa inversión está comprometida con la evolución de estos
acuerdos…, o desacuerdos.
Aun así, me siento optimista, y confío en que podemos resolver
todos los temas que han quedado abiertos. Si uno cree en la
economía, y en los movimientos del mercado, sabe que las
aguas siempre regresan a su cauce: lo más seguro es que a
nivel de país vamos a tener una fuerza de exportación cada
vez más competitiva, y que en GM encontraremos los caminos
de acceso a los mercados para los que habíamos planeado
aumentar nuestras exportaciones. Además, todavía hay muchas
oportunidades en mercados que aún no hemos tocado.
General Motors de México
Innovación y gestión del talento
Desarrollo de nuevos productos
Por lo que toca a los temas de innovación, y de investigación y
desarrollo (I+D), GM está a la cabeza en muchas tecnologías. La
operación en México está totalmente integrada a las funciones
globales de GM, y participa de manera activa, con recursos y
con talento, en términos de diseño, ingeniería de producto, de
manufactura o en la base de proveeduría.
El hecho de tener más de 700 ingenieros trabajando en nuestra
“red global” de I+D es sólo un ejemplo más de lo que el talento
mexicano puede hacer. Seguramente esta tendencia seguirá
creciendo para nosotros y para otras empresas del ramo, pero
también para otras industrias, como la aeroespacial. En ese
contexto, tanto la demanda de ingenieros, como la de técnicos
especializados va a seguir creciendo, y la pregunta que debemos
hacernos es: si la oferta actual de talento calificado y la que es
factible desarrollar en México será suficiente para satisfacer la
demanda de la industria en el corto, mediano y largo plazos.
Sobre ese tema hay cualquier cantidad de estadísticas, pero es
del dominio público que las universidades mexicanas generan
una oferta de entre 75,000 y 100 mil ingenieros cada año.
La cifra es muy interesante, pero aquí es preciso hacernos
otra pregunta: ¿qué tan competentes o calificados son estos
ingenieros? Sobre este tema existen muchas y muy diversas
opiniones, sin embargo, el mayor punto de consenso gira en
torno a lo que todavía nos falta por hacer.
De lo que sí estamos seguros es que México sigue siendo
un destino atractivo para la inversión de capital, y en
consecuencia, es también un “polo de atracción de talento”
regional e internacional. A ciencia cierta, no sabemos si existe
o si habrá una guerra por el movimiento del talento, pero
como sea, la tendencia creciente de la demanda favorece a la
gente con formación profesional calificada y le está abriendo
oportunidades de trabajo muy interesantes.
Desarrollo organizacional
Los clientes como meta y como línea de salida
En GM los ejecutivos gozan de muchas oportunidades. De hecho,
estamos abriendo más espacios para que el personal mexicano
salga del país y opere en asignaciones y proyectos de corto o
largo plazo en otros mercados. La finalidad es complementar la
formación que ya tienen.
Los cronistas han dividido ya la historia regional
en ‘antes’ y ‘después’ de la llegada de GM porque
detonó en Guanajuato el desarrollo de uno
de los clusters industriales más dinámicos y
competitivos de este país.
En ese sentido, buscamos que estos ejecutivos tengan la opción
de trabajar en otros mercados y comparar otras escalas de
negocios con mayores o diferentes complejidades. Existen
proyectos muy atractivos en Sudamérica o en Asia-Pacífico, en
donde ya tenemos a mexicanos “aprendiendo”.
Nos interesa también que adquieran experiencia en otras áreas:
los de ingeniería que sepan de compras, los de compras, de
finanzas, los de finanzas, de mercados…, en fin. La razón es
porque el compromiso de GM es responder ante todo a las
necesidades de los clientes. En nuestro organigrama, el jefe
es el cliente.
Estilos de liderazgo
Los CEO no pueden ser superficiales
Quiero hablar de lo que creo y de lo que no. Creo, primero, en
que nadie puede asumir una posición de autoridad máxima
o propietaria de un conocimiento superior, porque todos,
tengamos la función que sea debemos asumir que se trata
tan sólo de un espacio transitorio en el que, además, estamos
aprendiendo. Cada día estamos aprendiendo.
Si uno acepta como CEO que uno mismo está aprendiendo, de
seguro ese comportamiento permea y logra algo bueno, porque
la gente tiene una necesidad imperiosa de seguir aprendiendo.
No creo en los títulos, ni en las posiciones, ni en las tarjetas de
presentación con 45 mil títulos. Eso, lejos de ser positivo, es algo
que inhibe el crecimiento de la gente, porque la gente no quiere
tomar movimientos laterales.
En un CEO debe existir apertura a la diversidad, a la adopción de
nuevas formas de operar, al reconocimiento de la globalización.
Tal vez nuestra única función es asegurar el desarrollo de
talento que debe sustituir el trabajo que nosotros hacemos.
Siempre debe haber gente más joven, más dinámica, manejando
empresas como ésta. Además, debemos garantizar que haya
un balance de género en todos los niveles, sobre todo entre
los directivos.
Si todo lo anterior lo encarnamos en una persona que me haya
impactado mucho, yo pondría como ejemplo a Grace Lieblein,
quien manejó esta posición antes que yo, y lo digo porque Grace
no era, ni pretendía ser, experta en todo. Jamás presumió de ser
una “especialista” para manejar la empresa, pero supo armar
grupos de trabajo que sí tenían expertos en cada una de las áreas
y supo promover la diversidad y lograr que la gente se integrara
en un solo equipo. Ella mantuvo siempre una posición de
humildad, de aprendizaje. Hoy es amiga mía, entrañable, y creo
que ha sido un líder que, en lo personal, me cambió en muchas
cosas, incluso en algunas que yo no había descubierto de mi
propia persona.
Un líder así debe ser un ejemplo y, en la medida de lo posible,
las cosas buenas que aprendí de ella, y las que aprendí de
otros, trato de tomarlas sin perder la esencia. Yo soy un hombre
curioso, y no me gusta no saber, no me gusta no entender, ni
me gusta ser superficial. Eso implica mucho trabajo y que haga
trabajar mucho a mi equipo, porque tienen que venir a verme
con mucha profundidad. Ese es un valor que no quiero perder.
Para resumir, yo diría que los CEO no pueden ser superficiales,
mucho menos ahora.
4a Encuesta de CEO en México
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22
PwC México 2012
José Luis Valls
Presidente y Director General
de Nissan Mexicana
Entrevista realizada en diciembre de 2012
Nissan Mexicana: una fábrica de talento
Entorno Económico
Trabajando para capitalizar el futuro
La industria automotriz es una actividad de alto impacto.
Actualmente, 50 millones de personas trabajan directamente
en ella y, por el valor de su producción global, sería la sexta
mayor economía en el mundo. Es una industria que exige
a las empresas competir con una lógica global, para alinear
sus estrategias a los retos que le plantean la coyuntura y las
tendencias de los diferentes mercados nacionales y regionales.
El entorno económico actual nos muestra diversos escenarios:
por un lado vemos a una Europa que se cae; en otro, tenemos
a Estados Unidos con sus propias luchas; Asia sigue creciendo,
pero también tiene algunos desafíos macroeconómicos y
políticos; y finalmente América Latina, que vive una etapa muy
interesante de crecimiento.
En pocas palabras, el juego ahora es global y ya no puedes
depender de una sola región, no conviene poner todos los
huevos en una sola canasta, y eso lo tenemos muy claro.
Nosotros vamos a crecer, y nuestros mercados de alto
crecimiento estarán en Rusia, India y América Latina.
Para Nissan, los mercados de América Latina tienen una
relevancia estratégica muy fuerte, y en ese contexto México
juega un papel aún más protagónico, ya que este país no sólo es
una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros
industriales, sino que se ha convertido también en un centro
generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.
Hace poco recibimos la visita de Carlos Ghosn, nuestro CEO
Global, y él nos comentó que el éxito de esta operación mexicana
lo inspiró acerca del potencial que tiene Nissan para crecer,
ampliar la cobertura geográfica, el portafolio, manejar una
mayor red de concesionarios y para hacer mejor las cosas en
todo el mundo.
Crecimiento con enfoque
Hoy en día, México ya es una de las economías más grandes y
pujantes en el mundo. Mientras un gran número de países está
luchando por mantenerse, México tiene una plataforma de
crecimiento muy sólida. No soy mexicano, pero, la verdad, veo
con mucho optimismo lo que está pasando en el país y creo que
este es un momento muy importante, un “punto de quiebre” en
el que los sectores público y privado tenemos que ponernos de
acuerdo para aprovechar mejor todo el potencial que se tiene para
hacer negocios y crecer, por eso Nissan está invirtiendo en México.
En las metas de Nissan a nivel global tenemos un plan
estratégico de crecimiento a cinco años: se llama Power 88,
que significa 8% de participación de mercado mundial y 8% de
rentabilidad operativa, y tiene varios pilares –o ejes– que marcan
las pautas acerca de cómo crecer en ventas, en liderazgo, en
calidad, etc. El Power 88 no es un catálogo de buenos deseos,
ya que tiene objetivos muy concretos y cada uno de los pilares
cuenta con métricas muy claras para aumentar la capacidad de
producción y para ligar el crecimiento con la innovación y el
progreso tecnológico.
Cambio estratégico
Con el Mexican Fighting Spirit vamos por todo
El nivel de respuesta, y de compromiso que tenemos en Nissan
Mexicana, se ha convertido ya en una cultura de excelencia
que ahora estamos mostrando al mundo. Hace poco nos
invitaron a contar nuestra experiencia en Japón: a nuestros
colegas japoneses les interesó mucho conocer cómo es posible
conquistar una posición de liderazgo como la que tenemos en
un mercado tan abierto y competido como el de México. ¿Cómo
se puede construir una marca tan fuerte, con un portafolio tan
amplio de productos?
Mi respuesta fue: con una base tecnológica muy fuerte, una
financiera muy potente y, sobre todo, con 12 mil empleados
muy comprometidos. El argumento no resultó muy convincente
para uno de los directivos de Nissan en Japón, quien comentó:
“esas son condiciones generales, y también las tenemos en Japón,
en donde incluso manejamos un portafolio de productos más
fuerte, pero nosotros no tenemos el 25% del mercado”, y me pidió
profundizar sobre los “puntos finos” de nuestro éxito en México.
La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros
llamamos el Mexican Fighting Spirit: un impulso que mueve a
todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar
todos los retos. Para nosotros nunca es bueno ser los segundos,
queremos ser buenos y ser los primeros. Hay atletas olímpicos
que ganan la medalla de plata y lloran porque querían la de oro.
Nosotros tenemos que agradecer que todo lo que generamos
depende de ese espíritu de amor propio que tiene este equipo
para ser siempre el mejor. Este es un tema que podría parecer
algo intangible, pero cuando tienes un nivel de compromiso
como éste y lo multiplicas por 12 mil, se pueden lograr cosas
realmente grandes.
4a Encuesta de CEO en México
23
Empresas multinacionales
Para Nissan, México juega un papel protagónico,
ya que este país no sólo es una potencia
exportadora de automóviles y de muchos
géneros industriales, sino que se ha convertido
también en un centro generador y exportador de
soluciones de ingeniería y de talento.
A partir de la experiencia de todo lo que estamos logrando,
hemos adoptado una imagen que es esa máscara plateada
parecida a la que usaba un gran luchador mexicano y que para
nosotros simboliza precisamente ese espíritu de lucha, de
“picardía” y de “never give up” que caracteriza a todo el personal
de Nissan Mexicana.
Si bien nuestro ADN corporativo lleva de origen la cultura y la
disciplina japonesa, lo hemos ido enriqueciendo con los mejores
cromosomas de otras culturas, y ahora con esa mezcla somos
una compañía global que también exporta muchos mexicanos
al mundo.
México es un mercado muy competitivo, las 10 marcas más
importantes del mundo tienen plantas aquí: hoy somos el octavo
productor en el mundo y el cuarto exportador, pero en un par de
años vamos a ser el séptimo y tercero, respectivamente.
Mi estilo de management se basa en la confianza. En buscar que
el equipo tenga logros. Trato de ser un facilitador para conseguir
metas que nadie se plantearía en “condiciones normales”; y
lo que puedo decir es que en México tenemos un equipo muy
grande y súper talentoso; que hemos reunido un equipo de
primera línea y muy heterogéneo.
Cambio organizacional
La ecuación perfecta
Yo soy un convencido de que un buen management es lo que lleva
a la gente a lograr cosas excepcionales, y de que el líder debe ser
un motivador y un facilitador, una persona que impulsa a hacer
las cosas de otra manera.
Aquí tenemos un equipo grande, talentoso y muy heterogéneo,
no sólo en términos de la mezcla hombres y mujeres, sino de
culturas y experiencias de diferentes partes del mundo: nuestras
discusiones son muy intensas porque no pensamos igual, pero
cuando tomamos decisiones éstas son fuertes y sólidas. Dentro
de esa heterogeneidad buscamos estar enfocados en dar el
máximo en las diferentes áreas de expertise para llegar a un
objetivo común; la fuerza está en el equipo para apoyar nuestro
crecimiento.
Una máquina que produce talento
Trabajamos mucho con las fuerzas básicas para ir alimentando la
“generación de talento”, lo que nos hace ser muy disciplinados.
Determinamos tener mucho crecimiento y ahora con la nueva
planta vamos a necesitar más talento.
En Aguascalientes tenemos una máquina de generación de
talento: una escuela de ingenieros con objetivos que van mucho
más allá de la formación técnica y que nos está ayudando a
entender ¿cuáles son y cómo funcionan los mecanismos que
mueven la relación cultura-productividad? Con esa “máquina de
talento” estamos generando ideas muy interesantes en torno a lo
que podría ser la cultura productiva de Nissan en el futuro.
En ese sentido somos una organización que está en constante
transformación e innovación. En el Nissan de hace 10 años
mucha de la gente que ahora estamos en el Comité Ejecutivo
parecíamos revolucionarios, y muy locos. La Nissan de hoy es
una compañía que se ha propuesto ser una compañía realmente
global, con talento internacional que juega en todos los campos
y en todos los roles: mi jefe es español, su jefe es inglés, y el jefe
del jefe de mi jefe, nació en Brasil de una familia libanesa y fue
criado en Francia.
24
PwC México 2012
El talento local aumenta el contenido local
Además de nuestra planta en CIVAC Morelos –que fue la primera
planta que instaló Nissan fuera de Japón hace más de 51
años– la de Aguascalientes, y de nuestra “máquina de talento”,
“hidrocálida” también, tenemos un Centro de pruebas en
Manzanillo y el Centro de Ingeniería de Toluca (CIT), en el que
colaboran más de 500 ingenieros diseñando partes y dispositivos
que están incrementando rápidamente el contendido local de
nuestros vehículos.
Si queremos ser mejores, y cada vez más productivos,
necesitamos incorporar una proporción mucho más alta de
contenido local a nuestros productos, y ese contenido debe ser
desarrollado, validado y certificado con tecnología Nissan para
asegurarnos de que cumplan con las normas de calidad, técnicas
y de seguridad que requieren nuestros vehículos y que son muy
exigentes. En ese camino, los ingenieros que trabajan en el CTI
tienen un papel fundamental.
Cuando la nueva planta de Aguascalientes inicie actividades
vamos a producir nuevas líneas y modelos de vehículos, y por
lo tanto necesitamos que nuestra fuerza de ingeniería ayude a
nuestros proveedores a cumplir con los estándares de calidad
y con todo tipo de especificaciones técnicas. Hoy tenemos en
Toluca un equipo de talento enorme, prestando servicios para
toda la región norte y para la región sur. También dan servicio
a Norteamérica, y gracias a ellos, en este país tenemos cada vez
más variedad de modelos y de combinaciones.
Nosotros ya no hacemos “productos básicos”, estamos innovando
en productos con mayor nivel de ingeniería y tecnología. El
nuevo Sentra que producimos en Aguascalientes, es un vehículo
que puede fabricarse con más de mil combinaciones, y cabe
agregar, que se lanzó primero en México y después en EU, y
antes eso era al revés. Eso es una prueba fehaciente del rol
creciente que está tomando México en la región, y en toda la
industria automotriz global.
Nissan Mexicana
El fantasma del proteccionismo
y “el petate del muerto”
En cuanto a los riesgos de la industria, hay que ser siempre
humildes y tener los pies en la tierra. México es un país abierto
comercialmente, y en esta industria ya puede competir con
cualquiera: de hecho, una de las ventajas más fuertes de la
Industria Automotriz, por las que el país recibe más inversión,
es porque tiene acuerdos comerciales con muchas naciones. En
ese contexto, la tendencia que observamos en ciertos países que
están regresando a los viejos esquemas de políticas industriales
“proteccionistas”, esto sí nos puede complicar algunos escenarios.
Como sea, soy optimista, porque percibo que los gobiernos
tienen la intención de buscar soluciones, y aunque esto no fuera
así, porque la diversificación de mercados y el juego global
son un recurso que puede generar a México algunos círculos
virtuosos: cuando ya estás exportando a más de 100 países –
como es nuestro caso– que dos o tres mercados se cierren, es
algo que puedes compensar exportando más a otros.
La dinámica que ha tomado esta operación mexicana, con las
inversiones que estamos haciendo, las actividades de diseño,
desarrollo tecnológico, de contenido local –que ya andamos por
el 80%–, la atracción de talento, las grandes economías de escala
que vamos a aumentar, y con la diversificación de mercados que
ya estamos manejando, nuestra posición es cada día más fuerte
y competitiva.
Con proteccionismo o sin él, la realidad es que en Nissan
Mexicana estamos trabajando con una alta demanda y con
pedidos “en lista de espera”. Desde Brasil nos están demandando
más autos mexicanos y en Argentina también.
Relación con grupos de interés
Solidarios con el gremio, con el medio y con la gente
A través de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz
(AMIA) buscamos organizarnos para atender problemáticas
y oportunidades comunes. Nuestra aportación al PIB está por
arriba de 20%; en la generación de empleo también destacamos
y como sector tenemos una posición muy constructiva, para
que las instancias de gobierno tengan un mayor interés en
escucharnos. Se trata de dejar atrás los intereses personales y
de grupos para buscar el bien común de manera transparente y
ordenada.
En México hemos recibido mucho como compañía, por la
preferencia y el talento de los mexicanos y para nosotros es muy
importante devolver a la sociedad algo en reciprocidad: estas
escuelas son un pequeño grano de arena que está creciendo y ya
está dando servicio a más de 35,000 alumnos en el país.
La diferencia entre Japón y México está en lo que
nosotros llamamos el “Mexican Fighting Spirit”:
un impulso que mueve a todos nuestros
colaboradores a ser mejores cada día y superar
todos los retos.
Liderazgo
Un buen líder siempre es del tamaño de sus desafíos
A mí me gusta analizar las conductas, los perfiles culturales, y
para mí lo más valioso de los mexicanos, es lo que representa
esa máscara que es nuestro símbolo y que inspira fortaleza,
liderazgo y desafío. Nosotros tenemos siempre que ser los
mejores: ser buenos no es suficiente: Ese es nuestro espíritu. Si
me caigo, me levanto rápido y voy de vuelta.
Cuando tienes bien claro a donde quieres ir es posible
perseverar, y cuando los 12 mil empleados que tenemos ven
que su tenacidad se suma a nuestra fortaleza como equipo se
motivan aún más. Somos una empresa con una fortaleza y un
potencial enormes.
La mayoría de mis héroes son deportistas líderes. Hago mucha
analogía entre los deportes y los negocios: por ejemplo, en el golf
Arnold Palmer decía: “cuanto más entreno, más suerte tengo”:
yo uso mucho eso. Muhammed Alí pensaba que “los campeones
no se hacen en los gimnasios, están hechos de algo inmaterial
que tienen muy dentro de ellos: un deseo, un sueño, una visión”.
Entonces yo les digo a mis colaboradores, veamos lo que queramos
ser; si nuestro esfuerzo es promedio, los resultados también lo
serán, todo depende de nosotros. Yo busco trasmitir eso.
Dentro del liderazgo empresarial, Carlos Ghosn es uno de mis
modelos a seguir. Tiene una capacidad de liderazgo del tamaño
de Nissan y Renault juntos.
A lo largo de mi vida hay muchos líderes de los que he aprendido
mucho; que me han inspirado, o que me ayudaron a levantarme
cuantas veces me he caído…, “lo que no te mata te hace más
fuerte” pero también debes conocer tus límites en situaciones
extremas.
También admiro a Steve Jobs por su actitud permanente de
desafiar lo tradicional y de ser obsesivo e irreverente para
cambiar. Fue un visionario perseverante, y ese tipo de hombres
nos inspira a ser más.
El liderazgo es para quien lo siente y para quien no se deja
impresionar por el tamaño de los desafíos y está dispuesto a
hacer ese esfuerzo adicional.
También queremos ayudar en el tema ambiental, como empresa
tenemos una filosofía verde y nuestro mensaje en ese sentido
es muy claro. Somos grandes creyentes de las inversiones en
tecnología para vehículos cero emisiones: en México ya tenemos
el “Nissan Leaf”, un auto “cien por ciento eléctrico” que si bien
no ha salido a venta pública, sí hemos realizado ya ventas
importantes de flotillas para los gobiernos del Distrito Federal
y Aguascalientes, y pensamos que en el 2013 ya podemos
realizar ventas al público y a muchas corporaciones que nos han
mostrado interés por este tipo de tecnología.
4a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2012
Alberto
De la Fuente
Piñeirua
Presidente y Director General
de Shell México
Entrevista realizada en noviembre de 2012
Necesitamos estar más dispuestos al cambio
Entorno económico mundial y regional
Energía, agua, tierra y alimentos:
el gran ciclo de la vida
Hoy en día en el planeta hay 7,000 millones de habitantes, y para
el 2050 seremos 9,000 millones: cada día nacen 200,000 niños,
que a ese ritmo suman 73 millones de nuevos habitantes cada
año. Estos datos me impresionan, porque puedo imaginar el
enorme impacto que ese crecimiento de la población va tener
sobre la economía mundial y regional en un futuro no muy lejano.
Si las tendencias poblacionales continúan por el camino que
indican las proyecciones, el reto que tendremos que enfrentar,
va a ser enorme: porque habrá 2,000 millones de personas más
que van a empujar para alcanzar mejores niveles de vida, que
van a necesitar refrigeradores, computadoras, automóviles, y
cualquier tipo de dispositivos tecnológicos.
No se necesita mucha ciencia para estimar el crecimiento que
tendrá la demanda de energía y la magnitud de las inversiones
que se tendrán que realizar para satisfacerla. Hasta aquí el
ejercicio es sencillo, los números “siempre cuadran”, pero los
problemas comienzan con “la realidad”, que no sólo está hecha
de números, sino que tiene una dinámica mucho más compleja.
Pensemos en lo más obvio: ¿de dónde van a salir los recursos
para financiar esas inversiones? ¿Cómo se repartirán los riesgos?
Imaginemos todos los mecanismos políticos e institucionales
que tendrán que moverse, el cabildeo y las negociaciones que
se requerirán para articular a todos los grupos con intereses
diversos en una estrategia para enfrentar ese gran reto común”.
Además, la economía mundial, y la humanidad misma, tendrá
que abordar con seriedad uno de los temas que en las cumbres
internacionales siempre ha quedado pendiente, y al que los
expertos se refieren como “la paradoja de la energía, el agua, la
tierra y los alimentos”.
Los desafíos del futuro se están jugando ahora
Entre estos cuatro elementos existe un nexo muy íntimo que
no podemos perder de vista si queremos superar el desafío
que desde ahora nos está planteando el futuro: para cubrir
las necesidades de alimentación de una creciente población
mundial, vamos a necesitar muchísima más tierra y agua; para
obtener y distribuir toda esa agua, tendremos que generar más
energía, y para generar más energía también vamos a necesitar
más agua y más tierra.
De ese tamaño es el desafío, todo está interconectado y esa es la
ecuación de cuatro dimensiones, que como humanidad, tenemos
que aprender a despejar, balancear, integrar y resolver.
En ese entorno, las empresas de energía tienen un rol clave en la
búsqueda de soluciones integrales y eficientes que contribuyan
a encauzar a la economía mundial por los caminos de la
sustentabilidad económica, energética y ambiental, un rol que
nosotros en Shell estamos comprometidos a desempeñar de
manera eficaz.
Desde hace ya muchos años, nuestra compañía ha estado
realizando fuertes inversiones en un amplio abanico de
programas de investigación y desarrollo tecnológico (I+D) que
tienen por objeto crear y perfeccionar nuevas tecnologías que
sean capaces de generar más energía por unidad de insumos y
reducir al mínimo posible las emisiones de CO2.
Los alumnos dan lecciones a los maestros
En cuanto al desempeño de la economía mundial, los escenarios
de corto y mediano plazo no son favorables para el conjunto
global, pero hay regiones y países en Asia y América Latina que
tienen mejores perspectivas. Antes, las grandes economías se
jactaban de enseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoy esos
roles han cambiado y hay países como México que ya imparten
cátedras de macroeconomía a sus viejos y rebasados maestros.
Por supuesto, eso no quiere decir que aquí todo esté bien: para
México, el reto es el de capitalizar las ventajas de tener una
macroeconomía sana para generar beneficios que lleguen a la
microeconomía, es decir, a la tesorería de las empresas y a los
bolsillos de la gente.
México: frente al “portal” de la historia
El reto es el de siempre, pero la coyuntura es nueva y mucho
más favorable: los avances no han sido muy “parejos” pero ya
tenemos “camino andado” y la meta está más cerca.
Ningún presidente anterior –al menos en la historia reciente de
México–, había tenido la oportunidad de iniciar su gestión con
un entorno macroeconómico local tan saludable y escenarios de
crecimiento y desarrollo económico tan promisorios como los
que recibió la nueva administración.
Las oportunidades están ahí y ya no hay pretexto que valga para
no ir por ellas: la macroeconomía y los negocios tienen que
unirse para que todos los mexicanos puedan acceder a mejores
niveles de vida.
¿Qué hace falta para aprovechar esas oportunidades y detonar
el crecimiento? En mi opinión, creo que México “como país”
tiene que entender y asumir que interactúa en un entorno
económico que funciona con una lógica “global” y que su
economía por más grande o pequeña que sea, sólo es una pieza
más en ese juego global.
4a Encuesta de CEO en México
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Empresas multinacionales
Antes, las grandes economías se jactaban de
enseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoy
esos roles han cambiado y hay países como México
que ya imparten cátedras de macroeconomía a sus
viejos y rebasados maestros
Cambio estratégico
Del dicho al hecho hay muchas inversiones
La estrategia de Shell es muy sencilla, pero eso no significa que
llevarla a cabo sea una tarea fácil. Nuestro objetivo es ser la
compañía más competitiva e innovadora del Sector Energético,
y para alcanzarlo, cada año invertimos entre 1,000 y 1,500
millones de dólares en actividades de I+D, y en la ampliación de
nuestras capacidades de innovación en todas las áreas operativas
y estratégicas de la compañía.
Esto nos permite diferenciarnos de nuestros competidores en
áreas muy específicas, como las tecnologías de exploración,
perforación y explotación de hidrocarburos en aguas profundas,
o como los barcos productores de energía que tenemos alrededor
del mundo.
México necesita un entorno energético competitivo
El ejemplo más claro de un mercado realmente competitivo
es Estados Unidos. Y con eso no quiero decir que en México
tengamos que emular a los EU, pero es un buen ejemplo.
La mayor parte de los grandes desarrollos tecnológicos surgieron
en ese país porque tiene precisamente un entorno competitivo
que favorece la innovación. Inclusive, la revolución reciente
del Shale Gas, no provino de las grandes empresas, sino de los
pequeños productores que tenían un entorno con los incentivos
adecuados para invertir en I+D y de ese modo competir. La
competencia y el desarrollo tecnológico son los dos factores
más importantes para que existan industrias vigorosas,
sustentables y competitivas.
En México nos hace falta aún tener esa visión de competencia.
Por ejemplo, yo creo que PEMEX es una gran empresa que ha
hecho cosas trascendentales y que le toca operar en un entorno
muy complicado. Pero todos lo hemos dicho: a PEMEX le hace
falta comportarse más como una empresa, y mucho menos como
una oficina financiera del Gobierno.
En la medida que PEMEX cuente con autonomía de gestión y
pueda participar en un entorno competitivo, estoy seguro que se
hará más y más fuerte, y con esa fortaleza todos ganaremos.
Creo que la Reforma de 2008 aportó un pequeño cambio, pero
en el sentido correcto, al permitir una cierta apertura que
PEMEX, aún en ese marco restrictivo, ha podido aprovechar más
de lo que muchos de nosotros esperábamos. Sin embargo, hasta
ahora, sólo ha incentivado la participación empresas más chicas
de proveeduría o servicios tradicionales. Así que, desde mi punto
de vista, en materia de apertura del sector energético aún nos
queda casi todo por hacer.
28
PwC México 2012
En mi perspectiva, además de la autonomía de gestión, lo
ideal sería una reforma que le permitiera a PEMEX asociarse
paritariamente con otras grandes empresas, como lo hacen todas
las empresas nacionales petroleras en el mundo.
Nosotros tenemos una alianza estratégica con BP para explorar
y operar un yacimiento que se llama Great White, que se ubica
justo al otro lado de la frontera mexicana; también tenemos
alianzas estratégicas y empresas conjuntas con Chevron, y con
otros productores en muchos países del mundo.
Si PEMEX pudiera trabajar de esa manera, podría atraer las
inversiones necesarias para emprender los grandes proyectos
que requiere México, con las ventajas adicionales de contar con
un mejor acceso a las nuevas tecnologías y de compartir los
riegos que en este tipo de proyectos e inversiones suelen
ser enormes.
Sobre hombros de gigantes
Durante toda la historia, en los caminos de la ciencia la mejor
forma de avanzar rápido y llegar más lejos era “montado a
hombros de gigantes”. Las empresas en todos los sectores han
tenido que realizar enormes esfuerzos e inversiones para contar
con mejores conocimientos y tecnologías. Todos conocemos lo
que es ir dando topes a lo largo del tiempo para ir aprendiendo,
y sabemos que la forma más viable, económica y segura de
hacerlo es compartiendo con otros colegas los hallazgos y
conocimientos, así como los costos y los riesgos.
Yo no encuentro ninguna razón realmente válida por la que
PEMEX tenga que hacer todas las cosas con su propio esfuerzo,
que tenga que cargar con todo el peso y caminar forzosamente
toda la curva de aprendizaje, cuando hay otros que ya la
transitaron y cuando los resultados ya están ahí.
Sería increíble que PEMEX tuviera esa libertad de asociarse; de
tener otros socios con quién compartir el riesgo y la inversión, y
con quién aprender. Nosotros aprendemos cosas nuevas todos los
días por el solo hecho de trabajar con otras empresas alrededor
del mundo. Y creo que a PEMEX le hace mucha falta hacerlo.
Shell México
En la medida que PEMEX cuente con autonomía
de gestión y pueda participar en un entorno
competitivo, estoy seguro que se hará más y más
fuerte, y con esa fortaleza todos ganaremos.
Cambio organizacional
Negocios genéricos y específicos
En mi experiencia como ejecutivo y directivo, lo que me queda
más claro es la velocidad, y la certeza de que nada está ahí
para quedarse. Nosotros siempre tenemos el imperativo de ir
innovando, incluso a nivel organizacional. En Shell pasamos
por una reestructuración muy fuerte en 2009, que tuvo como
objetivos la consolidación de las funciones y establecer un
modelo más exigente y responsable de rendición de cuentas a
todos los niveles de la organización.
El ejercicio resultó muy intenso y complejo, pero el
comportamiento de los diversos parámetros que utilizamos para
evaluar los resultados nos indican que el modelo funcionó muy
bien. Justo ahora estamos iniciando otro proceso de cambios,
pero nuestra visión sigue siendo la misma: “Ser la compañía más
competitiva e innovadora del mundo”, y la estrategia va a ser
muy similar. Pero competir en un mundo que se mueve a tantas
“revoluciones por segundo”, y en mercados tan competidos
y demandantes, lo peor que podríamos hacer es quedarnos
sentados en el sillón y convertirnos en una compañía predecible
para nuestros competidores.
México bien posicionado en talento…, por ahora
En Shell identificamos a cuatro países alrededor del mundo, Rusia,
China, India y México, como proveedores de infraestructura,
sistemas, equipos, plataformas, estructuras, tuberías, válvulas y
talento humano especializado en nuestra industria.
México está preparado para proveer todos estos componentes a
Shell a nivel mundial. Y estamos trabajando con los proveedores
nacionales para alinearlos con los nuevos códigos de conducta
y modelos de seguridad personal, industrial, operativa y
medioambiental. Entonces sí vemos a México como una fuente
de talento especializado y nuestra experiencia en ese sentido ha
sido muy gratificante.
Aquí hemos encontrado personas bien preparadas para todos los
niveles operativos, y observamos que también se está generando
una oferta muy interesante de ingenieros. Lo que queda
pendiente es si México realmente cuenta con una estrategia de
atracción y formación de recursos humanos calificados para
enfrentar un período de intenso crecimiento de la industria
energética como el que podría presentarse si logran avanzar las
reformas estructurales.
En algunas presentaciones hemos escuchado que la pirámide
demográfica laboral se ha estado invirtiendo en PEMEX y que el
promedio de edad de su personal ya rebasó los 40 años. También
sabemos que en los próximos 10 años, cerca de 50,000 técnicos,
ingenieros y de otras categorías de personal especializado
estarán en condiciones de jubilarse.
Si se cumplen los pronósticos para el sector y se presenta un
escenario de crecimiento e inversiones muy fuerte, yo no sé de
dónde va a salir todo el personal técnico que van demandar los
mercados. En México, los ingenieros petroleros están en PEMEX,
y esa es y ha sido hasta ahora la única escuela. Así que lo más
probable es que a todos nos va a costar mucho tiempo, dinero y
trabajo superar las curvas iniciales de aprendizaje.
Relación con grupos de interés
Plantando muchas semillitas
Creo que todos en las empresas estamos aprendiendo. Los
accionistas no son los únicos que ponen el dinero en la compañía,
es todo el entorno. Y nuestra capacidad para comunicarnos y
relacionarnos con ese entorno se ha convertido en un factor
cada vez más determinante para el cumplimiento de las metas
corporativas y para la supervivencia misma de las empresas.
Hoy en día todos sabemos que nadie querría invertir en una
empresa como la nuestra, si no tuviéramos la capacidad y las
credenciales para presentarnos como una compañía responsable
y respetuosa con el medio ambiente, capaz, asimismo, de
relacionarse e interactuar en armonía con las comunidades en las
que opera, las cuales son cada vez más exigentes. Todo eso genera
un círculo virtuoso dinámico, porque entonces los empleados que
trabajan en Shell lo hacen porque saben que es una compañía
que tiene estos valores. Ninguno quiere hacerle daño al medio
ambiente o causar un efecto negativo en las comunidades donde
trabajamos. Esto es algo que tenemos todos muy presente, y nos
hace sentir muy orgullosos de trabajar en Shell.
Liderazgo
Cuatro Pilares
Recientemente revisamos el tema sobre el tipo de líderes que
queremos en Shell, y lo resumimos en cuatro atributos: primero,
deben ser auténticos, porque si no tienes seriedad, si no crees
en lo que tu jefe te dice, en lo que la compañía busca, se pierde
toda la credibilidad. Segundo, tienen que estar enfocados en
los resultados; estamos aquí para cumplir algo, por lo que debe
ser alguien a quien el personal reconozca que puede entregar
resultados. Tercero, deben ser, en el caso de Shell, por la
estrategia que tenemos, líderes enfocados en el crecimiento. No
basta con entregar resultados, sino que deben ver cómo impulsar
el crecimiento del negocio y hacer que las personas crezcan más;
y por último, trabajar más de cerca unos de otros.
En cuanto al liderazgo con innovación, tú no puedes ser
innovador si no aprendes a trabajar con los demás y si no tienes
muy claro que lo que buscas al final de cuentas es crecer como
persona y crecer como empresa. Entonces la innovación también
debe darse a todos los niveles.
Yo participo en las reuniones con el equipo de liderazgo y
también con el resto de la oficina, y en esas reuniones salen
unas ideas muy buenas. Cada vez me convenzo más sobre la
importancia de que todos aporten, porque si solo dependiéramos
de una sola persona en una empresa, creo que el resultado sería
muy mediocre.
4a Encuesta de CEO en México
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30
PwC México 2012
Gustavo Gallino
Director General de Techint
Ingeniería y Construcción
Entrevista realizada en octubre de 2012
Nuestro proyecto es México
Entorno económico
Los andamios del futuro, cada vez más sólidos
Grupo Techint es una organización muy amplia y diversificada
que opera en las industrias del acero, energía, construcción y
que provee, también, soluciones de ingeniería y de gestión de
grandes proyectos para esas mismas industrias en muchos países.
Desde hace ya muchos años, México ha venido jugando un
papel importante en la estrategia de posicionamiento global
y de crecimiento de nuestro grupo, y esa relevancia podría
incrementarse en el corto y mediano plazo. La perspectiva
global del grupo nos permite apreciar que ahora la economía
mexicana tiene variables macroeconómicas muy sólidas que
incluyen una posición fiscal muy cercana al equilibrio, con
bajos niveles de inflación, tasas de interés estables y un balance
externo positivo que le ha permitido constituir una cuenta de
reservas internacionales muy importante. Para nosotros, como
constructores, todos esos elementos se conjugan para proyectar
un marco de referencia positivo y un horizonte de negocios
muy promisorio.
En este sector existen dos segmentos típicos de negocio: la
construcción privada y la pública, y esta última, en general,
depende sobre todo de la fortaleza financiera de los gobiernos y
de su capacidad para contraer deuda pública. Por eso, en países
que no tienen un equilibrio fiscal, esto es un problema, porque no
se pueden endeudar, situación que no priva en el caso de México.
México, un imán en la economía mundial
Más allá de los riesgos y las oportunidades, estar en México –
que tiene una ubicación geográfica idónea– nos permite a los
constructores levantar una plataforma de exportación y plantas
para los productores, lo que también conlleva buenas opciones.
Desde el punto de vista estatal, México tiene los proyectos
muy concentrados en pocos clientes: CFE, que maneja toda la
energía, PEMEX, que maneja el gas y el petróleo, y Conagua, que
prácticamente maneja todo lo relacionado con el agua.
La perspectiva que tenemos aquí como constructores es muy
buena, ya que estamos en el país desde hace más de 54 años,
y tenemos un camino recorrido y credenciales suficientes para
abordar distintos tipos de proyectos.
Desde otro ángulo, no hay que desconocer que también México,
por ser un país de oportunidades, se ha vuelto sumamente
atractivo para muchas empresas que empiezan a llegar, y más
aún después de lo que está pasando en Europa. Así que lo que es
una promesa para nosotros también lo es para otros.
Los europeos están viniendo a México en masa: hacen fila
españoles, italianos, franceses… Obviamente, luego de la caída
del mercado europeo deben buscar trabajo en otro lado, y vienen
hacia acá. Pero también los asiáticos se sienten atraídos, porque
el país es un polo de atracción tanto para coreanos, como para
chinos y taiwaneses.
Todos ellos ven la posibilidad de lo que significa el mercado
mexicano como plataforma para Estados Unidos, país que
aunque está en la orilla de un precipicio fiscal, de todas
maneras es la primera economía del mundo, y sigue siendo
un mercado atractivo.
México, como parte del Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN), hace muchas cosas para Estados Unidos,
y eso todo el mundo lo sabe, obviamente, de ahí que se puede
consolidar como una plataforma de lanzamiento muy atractiva.
La plataforma mexicana
México es una nación donde uno se puede sentir cómodo para
lo que está ofreciendo el mundo actual, y creo que sí es un
país muy competitivo, y lo va a ser más aún. Tiene una gran
oportunidad de gas de esquistos y petróleo, por los yacimientos
que se están descubriendo en aguas profundas.
Eso en la Macro, pero México tiene otro tema por delante. Su
desarrollo interno. Por ahora es un problema, ya que el nivel
de pobreza es muy alto, pero la tendencia puede revertir, y
cuando la economía derrame un poco más en los espacios
del más bajo nivel adquisitivo, se va a generar una enorme
demanda de infraestructura. Porque eso es justamente lo que la
gente empieza a exigir; primero, mejores carreteras, escuelas,
hospitales, servicios públicos; y creo que México tiene una
deuda en ese sentido, porque es un país muy grande.
Como constructores, si uno lo piensa a mediano plazo, el
horizonte se despliega con muchas luces. Habrá que cotejar qué
pasa con el nuevo gobierno y qué ideas trae entre manos. Estoy
expectante y quiero ver qué medidas van a tomar; por lo pronto,
la nueva Ley de Asociaciones Público Privadas (LAPP) ya está
abriendo las puertas a la participación privada, aunque no tanto
a nivel federal; sin embargo, aún a nivel estatal, las LAPP van
4a Encuesta de CEO en México
31
Empresas multinacionales
México es una nación donde uno se puede sentir
cómodo para lo que está ofreciendo el mundo, y
creo que sí es un país muy competitivo, y tiene
una gran oportunidad de gas de esquistos y
petróleo, por los yacimientos localizados en
aguas profundas.
a ayudar al desarrollo en infraestructura en algunas entidades
un poco rezagadas, y eso es una muy buena señal para los
constructores.
Otra buena señal es la inflación. De hecho, hay una inflación
baja, y para la construcción estar en una economía así hace más
previsible la actividad. Como se sabe, uno de los problemas que
tenemos es que vendemos un producto que todavía no hemos
fabricado. Ésa es la gran diferencia que tiene con el resto de las
industrias. De ahí que la previsibilidad en términos de inflación
de precios relativos es muy importante, porque hace que uno
pueda tener una visión mucho más acabada de cómo van a
terminar las cosas. Para los constructores, estar en un país donde
la inflación es baja es estar en el mejor lugar del mundo.
Cambio estratégico
De cada quien a cada cual
En los últimos años se han dado algunas tendencias en cuanto
al cambio estratégico y la evolución organizacional de las
compañías, y la nuestra no es una excepción. En marzo de 2012
realizamos un cambio mayúsculo. Antes contábamos con un
corporativo muy fuerte y con un director operativo en Argentina:
las sedes en México, Brasil, el área andina y Argentina, Uruguay
y algunos países más cercanos, dependían de ese director
operativo. Pero con el cambio reciente, ahora cada una de estas
sedes goza de una amplia autonomía y es “dueña de su plaza”.
Eso nos ha llevado a reflexionar: “seamos más flexibles, estemos
más cerca de los clientes y tengamos más control donde
construimos”. Nuestros resultados los hacemos con las obras,
con los proyectos que cuidamos y la manera cómo trabajamos.
Entonces tenemos más foco en lo que queremos hacer.
La construcción es una industria riesgosa; por eso debemos ser
muy cautos. Este cambio organizacional nos ha permitido eso.
El personal local sabe que ya no es una compañía que se maneja
desde Buenos Aires, que cada uno maneja su propia compañía,
y que lo único que queda es un sector operativo muy delgado
que da la directriz de lo que tenemos que hacer; ya nosotros
veremos cómo.
Grupo Techint está desplazando su centro de gravedad hacia
México y creciendo aquí –como organización– de manera
acelerada por la gran cantidad de inversión que llega, el empleo
que genera y porque vamos acompañando un poco lo que el
mundo va demandando.
Es fundamental que las compañías palpen el pulso de lo que
demandan los clientes. Nosotros somos, sobre todo, una
compañía face to face. Como no vendemos nuestros productos
32
PwC México 2012
en el súper, ni nos anunciamos en las revistas; nuestro
acercamiento con los clientes estatales es a través de licitaciones
–siempre debemos adelantarnos a lo que necesitan– y por
contacto directo.
El hecho de poder focalizarnos, de entrar a un determinado país
y poner toda nuestra artillería en forma local, nos hace tener
muchísimas más posibilidades de originar buenos negocios;
este es un cambio que hemos tenido que llevar a cabo en la
organización y es muy significativo.
El foco no sólo puesto en ductos y plantas
Grupo Techint se ha concentrado en México en todo lo que
es ductos, plantas de proceso y grandes obras industriales.
La infraestructura es ahora mucho más competida porque las
“rutas” o un edificio no requieren de gran tecnología, sobre todo
desde el punto de vista de ingeniería.
Nos definimos como una empresa “de ingeniería y
construcciones”, y no como una “de construcciones con
ingeniería”, que son dos cosas distintas. Para el grupo, la
ingeniería es lo importante; quizá somos “un perro verde”
dentro de la industria, porque, en general, están las empresas de
ingeniería que hacen la ingeniería per se y el project management,
y dejan que otros lo construyan. En cambio, nosotros somos una
mezcla de ambas cosas: hacemos ingeniería, pero además somos
constructores; por eso nos definimos como una empresa de
ingeniería y construcción.
Asimismo, participamos en el desarrollo de ingeniería industrial
para grandes plantas industriales y en construcciones más
sofisticadas, y aunque no tanto en la parte de edificios, sí en todo
el tema de las energías renovables. De hecho, trabajamos en el
sector de energía nuclear, pero no en México; ahora estamos
participando en la culminación de Atucha II en Argentina (una
planta de energía atómica ubicada sobre la margen derecha del
río Paraná, a 115 km de Buenos Aires y adyacente a la central
nuclear Atucha I). También estamos trabajando en la Planta
Nuclear de Angra, en Brasil.
La ventaja de pertenecer a un grupo tan grande como Techint, es
que podemos fabricar muchos de los productos que necesitamos
y operar con una lógica integradora. En Techint la lógica de
integración es total, y las sinergias entre las empresas del grupo
son muchísimas. Lo vemos en todos los proyectos y en las
modalidades de lo que hacemos.
Techint Ingeniería y Construcción
…el nivel de pobreza es muy alto, pero la tendencia
puede revertir, y cuando la economía derrame
un poco más en los espacios del más bajo nivel
adquisitivo, se va a generar una enorme demanda
de infraestructura. Porque eso es lo que la gente
exige, primero, mejores carreteras, escuelas,
hospitales, servicios públicos.
Cambio organizacional
La veloz rueda del talento
Dentro de la organización, tenemos un sistema de identificación
de talentos potenciales y una separación de líneas; porque
como constructores tenemos dos líneas, una de mando y otra
tecnológica.
A veces creemos que un gran ingeniero puede ser a la vez un
gran administrador de la compañía, pero no necesariamente
es así. Por eso tenemos dos líneas muy claras, una que se llama
“mando o funcionarios de orden de compañía” y otros que
llamamos “tecnológicos”.
En ambos casos, las remuneraciones son iguales, porque si
alguien no quiere ser director general, pero tiene talento para la
tecnología, también puede ganar lo que un director general. No
hay que olvidar que nuestro core es la tecnología, y para nosotros
una es tan valiosa como la otra.
Relación con grupos de interés
Proyectos para mejorar la vida de la gente
Encontramos que las empresas están desarrollando en mayor
proporción sus vínculos con el entorno, con las comunidades
en las que operan, con algunos grupos de interés, con el
gobierno, con las ONG, con la academia y con las audiencias en
las redes sociales.
La organización, desde hace muchos años, ha venido transitando
en ese sentido. Nosotros participamos en grupos y en las
cámaras, como en la de la construcción. Somos muy proactivos
en sumarnos con colegas para impulsar políticas de trabajo
transparentes, también para colaborar con el gobierno en el
desarrollo de programas sociales, de infraestructura, etc. En ese
aspecto hemos trabajado mucho.
En relación con las comunidades también nos hemos
involucrado. Ahora mismo, a través de la “Fundación Humberto
Roque” –que es una fundación de Grupo Techint–, estamos en
Chihuahua, donde trabajamos con una comunidad tarahumara
y becamos a los chicos para que puedan terminar la preparatoria
y entren a la universidad. También establecimos vínculos en
relación con las universidades: Ibero, Anáhuac, ITAM, IPN,
UNAM…, y organizamos ferias universitarias para ofrecer la
posibilidad de trabajar en nuestra firma.
Para nosotros, devolver es un tema muy importante. A lo mejor
muchas cosas se hacen sin dedicarle mucha publicidad, quizás
porque somos un grupo de bajo perfil, pero nuestros planes de
becarios y de jóvenes profesionales no los hacemos sólo en el
D.F., sino en donde estamos laborando y si son buenos siguen
con nosotros.
En cuanto a la relación que guardamos con el gobierno,
lo hacemos a través de las cámaras, sobre todo. No somos
individualistas. Creemos en el conjunto y, por ello, también
formamos parte de la Canacero y de la Canacintra, donde
participamos de manera activa, así como en la parte regulatoria,
en la Comisión de Energía de la Cámara Mexicana de la
Industria de la Construcción.
Estilos de liderazgo
Consenso y respeto
Creo que el liderazgo tiene que fundamentarse en el consenso
y en el respeto. Este último se logra en la medida en que uno
trabaje con responsabilidad; también creo que el liderazgo,
a través del conocimiento, es importantísimo, y debe ser
participativo. No se puede ser un líder limitado a los niveles de
conducción. Además, uno tiene que estar en sintonía con los
estratos más bajos.
Cuando digo liderazgo compartido, no quiero decir que todas
las opiniones tengan que hacerse por consenso. Creo que el
líder tiene que ver cuál es el consenso, pero también debe tener
la responsabilidad de tomar la última decisión, porque si no,
no sale nada. Difícilmente uno puede tener una posición de
liderazgo si no la quiere asumir.
Una de las cosas en la que no creo demasiado, y no digo que no
esté bien, es que me parece que nos equivocamos con los chicos
cuando los mandamos en seguida a hacer un MBA, porque por
tener eso creen que ya pueden ser un líder. Pero no es así.
El liderazgo es una cuestión de naturaleza propia. No se estudia
para ser un líder…, no hay forma; es una condición natural. En
ese sentido admiro a los líderes, y si tuviera que ejemplificar
qué líder me gusta más, la verdad no es fácil porque creo que
se pueden rescatar partes del concepto de líder de muchas
personas; sin embargo, sí me gustan los líderes que son capaces
de proyectar su naturaleza.
En Lázaro Cárdenas mantenemos un compromiso social con
la comunidad y contamos con un presupuesto asignado para
dedicarlo a este tipo de actividades, porque nuestros accionistas
–y nosotros, como funcionarios–, creemos que el compromiso
con la comunidad donde trabajamos es muy importante, porque
es parte de lo que tenemos que devolver por todo lo que recibimos.
4a Encuesta de CEO en México
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34
PwC México 2012
Máximo Vedoya
Presidente Ejecutivo
de Ternium México
Entrevista realizada en noviembre de 2012
Las piezas que faltan para el Big Bang mexicano
Entorno económico
México: tercera llamada comenzamos…
Sobre el comportamiento de la economía mundial en los
próximos años, percibo dos tendencias contrapuestas. Por un
lado, el mundo seguirá creciendo, pero a un ritmo inferior al
4% promedio que propició la recuperación de la crisis del 2009:
las últimas proyecciones sugieren que éste y el próximo año la
economía mundial no crecerá más del 2.5%; en gran medida,
debido a la crisis de Europa y también por la desaceleración
de China, una economía que registró en los últimos 10 años
crecimientos promedio de más de 10%, pero que en los dos o
tres próximos años difícilmente alcanzará un crecimiento de
ocho puntos porcentuales. La combinación de estos dos factores
va a impactar aún más en la incertidumbre y en la volatilidad
que veníamos observando en los mercados internacionales.
Por otro lado, observo un horizonte más favorable para
algunas de las naciones emergentes de Asia y América Latina,
y en particular para México que se está convirtiendo en una
estrella regional gracias a su estabilidad macroeconómica,
su localización geográfica y el potencial de su mercado
interno, por lo que el panorama que está ofreciendo este país
al mundo es muy alentador, eso se refleja en el caudal de
inversiones que están llegando y en las inversiones que tendrá
que hacer el gobierno mexicano en infraestructura para que
esta visión se materialice. Por ello creo que México tiene una
gran oportunidad para alcanzar un desempeño económico
sobresaliente en los próximos años; nosotros, en Ternium,
estamos trabajando con base a esta visión.
La plataforma siderúrgica
Si analizamos los perfiles de la demanda de insumos que
requieren las industrias en México, observaremos que todas
son actividades “intensivas” en el consumo de productos de
acero: en este punto de la historia es donde aparece el sector
siderúrgico de este país, que es sin duda otra de las industrias
invitadas para conformar la plataforma de despegue de la
economía mexicana, y donde Ternium sobresale como uno de
los productores de acero más representativos en el mercado
nacional.
Para darnos una idea del impulso que tendrá la industria
siderúrgica en los próximos años: de acuerdo con la Cámara
Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (Canacero), se
estima que entre el 2011 y el 2016 esta industria en su conjunto
invertirá alrededor de 15,000 millones de dólares en el país.
Razones para ser optimistas no nos faltan: sólo basta revisar
el número y la importancia de los proyectos de infraestructura
que ya se están licitando, los que ya se anunciaron y todos
los que tienen que venir, como los gasoductos; esta falta de
infraestructura ha ocasionado problemas de desabasto de gas
en las regiones centrales del país, que, sin embargo, se puede
superar en la medida en que se logren concretar las reformas
energética y fiscal.
La presión del gas
La disponibilidad de gas natural es fundamental para el
desarrollo industrial de México. Es muy importante que el país
resuelva esto lo más rápido posible, para evitar el sobre-costo
ante la falta de suministro para las industrias que operan en
estas regiones. El problema es realmente serio si tomamos en
cuenta que en la actualidad el costo de la energía en México
es en promedio 40% superior a los precios que pagan nuestros
principales competidores por el servicio de energía eléctrica en
Estados Unidos.
Así que México tiene que invertir para resolver esos cuellos de
botella; en mi opinión lo más urgente es la construcción de una
infraestructura de ductos de alcance nacional para lograr que la
industria pueda tener gas y energía a precios competitivos.
Amenazas orientales
Uno de los riesgos más importantes que enfrenta la industria
nacional es China. La desaceleración de su economía
comparativamente contra el crecimiento que experimentó en
la última década, combinado con una política que favorece las
exportaciones, provoca que sus excedentes productivos busquen
ser colocados en el mercado internacional.
México es uno de los mercados a donde apunta este país, y
eso representa un riesgo importante. Por ejemplo, México le
exporta a China 6,000 millones de dólares al año, pero importa
mercancías chinas por más de 52,000 millones de dólares.
Lo que más pesa en ese enorme desbalance son las
importaciones de manufacturas, y existe un riesgo alto de que
esas importaciones aumenten aún más en la medida en que
los países que enfrentan problemas recesivos disminuyan o
restrinjan las importaciones. Lo más seguro es que la oferta
excedentaria de manufacturas chinas se intente canalizar
hacia los mercados de naciones que no cuentan con políticas
industriales “activas”.
4a Encuesta de CEO en México
35
Empresas multinacionales
En la actualidad, el costo de la energía en México
es en promedio 40% superior a los precios que
pagan nuestros principales competidores por el
servicio de energía eléctrica en Estados Unidos.
Todo se vale, menos la “competencia desleal”
Uno de los factores que explican la actual fortaleza de la
economía mexicana es su apertura al comercio internacional. En
México la competencia la tenemos en todos lados, y nos llega de
todos los continentes y regiones: esto es algo que a nosotros en
Ternium nos parece sano, porque siempre hemos competido y
estamos dispuestos a seguirlo haciendo.
Sin embargo, cuando se opera en una economía tan abierta
como ésta, los productores locales suelen quedar expuestos a la
“competencia desleal” en cualquiera de sus expresiones, como
son “el dumping y los “subsidios”.
Esta es una de las amenazas más grandes y desafiantes que
enfrentamos en México, y aquí no hablo sólo por la industria
siderúrgica, sino por la gran mayoría de las industrias de
transformación que operan en el país. La necesidad de contar
con un mecanismo ágil y efectivo para defender a la economía
mexicana de las prácticas recurrentes de competencia desleal
es uno de los pendientes que, en mi opinión, debe resolver
este gobierno.
En México, desde hace varios años ha prevalecido la idea
de que la mejor “política industrial” es “la que no existe”, y
desde entonces ese ha sido un tema desterrado de las políticas
públicas. Sin embargo, a la luz de las experiencias vividas y con
la evidencia de los daños causados por las prácticas desleales
de comercio internacional a buena parte de las industrias de
este país, considero que éste es uno de los temas de política
económica que se tiene que poner sobre la mesa cuanto antes y
analizarlo con el mayor detenimiento y objetividad posibles.
La buena noticia es que el Gobierno Federal comparte esta visión
y está trabajando en estos temas. La Secretaría de Economía, y
en particular su Unidad de Prácticas de Comercio Internacional,
se encuentra muy activa supervisando que las importaciones se
realicen a precios justos.
¿Revive el debate de la política industrial integral?
Como en todos los aspectos de la vida de las sociedades y de
las naciones, los extremos y fundamentalismos suelen traer
aparejadas algunas consecuencias no deseadas. En ese sentido,
plantear una estrategia de desarrollo económico orientada
hacia una apertura comercial indiscriminada y unilateral o una
política excesivamente proteccionista, me parecen estrategias
riesgosas que no benefician el desarrollo económico de los países.
Este es el momento para retomar el debate sobre la posibilidad
de contar con una estrategia de “política industrial integral”. La
historia económica moderna está llena de casos que avalan esta
idea: China, Corea, y antes que ellos todas las naciones que han
conseguido crecer y desarrollarse con pasos firmes, contaban
con una estrategia clara de política industrial, y esto muy bien
puede ser lo que le está faltando a México.
36
PwC México 2012
Desde la firma del TLCAN, las exportaciones de México
han crecido significativamente, pasando de niveles de 50
mil a 300 mil millones de dólares en 2012. Sin embargo,
en ese mismo lapso, el crecimiento promedio del PIB fue
inferior al 2% anual. México se ha ido transformando en un
gran exportador de manufacturas y de bienes industriales,
pero eso no se está reflejando en el crecimiento general del
país: ¿Por qué? Muy probablemente porque el componente
importado de las exportaciones industriales es muy alto y su
valor agregado final es bajo, por eso, creo que las reformas
estructurales son importantes, además del establecimiento de
una Política Industrial que promueva el contenido nacional en
nuestras manufacturas e infraestructura de forma que permita
desarrollar las diferentes cadenas de valor que integran el tejido
industrial del país.
Cambio estratégico
Ajustes en el escenario
Por la fuerte competencia que existe en la industria siderúrgica,
las empresas tienen que ser muy dinámicas para adaptarse a
los cambios cada vez más frecuentes en el entorno económico
mundial y nacional.
En Ternium a nivel global y por supuesto en México, estamos
en medio de un proceso de cambio muy importante en nuestro
modelo de negocio. Durante mucho tiempo, nuestro grupo
participó principalmente en los mercados de productos de acero
comerciales, pero ahora hemos decidido reenfocar nuestro
portafolio de productos para convertirnos en un grupo productor
de aceros de altas especificaciones y con mayor valor agregado.
Un ejemplo de este cambio de enfoque es el nuevo complejo
industrial que construimos en Pesquería, Nuevo León, y que es
el fruto de una alianza estratégica que tenemos con la empresa
Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation. El proyecto
Pesquería, está integrado por dos unidades productivas:
una planta de acero laminado en frío y otra dedicada a la
manufactura de aceros galvanizados. El 100% de la operación de
este complejo se enfocará a la fabricación de aceros especiales
para la industria automotriz y otros sectores industriales.
También la inversión que hicimos recientemente en Usiminas
sigue ese camino: Usiminas es el principal productor de acero
en Brasil, y con esa inversión adquirimos una participación en
el grupo de control de la firma. Esta asociación entre Usiminas,
Ternium y Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation nos
permite completar la gama de productos de acero de alto valor
agregado con la finalidad de que Ternium pueda acudir con un
portafolio unificado al encuentro de todos los grandes clientes
globales que operan en México y en los diferentes países de
América Latina donde tenemos presencia.
Ternium México
Durante mucho tiempo, nuestro grupo participó
en los mercados de productos de acero comerciales,
pero ahora hemos decidido convertirnos en un
grupo productor de aceros de altas especificaciones
y con mayor valor agregado.
Relación con grupos de interés
Crecer con la comunidad que nos acompaña
Cambio organizacional
Administración del talento
Programas para retener
Para nuestro grupo, el recurso humano y la gestión del talento son
factores clave de nuestra ventaja competitiva. ¿Qué hacemos hoy
en día? Por un lado, trabajamos de la mano con las universidades
para detectar el talento y traerlo a la empresa. En muchos casos,
antes de que entren, les concedemos becas, sobre todo a los
alumnos de las facultades de ingenierías y ciencias exactas, que
corresponden a las carreras foco de nuestro reclutamiento.
Este año hemos otorgado 165 becas “Roberto Rocca” para
motivar a que los estudiantes culminen sus estudios y
posteriormente sean candidatos a ingresar a nuestra empresa.
Además, contamos con diversos convenios de prácticas
profesionales con las principales universidades de las regiones
donde tenemos presencia.
A los estudiantes recién graduados de universidad, y hasta con
dos años de experiencia, se les recluta para ingresar a la empresa
a través del programa de “Jóvenes Profesionales”. Más del 95%
de los nuevos ingresos se hacen a través de este programa,
en el cual entran en un esquema rotativo de asignaciones
durante dos años para que conozcan de mejor forma el negocio,
generalmente siempre pasando por el área industrial.
Ponemos mucha atención al preparar a todo ese talento, sobre
todo porque van a ser las personas que van a dirigir la compañía
dentro de algunos años. Nuestro programa de desarrollo es tan
relevante para la organización que el 75 % de los directores de
Ternium surgieron precisamente de este programa de Jóvenes
Profesionales.
Hoy día, prácticamente el 95% de las vacantes que surgen dentro
de la empresa son cubiertas con talento interno, lo cual es un
excelente incentivo para que el personal esté dispuesto a hacer
una larga carrera dentro de la empresa.
Estamos convencidos de la calidad de nuestro recurso humano
y creemos que es una ventaja competitiva que permite
diferenciarnos.
México tiene que invertir para resolver
sus cuellos de botella; en mi opinión lo
más urgente es la construcción de una
infraestructura de ductos de alcance nacional
para lograr que la industria pueda tener gas y
energía a precios competitivos.
Para nosotros es fundamental que el éxito y el crecimiento de
Ternium sea acompañado con el desarrollo de las comunidades
donde operamos. Tenemos un extenso plan de Desarrollo Social
que se sustenta en cuatro vectores en donde queremos aportar:
educación, salud, deporte y cultura.
En la educación, además de lo ya mencionado de las becas
“Roberto Rocca” y otras becas para alumnos de las comunidades
rurales, tenemos becas para estudios técnicos en el Conalep.
El Conalep para nosotros es muy importante, creemos que
la educación técnica es el camino para que muchos jóvenes
encuentren mejores oportunidades de empleo, opciones de
desarrollo, un ingreso digno y estable que conlleve a que puedan
tener una mejor calidad de vida, impulsando así la movilidad
social que tanto requerimos en México. A la fecha, hemos
invertido 3,500,000 pesos para mejorar sus instalaciones en
Nuevo León.
En la salud contamos con numerosos planes sociales, como
“Las Ferias de la Salud”. Anteriormente estas ferias eran sólo
para nuestro personal, pero hemos decidido abrirlas a las
comunidades donde operamos para estrechar más nuestros
vínculos. Son ferias gratuitas donde los asistentes pueden
realizarse diversos estudios, además de recibir orientación
médica por parte de nuestros doctores. También son muy
relevantes las ferias que realizamos en la región minera de
Jalisco, Michoacán y Colima, en comunidades rurales alejadas
de grandes centros poblacionales, donde muchas veces nosotros
somos la única fuente para que los pobladores reciban atención
médica preventiva.
Además, contamos con un plan para el desarrollo de las pequeñas
y medianas empresas que son clientes o proveedores nuestros,
el cual denominamos Propymes. Este programa representa el
compromiso de Ternium con su cadena de valor, apoyando en la
mejora de su gestión, modernización de su planta productiva y
apoyo institucional. Dentro de él, ofrecemos un diplomado con
la EGADE del Tecnológico de Monterrey en el que participan
un grupo de clientes y proveedores en una serie de cursos y
talleres con los que buscamos que mejoren su competitividad.
Este diplomado ha sido cursado por más de 150 directivos de
empresas y han surgido más de 60 proyectos exitosos.
Estilos de liderazgo
Los estilos de liderazgo que inspiran
El liderazgo está cambiando. Antes era más vertical. Ahora se
centra más en la gente, mucho más en la comunicación interna y
externa. Un liderazgo que muestra hacia dónde tenemos que ir,
lo que hay que comunicar, lo que debemos hacer. También, está
muy enfocado a la visión, ocupándose en señalar hacia dónde
tiene que ir la empresa. Asimismo, es más participativo, está más
involucrado en las operaciones, quiere entender las cosas de cerca.
Además la tecnología ha cambiado los estilos de liderazgo
y favorece el acercamiento entre los diferentes niveles de la
empresa; por ejemplo, ahora un operario puede interactuar con
cualquier nivel de la compañía a través del email y romper las
barreras de los puestos.
4a Encuesta de CEO en México
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38
PwC México 2012
Rodolfo Piedra
Calderón
Presidente y Director General
de Xerox Mexicana
Entrevista realizada en septiembre de 2012
Conectando el negocio con los clientes
Entorno económico mundial y regional
Cambio Estratégico y Organizacional
Volatilidad: una patente global
Nuevas plataformas de negocios
La volatilidad siempre fue una característica de las economías
y mercados emergentes de América Latina, ya sea por las
condiciones macroeconómicas o por el entorno de negocios en
general. Lo nuevo en esta coyuntura es que la volatilidad dejó
de ser una condición exclusiva de los mercados emergentes para
convertirse en una “patente global”. Esto está obligando a las
corporaciones en todo el mundo a tener que adaptarse mucho
más rápido a cambios y circunstancias que antes se veían sólo en
las economías emergentes.
Xerox es una empresa con más de 60 años de existencia.
En todo ese tiempo nuestra organización nunca ha dejado
de evolucionar, y en los últimos años los cambios han sido
particularmente intensos. En el 2010, Xerox completó la
adquisición de Affiliated Computer Services (ACS), una empresa
líder mundial en los mercados de servicios de tercerización
de procesos comerciales y gestión de documentos (business
process outsourcing BPO). La integración de ACS como “una
compañía Xerox” incorporó a nuestro portafolio una variedad
muy interesante de soluciones de servicios para acceder a
nuevos clientes y mercados, y demandó cambios estratégicos
importantes en nuestra organización.
En la actualidad, tanto las economías europeas, como la
estadounidense, deben hacer frente a la crisis y adaptarse, en
tanto que nosotros –los mexicanos y los latinos en general– ya
estamos acostumbrados a esa dinámica de volatilidad en donde
los cambios son constantes.
Si bien es cierto que dicha volatilidad ha presentado retos
importantes para nuestra organización, está abriendo al mismo
tiempo muchas puertas de oportunidad, porque al moverse en
distintas direcciones, los mercados y nuestros clientes demandan
también distintos tipos de soluciones; eso es lo que nosotros –
como empresa proveedora de soluciones– buscamos capitalizar.
Riesgos generales y particulares
Los riesgos que derivan de la evolución de la economía mundial
son factores exógenos que no podemos controlar y que nos
exigen aprender a mitigarlos y a vivir con ellos. Pero los riesgos
que sí nos quitan el sueño son los que se relacionan con los
procesos de cambio en nuestros mercados y que ahora son
mucho más rápidos. Eso plantea un reto muy importante: el
de saber alinear “en tiempo real” nuestra oferta de productos y
servicios con las cambiantes necesidades de nuestros clientes.
Estos procesos de cambio acelerado en las necesidades de los
clientes son un fenómeno realmente global. Yo soy peruano,
en los últimos seis años he trabajado en toda América Latina y
he podido constatar cómo la demanda en nuestros mercados
ha evolucionado drásticamente. Ahora las necesidades de los
clientes son más sofisticadas y demandan de nosotros soluciones
cada vez más innovadoras, que den respuestas, de principio
a fin, a requerimientos muy puntuales de empresas grandes,
medianas, pequeñas y consumidores que operan en muy
diversos sectores.
El reto fue cómo organizarnos para poder atender esos nuevos
mercados de “servicios” y al mismo tiempo fortalecer nuestra
presencia en el “mercado tradicional” que es el de las soluciones
de impresión y equipos de tecnología digital, en el que tenemos
el privilegio de ubicarnos en el Top of mind de nuestros clientes y
consumidores que nos identifican muy bien como los creadores
de estas tecnologías.
Después de la fusión de ACS, nuestra compañía se ha
estructurado en torno a dos líneas de negocios: Xerox Services,
que maneja el negocio de servicios y en la que estamos
trabajando para innovar y fortalecer el portafolio de soluciones
de valor agregado, que van desde software para el manejo de
documentos electrónicos en plataformas pequeñas, grandes y
muy grandes, hasta soluciones integrales de business process,
outsourcing, y servicios administrados de impresión que incluyen
todo el manejo de técnicos, suministros, periféricos, y toda la
cadena de logística que los clientes nos “tercerizan” a nosotros
como especialistas. La segunda línea de negocio es la de Xerox
Technology, que opera nuestro negocio “tradicional” e incluye
servicios administrados de impresión, servicios de marketing y
comunicación, equipos de impresión y multifuncionales, software
y suministros originales para cualquier entorno de impresión en
oficinas o la industria de las comunicaciones gráficas.
Ahora estamos muy activos dando a conocer el nuevo portafolio
de soluciones y servicios. Para nosotros es muy importante
posicionarnos en la mente de nuestros clientes como una
compañía de “soluciones y servicios integrales” y no sólo como
un proveedor de equipos de impresión y multifuncionales.
4a Encuesta de CEO en México
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Empresas multinacionales
Innovación se escribe con “tinta sólida”
La nuestra es una compañía de tecnología; nuestra visión y
misión nos conducen a estar siempre innovando y lanzando
nuevos productos a los mercados. Invertimos mucho en
investigación y desarrollo, tenemos centros en Europa, Estados
Unidos y recientemente inauguramos uno en la India.
Para el mercado tradicional estamos desarrollando nuevos
productos: hace poco lanzamos al mercado una nueva familia de
productos ColorQube, en la que destaca una nueva tecnología
de impresión con base en “tinta sólida” que es 100% ecológica.
Con esta familia de productos, Xerox responde a las nuevas
necesidades de los mercados que demandan productos que
contribuyan tangiblemente al cuidado del medio ambiente.
Acabamos de lanzar también un papel reciclado libre de cloro,
y muchos otros productos para estar siempre a la vanguardia
y mantener nuestra reputación de innovación y calidad en los
mercados. Todo lo que ofrecemos al mercado siempre debe
tener el sello de calidad Xerox como puerta de entrada y ser
competitivos.
En los últimos años en México y América Latina, hemos tenido
muchas experiencias interesantes con empresas que han
comenzado a formar “oficinas verdes”, modificando su modelo
de negocios bajo un enfoque de “responsabilidad social y
ambiental”, enfoque con el que estamos muy comprometidos
desde hace ya muchos años: el desarrollo de nuevas tecnologías
y productos como la “tinta sólida” es un ejemplo de que el
compromiso de Xerox en favor del medio ambiente.
Conectividad con los clientes
Para nuestra organización, el talento juega un papel de primer
orden, no sólo desde el punto de vista de la gestión del cambio
tecnológico y de la innovación, también desde la perspectiva
del manejo de la comunicación y de la relación con nuestros
clientes. Este enfoque no es exclusivo de Xerox, la tendencia
que yo observo es que las empresas están evolucionando en sus
modelos de gestión y desarrollo del talento, con el propósito de
que ese talento se traduzca en una “conectividad” mucho más
cercana con los clientes.
Para competir con éxito en mercados tan sofisticados y
demandantes como los actuales, resulta vital para las empresas
comprender esta nueva “aplicación” de los recursos de talento,
porque de nada sirve desarrollar nuevos productos o servicios si
no se cuenta con una estrategia “óptima” para trasladarlos hasta
el cliente final.
Y eso es sólo desde el punto de vista de la oferta. Si enfocamos
el tema en función del modelo de negocio, nos encontramos
con otros retos adicionales: en el caso de Xerox Mexicana, uno
de ellos tiene que ver con el hecho de que nosotros no vamos al
mercado “solos”. Nuestro modelo estratégico nos lleva a trabajar
con una amplia red de socios de negocios para tener la cobertura
adecuada a nivel nacional, y el reto, entonces, es el de poder
trasladar la comunicación de la forma correcta a nuestros socios,
para que ellos la transmitan con la misma efectividad y precisión
al cliente final; otro reto importante lo tenemos en el ámbito
organizacional, el de cómo nos organizamos internamente para
crear los espacios de oportunidad en donde los nuevos talentos
puedan e desarrollarse y les resulte atractivo permanecer en la
organización.
Redes de talento y redes sociales
Para lograr establecer y mantener una conectividad “en tiempo
real” con nuestros socios y clientes, necesitamos aprovechar
todas las herramientas, y espacios de comunicación que nos
proveen las nuevas tecnologías. Un ejemplo de lo que estamos
haciendo en Xerox en este sentido, es nuestra actividad en
las redes sociales. Hasta hace muy poco, nuestra presencia
en las redes sociales era una actividad “inerte”. En cambio,
ahora tenemos una estrategia mucho más clara y definida:
pretendemos utilizar las “redes sociales” como un canal para
hacer negocios y, sobre todo, como un vehículo muy importante
para comunicar los mensajes que queremos hacer llegar a los
mercados y a los futuros tomadores de decisiones.
Experiencia vs expertise
Con el boom de las nuevas tecnologías de información
y comunicación, todos los mercados están cambiando
rápidamente, y uno de los más dinámicos es el mercado de
talento. Antes, las cualidades más valoradas por los reclutadores
de personal estaban relacionadas con la experiencia, sin
embargo, desde el momento en que los modelos de negocios
giran hacia la innovación, las preferencias se han ido
desplazando hacia la especialización y hacia el “expertise”.
Con esto no quiero decir que la “experiencia” ya no sea importante.
Más bien, ahora se requiere contar con un mejor balance
entre “experiencia” y “expertise”; y también entre la mezcla
de habilidades-aptitudes y los conocimientos, el background
académico y la especialización. Este cambio de enfoque en
relación a los perfiles profesionales del personal de talento,
explica en buena medida por qué ahora es común encontrar en
las empresas equipos de liderazgo mucho más jóvenes.
Los riesgos que sí nos quitan el sueño son los que se relacionan con
los procesos de cambio en nuestros mercados y que ahora son mucho
más rápidos. Eso plantea un reto muy importante: el de saber
alinear “en tiempo real” nuestra oferta de productos y servicios con
las cambiantes necesidades de nuestros clientes.
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PwC México 2012
Xerox Mexicana
Antes, las cualidades más valoradas por los reclutadores de personal estaban
relacionadas con la experiencia, sin embargo, desde el momento en que los
modelos de negocios giran hacia la innovación, las preferencias se han ido
desplazando hacia la especialización y hacia el “expertise”.
Enriqueciendo el ADN corporativo
Otro error más o menos frecuente en las empresas es el de pedir
innovación y desarrollar equipos gerenciales que no tienen
el perfil para realizar lo que estamos esperando que hagan.
Cuando esto ocurre, las cosas no salen bien y la responsabilidad
no debería recaer en las personas elegidas para llevar a cabo
la actividad en cuestión, sino en la organización que no se ha
percatado de que el proyecto requiere un equipo de liderazgo
con perfiles profesionales distintos.
Aquí lo importante es el diagnóstico, reconocer que necesitamos
contar con esos nuevos perfiles profesionales y tomar las
decisiones que se tengan que tomar en el momento en que éstas
sean necesarias, porque los mercados no paran; los mercados
siguen adelante funcionando y demandando soluciones.
Por fortuna, cada vez es mayor el número de empresas de todos
tamaños y en todos los segmentos de actividad, que han tomado
conciencia de esta problemática, y que están actuando en
consecuencia. Muchas de ellas buscan superar la ausencia o
escasez de personal con los perfiles requeridos, con programas
de formación y desarrollo de su talento interno; otras toman el
atajo atrayendo y reclutando talento externo y, un tercer grupo,
en el que vamos nosotros, prefiere combinar las dos opciones
anteriores.
En mi opinión, la tercera opción es más interesante, ya que
permite aprovechar el talento existente en la organización
y reclutar personal externo. La incorporación de talento
externo suele tener tres ventajas nada triviales: la primera es
que equivale a un equilibrio entre “experiencia” y expertise;
la segunda deriva de que esos talentos se han formado en
diferentes culturas corporativas, cualidad que les permite –a
ellos y a nosotros– reflejarnos en un espejo distinto y tomar lo
mejor de todos esos mundos; y la tercera es contar con equipos
de liderazgo formados en distintas culturas empresariales
que contribuyan a la superación de las rutinas e inercias
organizacionales y faciliten la migración hacia nuevos modelos
de operación y relación con clientes y mercados.
Relación con grupos de interés
Escuchar y comunicar
En Xerox no manejamos campañas de comunicación masiva
porque nuestro modelo de negocio permite hacer una
comunicación más estratégica y dirigida a las audiencias clave.
Nuestra relación e interacción con los grupos de interés se da
principalmente en gremios, cámaras, comunidades empresariales,
instituciones educativas y con algunos organismos no
gubernamentales. Nuestros ejecutivos tienen una participación
muy activa en las cámaras y organismos empresariales
relacionados con nuestro sector o con los sectores en los que
operan nuestros clientes. Pero acuden no sólo para comunicar
los nuevos productos y servicios de Xerox, sino para escuchar la
tendencia de los mercados y saber qué es lo que demandan.
Interactuamos activamente en diversos foros gremiales y en
cualquier región del país en la que tenemos presencia directa
o a través de nuestros socios de negocios. Estamos en eventos
o convenciones, ya sea por su capacidad de convocatoria o por
su cobertura regional o geográfica, porque una de las grandes
ventajas que nos ofrece un país tan grande como éste es la
posibilidad de hacer negocios, no sólo en las grandes ciudades,
sino en todo el interior de la República.
Como ya mencioné, ahora las empresas tienen que acercarse a
los mercados y aprovechar todos los foros para estar siempre
en el top of mind de nuestros clientes actuales o potenciales
y también para saber qué es lo que realmente necesitan.
Ahora, desde el usuario personal hasta las compañías más
grandes, demandan soluciones rápidas y a la medida, por
lo que las empresas debemos ser capaces de responder a sus
requerimientos con la mayor rapidez y flexibilidad.
También es muy importante utilizar nuevas formas de
comunicación en el comercio electrónico y en las redes sociales.
Esto es importante no sólo por la facturación o rentabilidad que
esto pudiera generar, sino porque al tener una buena presencia
en ese entorno tu mensaje se amplifica a escalas que de forma
directa sería imposible penetrar.
El sector gobierno, cliente y facilitador
Para nosotros es muy importante posicionarnos
en la mente de nuestros clientes como una
compañía de “soluciones y servicios integrales”
y no sólo como un proveedor de equipos de
impresión y multifuncionales.
Nosotros sin excepción cumplimos con todos los requerimientos
fiscales y legales que nos indican las leyes mexicanas, sin sumar
a esta base alguna actividad reguladora específica, no somos
como las empresas financieras o de telecomunicaciones que sí
tienen un organismo regulador per se, y nuestro acercamiento
con el gobierno es más de tipo consultivo y tiene que ver más con
la búsqueda de soluciones para optimizar sus procesos.
Visto de esa forma, en América Latina y México hay una
oportunidad enorme para mejorar y agilizar los procesos para el
manejo de grandes volúmenes de información y documentación.
Los usuarios de servicios públicos demandan más rapidez en
las soluciones electrónicas que permiten interactuar con los
portales de gobierno y nosotros tenemos un amplio portafolio de
tecnologías y servicios para cumplir con esos objetivos.
4a Encuesta de CEO en México
41
Empresas mexicanas
Conversaciones en confianza
Al igual que sus colegas multinacionales, los siete CEO de
empresas mexicanas que participaron en este ejercicio de
entrevistas a profundidad, también contemplan escenarios
promisorios para sus compañías y para el conjunto de la
economía nacional, y de este grupo, los más animados
resultaron ser los “banqueros”. Ellos perciben que vivimos
una coyuntura inédita, en la cual las naciones desarrolladas
atraviesan por una situación en extremo difícil; pero ven en el
otro lado de la moneda, un grupo muy diverso de economías en
desarrollo, con países como México y otras naciones de América
Latina, que a costa de disciplina y no pocos sufrimientos
consiguieron limpiar su pasado financiero y se encuentran en
muy buenas condiciones para iniciar un ciclo de crecimiento
rápido y sostenible.
En ese sentido, Alejandro Valenzuela, CEO de Grupo Financiero
Banorte, distingue que: “ahora cuando nosotros ya venimos de
regreso, y las naciones que antes eran el motor del crecimiento,
están marchando hacia la crisis..., es cuando nosotros podemos
avanzar. El mundo tiene los ojos puestos en México y las
inversiones no cesan de entrar”.
Mario Maciel, CEO de CIBanco, argumenta por su lado
que esta coyuntura favorable es diferente a otras que ha
vivido nuestro país y que en aquellos momentos no pudimos
aprovechar, porque la economía mexicana ya no es la misma
y nuestras ventajas no se reducen a los buenos fundamentales
macroeconómicos. Entre esas ventajas subraya la competitividad
que ha alcanzado la industria manufacturera, la ubicación
geográfica, el bono demográfico y cierta mejoría en el entorno
político e institucional de nuestro país.
“Ahora cuando nosotros ya venimos de regreso,
y las naciones que antes eran el motor del
crecimiento, están marchando hacia la crisis...,
es cuando nosotros podemos avanzar. El mundo
tiene los ojos puestos en México y las inversiones
no cesan de entrar”.
Alejandro Valenzuela
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PwC México 2012
Fernando Cisneros Matusita, Director Ejecutivo de Administración
de Grupo Financiero Actinver, señala que, además de la
coyuntura externa favorable y del creciente volumen de
inversiones que están arribando a nuestro país, existe otro factor
que puede contribuir a detonar el crecimiento, y ese factor,
puntualiza, son las reformas estructurales que ya ha comenzado
a impulsar e implementar el gobierno federal en turno.
Alonso Quintana Kawagi, flamante CEO de ICA, suscribe casi
todas las opiniones anteriores, aunque agrega otra causal
de optimismo a la lista: el talento y el empuje de la juventud
mexicana: “hay tantos ingenieros y estudiantes de ingeniería que
nuestras capacidades técnicas como país están mejorando de
manera significativa”.
Con un tono más cauto, Manuel Rivera, CEO de Grupo
Editorial Expansión, coincide en que vivimos “un tiempo de
oportunidades”, pero expresa la necesidad de mantener un
“optimismo responsable”: en términos comparativos, México
es un mercado que pasó “de tibio a caliente”, y eso se confirma
de inmediato cuando aprecias cuántas compañías de “private
equity” están llegando y la cantidad de capital que quieren vaciar
en el país… Sin embargo, advierte: No nos engañemos, somos
un país emergente, quizás “de los más calientitos, agradables
y responsables…”, pero emergente al fin, y ése es el ángulo
internacional que me da un poco de miedo”.
Horacio Garza, CEO de Christus Muguerza, reconoce el buen
momento que vive nuestro país y los cambios favorables en la
dinámica del sector de servicios privados de salud. Sin embargo,
manifiesta su preocupación por la progresión de dos variables
externas que están enrareciendo su entorno de negocios: una
de ellas es la inflación de costos en su sector, que en los últimos
años ha venido duplicando el Índice General de Precios al
Consumidor, y la otra es la explosión de las actividades del
crimen organizado.
Los siete CEO de empresas mexicanas que
participaron en las entrevistas a profundidad
contemplan escenarios promisorios para sus
compañías y para el conjunto de la economía
nacional, y perciben que países como México y
otras naciones de América Latina, se encuentran
en muy buenas condiciones para iniciar un ciclo
de crecimiento rápido y sostenible.
“Desafortunadamente –lamenta–, desde hace cuatro o cinco años
en algunas de las plazas regionales en las que opera nuestro
grupo se ha ido generando un serio problema de inseguridad y
actividades delictivas. Esta situación ‘enrarece’ el ambiente de
negocios, genera elevados costos adicionales y está ahuyentando
a nuestros clientes internacionales. Por ejemplo, hace un par
de años atendíamos quirúrgicamente a 70 u 80 pacientes de
nacionalidad estadounidense cada mes, pero el incremento de
los hechos delictivos que se ha presentado en todo Nuevo León
ha ocasionado que en 2012 el número de pacientes extranjeros
atendidos en este hospital se haya reducido prácticamente a “cero”.
Por su parte, Fernando Canales Clariond, Presidente de
Verzatec, ex-Secretario de Energía y Economía durante el
Gobierno del presidente Vicente Fox, ex-Gobernador del Estado
de Nuevo León por el Partido Acción Nacional, y empresario de
toda la vida, es la voz de la experiencia que nos recuerda que
la prudencia es una virtud que todos deberíamos cultivar y nos
advierte que no hay que echar las campanas al vuelo antes de
que esa hipotética transformación de nuestro país se convierta
en realidad, y sobre todo cuando todavía no hemos hecho lo
necesario, ni lo suficiente para merecerla.
“En primer lugar, porque creo que ahora estamos cosechando
los frutos de algunas tareas que se han venido haciendo bien,
como es el caso del manejo de las políticas macroeconómicas,
pero también, porque observo que la gestión de la actividad
empresarial en este país está mejorando mucho”.
¿En qué forma –o en qué sentido– está mejorando la gestión del
quehacer empresarial en México?
Sería muy egoísta de nuestra parte pretender resumir las
reflexiones que nos obsequió Don Fernando Canales Clariond
sobre este tema, por lo que sólo adelantamos en estas líneas
que la respuesta a esa cuestión y a muchas otras se encuentran
generosa y sabiamente desarrolladas en las dos versiones
(completa y ejecutiva) de la entrevista realizada por nuestros
investigadores y contenida en este documento que PwC México
pone hoy en sus manos.
A lo largo de una memorable entrevista que lleva el título “Es
de sabios cambiar”, Canales Clariond reconoce que en los
últimos años su percepción acerca del entorno de los negocios
en México era algo negativa, pero que en el último año su visión
ha cambiado y ahora es “ligeramente positiva”. Este comentario
tiene para nosotros, en PwC, un gran valor, y no sólo por el
cambio en su percepción del entorno que pasó de negativa a
ligeramente positiva, sino por las importantes razones que la
motivaron y que él expone como sigue:
4a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2012
Mario Maciel
Castro
Director General de CIBanco
Entrevista realizada en octubre de 2012
Un banco joven pero bien enfocado
Entorno económico
Con toda la cancha para crecer
La coyuntura mexicana es ahora más promisoria: si bien el
comportamiento de la economía nacional en los últimos años
no ha sido tan dinámico como el de China, India o el de otras
naciones de América Latina, la realidad es que nuestro país ha
crecido a un ritmo aceptable y sobre bases macroeconómicas
mucho más sólidas que la mayoría de sus pares emergentes.
Por fortuna, la fortaleza actual de la economía mexicana no
se reduce a sus buenos “indicadores macroeconómicos”, sino
que cuenta con otras ventajas importantes: es una economía
fundamentalmente abierta; su ubicación geográfica es
inmejorable; posee una de las plataformas manufactureras de
exportación más dinámicas y competitivas que se conocen en la
moderna “aldea global”; una población mayoritariamente joven
y una transición política propicia para impulsar las grandes
reformas estructurales pendientes. En ese contexto mundial
y nacional, yo creo que nos toca vivir una etapa bastante
favorable: tenemos toda la cancha para crecer.
Con respecto a otros períodos anteriores, la diferencia está en
el entorno institucional doméstico que se ha vigorizado mucho
en lo que toca a la gestión de las políticas fiscales y monetarias,
y que en lo político ha propiciado una alternancia efectiva
del gobierno. En consecuencia, ahora tenemos el regreso del
partido que gobernó durante casi todo el siglo pasado, pero ya
no es aquel partido del “carro completo”…, y el país, tampoco
es el mismo. Ahora somos “una democracia”, y en un régimen
democrático el deber de los políticos es consensuar y negociar
con los demás partidos para poder legislar y gobernar.
Esta es una de las grandes oportunidades que podría aprovechar
el próximo gobierno para hacer los cambios estructurales que
México pide a gritos. Hace ya más de 20 años que sabemos
qué es lo que tenemos que hacer: nuestros problemas son de
“ejecución”, no de diagnóstico. Yo estoy seguro de que el día que
tengamos un marco jurídico apropiado para regular los entornos
fiscal, educativo y laboral, y cuando se abra el sector energético
a la participación de los capitales privados, la percepción de los
agentes económicos internos y externos acerca de nuestro país
será mucho mejor: la confianza y la inversión van a aumentar
para generar más crecimiento, desarrollo y calidad de vida para
toda nuestra gente.
La piedra en el zapato
La coyuntura es propicia y las oportunidades están ahí, a la vista
de todos. Sin embargo, aunque la distancia nos parece ahora
más corta, todavía nos quedan algunos tramos “cuesta arriba”.
El más complicado de ellos es el establecimiento de un pleno
“estado de derecho”: necesitamos mejores leyes y, sobre todo, un
sistema judicial que garantice su aplicación efectiva y para todos.
Aquí no me refiero únicamente al tema de la inseguridad
vinculada con las operaciones del narcotráfico y del “crimen
organizado”, que son la parte más visible del “iceberg”, sino a la
efectividad en la aplicación de las leyes en todos los campos de
la actividad económica y política, o social y cultural: el reto es
trabajar en serio para erradicar en cada segmento y estrato de
la sociedad mexicana “la cultura de la transa”, que es el origen
de la corrupción y la impunidad. Por supuesto, estoy hablando
de un reto enorme que nos llevará mucho tiempo superar –
probablemente una generación o tal vez más– y por eso mismo
tenemos que trabajar desde ahora en ese sentido.
Por lo que toca al problema específico de la inseguridad ligada
al narcotráfico, yo coincido con Miguel Ángel Granados Chapa,
quien se refería a este problema “como una guerra”. Y en las
guerras siempre mueren inocentes, y por lo general duran
muchos años”. Ahí tenemos el caso de Colombia, que lleva ya
más de una década.
Un ejercicio de imaginación
En ocasiones, cuando abordamos estos temas en las reuniones
directivas, algunos colegas se muestran escépticos en torno a la
posibilidad de que podamos dejar atrás “la cultura de la transa”,
o superar el problema de la inseguridad y alcanzar un estado
pleno de derecho. Algunos se preguntan si este es un proceso
que llevará muchos años, y si es así, ¿de dónde va a salir la
paciencia, la voluntad y, sobre todo, los recursos financieros y
humanos que se van a necesitar para resolver esos problemas?
A ellos les digo: si con esos problemas estamos logrando crecer,
hacer negocios y prosperar…, imaginen cómo sería México si
conseguimos superarlos: pensemos en el país; con la geografía y
los inmensos recursos naturales, demográficos y de talento que
existen aquí y ahora. Esa visión nos tiene que animar para seguir
adelante y poner lo que corresponda a cada uno de nosotros
para empujar los cambios culturales e institucionales que aquí
se necesitan.
4a Encuesta de CEO en México
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Empresas mexicanas
El reto es trabajar en serio para erradicar
en cada segmento y estrato de la sociedad
mexicana “la cultura de la transa”, que es el
origen de la corrupción y la impunidad.
tienen una vida útil de 20 a 25 años, y contribuyen a reducir
hasta un 80% del consumo de luz; con el ahorro en los recibos
por consumo de luz, en cinco años se paga el crédito y todo lo
demás es ganancia.
Cambio estratégico
Un banco joven, sí, pero bien enfocado
Nosotros somos un banco de 3ª Generación. Apenas tenemos
cinco años operando y así debemos competir con los bancos
de segunda y de primera generación, como BBVA Bancomer,
Banamex y Santander, instituciones que –considerando su
origen– tienen una trayectoria de más de 100 años. En CIBanco
no tenemos el mismo tamaño, ni “la historia” que ellos tienen,
pero sí tenemos la misma licencia para operar, la voluntad y las
capacidades humanas y de servicio para disputarles algunos
segmentos del mercado muy interesantes que en México están
muy mal atendidos.
Banco por transformación…
Es importante entender los orígenes de CIBanco y que
somos el único banco que fue autorizado a partir de “una
transformación”, la de “Consultoría Internacional”, que fue una
casa de cambio exitosa, hasta que decidimos levantar un banco
sobre la estructura de un negocio financiero en plena marcha y
con “marca”. CIBanco recibió la autorización para operar como
banca múltiple a partir del primero de abril de 2008, así que
el 31 de marzo de ese año cerramos como casa de cambio y al
otro día abrimos como banco. Claro, la transformación requirió
cambios radicales en la estructura de la compañía y en nuestra
cultura corporativa. Con la transformación dejamos de ser una
empresa “mono-producto” para convertirnos en otra “multiproducto”: por consiguiente, el cambio nos llevó a diversificar
nuestros procesos de operación, abrir áreas de venta específicas
para esos productos y a crear las estructuras de control interno y
de gobierno corporativo que se necesitan para ser un banco.
Y verde por filosofía
Además, en 2012 decidimos adoptar “la filosofía verde” y
convertirnos en el primer “banco verde” del país. Aquí también
conviene precisar que esta es una filosofía y no una estrategia
de negocios. En CIBanco creemos que la sustentabilidad no
está peleada con la rentabilidad, no somos Greenpeace o una
ONG, somos un banco cuyo primer objetivo es dar seguridad y
rentabilidad a nuestros depositantes y accionistas.
Esta filosofía ha generado también cambios en la cultura
organizacional, que van desde poner un letrero para que se
apaguen las luces, hasta crear productos con la tendencia verde.
Nosotros atendemos a cualquier cliente, a los verdes y no verdes,
pero a los primeros los premiamos con algunos descuentos en
tasas de interés y en comisiones.
Tenemos “productos verdes”, como “una cuenta sustentable”,
donde pagamos más interés a los depositantes, pero es una
cuenta paperless que no tiene chequera, ni se envían al cliente
estados de cuenta impresos en papel; y todas las operaciones
de disposición y manejo de los recursos y el seguimiento de la
cuenta se efectúa por medios electrónicos.
También acabamos de lanzar un crédito que es único en México
para la instalación de sistemas de celdas de energía solar en
hogares con alto consumo de energía eléctrica: estos sistemas
46
PwC México 2012
Para nosotros, la adopción de la filosofía verde es una apuesta
a largo plazo, y somos conscientes de que por algún tiempo
no incidirá en el retorno de la inversión de nuestra compañía.
Sin embargo, en la medida en que las “operaciones verdes”
se multipliquen, llegará un momento en el que nuestros
clientes individuales, corporativos y los mercados en general
identificarán perfectamente a CIBanco como una marca
estrechamente relacionada con el tema de la sustentabilidad.
Eso nos ayudará mucho para posicionarnos en sus preferencias.
No vamos a ser el “me too bank”
Somos un banco con licencia de banca múltiple, pero eso no
significa que vamos a estar “disparando con escopeta” en todos
los mercados y con todos los productos. Para competir con los
gigantes de 1ª generación, y para que podamos brindar un
servicio eficiente y satisfactorio para nuestros clientes, nuestra
estrategia es enfocar nuestro modelo de negocios en ciertos
segmentos de productos y mercados: nosotros queremos
ser el banco de las medianas y grandes empresas –no de los
monstruos– y centrar nuestra oferta de productos en temas
principalmente de importación, exportación, compra-venta de
divisas, fiduciario y crédito.
No pretendemos manejar nóminas de empresas porque no
tenemos la infraestructura, ni la cobertura geográfica, que tienen
los gigantes, que cuentan con más de 1,000 sucursales y muchos
miles de estaciones con cajeros automáticos. En esas condiciones
no podemos ser competitivos con esos servicios. Tampoco estamos
en el negocio de las tarjetas de crédito, porque hay que saber decir
“no” a la tentación de jugar en todos los mercados y productos,
ya sea porque existen barreras de entrada, como la necesidad
de contar con amplias escalas de operación, o porque se trata de
mercados muy maduros”. Entonces, “no vamos a ser el “me too
bank”. Nosotros vamos a enfocarnos. Esa es la estrategia.
Somos un banco de “especialidad” en servicios en los que
podamos manejar una atención directa y personalizada, donde
nuestra velocidad de respuesta sea tal que nuestros clientes se
sientan cómodos y que su experiencia con nosotros sea grata y
satisfactoria.
Yo tengo algunas cuentas en otros bancos, y las he dejado ahí
porque me permiten monitorear y vivir en “carne propia” el
servicio que ofrecen esos bancos a sus clientes, un servicio que
en la mayoría de los casos es impersonal y que se presta a través
de call centers, o de complejos sistemas on line donde te exigen
manejar diversas claves alfa numéricas, que, si no te las sabes
de memoria o las tienes a la mano, el sistema te hará pasar un
mal rato.
El desafío para competir con los grandes bancos, es la atención.
Sabemos que en México hay muchos segmentos de mercado que
hoy se sienten desatendidos por los grandes bancos. Por ejemplo,
en el mercado de divisas tenemos a grandes corporaciones
que operan con nosotros por el servicio ágil, personalizado y
especializado que les brindamos. A este tipo de clientes nosotros
no les podemos manejar las nóminas o abrirles líneas de crédito
enormes, pero para “ciertos productos” ellos saben que ahí está
CIBanco.
CIBanco
Cambio organizacional
No hay nada más peligroso
que un banquero con lana
Ahora nuestra plantilla laboral
es más grande y polifacética
Pasar de una empresa mono producto a una multi-producto
tiene muchas y muy diversas implicaciones, que van desde crear
los productos, los sistemas, los manuales, las áreas de control,
de venta, de servicio, etc. Y todo eso implica costos y cambios
muy grandes en la mecánica operativa y en la cultura de trabajo
del personal.
Imagina la experiencia por la que nuestros colaboradores
tuvieron que pasar. De la noche a la mañana pasas de trabajar
en una casa de cambio –en donde lo único que se hacía era
la compra venta de divisas– a una sucursal donde tienes que
hacer operaciones de depósito, pagar cheques, recibir pagos
por diversos servicios, y realizar esas operaciones tomando en
cuenta una serie de reglas y controles regulatorios.
La gente que trabajaba en las áreas de sistemas operaban con
un sistema muy sencillo y adecuado para realizar operaciones
con divisas. Ahora tienen que manejar sistemas más complejos
para manejar créditos, realizar transacciones en los mercados
de dinero y de productos derivados, a través de la banca
electrónica; los auditores, que antes auditaban transacciones
cambiarias, ahora tienen que auditar cajeros automáticos,
operaciones de crédito, y de productos derivados. A todas estas
personas se les complicó el mundo.
Hablamos entonces de un cambio de 180 grados en todos
los niveles. Al principio, la experiencia fue algo estresante
para muchos, pero los esfuerzos de capacitación muy pronto
rindieron frutos. La gente tuvo que reeducarse, crecer y
adaptarse, con lo que ahora contamos con una fuerza laboral
mejor preparada y polifacética.
En CIBanco, la gestión de talento y desarrollo de recursos
humanos está a cargo de una “dirección ejecutiva de capital
humano” no de recursos humanos; desde el nombre ya estamos
en otro lado: en esa dirección ejecutiva de capital humano,
estamos trabajando en un proyecto para crear la “Universidad
CIBanco”, a partir de una alianza estratégica con una de las
universidades más importantes y representativas de nuestro
país. El capital humano es un elemento primordial al que le
estamos apostando muchísimo; queremos que nuestra gente se
sienta orgullosa de pertenecer y trabajar en CIBanco.
Otra de las consecuencias de la transformación de casa de
cambio a banco fue el rápido crecimiento en el volumen
de operaciones y de toda la organización. En términos de
personal pasamos de 500 a 1,500 empleados, y eso significó
otro reto importante en términos de gastos de contratación y
capacitación. Hasta ahora hemos invertido muchos millones
de pesos para convertirnos en banco. Por suerte, la curva
de aprendizaje casi se ha completado y todos los productos
bancarios ya son rentables.
En lo que toca al volumen de operaciones, nuestra meta para el
2014 es incrementar nuestra cartera de crédito a 10 mil millones
de pesos, lo cual es un reto muy grande si consideramos que
este año nuestra cartera es de 3,500 millones. Este crecimiento
es la parte más delicada, no hay nada más peligroso que “un
banquero con lana”, y colocando muchos créditos.
Nuestro plan de crecimiento contempla también la apertura de
25 nuevas sucursales por año hasta llegar a 200 para ese año y
tener presencia en los 32 estados; hoy estamos en 28, nos faltan
Durango, Nayarit, Colima y Chiapas, y no estamos ahí porque
para abrir una plaza, necesitamos primero al operador local que
tenga el know-how.
Estilos de liderazgo
Hoy en día, es vital el liderazgo que cuenta con la habilidad
para poder sondear a la parte contraria, que puede convertir las
amenazas en oportunidades y desarrollar a la gente visionaria.
En lo personal prefiero el liderazgo participativo que hace crecer
a la gente; no me gustan los estilos de liderazgo individualista.
Siempre he pensado que los líderes deben repartir a su personal,
no sólo beneficios económicos, sino también riqueza emocional
y profesional. Por último, yo creo en aquellos liderazgos de gente
que ha hecho gente, y de gente que es por su gente.
Nosotros no vamos a ser el “me too bank”, sino que vamos
a enfocarnos. Ésa es la estrategia. Somos un banco de
“especialidad” en servicios en los que podamos manejar una
atención directa y personalizada, donde nuestros clientes se
sientan cómodos y que su experiencia sea grata y satisfactoria.
4a Encuesta de CEO en México
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48
PwC México 2012
Horacio Garza
Ghio
Director General
de Grupo CHRISTUS MUGUERZA
Entrevista realizada en octubre de 2012
“Empatía” es mucho más que una palabra
Entorno económico
Un sector dinámico
Por supuesto, los pronósticos y escenarios para el conjunto de
las actividades económicas globales y regionales es muy distinto
al escenario que se perfila para el sector, dinámico y complejo,
de la medicina privada y los servicios hospitalarios. El sector de
la medicina privada cambia de manera constante y la principal
fuente de estos cambios tiene como raíz el acelerado ritmo de
desarrollo de la ciencia médica y la tecnología.
Debido a los cambios antes mencionados, se nos presentan tres
grandes desafíos en el entorno de negocios:
El primero está relacionado con el equipamiento, la
actualización y la rotación de equipos y sistemas tecnológicos;
pero también con los frecuentes avances en los esquemas de
diagnóstico y tratamiento clínico-quirúrgico. La adquisición de
estas nuevas tecnologías y equipos representa asumir costos
permanentes, puesto que además de la compra inicial suele ser
necesario adquirir, actualizar y renovar licencias, entre otras cosas.
El segundo desafío es crecimiento de costos. Los costos de
operación de los servicios de medicina privada en México y en
el mundo crecen ahora a un ritmo mayor que el de la inflación.
En el caso de México, el crecimiento de los costos de operación
de los servicios hospitalarios y de medicina privada en el 2012
rebasó el 10%, mientras que la inflación general esperada por el
Banco de México era de alrededor de 4.5%. Este crecimiento de
costos tiene tres vertientes en nuestro sector:
• Mayores requerimientos de personal: el talento y el capital
humano en el sector salud son un recurso escaso y costoso.
Además, esto involucra no sólo al personal médico, científico
o de enfermería, sino también a los técnicos especializados,
que son uno de los imperativos de la creciente sofisticación
tecnológica.
• El uso de la tecnología implica un consumo mayor de energía
eléctrica, cuyo costo se incrementa más rápido que la inflación
general.
• Frecuentes cambios en los marcos regulatorios que exigen
mayores niveles de acreditación, certificación y estándares
de servicio para las instituciones hospitalarias. Esto nos
ha llevado a implementar modelos de administración por
procesos específicos orientados hacia la calidad y la seguridad
de los pacientes, crear nuevos departamentos y contratar
personal con un alto nivel de desempeño.
El tercer desafío se presenta con la transformación de
la industria hospitalaria, que anteriormente facturaba a
individuales y se desplazó a la facturación de personas morales
con la creciente participación de las administradoras de la salud
(AS) y las grandes compañías aseguradoras especializadas.
La participación cada vez más activa de las AS ha tenido un
efecto positivo en nuestro mercado, debido a que permite el
acceso a la medicina privada a segmentos de la población que,
de otro modo, no podrían cubrir los costos de los servicios. Por
supuesto, esta extensión del mercado también ha introducido
retos significativos, dentro de los cuales se encuentra la
necesidad de ampliar nuestra escala de operaciones sin afectar
la calidad y los niveles de atención, y sin generar costos de
operación adicionales. Por fortuna, parte de esa tarea la
hacemos nosotros y otra parte le corresponde a las entidades
que promueven el mutualismo y la medicina prepagada.
Nuevos jugadores
El crecimiento en el número de jugadores en nuestro sector
sobrepasa, en términos generales, al de la población. Sin duda
que este es otro efecto colateral de la ampliación de los mercados
de la medicina privada. Desafortunadamente, el crecimiento
en la oferta no ha sido proporcional al desarrollo de las
comunidades, y como consecuencia los mercados de las grandes
plazas urbanas del país se encuentran sobreofertados, mientras
que en las ciudades medianas y pequeñas la oferta es limitada, e
inclusive nula.
Ciudades como Monterrey, Guadalajara, Ciudad de México y
Puebla son ejemplos de mercados sobreofertados en materia
hospitalaria. Por otro lado, al explorar las opciones de
crecimiento para nuestro Grupo, nos hemos percatado de que
muchas ciudades medias en crecimiento y con buen desarrollo
económico y poblacional se han quedado atrás en la oferta de
servicios de la salud.
Los costos de la inseguridad
Hasta aquí, todos los cambios y desafíos que nos plantea
el entorno económico y la dinámica del sector de servicios
hospitalarios, constituyen factores exógenos que podemos
enfrentar, asimilar e incluso aprovechar en función de nuestra
propia dinámica estratégica y organizacional. No obstante,
desde hace más o menos cuatro años en algunas plazas
regionales en las que opera nuestro Grupo se ha generado
un serio problema de inseguridad. Esta situación encarece el
ambiente de negocios, genera elevados costos adicionales y está
ahuyentando a nuestros clientes internacionales.
4a Encuesta de CEO en México
49
Empresas mexicanas
En algunas plazas regionales en las que
opera nuestro Grupo se ha generado un serio
problema de inseguridad que encarece el
ambiente de negocios, genera elevados costos
adicionales y está ahuyentando a nuestros
clientes internacionales.
Por ejemplo, hace 10 años, una buena parte de las clases alta
y media alta de Monterrey atendía sus necesidades clínicas
en ciudades como Houston y San Antonio. En la medida en
que el desarrollo de las instituciones de salud en Monterrey
fue alcanzando el mismo nivel de oferta tecnológica y de
capacidad profesional, esa práctica comenzó a disminuir
considerablemente. Monterrey se convirtió en un centro de
referencia regional y nacional de la medicina privada, e incluso
desarrolló una competencia internacional con Estados Unidos
por la alta calidad de los servicios, los precios más accesibles de
los mismos y los resultados clínicos.
Las repercusiones de la inseguridad en ciudades como
Monterrey han sido graves. En esta plaza hace un par de años
se atendía quirúrgicamente a 70 u 80 pacientes de nacionalidad
estadounidense cada mes, pero el incremento de los hechos
delictivos ocasionó que el número de pacientes extranjeros se
redujera en 2012 a prácticamente cero.
Para nosotros, este es un problema muy serio que está
menoscabando los grandes esfuerzos que instituciones como
Grupo CHRISTUS MUGUERZA han realizado durante décadas
para ofrecer servicios de calidad a precios competitivos
internacionales.
Cambio Estratégico
Administración de la Demanda
Los cambios en el entorno económico general y en nuestro
sector llevaron a Grupo CHRISTUS MUGUERZA a reestructurar
su modelo de negocios. El enfoque tradicional consistía en
desarrollar una oferta de servicios que posteriormente se
presentaba a los mercados. Es decir, estaba orientado hacia la
“administración de la oferta”. Ahora prestamos más atención a
las necesidades de nuestros clientes (actuales y potenciales) y
de todos los grupos de interés. Y si bien los grupos de interés en
el área médica eran fundamentalmente el paciente, los médicos
y el hospital, actualmente incorporan a las AS, las compañías
de seguros, las universidades y las comunidades. Hemos
comenzado a administrar la demanda.
Estamos construyendo y afianzando nuestras relaciones
con todos esos grupos para conocer con mayor precisión sus
necesidades. En base a esto, somos capaces de diseñar un
modelo de negocios más eficiente y una oferta de servicios más
adecuada a las necesidades y posibilidades económicas de cada
uno de ellos.
Este nuevo enfoque de administración de la demanda implica
varios cambios en nuestra estrategia de crecimiento. El primero
de ellos es la ampliación de nuestro portafolio de servicios.
Aunque el core business de Grupo CHRISTUS MUGUERZA son y
seguirán siendo los servicios hospitalarios, en los últimos años se
tomó la decisión de expandir el portafolio de negocios hacia los
servicios pre y posthospitalarios.
50
PwC México 2012
El segundo cambio radicó en la extensión del alcance de
nuestra oferta de servicios a nuevos territorios y grupos de
población. En Monterrey comenzamos por llevar los servicios de
medicina privada a los suburbios con una oferta de instalaciones
hospitalarias ligeras que se enfocaran a las necesidades
específicas de esas comunidades. Estas instalaciones son ligeras,
en lo que respecta a costos fijos, nivel de equipamiento y cuadros
profesionales requeridos y, por lo tanto, tienen un buen nivel de
accesibilidad económica.
Con estas medidas estratégicas, el crecimiento de Grupo
CHRISTUS MUGUERZA va orientado a responder y administrar
la demanda, y a llevar la medicina hospitalaria hacia ubicaciones
donde la oferta de habitaciones y camas privadas forma parte de
las estadísticas de la desproporción. Ese es el enfoque estratégico
fundamental.
Estructuras ligeras
Actualmente, nuestro Grupo cuenta con ocho hospitales: cuatro
en Monterrey, uno en Saltillo, uno en Chihuahua, uno en
Reynosa y el último en Puebla. Con estas unidades hospitalarias,
nuestra oferta es cercana a las 500 camas censables.
Contamos con unidades de atención médica prehospitalaria,
que fungen como unidades de urgencias suburbanas, capaces de
atender desde consultas sencillas hasta padecimientos graves,
como un infarto. Todas las unidades de atención prehospitalaria
cuentan con una amplia capacidad resolutiva, pero siempre son
instalaciones suburbanas y ligeras. Ese es el modelo que estamos
replicando.
Nuestra experiencia con el desarrollo y operación de hospitales
y clínicas ligeras ha sido positiva y por esa vía buscaremos
penetrar en aquellas plazas urbanas y regionales en las que el
mercado asegurador y los esquemas de medicina prepagada no
alcancen aún coberturas superiores al 50%.
Con este tipo de estructuras ligeras, que nos permitirán resolver
al menos entre 85 y 90% de las necesidades de esas poblaciones,
estamos enfrentando el reto de contener los incrementos
desproporcionados de los costos en el sector y evitar –en la
mayor medida posible– transmitirlos a los clientes.
Cambio organizacional
Talento y Capital Humano
Una de las iniciativas de cambio organizacional que hemos
propuesto y realizado consiste en empoderar a los líderes
operativos y transformar la función de recursos humanos (RH)
en otra muy distinta: la de “gestores de capital humano”. Con
este cambio de enfoque, la función de RH en Grupo CHRISTUS
MUGUERZA dejó de ser operativa y transaccional, para
convertirse en una función de carácter fundamentalmente
estratégico.
Nuestro actual modelo de planeación estratégica puede
ejemplificarse con una pirámide en la que la visión, los objetivos
y las metas se encuentran en la cúspide y el escalón anterior
corresponde a la gestión de talento y capital humano. Así,
la Dirección de Capital Humano y la función de RH en la
organización se posicionan como el aliado estratégico más
importante de la Dirección General, con una jerarquía mayor que
la de las áreas financieras. En ese nivel sustentamos nuestro plan
estratégico para el 2015 y para los próximos 20 años.
Grupo CHRISTUS MUGUERZA
Con el desarrollo y operación de hospitales y clínicas ligeras
suburbanas y regionales, que nos permitirán resolver al menos
entre 85 y 90% de las necesidades de esas poblaciones, estamos
enfrentando el reto de contener los incrementos desproporcionados
de los costos en el sector y evitar transmitirlos a los clientes.
Estructuras planas para organizaciones ligeras
En lo que corresponde a la estructura de nuestra organización, lo
que hemos estado haciendo es aplanarla mediante la eliminación
de escalones e interfaces burocráticas y una estrategia de
descentralización y empoderamiento de los líderes de todas las
áreas. Con esto, las oficinas corporativas ya no tienen la función
tradicional de rector y director de los procesos operativos,
sino que más bien son un órgano facilitador y de apoyo que se
encarga de emitir políticas generales.
El empoderamiento de los líderes operativos propicia la
transmisión del modelo de pensamiento y gestión estratégica y
su reproducción en el interior de cada área. El objetivo es claro:
buscamos conformar una organización mucho más flexible,
adaptable, innovadora, y con la capacidad de responder con
mayor agilidad y eficacia a los cambios en la dinámica de
nuestros mercados y del entorno de negocios en general.
Desarrollo del talento
En nuestro sector, el tema de la gestión del talento presenta
algunas aristas particulares. En lo respectivo a la formación de
personal médico y de enfermería, Monterrey y las principales
ciudades de nuestro país presentan una oferta educativa amplia
y de buena calidad en los niveles de licenciatura y posgrado. Lo
complicado aparece en la formación de personal técnico con
altos niveles de especialización, ya que en México el mercado de
la educación no satisface los requerimientos de la demanda de
esos perfiles profesionales.
Como respuesta a esta problemática, creamos nuestra propia
universidad, lo que nos permite formar y desarrollar técnicos
especializados en este tipo de disciplinas. Actualmente
contamos con dos escuelas: la de nuestro socio en Estados
Unidos, CHRISTUS Health, y la nuestra en Monterrey. Además,
estamos vinculados académicamente con la Universidad de
Monterrey que nos apoya con los procesos de diseño, desarrollo,
reclutamiento de profesores, y con el registro de los programas
profesionales que les solicitamos en formato de seminarios,
diplomados, especialidades, maestrías y doctorados.
Durante algún tiempo estas actividades de creación y diseño
de cursos se realizaron sobre la marcha, actualmente estamos
formalizando todos estos programas y procesos. Contamos con
la experiencia, la masa crítica, la infraestructura académica e
institucional y, en pocas palabras, el “know how” para que todos
estos programas se impartan en forma recurrente y tengan una
continuidad bien definida.
Relación con gobiernos y grupos de interés
Mayor empatía con las autoridades
En nuestro grupo, también hemos estado muy activos en lo
que concierne a nuestra relación con las autoridades del sector
salud y la dinámica regulatoria general. Ahora participamos
en el “Consejo de Seguridad General” que es una entidad
pública descentralizada que evalúa y certifica la operación de
los hospitales privados a partir de estándares y parámetros
internacionales muy elevados y demandantes.
La comunicación con las autoridades ha mejorado mucho, pues
han desarrollado un mayor nivel de empatía y han abierto para
nosotros y para la Asociación Nacional de Hospitales Privados
amplios espacios para opinar y participar en los procesos de
diseño, elaboración y parametrización de los marcos normativos.
La interacción con la Comisión Federal para la Protección
contra Riesgos Sanitarios (Cofepris) ha sido efectiva; y también
lo fue con el ex presidente Felipe Calderón, quien impulsó un
cambio sustancial en las entidades regulatorias para generar un
ambiente de transparencia, reducir la burocracia y agilizar los
procesos de toma de decisiones y los tiempos de respuesta que se
redujeron por reglamentación a un máximo de seis semanas.
Compromiso con el gobierno
y las organizaciones civiles
En el ámbito educativo impartimos programas de posgrado
para formar profesionales en diversas especialidades médicas.
En nuestros campos clínicos se imparten 12 programas de
posgrado (diez especialidades y dos subespecialidades) en los
que participan actualmente 152 médicos becados por nosotros.
También tenemos dos escuelas de enfermería vinculadas a la
Universidad de Monterrey, en las que los estudiantes reciben un
subsidio significativo para su educación.
Hemos extendido nuestros servicios médicos en beneficio de
algunas comunidades en condiciones de pobreza. A la fecha
hemos instalado seis clínicas de servicio comunitario en el país
en las que realizamos un promedio anual de 140,000 servicios
médicos. Tenemos programas de inversión muy concretos para
abrir nuevas clínicas de servicio comunitario y para expandir la
capacidad de las ya existentes.
Nuestro involucramiento con los problemas de la sociedad
también se extiende a la colaboración con algunos gobiernos
locales. En el municipio de Apodaca ayudamos a sus autoridades
a construir una clínica de asistencia comunitaria; en Chihuahua
construimos y operamos una clínica comunitaria que ha dado
tan buenos resultados que el Gobierno de ese Estado nos ha
solicitado que construyamos otra más.
Así escuchamos y seguiremos escuchando a la gente, y estaremos
siempre dispuestos a colaborar con gobiernos y organizaciones
civiles: en esa forma hemos decidido relacionarnos con las
comunidades y contribuir a la construcción de un mejor país.
4a Encuesta de CEO en México
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52
PwC México 2012
Alonso
Quintana
Director General de ICA
Entrevista realizada en noviembre de 2012
El futuro es para los que resuelven problemas
Entorno económico
Cambio estratégico
Un laberinto con muchas salidas
Los pasos a desnivel del crecimiento
Sin duda, los países más avanzados están pasando por una
situación difícil y las zonas más desarrolladas, como la Eurozona,
van a requerir de varios años para volver a experimentar un
periodo de crecimiento. Sin embargo, eso coloca a México en
una posición ventajosa, ya que al experimentar en el pasado
próximo muchos períodos de crisis, ahora hemos podido salir
airosos y concentrar todas nuestras fortalezas.
ICA es una de las compañías con mayor impacto en la sociedad,
debido al tipo de actividad que realizamos y a la cantidad de
gente que empleamos para llevar a cabo nuestros proyectos.
Por fortuna, ya han pasado 17 años desde que “la crisis del
tequila” nos sacudió con fuerza y obligó al gobierno mexicano a
tomar medidas serias para mejorar las cosas y a dar pasos firmes
para crear ahorros y establecer más instituciones independientes
que hacen que las cosas funcionen de manera adecuada.
Ahora contamos con grandes reservas de divisas extranjeras
para enfrentar toda clase de contingencias. De hecho, hace unos
años, en 2008, México reaccionó al Gran Shock y mostró que
hay flexibilidad y resistencia en nuestra economía.
La estructura demográfica de nuestro país es pujante, un país
de más de 100 millones de habitantes con una gran mayoría de
jóvenes, que inician o se encuentran en pleno desarrollo de sus
aptitudes productivas y que día con día van empoderándose y
escalando posiciones en la sociedad, la política, en la ciencia y
en las empresas. Incluso yo mismo estoy viviendo estos procesos
y aunque ya no clasifico entre los más jóvenes, fui designado
CEO a una edad en que la juventud todavía es una virtud y una
gran zona de oportunidades.
De modo que considero que la situación es muy buena para
México: además, hay tantos ingenieros y estudiantes de ingeniería
que nuestras capacidades técnicas como país están mejorando de
manera significativa (de hecho, nosotros capacitamos a jóvenes
a través de nuestras becas de la Fundación ICA). Eso coloca a
México en una posición única y debemos ser muy activos y
cuidadosos para sacar provecho de la situación.
De hecho, vemos que la industria automotriz y aeronáutica,
por ejemplo, están haciendo inversiones importantes. Dichas
industrias requieren de capacidades técnicas y manufactureras
en general, y me parece que estamos logrando grandes avances
en este campo. Y todo ello se da con el impulso de gente joven.
México está listo para estas inversiones y como desarrolladores
de infraestructura desde hace 65 años nos sentimos más que
optimistas; por eso estamos muy ocupados tratando de ofrecer
soluciones de infraestructura para el crecimiento que esperamos.
Nuestra visión se amplía para mejorar las capacidades técnicas,
promover la ingeniería y tratar de trabajar de forma estrecha
y proactiva con el gobierno, sin esperar la siguiente licitación
para un proyecto en especial, sino que utiliza la experiencia
acumulada para ayudar a que se lleven a cabo el tipo de
proyectos que necesita el país para progresar.
En vista de que estamos transformado los ambientes y
paisajes en los que trabajamos –cabe señalar que manejamos
proyectos de infraestructura de gran tamaño, como las presas
hidroeléctricas, caminos, grandes túneles o incluso proyectos
de energía, como refinerías petroleras y oleoductos–, afectamos
a un buen número de comunidades. Ante ello, las diferencias
sociales se vuelven más palpables.
Sin embargo, procuramos reducir esta brecha a través de
nuestras actividades. Por ejemplo, si vamos a construir una
carretera en Oaxaca, nuestro primer paso es enviar a un equipo
de expertos para que establezca contacto con las diferentes
comunidades e identifique sus necesidades e inquietudes en
torno al proyecto.
Queremos convencerlos de que la carretera traerá beneficios
para su comunidad y que podemos trabajar unidos para
maximizarlos. Esto lo hacemos desde una perspectiva social,
pero también con el afán de agilizar el desarrollo de los
proyectos. Nuestra operación no debe generar ningún conflicto
con los diversos grupos de interés del lugar, e incluso, nos
interesa que se involucren y aporten ideas constructivas para su
desarrollo. Para esa labor de información y gestión, invertimos
muchos recursos profesionales y humanos.
Por otro lado, desde una perspectiva financiera, también
estamos originando cambios, en el sentido de que ICA, tanto
la institución como la marca –que siempre ha operado bajo el
mismo giro durante 65 años– necesita diversificarse, y la forma
de hacerlo es invertir en proyectos de infraestructura a largo
plazo, como la operación de carreteras, aeropuertos, proyectos
acuíferos e infraestructura social. Nuestras operaciones son a
largo plazo, lo que da más estabilidad, sin tener que depender
tanto del siguiente gran proyecto de obras públicas.
4a Encuesta de CEO en México
53
Empresas mexicanas
ICA se ha ganado a pulso el derecho de ser el socio más elegible
para el desarrollo de proyectos de infraestructura en México.
Cercanía con las fuentes de financiamiento
Una clave importante de nuestra estrategia de negocios, es el
mantener una estrecha relación con nuestros proveedores y
socios de negocios: actualmente estamos asociados con algunas
compañías de financiamiento de infraestructura a nivel mundial,
y desde hace ya muchos años tenemos alianzas estratégicas y
sociedades a largo plazo con empresas como Fluor Corporation,
de Estados Unidos, para participar juntos en proyectos y
actividades de Engineering Procurement and Construction (EPC)
para la industria de energía.
En el tema de crecimiento en este sector, vemos venir algunos
cambios positivos en las políticas relacionadas con el desarrollo
del sector energético de México. Aunque no sé exactamente
cómo serán las cosas, creo que definitivamente habrá incentivos
para la inversión privada en la industria de energía y eso es
bueno para ICA: con nuestro sólido historial en el sector y con
la fortaleza que nos aporta la sociedad con Fluor, creo que
podemos ser muy activos en esa área.
Otros socios importantes para nosotros son Veolia, una empresa
líder en la construcción y operación de infraestructura para
manejo de aguas; Goldman Sachs Infrastructure Partners, en
algunos negocios relacionados con carreteras, ADP (Aéroports
de Paris) de Francia, en el sector de aeropuertos, FCC de España
e IDEAL de México. Estas asociaciones estratégicas constituyen,
otra de las ventajas competitivas que tenemos y podemos
aprovechar. Considero que ICA se ha ganado a pulso el derecho
de ser el socio más elegible para el desarrollo de proyectos de
infraestructura en México. Con las reformas y en la medida en
que exista un mercado más abierto y transparente buscaremos
a socios fuertes para participar con ellos en muchos proyectos
futuros.
Huracanes, nuevo gobierno y dependencia con EU,
entre los riesgos
Evidentemente, la economía mexicana ha desarrollado un
importante vínculo con Estados Unidos, lo cual es favorable en
términos generales, pero la dependencia es aún muy marcada,
y no creo que esto cambie en el futuro próximo. Así que nos
preocupa especialmente lo que suceda en Estados Unidos porque
eso repercutirá aquí, y aunque la economía de ese país se ha
recuperado en gran medida, aún carga un enorme déficit y una
deuda colosal.
Otro riesgo a la vista es la política en México. Aunque
aparentemente todo va bien, hay un nuevo gobierno que no
sólo está muy al tanto de lo que sucede en el país, sino que
muestra interés por impulsar la infraestructura (y por lo tanto la
economía). Pero se teme que cualquier contratiempo en Estados
Unidos podría propiciar una desaceleración de la inversión y de
la economía del país.
Esa situación, sin embargo, será más evidente en el transcurso
de los dos primeros años del sexenio, y aunque nos sentimos
optimistas de que las cosas podrán resolverse, aún se requiere
de mucho trabajo. Además, las propuestas deben ser aprobadas
por las dos cámaras y los diferentes partidos deberán trabajar de
manera coordinada para sacar adelante las iniciativas, como la
reforma laboral y la reforma energética, y mantener la situación
estable para promover la inversión. Creo que hasta ahora han
hecho un buen trabajo.
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PwC México 2012
En relación al tema ambiental, es obvio que las catástrofes
naturales siempre serán un problema, y parece que cada vez
serán más frecuentes. ICA es una compañía muy flexible, en
el sentido de que estamos preparados para enfrentar dichas
emergencias. Por ejemplo, durante una emergencia mayor como
la que afectó a Villahermosa, en donde la ciudad quedó cubierta
por el agua debido a un huracán, tuvimos que remover grandes
cantidades de tierra para facilitar que el río fluyera. Y es que
somos el tipo de compañía a la que se recurre en situaciones
de emergencia. Sin embargo, nadie quiere vivir este tipo de
problemas y los cambios ambientales también nos preocupan.
Cambio organizacional
El muro firme del talento
Hay un tema que me quita el sueño, el de la búsqueda de
talento. Y sé que dentro de ICA se está gestando una gran
transformación al respecto. Pero estamos “institucionalizando”
la administración de talento en la compañía, que antes era una
función de Recursos Humanos, pero que ahora lo llamamos
Capital Humano.
Con ayuda de mi equipo hacemos revisiones de talento tres veces
al año durante varios días, y examinamos nuestro pool para
evaluar las capacidades de cada uno de nuestros gerentes de
proyecto y de cada empleado. Asimismo, tratamos de identificar
a los sucesores para los puestos clave, porque vemos que esto se
arraiga cada vez más en nuestra cultura.
Por otro lado, nuestro enfoque de pagos está cambiando para
basarse cada vez más en incentivos, lo que ha creado una
cultura de alto desempeño que va desde identificar el talento
hasta ponerlo en los puestos adecuados y tomar decisiones
importantes al respecto.
Nosotros seguíamos un modelo de compañía mucho más rígido
y más vertical, que ahora mismo está siendo transformado hacia
un modelo más flexible y horizontal. Esto se logra al saber dónde
podemos mover nuestro talento y en dónde hace falta. Como se
ve, se trata de una constante en la cultura de la compañía.
El esfuerzo adicional de resolver problemas
Como parte integral de nuestra misión y visión, la compañía
ofrece soluciones a los problemas de infraestructura más
complejos y más grandes. Para ello debemos contar con gente que
haga un esfuerzo adicional para lograrlo. Estamos incentivando
y pagando a personas prácticas que sepan resolver problemas.
No se trata sólo de hacer justo lo que dice el contrato, sino vamos
mucho más allá de eso. Decimos “recuerden que este cliente está
contratando a alguien para que resuelva un problema específico
y dicho problema no tiene que detallarse en el contrato”. Los
problemas siempre surgen, sobre todo en nuestra industria, por
lo tanto, debemos contar con un gerente de proyecto práctico,
alguien que comprenda que se debe concluir el proyecto e
identifique formas para resolver problemas que no están
especificados.
Este concepto ha sido integrado a nuestra cultura y estamos
haciendo grandes esfuerzos por incentivar a nuestro personal;
estamos pagando por tener gente práctica, gente que resuelve
problemas.
ICA
Con las reformas y en la medida en que exista un
mercado más abierto y transparente buscaremos
a socios fuertes para participar con ellos en
muchos proyectos futuros.
Relación con grupos de interés
Temas de liderazgo
Influencia en la sociedad
La era de “los solucionadores de problemas”
En nuestras estrategias con el público nos hemos vuelto, en
general, mucho más abiertos, y en especial con los grupos de
interés. Antes nos guiábamos a partir de las expectativas del
mercado, y eso podía significar que teníamos que crecer más
de lo debido, o preocuparnos de más por el siguiente reporte
trimestral.
El concepto de liderazgo ha cambiado en muchas compañías…,
y en la nuestra aún más. ¿Por qué? Porque ahora somos una
organización más horizontal. Antes, la cultura de la compañía,
la industria y el país era más vertical y jerárquica, se basaba más
en puestos. “Si ese es el jefe, entonces es el líder”. Ese concepto
ha cambiado. Ahora surgen grandes líderes que se desarrollan
muy pronto debido a la forma en que resuelven los problemas o
por la manera práctica que emplearon para armar a sus equipos.
Como resultado, las personas tienen más oportunidades para
ascender dentro de la empresa. Aquí estamos levantando
una organización que ofrece más oportunidades de ser más
importante dentro de la organización.
Ahora estamos siendo muy abiertos con el mercado y decimos
que somos una empresa con 65 años de vida y que ya estamos
planeando en lo que vamos a convertirnos en los siguientes
65. Estamos viendo a largo plazo. Si bien las ganancias son
importantes, el timing y la forma en que las generamos no van
a quedar grabadas en la piedra, así que hay cosas que no tienen
que ver con el mercado, que no son tangibles, como cuando
alguien cuestiona nuestra decisión de participar en el proyecto
de la presa hidroeléctrica La Yesca y añadir más deudas a
nuestras cuentas.
Sin embargo, estamos abiertos a que tenemos que realizar
este tipo de proyectos. Debemos proporcionar esas soluciones,
porque si no, no seríamos ICA.
No puedo elegir únicamente los proyectos que le pueden
gustar al mercado, porque si dejo los otros, no tendríamos
las capacidades técnicas y la reputación que tenemos, ni el
reconocimiento de muchos otros grupos de interés del medio.
Por lo tanto, estamos tratando de educar al mercado y a nuestros
accionistas con respecto a algunas de las cosas que debemos
hacer para construir este negocio tan sustentable a largo plazo.
Un líder que me resulta muy familiar, y que siempre estuvo a mi
lado, es mi abuelo. Creo que él tenía este tipo de liderazgo que
ahora buscamos, aún cuando entonces se manejaba un concepto
diferente.
Bernardo Quintana fundó esta compañía, pero siempre
predicaba con el ejemplo, y como era muy práctico, ofreció en
su momento al gobierno diferentes soluciones, como el sistema
del Metro en la ciudad de México, y señaló formas de lograr y
financiar proyectos de gran envergadura.
No quiero sonar redundante, pero el futuro, hay que subrayarlo,
pertenece a quienes resuelven problemas. Y no hay que ser
el más inteligente, ni tampoco el más técnico, pero los que
resuelven problemas acaban por asumir la responsabilidad y en
consecuencia, el liderazgo. Ese es el tipo de cultura que estamos
proponiendo en ICA.
No se trata sólo de hacer justo lo que dice
el contrato, sino vamos mucho más allá de
eso. Decimos “recuerden que este cliente está
contratando a alguien para que resuelva un
problema específico y dicho problema no tiene
que detallarse en el contrato”.
4a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2012
Manuel Rivera
Raba
Presidente y Director General
de Grupo Editorial Expansión
Entrevista realizada en octubre de 2012
México: un país emergente, “pero calientito”
Entorno económico
El mundo por los medios
Optimismo responsable
Publicidad elástica
El actual entorno de negocios ofrece dos ópticas; por un lado,
México es un país que desde hace ya varios años mantiene
buenos “fundamentales macroeconómicos”, aunque el
crecimiento de su economía ha sido más bien modesto. Sin
embargo, en la coyuntura actual, con la economía europea
prácticamente estancada, con Estados Unidos creciendo a
tasas de 2%, y con una probable desaceleración en las grandes
economías emergentes, esos buenos fundamentales mexicanos
se han vuelto estupendos.
Nuestros negocios son dos y, por su naturaleza, son muy
diferentes; por un lado, el de consumo y, por otro, el que
tenemos con empresas y que implica cierta variabilidad, porque
la publicidad es muy volátil y muy sensible a la confianza de los
empresarios.
Así, desde una perspectiva estrictamente macroeconómica,
estamos bien: tenemos estabilidad en términos de precios, tasas
de interés y cambios internacionales; un manejo adecuado
y responsable de las políticas fiscales, y las perspectivas de
crecimiento son promisorias, aunque, dentro de la comunidad
empresarial, algunos las vean como no suficientes, sin embargo,
son buenas.
En términos comparativos, México es un mercado que pasó “de
tibio a caliente”, y eso se confirma de inmediato cuando aprecias
cuántas firmas de private equity están llegando y la cantidad de
capital que quieren vaciar en el país. Sin duda, en el contexto
mundial ya mencionado, la economía mexicana se encuentra en
su mejor momento y eso la convierte en un destino de inversión
muy atractivo. Eso es lo que hay que tomar en cuenta.
Pero, por otro lado, reconozco que esta visión optimista podría
opacarse si una vez pasadas las elecciones en Estados Unidos,
el Gobierno de ese país no encuentra la fórmula adecuada para
que la economía pueda crecer sin debilitar aún más su posición
fiscal. En ese sentido, el mayor riesgo que enfrenta “el sueño
mexicano” es un escenario de estancamiento o de probable
recesión de la economía norteamericana: no hay que olvidar que
76% de nuestro intercambio comercial es con Estados Unidos y
que estamos muy ligados a los vaivenes económicos de ese país.
No nos engañemos, somos un país emergente, quizás “de los más
calientitos, agradables y responsables…”, pero emergente al fin,
y ése es el ángulo internacional que me da un poco de miedo.
Al final del día, la publicidad es una apuesta de inversión a
la confianza que uno tiene de dónde va a estar el país en los
siguientes meses. En nuestro caso, la publicidad que está
dirigida más a consumidores es “excelente”, y la dirigida a las
empresas, crece a un ritmo menor, pero es “buena”.
El tema con la publicidad es que es demasiado elástica cuando
hay malas noticias. Cuando existe mucha turbulencia en los
mercados internacionales, cuando se perciben problemas de
certeza jurídica y sobre todo cuando la economía americana se
mueve a la baja, la publicidad reacciona de inmediato y puede
incluso caer dramáticamente: una disminución de uno o dos
por ciento en la actividad económica o la simple expectativa
generalizada de que esto pueda ocurrir, provoca disminuciones
de ocho, 10, 12 y hasta más puntos porcentuales. Por ejemplo
durante la crisis de 2009, la publicidad cayó de manera
consistente entre 28 y 30%.
En nuestro negocio de consumo, la venta de revistas se mantiene
bastante estable, y creemos que se va a mover poco por motivos
macroeconómicos. En todo caso, si se mueve un poco más –que
así lo esperamos–, será por los ajustes estructurales que enfrenta
nuestro canal de distribución, que necesita ser fortalecido.
Las chispas del mercado electrónico
Las revistas electrónicas de nuestro Grupo, por otro lado, se
están comportando de modo estupendo; logran crecimientos
enormes de manera consistente arriba de 20 ó 30%. Sin duda,
la digitalización es una tendencia muy marcada en nuestra
industria. Ahora, el consumo de noticias y de contenidos es
más grande que nunca en este país, y el tiempo que pasamos
consumiendo contenidos está creciendo sin cesar en los distintos
medios electrónicos.
Por lo pronto, cada vez es menos frecuente consumir el
contenido en un diario con su gigantesco formato tradicional
que uno lee en dos horas. Hoy por hoy, el 76% de los
consumidores de noticias visitan más de una vez al día los
medios electrónicos.
4a Encuesta de CEO en México
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Empresas mexicanas
La digitalización es una tendencia muy marcada en nuestra industria.
Ahora, el consumo de noticias y de contenidos es más grande que nunca en
México, y el tiempo que pasamos consumiendo contenidos está creciendo sin
cesar en los distintos medios electrónicos.
En Grupo Expansión, por lo menos un millón de personas
consultan más de dos veces al día las noticias de negocios,
deportes, etcétera; lo que demuestra que ahora se consume
más información precisamente porque el consumidor tiene más
ventanas y ocasiones para hacerlo.
En los años recientes se ha dado un fenómeno muy interesante:
la llamada “generación milenio”, que ya nació digital y que
espera con toda naturalidad una integración que fluya entre
dispositivos. A ellos ya no les sorprende leer en la oficina su
revista Expansión, salir a una cita y continuar leyéndola en el
coche, en su móvil o en su tablet, y llegar a otro lugar y terminar
la lectura en otra computadora, o en la televisión. Eso es lo
normal, ya no es una innovación, y esperan que el medio de su
confianza los acompañe siempre en las distintas ventanas que
consultan. La digitalización es algo que debemos reconocer los
que trabajamos en medios, es una tendencia irreversible en el
consumo de contenidos.
En el vértigo de las audiencias
En cuanto a las audiencias, el 75% de las que consumen los
productos del Grupo Expansión es digital. Sólo el 25% se mueve
en las revistas. Cuando tomé la dirección general del Grupo,
en diciembre de 2008, contábamos con casi dos millones de
personas que visitaban nuestros sitios cada mes; ahora sumamos
alrededor de 17.5 millones; esa explosión es impresionante,
y es una prueba más de que la gente consume cada vez más
información, aunque sea servida en diferentes medios. Cuando
se dice que en México no se lee, se cae en un error, porque aún
no se cataloga leer cuando uno lee a través de un teléfono móvil,
o cuando uno lee en una red social. Quizás no se lea tanto en
libros, pero de que se lee, se lee.
En nuestras propuestas digitales de las revistas –que no es lo
mismo que lo que publica la revista, aunque hay duplicidades–
tengo hasta 10 veces más lectoría que en el medio impreso.
Sin embargo, estamos muy conscientes de que hay un público
a quien no le gusta consumir el contenido en plataformas
digitales, que ve a esta plataforma más como un medio de
consumo de información, pero no tanto de entretenimiento.
Cambio estratégico y organizacional
Los nuevos nichos y otras mezclas de productos
En el último año y medio hemos crecido mucho en el desarrollo
de contenidos sobre temas de “política”; todo indica que para
nuestros usuarios este tema está cobrando una importancia
crucial, y quieren volverse mucho más protagonistas. Otro
ámbito que vemos más fuerte, y donde nosotros hemos
madurado, es en el de “la cultura”, que ahora empieza a ser más
popular, sobre todo por el deseo de las clases medias de consumir
contenidos de cultura y de arte aterrizados en el día a día.
58
PwC México 2012
También nos ha llamado la atención el interés creciente por
la información culinaria; hay mucho más consumo de esta
información que hace 10 años. Antes, hace una década, no había
tantos chefs ni enólogos protagonistas. Hoy están en todos los
medios. Y, por último, también hay oportunidades en el tema de
“finanzas personales” para la emergente clase media, para que
profundice en sus inversiones.
La competencia en México y otros laberintos
Hace seis años había dos competidores de peso en México.
Ahora, La competencia es “dura y variada”, y con las plataformas
de medios destacan por lo menos 15 empresas con las que
estamos compitiendo todos los días. Y la rivalidad la tenemos
tanto con empresas editoriales como con televisoras, compañías
de Internet y hasta con redes sociales.
Por lo pronto, la atención de mi consumidor está repartida
en muchos lados. Nosotros no cambiamos el nombre de la
compañía y la misión para dejar de ser la empresa revistera,
sino que nosotros cambiamos para brindar nuestros contenidos,
pero empaquetados en buenas marcas y que se ofrecen en
muchas plataformas…, y eso es lo que abrió nuestro abanico de
competidores de manera más amplia.
Cambio organizacional
El talento, la innovación y la aventura
Hay dos aspectos que se han convertido en un reto
extraordinario, la gestión del talento y la de la innovación. El
personal de esta empresa ha sido muy valiente al sumarse a una
misión completamente transformista, y firmar un compromiso
que implica entrar a un universo nuevo, a uno que nadie conoce.
Y todos vamos a brincar al pozo creyendo que lo vamos hacer
muy bien.
Eso es a lo que se comprometió conmigo la gente de esta empresa
hace dos años, cuando cambiamos la misión y el nombre.
Ahora bien, la gestión de talento tiene esa gran indeterminación,
y la de innovación, igual, porque si te comprometes con la
innovación es hacerlo con base a prueba y error, y a veces con
inversiones arriesgadas, pero eso sí, con cierto foco. Gestionar
eso en el día a día implica una enorme complejidad.
La reinvención de las estructuras
y el rol de recursos humanos
Recursos Humanos juega con nosotros un papel medular, sobre
todo porque estamos cambiando estructuras y roles de manera
constante, y esa área desempeña una labor enorme que ayuda
a la dirección a reinventar las estructuras, los productos del
negocio y acelerar cuanto antes la capacitación del personal para
adoptar las nuevas plataformas.
Grupo Editorial Expansión
Las audiencias no quieren un medio petulante que no conteste
sus preguntas y que no abra sus puertas para discutir los
temas; si en algo ha cambiado la coyuntura es en eso.
De hecho, el trabajo ha cambiado mucho a la gente en sus
procesos. Por ejemplo, la estricta definición del rol de un
periodista ha cambiado de “dueño de la conversación” a “el
moderador de la misma, o el proponente…”, y eso es un salto
cuántico. No es para todos; hay interlocutores que quieren
respuestas inmediatas.
Por otro lado, hemos tenido que enfrentar otros cambios
organizacionales. Por ejemplo, la relación de la gente con la
tecnología.
En el Grupo, hace 10 años los encargados de sistemas eran
quienes cuidaban las computadoras y las redes; hoy en día existe
una cabeza tecnológica que desarrolla las plataformas a través
de las cuales viajan nuestros productos.
El área se ha convertido en una parte medular de la estrategia,
y no sólo en un servicio. Y eso es lo que ha cambiado de forma
dramática; ahora se trata de una persona opinando contigo en
cada tema estratégico.
Otra estructura que repunta es la legal, porque ahora, y en el
futuro próximo, la propiedad intelectual se ha vuelto un tema
de la mayor trascendencia: ¿Hasta dónde es propiedad de la
empresa poner algo en la web? Aún no hay una legislación clara
al respecto. Tratar de proteger lo que sí es de la empresa tiene su
ciencia hoy en día.
Las nuevas leyes relacionadas con la propiedad intelectual,
que han hecho mucho ruido últimamente, invitan al debate.
Yo mismo vivo con una postura intermedia: soy muy empático
ante la neutralidad de la red, pero más aún a la protección de
la propiedad intelectual, y ciertamente, no tanto a que existan
sitios de Internet que se apropian del trabajo de todos. Me parece
que el debate es muy importante, y yo no tengo la solución.
Relación con grupos de interés
La metamorfosis de los medios
La relación del Grupo Expansión con sus audiencias y con el
entorno ha cambiado mucho a partir del boom de las redes
sociales. Ahora necesitamos dar demasiadas respuestas porque
las audiencias no quieren un medio petulante que no conteste
sus preguntas y que no abra sus puertas para discutir los temas;
si en algo ha cambiado la coyuntura es en eso.
Claro, con los grupos de interés seguimos y seguiremos siendo
periodistas y editores, y nosotros vamos a elaborar buenas
historias con veracidad y balance, aunque a muchos no les guste,
porque a quien servimos es a la audiencia, y a ella le encanta que
contemos buenas historias.
Los estilos de liderazgo más llamativos
y otros signos de admiración
El tipo de liderazgo que más me ha influido no es de una sola,
sino de una mezcla de muchas personas que admiro. Creo que
nadie es dueño de toda la brillantez, pero sí de un pedacito, y lo
que hay que hacer es absorber, recogiendo todos los pedacitos
todos los días lo más que podamos de esa brillantez.
En mi caso, en los últimos años, y en el pensamiento de cómo
llevar la empresa, ha influido de forma importante don Roberto
González Barrera, por ejemplo, quien dejó mucha sabiduría de
cómo ser un gran hombre de negocios, al mismo tiempo que un
gran patriota, y también de cómo logró tomar decisiones muy
atinadas a largo plazo para su negocio.
Lo hizo muy bien, porque tenía la paciencia y el nacionalismo
necesario para que su negocio fuera muy bien llevado. También
tenía mucha inteligencia emocional.
Tras la crisis de la transformación, recurrimos a dos personajes,
ninguno de ellos mexicano, cuyo pensamiento transformacional
es muy valioso: John Kotter, quien escribió el libro “Mi témpano
se derrite”, que versa sobre lo que tiene que hacer uno cuando
está transformando su negocio y puede desaparecer.
Nosotros lo tomamos como una plataforma de pensamiento
transformacional muy sólida, y eso lo combinamos con las
ideas de otro gran hombre de negocios, también fallecido hace
poco, Nicolas Hayek, quien fue exconsultor y exbanquero, y
que reinventó la industria relojera suiza. De hecho, transformó
el arte del maestro relojero en una manufactura en serie,
reteniendo el alto valor de lo hecho a mano, cambiando el
paradigma y regresando a la mística de tener un reloj suizo.
Nosotros nos identificamos mucho con el pensamiento de Hayek
porque creemos que hacer contenidos únicos y relevantes, emula
mucho a esa alta relojería suiza que, de base, era artesanal, y
luego convertida en algo que eres capaz de hacer repetidamente
y mantener el valor.
Para dar una escala comparativa, es precisamente a lo que nos
enfrentamos ahora cuando se impone el reto de hacerlo en una
página web, en una red social, en un móvil, en un programa de
TV, en un segmento de radio o en un libro.
En estos tiempos nadie puede negar la importancia de Steve Jobs
por esa visión creativa tan impecable y esa intuición enorme
que pone en cada uno de sus productos. Y podría seguir con una
larga lista, porque de verdad creo que no hay un modelo único a
seguir. Los ejemplos y las personalidades que admiras son como
los mejores momentos de la vida: pequeños pedacitos, entonces
ves genialidades en cada esquina.
4a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2012
Fernando
Cisneros
Matusita
Director General Adjunto
de Finanzas y Administración
de Grupo Financiero Actinver
Entrevista realizada en octubre de 2012
Estrategias de fondo
Entorno económico
Una coyuntura de cuidado
El freno de la economía de Estados Unidos y los problemas
económicos de algunos países de Europa, continúan generando
volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros
internacionales. Sin embargo, creo que en conjunto la economía
mundial continúa en el camino de la recuperación.
El proceso será gradual, llevará algunos años y es probable
que se presenten algunos altibajos, pero confío en que las
medidas de ajuste, que están implementando los gobiernos y
los bancos centrales de Estados Unidos y de la Unión Europea,
terminarán por corregir los desequilibrios actuales en el
mediano o largo plazo, y para entonces, esas economías que
hoy se encuentran afectadas volverán a crecer y podrán hacerlo
sobre bases más sanas.
Por lo que toca al negocio bancario, la crisis, con todas sus
secuelas, puso en evidencia las malas prácticas de algunos
grandes bancos norteamericanos y europeos. Es importante
destacar que gracias a la supervisión que ejercen nuestras
autoridades financieras (aunque excesivas en algunos casos), las
instituciones financieras mexicanas no se vieron afectadas por la
crisis, al grado que algunos bancos extranjeros han dirigido sus
estrategias a convertir a sus subsidiarias en México en una de sus
principales fuentes de ingresos.
Sagas mexicanas
Esto conduce a un tema que siempre me ha preocupado: la
condición cultural o psicológica de los mexicanos de anteponer
los intereses individuales, o de grupos, por encima de los
intereses del país: esa falta de empatía que nos ha impedido
avanzar más rápido para aprovechar las oportunidades y
coyunturas internacionales que se presentan y que después
tardan muchos años en repetirse.
La que estamos viviendo ahora es una de esas coyunturas
que no debemos dejar pasar: los desequilibrios
macroeconómicos que enfrentan las grandes economías
desarrolladas y emergentes los ha llevado a la necesidad de
meter el freno. En contraste, México se mantiene fuerte en sus
indicadores económicos y existen condiciones para avanzar
por el camino de los cambios estructurales, esa fortaleza la
están percibiendo los mercados financieros y los grandes
inversionistas institucionales que, en tiempos como éstos,
andan buscando dónde mover su dinero para diversificar sus
inversiones, rentabilizarlas y sentirse más seguros.
Ahora que los grandes capitales siguen con mayor atención
la evolución de los mercados mexicanos, es el momento de
“ponernos las pilas” y encontrar la forma de hacer que esas
inversiones que están llegando al país no se queden sólo como
inversiones de cartera y puedan generar un impacto positivo
en la economía real, sobre todo en términos de crecimiento de
la producción, de la competitividad nacional y de creación de
nuevas fuentes de trabajo.
Corporación Actinver es un grupo financiero que opera sobre
todo en el mercado mexicano, y por eso México es nuestra
principal preocupación. Aquí la incertidumbre se presentó el
año pasado durante el periodo preelectoral, y ahora existe cierta
inquietud en torno a qué va a suceder con el PRI nuevamente en
el poder.
Necesitamos atraer más inversión productiva al país y, para
lograrlo, tenemos que ofrecer a los inversionistas un entorno
de negocios más competitivo, con menos restricciones y con
facilidades similares a las que existen en otros países, simplificar
nuestro sistema fiscal y garantizar la existencia de un “estado de
derecho” confiable y eficiente.
En mi opinión, así como las elecciones fueron transparentes
y no trascendieron, pienso que este gobierno del PRI tiene una
buena oportunidad, porque, después de todo, el país está muy
bien: tenemos reservas de más, la inflación está controlada
y no atravesamos problemas de quiebras de bancos, como en
otros países.
Excesos regulatorios
En esas condiciones, yo creo que el PRI va a aprovechar estos
beneficios para impulsar las transformaciones que necesita
nuestro país y superar de una buena vez ese estigma de nación
en condiciones de subdesarrollo que nos acompaña desde hace
más de dos siglos. Si lo logra, acumularía un capital político
enorme para enfrentar los procesos electorales del futuro con
mayor legitimidad y probabilidades de éxito.
Ahora, nuestro sistema bancario tiene índices de capitalización
muy superiores al promedio mundial y también al de los países
de la OCDE. Esta solidez del sistema bancario le permitirá a
México ser uno de los primeros países en adoptar los estándares
de capitalización y reservas que establecen los Acuerdos de
Basilea III, sin tener que realizar grandes cambios en las actuales
El sistema financiero y bancario mexicano ha mejorado mucho
desde aquella crisis “del efecto tequila” en 1995, y esa mejoría
se debe, en buena medida, al fortalecimiento del entorno
regulatorio y a una mejor supervisión del sistema bancario por
parte de las autoridades financieras y monetarias.
4a Encuesta de CEO en México
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Empresas mexicanas
Nuestro sistema bancario tiene índices de
capitalización muy superiores al promedio
mundial y también al de los países de la OCDE.
estructuras de capital, ya que la mayoría de los bancos que
operan en nuestro país cumplen con los parámetros establecidos
en esos acuerdos.
En México las reglas de Basilea III entrarán en vigor en
enero de 2013, y nosotros no vemos mayor problema. Para
Actinver, el efecto en el índice de capitalización será mínimo,
y no representa un motivo de preocupación en términos de
aportaciones adicionales de capital y otras medidas.
En materia de regulación, el otro tema de moda es la prevención
del lavado de dinero, porque los volúmenes de capital que está
moviendo la delincuencia organizada son competitivos con
cualquiera de las empresas “Triple A” que tenemos en México.
La implementación de estrategias para la prevención del lavado
de dinero tiene ya muchos años y se han ido perfeccionando con
el tiempo. El marco regulatorio actual tiene reglas y medidas de
control muy estrictas y todas las instituciones hemos realizado
fuertes inversiones en sistemas y en la creación de áreas de
control para cumplir con estas regulaciones. El problema con
esas inversiones es que no generan ningún “retorno”; lo único
bueno es que sí están funcionando.
Hasta ahí, el marco regulatorio califica como aceptable, sin
embargo, estamos observando cierta inclinación de nuestras
autoridades en el sentido de endurecer aún más las regulaciones
introduciendo una serie de medidas y sistemas de control, que a
ellos les pueden permitir sentirse más seguros, pero a nosotros
nos afectan, ya que representan elevados costos adicionales y
cambios importantes en nuestra forma de operar.
Cambio estratégico
Crecimiento bien administrado
Corporación Actinver es una entidad financiera que inició
actividades en 1994 como una “operadora de fondos” con
el nombre de Operadora Actinver. La estrategia de nuestra
compañía se centró, durante los primeros 10 años, en lograr un
crecimiento importante en el volumen de operaciones, objetivo
que se logró satisfactoriamente.
La expansión a otros segmentos complementarios a la gestión
de fondos inició en 2004, cuando se adquirieron del IPAB las
acciones de Bursamex Casa de Bolsa, ahora llamada Actinver
Casa de Bolsa, y posteriormente, con la compra, en 2009, de
una parte de las operaciones de Prudential en México (el banco
y la operadora de fondos). A partir de ese momento, el grupo
incursionó en las actividades bancarias con Banco Actinver, y en
mayo de 2011 se concretó la compra del 69% del capital de la
Arrendadora Pure Leasing.
El crecimiento orgánico e inorgánico ha sido constante. En
2012 adquirimos el negocio de banca patrimonial de American
Express México y algunos fondos por parte de Protego. Con este
crecimiento, Corporación Actinver ya es una de las principales
administradoras de fondos de inversión en el país. En la
actualidad, contamos con 84 sucursales que atienden a más de
155 mil clientes y manejamos alrededor de 175 mil millones de
pesos en activos que representan una participación de 5% de los
activos totales administrados en el mercado mexicano.
62
PwC México 2012
Fondos para todo gusto y ocasión
La estrategia de Actinver se ha centrado en ofrecer un amplio
portafolio con productos para todo tipo de clientes. Ahora
nuestro portafolio incluye 44 fondos de inversión. Para
las personas que no quieren tomar riesgo con sus carteras,
tenemos fondos de inversión de deuda, que incluyen papeles
gubernamentales o bancarios, pagarés a mediano y largo plazos,
en los que es muy difícil que puedan registrarse pérdidas
por la volatilidad.
Para los clientes que buscan mayor rentabilidad y cuentan con
mayor tolerancia a los riesgos, ofrecemos fondos más o menos
agresivos que participan en el mercado de renta variable: en
algunos de ellos tenemos mezclas de papeles “triple A”, que son
muy estables.
Tenemos otros fondos más agresivos para clientes especializados
que conocen los mercados y los riesgos que existen al invertir
en fondos más especulativos; entre éstos tenemos fondos en
monedas extranjeras (dólares, euros), y otros ligados a la bolsa
de valores.
Por la parte del banco ofrecemos los instrumentos de inversión
tradicionales: pagarés bancarios, certificados de depósito,
etcétera. Lo que siempre estamos cuidando es revisar toda
la gama de instrumentos para relacionarlos y adecuarlos al
contexto; a la coyuntura global y del país. Esto nos permite
definir con mayor precisión el tipo de instrumentos de inversión
que pueden generar mayores beneficios para nuestros clientes
en diferentes momentos y circunstancias.
Aprovechando oportunidades y sinergias
Como sus principales líneas de negocio, Corporación Actinver
mantiene la administración de activos y la intermediación
bursátil, por lo que la casa de bolsa y la operadora de fondos son
las subsidiarias operativas de mayor importancia estratégica.
Los servicios financieros prestados por el banco, y por la
arrendadora, son negocios complementarios que nos permiten
aprovechar sinergias y oportunidades de crecimiento, apoyando
las operaciones de nuestros clientes tradicionales con servicios
de valor agregado.
Los objetivos de Corporación Actinver en el futuro previsible,
apuntan hacia un crecimiento apoyado en la relación con
nuestra amplia base de clientes, mejorar la eficiencia operativa
(gastos operativos/ingresos netos) a través de la consolidación
de plataformas tecnológicas y de servicios entre sus subsidiarias;
y aprovechar la oportunidad de incrementar las ventas cruzadas
dentro de su red de distribución. La apertura de nuevas
sucursales no será tan agresiva como en años anteriores, ya que
el objetivo es, por ahora, rentabilizar las ya existentes.
Estas estrategias nos permitirán estabilizar la relación de
eficiencia a través de un crecimiento orgánico (sin descartar
nuevas adquisiciones), diversificar y ampliar la base de ingresos,
lograr una mayor estabilidad de los indicadores de desempeño
financiero y mejorar nuestro perfil de riesgo en el mediano plazo.
Grupo Financiero Actinver
Cambio organizacional
Relación con grupos de interés
Estructuras flexibles y ajustables
El Reto Actinver
Fortalecer la cultura organizacional es un tema en el que, tanto
nuestro Consejo, como los principales accionistas, han puesto
mucho interés. El grupo nació como una empresa familiar,
pero con el tiempo y el crecimiento se fue institucionalizando.
Corporación Actinver ya es una empresa pública. Desde mayo de
2010 cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, y ese cambio nos
ha impuesto el reto de cuidar que la estructura administrativa
vaya a la par con el crecimiento, asegurando que se tengan los
mejores controles operativos y administrativos.
Por lo general, tratamos de estar en todo y participamos en las
diferentes asociaciones a las que pertenecemos, como las de
bancos, intermediarios financieros, arrendadoras…, y somos
muy activos en los comités de esos organismos gremiales.
Además, procuramos mantener la mejor de las relaciones
con todos los niveles. De hecho, también con las autoridades
compartimos nuestros planes y vamos de la mano.
Contamos con una estructura de Gobierno Corporativo y un
Consejo de Administración en el que participan 12 consejeros y,
de ellos, cinco son independientes y forman parte, asimismo, de
los diversos comités que nos requieren las regulaciones vigentes.
El Gobierno Corporativo es un tema al que le hemos dado
mucha importancia, y siempre acatamos las propuestas o las
instrucciones que recibimos por parte de los consejeros.
Corporación Actinver es un grupo muy activo. En las crisis
buscamos salir fortalecidos y aprovechar las oportunidades que
se presentan en las épocas de problemas e incertidumbre. Las
decisiones se toman en forma colegiada, pero muy rápida, y se
implementan de igual manera. Esta dinámica nos ha permitido
ajustar con celeridad a la empresa en los cambios del entorno, y
ha contribuido también a que se dé una rápida asimilación de las
empresas fusionadas a nuestra estructura corporativa.
Reforzando a la plantilla
Los últimos años han sido difíciles, y hemos tenido que tomar
decisiones muy complejas; se han hecho reducciones de personal
que nos obligaron a escoger a los mejores y a capacitarlos.
Invertimos mucho en el personal, y nuestro centro de
capacitación ha crecido. Sin pausa, hemos desarrollado cursos y
entrenamientos en las áreas y tareas que se necesitan reforzar, y
estas actividades las realizamos a nivel nacional.
En Actinver, la creación de talento es uno de los retos más
importantes. Y es que cada organización tiene su propia cultura;
por eso resulta complicado en algunos casos traer talento de
fuera y esperar a que se adapte pronto. Por esa razón ponemos
el acento en la selección del personal que ingresa al grupo y
nos aseguramos también de ir colocando a los talentos más
destacados en los segundos niveles; una vez ahí los capacitamos
en las estrategias de mediano y largo plazo, porque ellos serán
los encargados de conducir los negocios hacia donde decidan los
accionistas que los debemos llevar.
Se invierte mucho en talento, pero también en tecnología,
porque la época en que vivimos avanza muy rápido y si nos
quedamos con lo que tenemos corremos el riesgo de perder
clientes y quedar fuera del mercado.
Por supuesto, estamos en los medios de comunicación. Casi
todos los días participamos en diversos programas y estaciones
de radio; organizamos presentaciones para hablar y analizar
algunos temas económicos a nivel nacional y para presentar
nuestros nuevos productos.
La cultura y la educación financiera es uno de los problemas
que afectan a nuestro país y es una de las inquietudes que busca
resolver la Asociación de Bancos de México. Por eso en Actinver
creamos un concurso al que le llamamos el Reto Actinver. En
2012 se inscribieron más de 9,500 personas, con lo cual casi
duplicamos el objetivo inicial, que era de 5,000.
Con el Reto Actinver buscamos que las personas que entran al
concurso tengan una mayor relación con los mercados de dinero
y de capitales: cuando se inscriben, les damos un millón de
pesos virtuales para que todos los días puedan comprar, vender
y tratar de rentabilizar ese dinero. También les damos asesoría
cada semana para aclarar dudas y enseñarles cómo manejar
de manera más ágil las herramientas con las que contamos
para mantenerse operando durante el periodo del concurso. Al
final, es muy interesante ver cómo algunos participantes logran
acumular un capital muy importante y, lógicamente, son ellos los
que se llevan los premios.
Con las Universidades tenemos otra iniciativa, la cual consiste
en invitar a jóvenes de diferentes universidades para que vengan
con nosotros y reciban pláticas de los directores de los distintos
negocios que tenemos; también los llevamos a que conozcan
la operación en la Bolsa Mexicana de valores, los invitamos
a que trabajen con nosotros en diferentes áreas, de manera
tal que conozcan lo que es un banco, una casa de bolsa, una
arrendadora…, y así empiecen a tener una relación con el
sector financiero.
La cultura y la educación financiera es uno
de los problemas que afectan a nuestro país
y es una de las inquietudes que busca resolver
la Asociación de Bancos de México.
4a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2012
Alejandro
Valenzuela
del Río
Director General
de Grupo Financiero Banorte
Entrevista realizada en octubre de 2012
Llegar primero… o saber llegar
Entorno económico
¿Los de atrás pagan?
Pocos imaginan que la crisis económica y financiera que inició
en 2008 todavía no haya sido resuelta del todo cinco años
después. Este hecho, y la misma extensión geográfica de la
crisis, muestran que las causas de este fenómeno son variadas y
complejas. Si bien las malas prácticas en algunas instituciones
financieras de Estados Unidos y Europa fueron el detonante, de
ninguna manera pueden explicar la totalidad de la crisis.
Este episodio exhibió las deficiencias de los arreglos
institucionales en torno al sector financiero, desde incentivos
perversos inherentes en algunos esquemas de compensación,
hasta graves fallos en su supervisión y regulación. Pero
tampoco hay que dejar de lado causas como el excesivo nivel
de endeudamiento de muchos gobiernos y las deficiencias de
origen de la Unión Monetaria Europea.
México y América Latina han superado, en general, esta dura
prueba. Esto se debe, en buena medida, a que han aprendido
y puesto en práctica las lecciones de sus propias crisis
económicas en décadas previas, como el manejo prudente
de las finanzas públicas.
Ahora le toca a los países de altos ingresos hacer lo propio:
entre otras cosas, bajar su deuda pública, limpiar sus sistemas
bancarios y emprender reformas estructurales. Muchos países,
como España y Portugal, están haciendo grandes y valientes
esfuerzos en este ámbito. Sin embargo, me sigue preocupando
que un elemento fundamental, la coordinación entre países,
no funcione como debiera. Lo vemos en las tensiones causadas
dentro del G-20 por la política monetaria y cambiaria que siguen
países como Japón, o en la falta de acuerdos sobre política fiscal
dentro de la Unión Monetaria Europea. Esto retrasa e, incluso,
hace peligrar la recuperación de la economía mundial.
También es preocupante la polarización política que agravó la
crisis. El ejemplo más claro es lo que sucede en Estados Unidos,
donde la incapacidad de las dos principales fuerzas políticas
para alcanzar acuerdos fiscales mínimos ha creado una fuente de
incertidumbre totalmente innecesaria.
“La parábola del Rey”
Es importante aprender de las crisis. Inclusive, instituciones
muy sólidas, como Banorte, cometen errores, pero siempre
existen oportunidades para mejorar y afinar su estrategia. Lo
mismo aplica en el sistema financiero en general. Por eso me
parece correcto que las autoridades tomen medidas como exigir
mayores niveles de capitalización (Basilea III) a los bancos.
En México, la puesta en práctica de estas medidas tendrá
poco impacto, ya que la banca nacional muestra niveles de
capitalización superiores a los que exigen las nuevas normas.
Sin embargo, también es importante evitar los excesos que
inhiban la intermediación financiera eficiente, frenando la
recuperación de la economía mundial. Hay propuestas muy
radicales en otros países, como separar todas las operaciones
de banca minorista de las de banca mayorista o, incluso, tener
límites al tamaño de las instituciones financieras, que pueden
ser contraproducentes.
Esto es relevante sobre todo para un país como México, donde
prácticamente todos los indicadores de penetración de servicios
financieros son inferiores a los niveles observados en países con
un nivel similar de ingreso, en parte por el impacto de la crisis
de 1995.
Hemos trabajado con las autoridades para lograr grandes
avances para promover la bancarización, como el
establecimiento de marcos regulatorios para nuevas figuras
como los corresponsales bancarios. Sin embargo, vemos con
preocupación el crecimiento de proveedores no regulados de
servicios financieros, que emplean prácticas cuestionables
en ventas y cobranza. Confiamos que tendrán la capacidad
de mantener un balance adecuado entre el imperativo de la
seguridad del sistema financiero y el de ampliar el alcance de los
servicios financieros.
Independencia del Banco Central
En la banca, tanto en la comercial como en los bancos centrales,
la credibilidad lo es todo. La eficacia de la política monetaria y
prudencial de un banco central es vital para el cumplimiento de
metas de inflación y estabilidad financiera, y es directamente
proporcional a la credibilidad y capacidad técnica de sus
funcionarios. La historia ha demostrado que la independencia
institucional es un elemento clave para ganar esa credibilidad.
El Banco de México es un gran ejemplo. Hace algunos
años, el ahora expresidente Calderón cuestionó el nivel
de la tasa de interés, que es un objetivo del banco central.
Independientemente de si tenía razón o no, pudimos corroborar
la autonomía del Banco de México cuando éste respondió que no
le parecía adecuado lo que estaba pidiendo el presidente de la
República. Esta circunstancia era impensable hace 15 ó 20 años,
cuando el presidente giraba instrucciones al gobernador del
banco central y éste tenía que acatarlas.
4a Encuesta de CEO en México
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Empresas mexicanas
Muchas veces se ha dicho que México es un país
en donde sobran los diagnósticos de lo que se
necesita hacer para avanzar. Y eso es cierto.
Sabemos que necesitamos mercados laborales
más flexibles, un sector energético más eficiente,
mejores estándares educativos y una mayor
recaudación de impuestos, por citar los casos
más destacados.
En ese sentido, todos los bancos centrales deben reflexionar
sobre las lecciones de esta crisis que ha llevado a cuestionar
muchos de sus supuestos básicos. Por ejemplo, algunos banqueros
centrales señalaban antes de la crisis que no tenía sentido
que sus instituciones intervinieran para desinflar una burbuja
especulativa. Hoy en día es más difícil defender esa posición.
Reformas, flexibilidad y experiencia
Muchas veces se ha dicho que México es un país en donde sobran
los diagnósticos de lo que se necesita hacer para avanzar. Y eso
es cierto. Sabemos que necesitamos mercados laborales más
flexibles, un sector energético más eficiente, mejores estándares
educativos y una mayor recaudación de impuestos, por citar
los casos más destacados. Contamos con numerosos ejemplos
de países que han logrado reformas exitosas en estos ámbitos,
así que tampoco hay que inventar el hilo negro. Lo que nos ha
faltado es la capacidad y la voluntad para alcanzar los acuerdos
políticos necesarios.
Pero también es importante notar que hay muchas otras áreas
que necesitan mejoras. Quizá no sean tan visibles, pero pueden
tener gran impacto. Desde la óptica de la banca, observamos que
todavía hay mucho campo para mejorar en la eficiencia de los
procesos judiciales y los derechos de propiedad. Para los bancos
sigue siendo muy difícil, costoso y lento ejercer las garantías
crediticias, lo cual encarece el crédito, con un impacto negativo
para toda la economía.
Asimismo, vemos una enorme oportunidad en la formalización
de la actividad económica. El hecho de que la mayor parte de
los empleos esté en el sector informal, impide que la gente tenga
acceso a los servicios financieros formales. Por ejemplo, un
trabajador informal tiene pocas oportunidades para contratar
un crédito hipotecario o ahorrar para el retiro, con lo cual le
será difícil formar un patrimonio para su vejez y para sus hijos.
Más allá del ámbito financiero, la informalidad implica evasión
fiscal y un menor acceso a la seguridad social. En ese sentido,
las posibles reformas fiscales y de seguridad social podrían
representar una gran ocasión para cambiar esta dinámica.
Cambio estratégico
En busca de la banca relacional
En el futuro, los bancos más exitosos serán aquellos que puedan
presentar ofertas de valor a los clientes a través de una gran
gama de puntos de contacto. Es decir, en lugar de esperar al
cliente en una sucursal, hay que entender sus necesidades
y tratar con él o ella, a través de los medios de contacto que
emplea, como su teléfono celular o su computadora. Para que
este modelo funcione, es necesario conocer bien al cliente,
combinando fuentes de información internas (su historia de
pago y de transacciones) con fuentes externas (como el Buró
de Crédito). Suena fácil, pero implica grandes inversiones en
infraestructura tecnológica, y también cambios en la forma de
organizar y gestionar a las instituciones financieras.
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PwC México 2012
Banorte ha sido un banco muy exitoso en la adquisición de
clientes. Nuestro reto es aprovechar ahora estas relaciones al
máximo. Si lo logramos, el impacto en nuestra rentabilidad será
mayúsculo. Claro, hay factores, como la mayor carga regulatoria
y las bajas tasas de interés, que limitarán las ganancias, pero
aspiramos llegar a un nivel de retorno de capital cercano al que
registrábamos antes de la crisis (20%).
Los resortes de la banca y el alcance de los clientes
Nuestra perspectiva de crecimiento se proyecta por los distintos
canales; productos y segmentos. México hoy es un país poco
apalancado e intermediado, por lo cual hay mucho valor
por generar en la inclusión financiera. La falta de acceso al
financiamiento y al ahorro formal limita el crecimiento de
muchos negocios y el bienestar de las familias, ya que muchas
veces tienen que recurrir a mecanismos informales que son
mucho más costosos.
En ese sentido, fomentar la formalidad crea un círculo virtuoso
para todos, incluyendo a la banca. Cuando los individuos y
las pequeñas empresas pagan tasas razonables, en lugar de
financiarse al 100% o más, tienen los recursos para crecer y
además pagar impuestos y cuotas de seguridad social con un
beneficio amplio para la sociedad. Incluso, en algunos casos,
tiene sentido facilitar esta transición hacia la formalidad a través
de la banca de desarrollo.
El éxito de los programas de financiamiento para MiPYMES es
un excelente ejemplo. Los programas de garantías del sector
público han permitido que el crédito bancario hacia este sector
creciera a una tasa anual compuesta de 20% en los últimos seis
años (y 30% en 2012). Este ha sido un elemento clave para
explicar la coyuntura económica favorable del país.
Asimismo, la colaboración entre las autoridades y la banca
ha permitido el desarrollo de nuevos canales como los
corresponsales bancarios que ampliarán el acceso a los servicios
bancarios para las poblaciones poco atendidas.
En otros ámbitos, también vemos muchas oportunidades en los
servicios financieros transfronterizos. Conforme los grandes
bancos internacionales se han replegado por el impacto de la
crisis, se han abierto más espacios para bancos locales, como
Banorte, para atender al comercio exterior, que en México
representa más del 60% del PIB.
Los desarrollos de la banca de desarrollo
Los modelos de banca deben revisarse con frecuencia. Hace
unos años se pensó que la banca de desarrollo servía poco.
Pero, a nuestro juicio, lo que necesitamos ahora es redefinirla,
reenfocarla. Es claro que uno no debe buscar más intervención
del estado, pero sí un mejor estado, más eficaz, y eso implica
necesariamente que esté presente en muchos ámbitos donde el
mercado por sí solo no puede generar desarrollo económico.
Por ejemplo, para la banca es vital contar con información
sobre empresas e individuos que nos permita evaluar su grado
de riesgo para pagar un crédito. Cuando esa información falta,
o es incompleta, es muy difícil ejercer garantías, ya que estas
empresas y hogares no son sujetos de crédito. Ahí precisamente
puede intervenir la banca de desarrollo, mediante garantías que
permitan a la banca prestar a tasas asequibles para el deudor.
La banca desarrollo también puede intervenir en casos donde
tiene la capacidad de absorber riesgos que el sector privado no
Grupo Financiero Banorte
México hoy es un país poco apalancado
e intermediado, por lo cual hay mucho valor
por generar en la inclusión financiera.
puede asumir con facilidad (como el riesgo político) o donde
los beneficios sociales superan a los beneficios privados y puede
justificarse algún mecanismo de subsidio.
La Ley del lavado de dinero
y otros planteamientos
En este tema, tanto el estado como las instituciones financieras
tienen una gran responsabilidad. El primero debe asegurar que
exista un marco jurídico y regulatorio eficaz, mientras que la
banca debe hacer todo lo posible para contar con sistemas de
control interno que permitan detectar y frenar estas prácticas.
México ha registrado en años recientes grandes avances en esta
materia. Incluso los casos difundidos recientemente tienen que
ver con problemas que se registraron hace tiempo y sólo ahora
han salido a la luz.
Los bancos tienen todo el incentivo para colaborar con las
autoridades y tener sistemas de prevención adecuados. A final de
cuentas, el daño reputacional y financiero que estos incidentes
pueden causar es enorme.
Consideramos que el principal problema ahora está en
intermediarios financieros menos regulados y vigilados que la
banca, donde no existen los controles necesarios. Esto genera
un arbitraje regulatorio que puede resultar muy dañino para
el país. Además, las autoridades deben seguir avanzando
en esquemas que fomenten la formalidad económica y
reduzcan oportunidades de lavado, como limitar el tamaño de
transacciones en efectivo. Las reformas recientes en esta materia
son bienvenidas.
Por último, se trata de un tema donde la cooperación
internacional es fundamental. Para que esto suceda, las
autoridades de diferentes países deben desarrollar entre ellas y
con la banca mecanismos eficaces de cooperación, dejando de
lado prejuicios obsoletos (recordemos que los casos más sonados
de lavado en México se han dado precisamente en instituciones
extranjeras).
Cambio organizacional
Los alfiles de la innovación y el talento
Ambos temas son clave en cualquier organización y Banorte no
es la excepción. En innovación, hemos tenido logros notables
en temas como soluciones de banca móvil y corresponsalías,
que han generado valor a nuestros clientes. Nuestro modelo es
muy incluyente. Sistemáticamente solicitamos propuestas a los
empleados de la institución, mismas que concursan en varias
categorías y son reconocidas públicamente (también con una
remuneración extra). Sentimos que todavía podemos mejorar
mucho en este ámbito. En particular, nos falta mayor capacidad
para poner en práctica estas propuestas y alcanzar una mayor
institucionalización del proceso de innovación.
En cuanto a la gestión de talento, primero quiero señalar que
la institución cuenta con un equipo de primerísimo nivel, que
representa una mezcla de talento interno y externo. Es un
verdadero privilegio trabajar con ellos. En otros niveles de la
organización hemos avanzado mucho para poner en práctica
un sistema justo para medir el desempeño y remunerarlo
adecuadamente, ofreciendo diversas opciones de capacitación
para elevar la productividad en todos los niveles. También quiero
destacar que estamos esforzándonos para identificar ejecutivos
jóvenes con gran potencial, con el fin de ofrecerles un camino
muy claro de avance e instrucción para preparar la próxima
generación de líderes.
Relación con grupos de interés
Arreglos institucionales
Banorte en su salsa
Uno de los grandes legados que nos dejó Don Roberto González
fue la institucionalización de Banorte. No sólo insistió en las
mejores prácticas de gobierno corporativo, incluyendo un
consejo independiente, sino que en vida nombró a su sucesor y
separó completamente a Banorte de los intereses de sus demás
negocios. No hay muchas empresas en México y el mundo que
hayan manejado mejor una situación similar, y es un testimonio
a la visión de Don Roberto.
Esa visión institucional también guía a nuestras interacciones
con toda clase de actores, empezando por nuestros propios
clientes –desde gobiernos estatales hasta el titular de una cuenta
de nómina–, a quienes buscamos garantizar el nivel más alto de
profesionalismo en nuestro trato con ellos.
Un área de oportunidad es la responsabilidad social. Banorte
sabe que a largo plazo su éxito depende de la salud de su
entorno, por lo cual trabaja para fortalecer a las comunidades
donde opera, a sus trabajadores y sus cadenas de abasto. Esto
lo hemos hecho desde hace mucho tiempo, pero en los últimos
tres años estamos trabajando de manera más sistemática e
institucional, con metas concretas y personas especializadas en
estos temas.
Mi líder favorito
Don Roberto fue, sin duda, una influencia gigantesca en el sector
privado. Yo fui servidor público varios años y ahí tuve cerca a
personas que me enseñaron mucho: Guillermo Ortiz, José Ángel
Gurría, Francisco Gil Díaz, Pedro Aspe, Francisco Labastida. Fui
afortunado porque tuve la oportunidad de conocer gente muy
talentosa a la que le debo mucho. Pero yo creo que el liderazgo
se ejerce en la medida en que uno pueda conformar equipos de
primer nivel.
Nunca planee mi llegada a la dirección general de Banorte. Yo
quería trabajar en el Banco de México o ser un alto funcionario
de Hacienda, pero tuve la enorme suerte en mi vida de dar
con Don Roberto y con Banorte. Pero lo que sí he buscado es
aprender diario, tener mucha interacción con mis colegas,
aceptando como premisa que nada se logra solo y que es con
base en el trabajo y dedicación que se consiguen las metas.
Hoy en día, en lugar de tener reuniones aisladas con cada uno de
los equipos directivos, en Banorte se comparte la información.
Esa es, para mí, la base fundamental; no hay nada de que “es que
yo no sabía, o no me dijeron”. El estilo es compartido
4a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2012
Fernando
Canales
Clariond
Presidente de Verzatec
Entrevista realizada en octubre de 2012
Es de sabios cambiar…
Entorno económico
Es de sabios cambiar de “visión”…
En los últimos cinco años, mi “visión” sobre el comportamiento
y evolución del entorno económico y de negocios se había
mantenido en “zona negativa”. Sin embargo, hoy, de cara a
2013, mi visión ha cambiado hasta ser “ligeramente optimista”.
¿Por qué ha cambiado mi perspectiva sobre la evolución
del entorno económico y de negocios de nuestro país en los
próximos años? En primer lugar, porque creo que ahora estamos
cosechando los frutos de algunas tareas que se han venido
haciendo bien, como es el caso del manejo de las políticas
macroeconómicas, pero, también, porque observo que la gestión
de la actividad empresarial en este país está mejorando mucho.
Creo que los empresarios y los directivos de empresas, en
general, estamos aprendiendo muy rápido a detectar las “zonas
de oportunidad” en cualquier entorno de negocios, y también
estamos aprendiendo a dejar atrás muchos de los tradicionales
“prejuicios” que entorpecían nuestra capacidad para asociarnos.
Esta es una percepción que comparten conmigo muchos de los
empresarios que conozco y con los que tengo oportunidad de
conversar y hacer negocios.
Mexicanos “campechanos”
En materia de riesgos, me parece que los mexicanos nos hemos
acostumbrado a vivir en un entorno social, económico o de
negocios, siempre complicado, y que eso explica, de algún modo,
nuestra elevada tolerancia al riesgo, que ya es “tradicional” y
hasta “anecdótica”.
Quienes nos incorporamos a la vida profesional en el último
tercio del Siglo XX en México, tuvimos que habituarnos a
vivir y hacer negocios “sobre el filo de la navaja” de los riesgos
cambiarios y financieros que generaban los excesos del gasto y
endeudamiento de los gobiernos.
Para esas generaciones, los riesgos relacionados con los temas
de la inseguridad, la “discrecionalidad” en la administración de
justicia y la aplicación efectiva del Estado de Derecho, tampoco
son nuevos, y nunca fueron “exclusivos” de nuestro país, por lo
que también terminamos acostumbrándonos o aprendiendo a
vivir con ellos.
El problema con ese tipo de “malas costumbres” públicas es
que las sociedades se hacen adictas a la “adrenalina”, y cuando
el problema o el riesgo que les dio origen desaparece o es
ampliamente mitigado, el relajamiento las aburre y terminan
adoptando “riesgos sustitutos”.
La existencia de un “síndrome” como ese, nos ayuda a explicar
los muchos casos conocidos –y los más numerosos por conocer–,
de empresas mexicanas que, entre el 2005 y el 2007, un período
en el que la economía nacional gozó de una estabilidad sin
precedentes en materia de inflación, paridad cambiaria, tasas de
interés, y en el que registró los menores niveles de “riesgo país”
de toda su historia, siguieran estrategias de “apalancamiento
excesivo”, o que llegaran al extremo de comprometer sus
fundamentos patrimoniales involucrándose –claro, con objetivos
especulativos–, en la suscripción de productos y transacciones
bancarias de muy alto riesgo, que antes no se realizaban.
Lo que la “alternancia” no se llevó…
Uno de los mayores aciertos de las dos últimas administraciones,
la de Felipe Calderón y la de Vicente Fox –en la que, por cierto,
tuve la oportunidad de participar– fue el manejo de los temas
macro-financieros: en ambos casos, tanto la estrategia, como las
políticas y las acciones implementadas para conformar un entorno
macroeconómico adecuado para el desenvolvimiento del sistema
económico nacional, fueron diseñadas siguiendo un enfoque de
“prudencia”, “inteligencia”, y con visión de largo plazo.
Debo señalar, sin embargo, un tema en el que nuestro país no ha
mostrado avances: “la vigencia plena del Estado de Derecho”,
y no me refiero con ello nada más al tema de la inseguridad,
sino al de la administración de justicia, a los instrumentos de
solución de controversias…, que son ineficientes, onerosos,
largos y complejos.
Cuando los contratos se violan, es con mucha dificultad que
se logra una reparación de los daños a través del sistema
judicial. Estos aspectos deben ser considerados para que
nuestro país llegue a niveles superiores de competitividad.
Cada vez profundizamos más en la globalización de los sistemas
económicos, así que no podemos aislarnos y dejar de lado este
pendiente; debemos hacer esfuerzos por ser competitivos en
cuanto a la vigencia del Estado de Derecho.
Otro aspecto de falta de competitividad es la orientación
que se ha dado a la educación superior en México: nuestras
universidades se han enfocado, en general, a la formación
de buenos técnicos, administradores y ejecutivos, pero han
descuidado el desarrollo de empresarios profesionales, con la
capacidad de concebir buenos proyectos, conjuntar los recursos
necesarios, diseñar e implementar las estrategias para que esos
proyectos se conviertan en realidad.
4a Encuesta de CEO en México
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Empresas mexicanas
Creo que ahora estamos cosechando los frutos de
algunas tareas que se han venido haciendo bien, como
es el caso del manejo de las políticas macroeconómicas.
Las reformas estructurales que urgen
Más papistas que el Papa
Las decisiones en materia laboral que se plantearon en la
iniciativa de Reforma del presidente Calderón son relevantes.
Ciertamente, y sin atentar contra derechos, las nuevas figuras,
como la contratación por horas o temporadas, o el outsourcing,
van a dar a los trabajadores la oportunidad de obtener ingresos
más altos.
En un país como México, el mercado interno ofrece
innumerables oportunidades; tenemos un país muy grande.
Sumamos 110 millones de hombres y mujeres que todos los días
requieren de productos y servicios en volúmenes enormes. Pero
por distintas razones no se aprovecha el gran potencial que tiene.
Otro tema igual de acuciante, porque tiene que ver con “el
fondo del problema”, son las organizaciones sindicales, las cuales,
con honrosas excepciones, no son democráticas, no respetan el
derecho al voto, son opacas en la rendición de cuentas, y no sólo en
los asuntos económicos, sino en la gestión del liderazgo sindical.
Ése es el debate: para tener una ley de trabajo competitiva hace
falta incluir estos dos temas, y no sólo uno, como en algún
momento llegaron a plantear los dirigentes de las organizaciones
empresariales, como el Consejo Coordinador Empresarial (CCE)
y la Concamín: en este punto si difiero sensiblemente de mis
colegas empresarios que ya se han manifestado en ese sentido.
También quedan pendientes las reformas energética y fiscal;
al final de su gestión, el presidente Calderón propició algunos
cambios en la legislación energética, pero fueron muy pequeños.
La verdad es que estamos muy atrasados, y no únicamente por
las demandas de hidrocarburos que tiene nuestro país.
México podría llegar a ser un gigante en la industria energética
mundial si contara con un marco legal que conjuntara el
esfuerzo de trabajadores y técnicos, y de muchos miles de
hombres y mujeres inversionistas… En cambio, padecemos una
legislación fiscal muy compleja. Cuando trabajé como secretario
de Energía, sugerí algo que ciertamente no prosperó en la
administración de PEMEX: derogar todos los impuestos que le
afectan y establecer un sistema de dividendos.
PEMEX es una empresa propiedad de los mexicanos, que tiene
enormes utilidades antes de impuestos, y pérdidas gigantescas
después de impuestos. Si bien el régimen fiscal de PEMEX fue
diseñado en teoría para incentivar a las distintas unidades
productoras, en la práctica las cosas funcionan de una forma
completamente distinta.
Para PEMEX podría autorizarse un sistema sin impuestos,
pero sí de dividendos a la nación, en forma de aportaciones
“debidamente etiquetadas” al erario público…, para que esa
riqueza se aplique a distintos programas: educación, salud,
infraestructura, seguridad, etc.
En la actualidad hay muchos países que tienen una legislación
fiscal más racional y adecuada, y que, por lo mismo, su industria
energética es más competitiva que la mexicana.
70
PwC México 2012
Yo estoy convencido de que somos el país más comprometido
con la liberalización del comercio internacional, y además
estoy a favor de esa tesis: sin embargo, creo que nuestro
“librecambismo” debería tener algunas acotaciones, sobre todo
porque muchas de las naciones que se dicen librecambistas, en
realidad no lo son, empezando con Estados Unidos y Europa,
y continuando con los países asiáticos o sudamericanos. Los
gigantes India, China y Corea, y los no tan gigantes del Sureste
Asiático, pero muy importantes, todos cuentan con ciertas
medidas proteccionistas.
En aras del libre comercio hemos perdido a sectores muy
importantes, como el textil y la industria del calzado: sectores
intensivos en mano de obra que contribuyen a la generación de
muchos miles de empleos y de valor agregado a la economía
nacional…, y podemos perder más al sostener un enfoque
librecambista llevado al exceso.
Cambio estratégico y organizacional
El mercado movedizo manda
La estrategia que sigue Verzatec para ajustarse a los tiempos que
corren, es innovar sin pausa. Los mercados son muy volátiles, y
no nada más los financieros, donde los instrumentos financieros
suben y bajan en porcentajes muy altos, y a veces por noticias
que nada tienen que ver, pero que sí impactan en el precio
negativo o positivo del papel bursátil.
Algo similar pasa en los mercados de bienes y servicios. Los
avances tecnológicos han hecho que algunos materiales pierdan
vigencia, y si no mantenemos una actitud innovadora algunos
productos se acercan a la obsolescencia con prontitud y la
empresa muere.
Por eso estamos adecuando la línea de productos en función de
las necesidades del mercado, y lo que más nos sorprende es que
no estamos en industrias sofisticadas, como la electrónica o la
de telecomunicaciones, sino en sectores más tradicionales y con
productos para la industria de la construcción o de la energía.
Las caras del talento
Verzatec
El nudo mágico de la innovación y el talento
El reto más importante que tenemos las empresas es estar
innovando de manera constante, porque la evolución
tecnológica es muy dinámica y siempre ofrece nuevas
alternativas. Los mercados que se abastecían con determinado
producto, en nuestro caso con base en el acero, ahora pueden
abastecerse con un producto de plástico. Pero, para hacer ese
cambio se requiere de un talento especial.
En mi caso, estoy muy entusiasmado con un proyecto para licuar
gas natural con un procedimiento distinto al habitual. Como
se sabe, licuar gas natural se da desde hace muchos años con
plantas enormes que requieren mucha inversión, pero ahora,
un tecnólogo francés que lleva años en la industria de su país,
huyó de los problemas europeos, vino a México como tecnólogo
buscando con quién asociarse, y me encontró a mí.
Con él estamos innovando, y lo que aprecio de su trabajo es su
capacidad creativa y de diseño: posee una nueva formación que
nosotros, con honrosas excepciones, no tenemos, porque las
universidades no están preparando para innovar.
Los pasos innovadores de Verzatec
La principal empresa de Verzatec es Stabilit, y con ella hemos
introducido una lámina traslúcida de plástico reforzada con
fibra de vidrio que permite el paso de la luz, lo que ahorra luz
eléctrica en las plantas y permite trabajar sin luz eléctrica…
Hace 30 años compramos esta firma a unos austriacos y, desde
entonces, sobre todo en los últimos 10, hemos impulsado la
innovación. Ahora, la lámina de plástico reforzada con fibra de
vidrio, ya no sólo la empleamos como complemento ideal en
las naves industriales, sino que la utilizamos, entre otras cosas,
como acabados en interiores de hospitales o en cuartos fríos.
En los últimos 10 años todos esos mercados han crecido y
se está innovando y se continuará haciendo. Ahora tenemos
una inversión en Brasil, donde hay una fábrica de escuelas
prefabricadas cuyas estructuras ligeras sostienen los techos
de las escuelas. Como alternativa, hemos creado un sistema
de producción de perfiles estructurales de plástico pultruido
reforzados con fibra de vidrio, y estamos montando en ese país
una fábrica para detonar este producto.
Cambio organizacional
La función de recursos humanos va en ascenso
Las funciones tradicionales de Recursos Humanos eran lidiar
con el sindicato y con la nómina, y de hecho esas funciones se
conservan aún. La nómina la tenemos que procesar y con el
sindicato tenemos que mantener una relación institucional, pero
ciertamente, el mayor empeño de recursos humanos se va por el
lado de tratar de adecuar la organización a las nuevas demandas
de los mercados, y eso ocurre, en general, en todas las empresas.
Son tres las situaciones que está impactando a esa área; uno,
que los sistemas de compensación de empresas grandes tienden
a hacerse más específicos (hay cuestiones que requieren
una especialidad en el área de administración de Recursos
Humanos, porque van más allá, a esquemas más sofisticados
de compensación, que rebasan las funciones tradicionales de
pagar un sueldo mensual o un bono al final de año, en función
de los resultados); dos, las complicaciones fiscales y, tres, la
permanencia de un equipo humano cuando ha logrado la
productividad idónea para que permanezca a largo plazo.
Relación con grupos de interés
Los grupos de interés y otros vecinos del barrio
Verzatec mantiene una relación muy intensa con las
organizaciones vinculadas al sector del negocio, y también con
las asociaciones de la industria y el comercio, porque todas
tienen esquemas de trabajo con distintas modalidades de
intercambio y desarrollo. Cabe señalar que es un medio difícil,
porque hay mucha competencia.
En cuanto a la relación con organizaciones que no tienen nada
que ver con el sector negocios, pero que tienen que ver con la
sociedad, nosotros pensamos que en la medida que todo esté
mejor, mejor será para la empresa. En nuestro caso sí estamos
en contacto, por vocación social, con algunas organizaciones de
tipo cultural o asistencial que no tienen nada que ver con nuestra
empresa… Pero en la medida en que haya menos pobreza o en
que las enfermedades sean mejor atendidas, se tendrá una mejor
sociedad, y se ofrecerán mejores oportunidades de negocios.
También hemos establecido vínculos con organizaciones
académicas, porque tienen unos departamentos de investigación
y desarrollo excelentes. Por contrato, o porque ya están
vinculadas en alguna área relacionada con estos sectores, las
universidades hacen investigaciones específicas. Nosotros
contratamos cada vez con más frecuencia a los departamentos
de investigación y desarrollo para que nos ayuden a probar
una nueva formulación, un nuevo diseño del producto…, y en
general obtenemos buenos resultados.
La cercanía con el gobierno
En cuanto al gobierno, sí se han dado acercamientos, y yo diría
que muchos…, para escuchar y hablar, aunque, para ejecutar,
pocos. En los últimos años, como país, y en un contexto de
libertad política y democracia, no hemos sido muy efectivos
al tomar decisiones que nos beneficien a todos. Más bien ha
prevalecido el ambiente contrario. A veces, todos estamos de
acuerdo en el diagnóstico de un problema, y hasta podríamos
estar de acuerdo con las soluciones, pero en muchos casos no
estamos de acuerdo con la mecánica de implementación.
Es cierto que en muchos temas de interacción empresa-gobierno
sí escuchan, y hasta te invitan en lo personal, o a través de las
organizaciones gremiales. Hasta eso, tienen buena apertura.
Pero de ahí a que se concrete una acción, quién sabe. La cosa
se puede poner difícil, y no por falta de ganas, sino por falta de
capacidad del gobierno para llegar a consensos. Es un gobierno
políticamente dividido. En este contexto de democracia nos falta
mucha madurez para entender que somos una sociedad plural,
donde uno gana y otro pierde, y donde hay alternancia.
La estrategia que sigue Verzatec para ajustarse a
los tiempos que corren, es innovar sin pausa.
4a Encuesta de CEO en México
71
Empresas paraestatales
Compañías Estatales S.O.S.
En términos generales, nuestros CEO coinciden en que se han
dado cambios positivos en el marco institucional de nuestro
país. Por un lado, destacan la buena gestión y el control de las
variables macroeconómicas; por otro, reconocen avances en
materia de transparencia –aunque sólo en el ámbito federal–,
y algunos ven con buenos ojos el esfuerzo realizado por el
gobierno del ahora expresidente Felipe Calderón al combatir en
forma directa y decidida las actividades del crimen organizado.
Otra porción mayoritaria de los CEO que participaron en la 4ª
ECM, tienen una percepción positiva acerca de la capacidad
intelectual, académica y profesional de las autoridades
monetarias y hacendarias. Sobre este tema, Alberto de la Fuente,
CEO de Shell México, comenta a nuestros investigadores que:
“en estos últimos años hemos visto y seguimos viendo problemas
muy serios de gestión macroeconómica en las grandes
economías que antes se jactaban de enseñar al mundo cómo
hacer bien las cosas: hoy, esos roles han cambiado, y hay países
como México que ya imparten cátedras de macroeconomía a sus
viejos y rebasados maestros”.
Pero hasta ahí llega el romance de lo público con lo privado.
Inconsistencia pública
Que nuestros funcionarios públicos de alto nivel (secretarios
y subsecretarios de Hacienda, Economía, gobernadores
y subgobernadores del Banco de México, etc.) estén en
condiciones de impartir cátedras de política económica, fiscal o
monetaria, a los altos funcionarios del “Tesoro” o a los directivos
de los bancos centrales europeos, no lo ponemos en duda:
después de tantas crisis y descalabros, la curva de aprendizaje
institucional y de nuestros funcionarios fue sin duda muy alta, y
eso se tiene que reflejar en la capacidad profesional de nuestros
macroeconomistas.
En pocas palabras, nuestra “macro” está en buenas manos,
pero, ¿podemos decir lo mismo de la “micro”? Las entrevistas
que nuestros investigadores sostuvieron con Georgina Kessel
Martínez y con José Suárez Coppel en el mes de noviembre de
2012, cuando aún fungían como directores de Banco Nacional
de Obras Públicas (BANOBRAS) y de Petróleos Mexicanos
(PEMEX), respectivamente, nos dejaron una primera imagen de
la institucionalidad pública mexicana con grandes claroscuros.
Pero una vez transcritas y editadas, pudimos leer entrelíneas y
en lenguajes más o menos cifrados, un claro mensaje de S.O.S.
Si bien es cierto que las problemáticas corporativas, estratégicas
y organizacionales de PEMEX y de BANOBRAS son muy distintas
en términos de magnitud, forma y fondo, ambas instituciones
comparten algunas características comunes, y una de ellas es la
rigidez operativa y organizacional.
Mientras que las tendencias directivas y administrativas en
el mundo tienden a la conformación de instituciones con
estructuras cada vez más horizontales y líneas de mando
más flexibles, abiertas y participativas, las empresas estatales
mexicanas conservan arquitecturas organizacionales y líneas
de mando de tipo vertical o piramidal, con muchos niveles o
jerarquías intermedias.
La operación cotidiana y la dinámica laboral de las compañías
públicas también lleva la marca de la rigidez: en las
corporaciones privadas, la Función de Recursos Humanos (FRH)
está evolucionando para convertirse en un área estratégica de
“Gestión del Capital Humano”, prácticamente al mismo nivel
jerárquico que las funciones de administración, planeación
o finanzas. Pero en las empresas publicas mexicanas, la FRH
continúa anclada en los enfoques transaccionales del siglo
pasado, subordinada a las direcciones administrativas, centrada
en las actividades de control, administración, manejo de
nóminas y sistemas de pago, y lo que es peor, con su capacidad
de transformación limitada por una regulación laberíntica
de “leyes orgánicas”, “tabuladores salariales” y “contratos
colectivos”, asegurados con las pesadas cadenas forjadas
durante muchos sexenios de “conquistas históricas” de los
trabajadores al servicio del estado.
Los problemas derivados de estas rigideces, van mucho más
allá de afectar la eficiencia operativa y la velocidad de respuesta
institucional a los requerimientos del entorno, al grado que
hasta empresas como BANOBRAS y PEMEX enfrentan en la
actualidad un desafío enorme para retener al personal de talento
que después de aprender y desarrollarse en estas instituciones
es “pirateado” por las grandes empresas privadas nacionales y
multinacionales, que les ofrecen “paquetes de remuneraciones
integrales” más atractivos.
Muchas de las grandes petroleras estatales se les permite operar
en un marco legal que las define como empresas “de gobierno”
y les confiere un amplio rango de autonomía con respecto a los
poderes federales de esos países, el marco jurídico mexicano obliga
a PEMEX a operar como una empresa “del gobierno”.
72
PwC México 2012
BANOBRAS y PEMEX enfrentan en la actualidad
un desafío enorme para retener al personal de
talento que después de aprender y desarrollarse en
estas instituciones es “pirateado” por las grandes
empresas privadas nacionales y multinacionales,
que les ofrecen “paquetes de remuneraciones
integrales” más atractivos.
En ese sentido, Georgina Kessel explica que: “En México la
posibilidad de hacer cambios en los marcos normativos que
rigen la actividad de las empresas estatales siempre es un tema
muy complicado. Como empresa del sector público tenemos
políticas “predeterminadas” para el manejo de recursos
humanos que nos limitan seriamente para diseñar planes de
carrera competitivos con los que se ofrecen en las empresas
privadas, así como tabuladores salariales que nos impiden poner
en juego los ‘incentivos’ económicos que se requieren para atraer
y, sobre todo, para retener al personal de talento.
“La consecuencia de esa rigidez se refleja en los altos índices de
‘rotación’ que tiene el banco en los niveles de mandos iniciales e
intermedios. De acuerdo con los informes actuales e históricos
de la Dirección de Recursos Humanos, un alto porcentaje del
personal de talento que ingresa al banco permanece aquí dos
o tres años, adquiere conocimientos y experiencia, y luego es
‘pirateado’ o se marcha a otras instituciones financieras privadas
que le ofrecen mejores perspectivas de crecimiento profesional
y beneficios económicos. Ese ‘gap’ se ha venido agudizando en
los últimos 10 años. Este problema de la elevada rotación del
personal de talento adquiere una importancia mayúscula por
el actual perfil demográfico de nuestros cuadros directivos. El
banco va a necesitar pronto una renovación de su personal…,
la normatividad actual permite a nuestra gente jubilarse a muy
temprana edad y tenemos muchos ejecutivos en posiciones
‘clave’ en condiciones de jubilación”.
A pesar de esta problemática, la Doctora Kessel reconoce que
BANOBRAS es una institución financiera que en los últimos seis
años multiplicó por tres su cartera crediticia, que cuenta con
una estructura de capital “robusta” y que está autogenerando
los recursos de capital para crecer e intensificar su función como
catalizador de las inversiones en infraestructura pública en
nuestro país.
Una empresa de Gobierno…, o del Gobierno
En una escala diferente y con acentos particulares, PEMEX
enfrenta también los problemas de rigidez organizacional, y el
“desafío del talento” expuestos por la Doctora Kessel, pero con
el agravante de que para este gigante petrolero “propiedad de
todos los mexicanos” esos son temas “menores” o “secundarios”.
En la entrevista sostenida con PwC, Juan José Suárez Coppel
resume el origen de los principales problemas de esta
paraestatal a partir de un dilema ontológico y fundacional:
mientras que a muchas de las grandes petroleras estatales se les
permite operar en un marco legal que las define como empresas
“de gobierno” y les confiere un amplio rango de autonomía con
respecto a los poderes federales de esos países, el marco jurídico
mexicano obliga a PEMEX a operar como una empresa “del
gobierno”:
“En esta diferencia que, desde un punto de vista semántico
parece tan sutil, reside el problema de fondo que detiene el
desarrollo competitivo e institucional de PEMEX: mientras que
a Petrobras, Saudi-Aramco y a la misma Petróleos de Venezuela,
se les permite tomar decisiones, elegir a sus cuadros directivos,
diseñar sus estrategias, planificar, administrarse y operar con la
racionalidad propia de una empresa que tiene que competir en
un mercado global, a PEMEX se le obliga a seguir las directrices
que le dictan una red de oficinas e intereses desde los poderes
ejecutivo (Secretaría de Energía y Secretaría de Hacienda) y
legislativo, diseñadas a partir de una lógica de “administración
pública” e impregnada de incentivos políticos. El ejemplo más
claro de esto último lo tenemos en los trabajos y negociaciones
que realiza el poder legislativo para establecer –que no aprobar–
el presupuesto anual de PEMEX, y en el hecho de que ese
presupuesto se diseñe más en función de las necesidades de
recursos financieros de los gobiernos federal y estatal, que de
las necesidades estratégicas de financiamiento, operación y
administración de la empresa”.
Difícilmente podríamos encontrar una explicación más clara
y concisa que ésta, y vale decir que las claridades de Suárez
Coppel no quedaron ahí, y cubrieron una parte mucho más
amplia de la problemática institucional de PEMEX, y de los retos
que ahora le corresponde enfrentar al actual gobierno federal
y a los nuevos titulares de esta compañía que, de un modo o de
muchos, sigue siendo uno de los pilares más importantes de la
economía nacional.
4a Encuesta de CEO en México
73
74
PwC México 2012
Georgina Kessel
Directora General de BANOBRAS
Entrevista realizada en octubre de 20121
Necesitamos mejorar la infraestructura institucional
Entorno económico
La estabilidad paga
A diferencia de lo que ocurre con otros países, en México
estamos cosechando ahora los frutos de haber “hecho bien la
tarea”: en lo que va de este Siglo XXI, las políticas económicas se
han enfocado en crear las mejores condiciones para crecer, pero
en un marco de estabilidad macroeconómica y manteniendo los
fundamentos monetarios y fiscales “bajo control”.
En ese contexto de estabilidad, y aunque el crecimiento
económico del país no ha sido tan rápido como el de otras
economías emergentes, considero que sí se ha logrado conformar
una economía mucho más sólida y competitiva, y que ya se han
puesto las bases para que México consiga iniciar un período de
crecimiento más rápido y sobre fundamentos más sanos.
Es obvio que en México no estamos exentos de riesgos: el más
importante tiene que ver con el comportamiento de la economía
de Estados Unidos y con la posibilidad de que su crecimiento
pudiera detenerse. Otro riesgo al que también tenemos que
estar muy atentos es el ambiente de volatilidad que prevalece
en los mercados de dinero y capitales, sin embargo, creo que si
el nuevo gobierno mantiene un manejo prudente de la política
económica, y si además consigue estimular la economía nacional
a través de los instrumentos y de los incentivos apropiados,
nuestro país podrá cuando menos mantenerse en la ruta del
crecimiento en el corto y mediano plazos.
Cambio estratégico y organizacional
Reenfocando a los clientes
Como ha venido ocurriendo en las empresas privadas, en
BANOBRAS también vimos la necesidad de modificar nuestro
planteamiento estratégico, dejar a un lado enfoques basados
en “los productos” y transitar hacia modelos “centrados en
los clientes”. La realidad nos decía que muchas empresas e
incluso gobiernos estatales y municipales no podían obtener
financiamiento con la banca comercial y tampoco con la banca
de desarrollo, porque los productos y paquetes crediticios
tradicionales en uno y otro caso, contenían de origen una
serie de condiciones que constituían “barreras de entrada”
o “cláusulas de exclusión” que desalentaban a las empresas
grandes, medianas o pequeñas con clasificación menor a
“AAA”, a participar en los concursos y licitaciones para obtener
contratos y desarrollar infraestructura pública.
Para cambiar ese estado de cosas, en BANOBRAS fuimos a
buscar a los clientes para conocer mejor sus necesidades;
nos reunimos con todos los grandes desarrolladores de
infraestructura nacionales y extranjeros que operan en nuestro
país, para conocer sus inquietudes y sus puntos de vista acerca
de los esquemas contractuales y regulatorios y detectar aquellos
aspectos que les complicaban el acceso al crédito; lo mismo
hicimos con las Cámaras y otros organismos gremiales que
agrupan a las empresas constructoras y a otras industrias
relacionadas.
Innovando para emparejar la cancha
En esas reuniones, el señalamiento más frecuente de las
compañías y de los organismos empresariales apuntaba a la
necesidad de apoyar más el acceso al financiamiento de los
pequeños constructores, y otro, muy mencionado también,
subrayaba el hecho de que el requisito de presentar “cartas
de crédito” por los montos determinados para cada proyecto,
representaba una barrera insalvable para la participación
en los concursos de muchas de las empresas constructoras y
desarrolladoras de infraestructura de nuestro país.
Para responder a estos dos señalamientos tuvimos que ser muy
innovadores: primero para identificar los “problemas de fondo”
y las soluciones más viables dentro de los marcos regulatorios
existentes; y también para diseñar “nuevos productos” capaces
de extender el acceso al crédito y “emparejar la cancha”
para la participación de todas las empresas con el talento y
las capacidades necesarias para proyectar y desarrollar la
infraestructura pública que necesita nuestro país.
Uno de esos productos, consiste en un esquema para otorgar
cartas de crédito a pequeños constructores y desarrolladores:
este es un nicho en el que BANOBRAS tiene un potencial muy
importante para actuar y que ya está reportando resultados
tangibles facilitando el acceso de las pequeñas y medianas
empresas a los proyectos de infraestructura pública.
Tenemos también un instrumento para apoyar a las empresas
interesadas en participar en los mercados bursátiles a través
de “garantías de pago oportuno” que les permiten elevar la
calificación de las emisiones, y por consecuencia, obtener
mayores recursos y mejores condiciones de financiamiento:
este producto fue lanzado en el mes de agosto del 2010 y está
funcionando muy bien.
1 Esta entrevista se realizó durante las funciones de la doctora Georgina Kessel
como Directora General de BANOBRAS (enero 2011-noviembre 2012)
4a Encuesta de CEO en México
75
Empresas paraestatales
Ahora nuestra cartera está creciendo hacia el sector energético,
con una participación importante en el financiamiento a la construcción
de parques eólicos y en el desarrollo de infraestructura de gasoductos.
Otro producto nuevo y muy exitoso en términos del apoyo a
segmentos que no tenían acceso al financiamiento de la banca
comercial, es el programa “BANOBRAS FAIS”: su diseño e
instrumentación, fue posible a partir de las reformas a la Ley
de Coordinación Fiscal realizadas en el 2007, y es un programa
que permite que hasta un 25% de los recursos que otorga el
Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS)
a los municipios, puedan utilizarse como “garantía” o “fuente
de pago” de sus obligaciones. Gracias al BANOBRAS FAIS, los
municipios con altas tasas de marginalidad social que no tenían
acceso al financiamiento, hoy pueden recibirlo en condiciones
muy favorables por parte de BANOBRAS y eso les ha permitido
desarrollar infraestructura para cubrir las necesidades más
apremiantes de la población.
Aquí hablamos de proyectos de pavimentación de caminos
rurales que permiten la salida y la comercialización de la
producción agrícola de un municipio, o de construir casas para
las comunidades que carecen de ellas. Por lo general estos son
financiamientos pequeños pero que tienen un impacto positivo
muy grande en la calidad de vida de la población.
Para administrar este programa, creamos una dirección que
atiende los negocios con estados y municipios; los recursos
provienen del FAIS, y en la mayoría de los casos, lo que hacemos
es adelantar al municipio el 25% de los recursos que le otorga la
federación a través de dicho fondo.
Financiamientos verdes y rentables
Otro cambio interesante en la estrategia de BANOBRAS ha
sido la ampliación de nuestra cartera de negocios. Hasta
hace pocos años, casi todas las operaciones de crédito del
banco se orientaban a financiar la construcción de carreteras
e infraestructura de transporte. Ahora nuestra cartera está
creciendo hacia el sector energético, con una participación
importante en el financiamiento a la construcción de parques
eólicos y en el desarrollo de infraestructura de gasoductos.
Otro campo en el que BANOBRAS también ha decidido
participar, es en el desarrollo de proyectos de infraestructura
que contribuyen a preservar los recursos naturales y a mejorar
la sustentabilidad del medio ambiente. La participación de
BANOBRAS en el financiamiento de “proyectos sustentables” es
una decisión que seguramente se mantendrá en el mediano y
largo plazos, ya que como banca de desarrollo también tenemos
la responsabilidad de vigilar que la construcción y el desarrollo
de la infraestructura nacional no sólo respete el entorno natural,
sino que contribuya a asegurar que nuestros recursos naturales
puedan mantenerse e incluso mejorarse para beneficio de las
generaciones futuras.
El Fondo Nacional de Infraestructura (Fonadin) también
ha jugado un papel muy importante. Hay proyectos que
por la magnitud de la inversión y del tiempo estimado para
su recuperación, no tendrían por sí solos los márgenes de
rentabilidad financiera que normalmente requieren los
desarrolladores para interesarse y participar en ellos, pero gracias
a los apoyos técnico y financiero que les brinda el Fonadin, los
horizontes de rentabilidad de este tipo de proyectos mejoran
sustancialmente y se vuelven muy atractivos.
76
PwC México 2012
Tiempo de balances
¿Qué ha logrado BANOBRAS en los últimos años? ¿En qué
medida la estrategia seguida ha dado los frutos esperados? Para
responder estas interrogantes me permito citar unos ejemplos de
lo que se ha hecho en BANOBRAS y también algunos números:
El banco ha participado en un número muy importante de
proyectos: muchos han sido proyectos de gran envergadura
como la construcción de la súper carretera Durango-Mazatlán
en el que participaron empresas de todo tipo y tamaños; la
planta de tratamiento de aguas residuales que se construye
en Atotonilco, una obra gigantesca y muy compleja desde el
punto de vista tecnológico, en la que están participando de
manera muy activa varios de los grandes desarrolladores de
infraestructura nacionales y extranjeros que operan en el país;
otros ejemplos importantes, son la Supervía Poniente, los
viaductos elevados y el Circuito Exterior mexiquense.
Además de los mencionados, tenemos una lista muy extensa
de proyectos de todos tamaños en los que el Gobierno Federal
y los Gobiernos estatales se han involucrado en forma directa
y con recursos muy importantes para apoyar a las empresas
desarrolladoras de infraestructura. En los últimos seis años,
prácticamente todos los grandes desarrolladores que operan en
México y muchísimas empresas más han participado con éxito
en algunos de los concursos y licitaciones que ha llevado a cabo
el gobierno federal; y en todos los casos BANOBRAS ha estado
ahí para respaldarlos y apoyarlos con financiamiento y asesoría
técnica y profesional.
Por lo que toca a “la cartera de crédito”, ésta ha registrado
un crecimiento muy importante: en el 2011 se colocaron en
el mercado créditos por más de 57,000 millones de pesos y,
al término de este año, la colocación llegará muy cerca de
los 60,000 millones. Si consideramos que en las anteriores
administraciones la colocación promedio anual era de 20,000
millones, tenemos que reconocer que algo ha cambiado y que
ese cambio ha sido para bien.
Pero lo mejor de todo es que BANOBRAS se encuentra en
buenas condiciones para seguir creciendo en los años por venir,
porque el banco tiene un capital muy robusto y porque está
generando los ingresos de operación necesarios para fortalecer
esa estructura de capital, que es la condición fundamental para
incrementar el tamaño y la cobertura de su cartera crediticia.
La rigidez en las políticas de recursos humanos
se refleja en los altos índices de ‘rotación’ que
tiene el banco en los niveles de mandos iniciales
e intermedios.
BANOBRAS
Arreglos institucionales
Los tres desafíos
Si consideramos los enormes y muy diversos requerimientos
de infraestructura pública y la favorable coyuntura
macroeconómica e institucional que vive nuestro país, es fácil
concluir que BANOBRAS “El Banco de la Infraestructura” tiene
un enorme potencial para crecer y un “rol” muy importante
que jugar como “catalizador” de las inversiones y del desarrollo
económico nacional.
Sin embargo, a pesar de los buenos “fundamentales”
macroeconómicos que disfruta nuestro país y de la actual
fortaleza financiera que posee el banco, la tarea no será sencilla.
Para cumplir con sus objetivos, y con su misión institucional,
BANOBRAS tiene que superar tres grandes retos:
•El más obvio, aunque –cabe decirlo– el menos desafiante de los
tres, es el financiero, lo que implica continuar fortaleciendo su
estructura de capital y su capacidad de fondeo como requisitos
para mantener un crecimiento de dos dígitos en la cartera
crediticia en los próximos años.
•El segundo reto es alcanzar una mayor eficiencia institucional,
no sólo en lo que se refiere a optimizar la asignación y el
uso de recursos, la simplificación de funciones y de procesos
administrativos, sino también –y esto será cada vez más
importante–, la posibilidad de diseñar una arquitectura
institucional con mayor capacidad de adaptación, flexibilidad
y velocidad de respuesta para enfrentar los cada vez más
frecuentes cambios en los entornos económicos, sociales y
tecnológicos.
•El tercero, y el mayor de estos desafíos, tiene que ver con
la necesidad de transformar la cultura organizacional y
los marcos regulatorios para dotar a BANOBRAS de los
instrumentos y mecanismos institucionales para diseñar
estrategias más adecuadas y efectivas de “gestión del talento”.
Flexibilidad privada…, rigidez pública
Al igual que en las empresas privadas, en BANOBRAS estamos
conscientes de la necesidad de atraer, desarrollar y retener al
personal de talento: de hecho, manejamos algunos mecanismos
internos para desarrollar a los empleados y ejecutivos con una
trayectoria destacada, o que demuestran aptitudes profesionales
sobresalientes, como los programas de becas para que realicen
estudios de posgrado en el extranjero, pero son acciones muy
pequeñas en términos de lo que debería ser una estrategia
integral de “gestión de talento”.
En este tema, las necesidades son las mismas, y también el
interés por satisfacerlas. Sin embargo, en BANOBRAS tenemos
una desventaja muy seria en relación a las organizaciones
privadas, y esta es la rigidez institucional en las políticas de
manejo de los recursos humanos:
En México, la posibilidad de hacer cambios en los marcos
normativos que rigen la actividad de las empresas estatales
siempre es un tema muy complicado. Como empresa del sector
público tenemos políticas “predeterminadas” para el manejo
de recursos humanos que nos limitan seriamente para diseñar
planes de carrera competitivos con los que se ofrecen en las
empresas privadas, así como tabuladores salariales que nos
impiden poner en juego los “incentivos” económicos que se
requieren para atraer y, sobre todo, para retener al personal
de talento.
La consecuencia evidente de esa rigidez en las políticas de
recursos humanos se refleja en los altos índices de “rotación” que
tiene el banco en los niveles de mandos iniciales e intermedios.
De acuerdo con los informes actuales e históricos de la Dirección
de Recursos Humanos, un porcentaje importante del personal
de talento que se incorpora al banco permanece aquí dos
o tres años, adquiere conocimientos y experiencia, y luego
es “pirateado” o se marcha a otras instituciones financieras
privadas que le ofrecen mejores perspectivas de crecimiento
profesional y beneficios económicos mayores. Ese “gap” se ha
venido agudizando en los últimos 10 años.
Este problema de la elevada rotación del personal de talento,
adquiere una importancia mayúscula por el actual perfil
demográfico de nuestros cuadros directivos. El banco va
a necesitar pronto una renovación de su personal…, la
normatividad actual permite a nuestra gente jubilarse a muy
temprana edad y tenemos muchos ejecutivos en posiciones
“clave” en condiciones de jubilación. Aunque existen algunos
“incentivos” para que estos ejecutivos continúen laborando
algún tiempo más en la institución, la realidad es que
BANOBRAS va a necesitar mucha “sangre nueva”, con mucho
talento…, y muy pronto.
Relación con grupos de interés
Armando consejos
Como banco de desarrollo, estamos más expuestos a la
interacción con los diversos grupos de interés, que van, desde
comunidades regionales, hasta empresas de todos tamaños,
organismos empresariales, sindicatos, comisiones legislativas,
autoridades federales, estatales y municipales. De un modo u
otro, tenemos que trabajar con ellos, y esta interacción nos ha
llevado a constituir lo que llamamos “Consejos Consultivos”
(CC). Cuando vamos a un Estado armamos el CC, en él
participan por lo general la autoridad estatal, el Secretario de
Finanzas; el Secretario de infraestructura o su equivalente;
representantes de las asociaciones de los municipios, presidentes
o delegados regionales de cámaras industriales, o del Consejo
Coordinador Empresarial (CCE), y también a gente de los
medios de comunicación.
Para nosotros, el objetivo principal de los CC es el de conocer
de primera fuente cuáles son sus necesidades, su problemática
específica, y que nos digan qué es lo que no estamos cubriendo
como banca de desarrollo en los diferentes estados y regiones.
Para BANOBRAS, la implementación de estos CC es una
experiencia reciente, los empezamos en 2011 y ya están
funcionando muy bien en varios estados de la República.
En la medida en que esa experiencia ha sido positiva creo que
los CC constituyen una práctica que se mantendrá durante la
próxima administración federal por ser una herramienta muy útil
para institucionalizar la interacción con los grupos de interés y
para que, a partir de esa interacción, BANOBRAS pueda atender
mejor las necesidades no sólo de nuestros clientes, sino de todos
los grupos y comunidades que pueden beneficiarse o resultar
afectadas directa o indirectamente por nuestra actividad.
4a Encuesta de CEO en México
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PwC México 2012
Juan José
Suárez Coppel
Director General de Petróleos Mexicanos
(PEMEX)
Entrevista realizada en noviembre de 20121
El petróleo más allá de los mitos
Entorno económico mundial y regional
Existen condiciones para crecer
El entorno se encuentra en una coyuntura difícil. Es claro que los
desequilibrios macroeconómicos y el endeudamiento excesivo
en algunas economías de la Unión Europea (UE) constituyen
un problema complejo que tardará varios años en resolverse.
En el caso de Estados Unidos, a pesar de la magnitud de sus
problemas fiscales y presupuestarios, el Gobierno del Presidente
Barack Obama cuenta con el margen de maniobra para conducir
una estrategia de ajuste gradual, manteniendo un ritmo de
crecimiento aceptable:
Para las naciones emergentes, los escenarios de crecimiento son
positivos, pero tampoco se encuentran exentos de riesgos. En el
corto plazo, la interrogante se encuentra en su capacidad para
absorber el impacto de un menor crecimiento de la economía
mundial, y en el mediano y largo plazos habrá que ver si esas
economías consiguen sostener una crecimiento anual superior
al 5%, sin experimentar desequilibrios macroeconómicos
o situaciones de estrés inflacionario o financiero, como ha
ocurrido ya en China y en Brasil.
Por lo que toca a México, aunque aún nos quedan muchas tareas
y asignaturas pendientes, me parece que la coyuntura actual
nos encuentra con una economía sólida, competitiva y con muy
buenos fundamentales. Otra buena noticia es que con el cambio
de gobierno y con la nueva correlación de fuerzas e intereses
en el Congreso, existen mejores condiciones e incentivos
para el diseño y aprobación de un nuevo marco jurídico,
fiscal y regulatorio, que contribuya a detonar el potencial
de crecimiento y competitividad de la industria petrolera y
energética mexicana.
Una industria llena de sorpresas
El petróleo aún es, por mucho, la mayor fuente de energía,
la industria que “mueve al mundo” y, para las naciones
productoras, una importante generadora de riqueza, de empleos
y de recursos presupuestales para sus gobiernos. Por esa razón,
la industria siempre ha estado demasiado expuesta a la opinión
pública, ya que en ella convergen millones de miradas, opiniones
e intereses contrapuestos. El problema con esta sobreexposición
a la opinión pública, es que los medios de información y
comunicación “no especializados” suelen difundir “verdades a
medias” que luego se convierten en mitos colectivos.
Uno de esos mitos es la creencia de que las reservas de
hidrocarburos en el mundo se están agotando, y otro más
sugiere que la extracción y procesamiento de petróleo es una
industria madura.
Para los expertos, y para los que hemos vivido de cerca la
evolución del sector, es una industria que siempre está llena de
sorpresas y, la mayoría de ellas, agradables o de signo positivo.
Por el lado de la oferta, los avances tecnológicos en el campo
de los estudios de prospección de yacimientos de petróleo y
gas han permitido comprobar que las reservas mundiales y
regionales de hidrocarburos son muy superiores a las que tenían
prospectadas hace 10 años, mientras que las nuevas tecnologías
de extracción han contribuido a diseñar e implementar sistemas
de explotación y recuperación de los recursos fósiles mucho más
racionales y eficientes. En lo que toca al consumo, los cambios
tecnológicos han contribuido a mejorar sustancialmente el
rendimiento de los insumos energéticos.
Cambio Estratégico
PEMEX Exploración y Producción:
Transformar el petróleo en oro
La Constitución establece que todo el petróleo y el gas que se
encuentre en el subsuelo terrestre o marítimo del territorio
mexicano es propiedad de la Nación, y también que PEMEX es
la empresa del gobierno mexicano encargada de encontrar los
yacimientos, desarrollarlos, extraer los recursos y venderlos o
transformarlos a partir de un mandato muy claro: darle valor
a esos recursos y transformarlos en riqueza que contribuya
al crecimiento de la economía nacional y al bienestar de los
mexicanos. Por esa razón, el negocio más importante de PEMEX
es la extracción de gas y de aceite, no sólo porque es el inicio de
la cadena de refinación y de transformación, sino porque es la
actividad que genera el mayor volumen de ingresos y también la
más rentable.
Cuando llegamos a PEMEX, encontramos muchas áreas de
oportunidad para mejorar la operación y la rentabilidad de la
compañía. En el negocio de Exploración y Producción, las áreas
de oportunidad estaban en mejorar la tasa de recuperación
en los pozos: continuar descubriendo petróleo en los sitios
tradicionales –en aguas someras y en tierra–, buscar y/o
desarrollar tecnologías e invertir para reactivar muchos campos
maduros en los cuales aún queda mucho petróleo y gas.
Todo esto, nos llevó a trabajar e invertir muy fuerte en
tecnologías y sistemas para aumentar los “factores de
recuperación”, y para controlar y retrasar la declinación de los
campos maduros.
1 Esta entrevista se realizó durante las funciones del doctor Juan José Suárez
Coppel Director General de PEMEX (septiembre 2009-noviembre 2012)
4a Encuesta de CEO en México
79
Empresas paraestatales
Los avances tecnológicos en el campo de los estudios de prospección de yacimientos
de petróleo y gas han permitido comprobar que las reservas mundiales y regionales
de hidrocarburos son muy superiores a las que tenían prospectadas hace 10 años.
Ante ello, el reto fue gestionar y liberar los recursos financieros
–siempre escasos– para diseñar los proyectos e invertir en la
adquisición, adaptación y/o desarrollo de las tecnologías y
capacidades necesarias para echarlos a andar. Actualmente,
PEMEX Exploración y Producción se encuentra trabajando en
22 pozos ubicados en “aguas profundas”: 15 de ellos han sido
perforados durante la administración del presidente Calderón.
no podrá reunir los recursos financieros que se necesitan
para aprovechar todas las oportunidades que nos presentan
los mercados.
PEMEX Refinación:
Racionalidad económica vs ideologías
Con alianzas estratégicas o asociaciones comerciales o de
capital, PEMEX Petroquímica podría entrar en otros nichos
de mercado para vender petroquímicos intermedios, finales o
especialidades, que son los segmentos en donde se concentran
los mayores márgenes, y participar en un espectro más amplio
de esta enorme cadena industrial que es muy dinámica.
PEMEX es una compañía que maneja y opera los activos de
nuestros accionistas, que son todos los mexicanos, y por esa
razón tenemos que buscar la forma de hacerlo de la manera más
eficiente.
Aquí el reto era –y sigue siendo– mayúsculo, si consideramos que
la refinación de petróleo es una industria intensiva en capital,
en tecnología y que formamos parte de América del Norte, una
región que desde hace muchos años padece un exceso de oferta
de esos combustibles. Con este escenario, lo que hicimos fue
invertir para modernizar nuestra compañía.
En este negocio hay que ser muy cuidadoso en las decisiones
de cuánto invertir y, sobre todo, en qué conviene invertir, o qué
cantidad de combustibles conviene producir internamente y qué
volumen importar.
Muchos critican a PEMEX por la importación de gasolinas, y nos
cuestionan en el sentido de que estamos cambiando oro negro
por espejitos. Pero eso es completamente falso. Por el contrario,
en este caso estamos hablando de una decisión económica
racional que, en términos de negocios, se llama “maquila”:
en las condiciones actuales de los mercados de combustibles,
con los excesos de oferta ya mencionados, lo irracional sería
ponernos a construir grandes refinerías que, por ser intensivas
en capital, requieren de inversiones gigantescas, generan muy
pocos empleos directos y lo más seguro es que no van a resultar
autosuficientes ni rentables.
La ciencia económica enseña que en cualquier mercado en el
cual existan excesos de capacidad, las empresas difícilmente
podrán vender sus productos a un precio que les permita
recuperar cuando menos sus costos fijos. Bajo este esquema,
¿realmente nos conviene construir nuevas refinerías?
En este sentido, la decisión de establecer una determinada matriz
de producción interna e importación de gasolinas y de otros
combustibles, es una elección racional que permite a PEMEX
reducir costos y mejorar su desempeño financiero, lo que al final
se traduce en mayores ingresos y riqueza para los mexicanos.
PEMEX Petroquímica:
Asociarte o seguir nadando de muertito
En los negocios de la petroquímica, las nuevas condiciones de los
mercados de gas natural y el hecho de que este recurso sea ahora
tan barato en Estados Unidos, están abriendo enormes ventanas
de oportunidad para hacer negocios susceptibles de crecer y
operar con perspectivas de rentabilidad muy atractivas.
Aquí es donde ahora es muy importante invertir para construir
nuevas plantas, ampliar las capacidades existentes y crear la
infraestructura necesaria para detonar el crecimiento de la
industria petroquímica pública y privada en el país. El problema
estriba en que el volumen de inversiones que se necesitan es
enorme y, por lo mismo, tenemos que aceptar que PEMEX
80
PwC México 2012
Para estar a la altura de los tiempos, los mexicanos debemos
entender que en éste y en muchos otros casos, la forma más
racional de aprovechar las oportunidades, maximizar los
resultados y minimizar los riegos es aliándonos y asociándonos.
Innovación y talento
PEMEX cuenta con una fuerza de ingeniería muy grande
y bien capacitada, sin embargo, a pesar de muy buenos
ingenieros, no estamos desarrollando al interior las tecnologías
que necesitamos para mejorar y para ser más eficientes y
competitivos en todas nuestras divisiones y áreas operativas o de
administración.
¿Cómo podemos generar capacidades propias de investigación
y desarrollo tecnológico (I+D)? En nuestro caso resulta muy
fácil saber lo que hay que hacer, lo difícil es aterrizarlo. De
entrada, se necesita estabilidad para hacer planes a largo plazo
y tomar decisiones relevantes, ya que va a ser muy difícil de
lograr construir esas capacidades en un marco de inestabilidad
institucional, de rotación sexenal de las administraciones y de
cambios motivados políticamente.
El primer paso que hay que dar es convertir al Instituto Mexicano
del Petróleo (IMP) en el órgano interno encargado de realizar
y coordinar las actividades de I+D y de gestión tecnológica de
PEMEX. En la estructura actual, el IMP sólo tiene una relación
cliente proveedor, y para poder participar en los proyectos de
la empresa tiene que competir con los grandes desarrolladores
de tecnología, como los Halliburton o Schlumberger: como
resultado de ese estado de cosas, tenemos ahora al IMP dando
clases de inglés, de Excel y de Internet a nuestro personal.
El IMP debe ser el brazo de PEMEX, pero para eso se necesita
certeza, corresponsabilidad, e incorporarlo como un órgano
interno con roles y responsabilidades bien definidas y muy
diferentes a una relación comercial.
Cambio organizacional
Una empresa “del gobierno, o “de gobierno”
Si las expectativas en torno al desempeño de la economía
mexicana en los próximos años son buenas, los escenarios
probables para PEMEX son aún mejores. ¿Por qué afirmo esto?
Porque México tiene por fortuna mucho petróleo todavía por
descubrir y explotar, y porque PEMEX tiene grandes áreas de
oportunidad para mejorar y porque cuenta con un acervo de
talento muy grande en el que una proporción importante de
nuestro personal lo conforman petroleros de 3ª Generación que
nacieron y han crecido oliendo petróleo, porque sus padres y
sus abuelos trabajaron aquí y porque ellos están orgullosos de
formar parte de esta compañía, que es la más importante de
México y una de las más grandes de América Latina.
Otro factor que abona al optimismo es que tanto gobierno
como sector privado están hablando de impulsar una reforma
energética, y eso quiere decir que hay algo en México que se
mueve y que podemos cambiar.
Pero en una coyuntura como la actual, en pleno cambio de
gobierno, con las fuerzas políticas reagrupándose, redefiniendo
sus estrategias y gestionando nuevas alianzas y equilibrios, no
faltan los escépticos que descartan la posibilidad de alcanzar una
reforma energética de fondo.
Sobre este punto cabe decir que, aunque los escépticos tuvieran
razón, lo cierto es que no se requieren reformas de gran calado
para fortalecer la competitividad y detonar el crecimiento
de PEMEX. De hecho, una reforma que limpiara los excesos
regulatorios que representan una camisa de fuerza para
PEMEX y que ordenara los cambios legales que se han hecho
en los últimos años bajo una lógica de eficiencia y racionalidad
competitiva, podría alcanzar para impulsar el crecimiento y
desarrollo de PEMEX durante muchos años.
Otro de los mitos que circulan en la opinión pública es que
nuestra legislación en materia de petróleo y recursos energéticos
es la más retrógrada del mundo, pero la verdad es que muchas
de las naciones productoras de petróleo tienen marcos jurídicos
muy similares al que rigen estas actividades en México.
Algunos de los expertos que promueven una reforma a fondo
de las leyes mexicanas en materia energética, suelen contrastar
el éxito y la fortaleza financiera y tecnológica de Petrobras, con
el desempeño económico, financiero y patrimonial de PEMEX
en los últimos años, y recomiendan que la legislación mexicana
replique el modelo brasileño; piden que PEMEX siga los pasos de
Petrobras y cotice acciones en los mercados de valores.
La idea no es mala, pero esos expertos deberían mencionar
también que el éxito y la fortaleza tecnológica de Petrobras son
fruto de la planeación a largo plazo y de grandes inversiones
aplicadas en actividades de prospección y de investigación y
desarrollo tecnológico, realizadas muchos años antes de que
la empresa listara sus acciones en los mercados de valores.
Asimismo, deben añadir que Petrobras opera con un amplio
margen de autonomía con respecto al gobierno de su país, y que
si bien es una empresa “del gobierno” brasileño, no funciona
como una empresa “de gobierno”, como es el caso de PEMEX.
El enemigo íntimo
En esta diferencia que desde un punto de vista semántico parece
tan sutil, reside el verdadero problema de fondo que detiene el
desarrollo competitivo e institucional de PEMEX: mientras que
a Petrobras o a Saudi-Aramco (que es la empresa petrolera del
Gobierno de Arabia Saudita) y a la misma PDVSA (Petróleos de
Venezuela) se les permite tomar decisiones, elegir a sus cuadros
directivos, diseñar sus estrategias, planificar, administrarse y
operar con la racionalidad propia de una empresa que tiene
que competir en un mercado global, a PEMEX se le obliga a
seguir las directrices que le dictan una red de oficinas e intereses
Lo irracional sería ponernos a construir
grandes refinerías que, por ser intensivas en
capital, requieren de inversiones gigantescas,
generan muy pocos empleos directos y lo más
seguro es que no van a resultar autosuficientes
ni rentables.
PEMEX
desde los poderes ejecutivo (Secretaría de Energía y Secretaría
de Hacienda) y legislativo, diseñadas a partir de una lógica de
“administración pública” impregnada de incentivos políticos.
Los bajos niveles de recaudación que se tienen en México han
generado una marcada dependencia presupuestal del Gobierno
Mexicano con respecto a los recursos fiscales que le aporta
PEMEX. Esta situación ha llevado a las Secretarías de Energía,
de Hacienda y al mismo “Congreso” a diseñar e implementar un
marco regulatorio que les permite, de facto, operar a PEMEX a
través de un esquema muy extraño de “gobierno corporativo”
en el que el “Consejo de Administración” es el que define las
responsabilidades, decide qué es estratégico y cuál es la estrategia,
aprueba contratos, pone las reglas, toma todas las decisiones
relevantes y hasta se pelea con los medios de comunicación.
Que sea el Consejo de Administración el que aconseja, aprueba,
decide qué y cómo se hacen las cosas, y la mezcla de intereses
ejecutivos, legislativos y partidistas, representados en él, ha hecho
que las sesiones del Consejo de Administración de PEMEX se
parezcan demasiado a las sesiones de las cámaras de diputados y
de senadores. El caso es que ahora PEMEX está viviendo la poco
excitante experiencia de tener un “Congreso en su Consejo”.
Como resultado de este modelo de gestión tan sui géneris,
tenemos que los altos directivos de la empresa terminan
trabajando más para el Gobierno Federal, y hasta para el
Congreso, lo que nos exige ocupar la mayor parte de nuestro
tiempo pidiendo permisos para cualquier cosa, hacer cualquier
cantidad de reportes para las Secretarías de Energía, Hacienda,
o Función Pública, y muchas otras actividades insustantivas.
Los mexicanos tenemos que ponernos
de acuerdo
La transformación de PEMEX y de la industria energética es,
sin duda, una de las asignaturas más urgentes que tenemos que
superar para que los hidrocarburos, este maravilloso recurso que
la geología y la geografía nos han otorgado tan generosamente,
puedan convertirse realmente en la palanca de desarrollo y
generar la riqueza y las inversiones que necesitamos para colocar
a México al nivel de las naciones más importantes y prósperas de
la aldea global.
El gran reto entonces para el futuro de PEMEX, y por
consiguiente, para México, es cómo transformar una industria y
una organización que es de gobierno, con una burocracia terrible
sin incentivos y sin controles eficientes, en la que cada seis años
cambias a todo el corporativo, y tienes que volver a empezar a
diseñar estrategias y programas de gestión y administración.
A PEMEX la tenemos que manejar de otra manera, separar
los roles de regulador y de operador; cada quien a lo suyo: el
primero a regular, y el segundo a operar. Para eso, primero
tenemos que ponernos de acuerdo qué es lo que queremos y
lo que necesitamos hacer todos los mexicanos –y no sólo los
gobiernos– con esta industria: ¿Queremos que PEMEX sea más
grande, más eficiente, más rentable, que sea capaz de competir
al tú por tú con las grandes compañías globales? Enhorabuena,
que compita PEMEX con los mejores, pero antes de lanzarla a las
grandes ligas debemos asegurarnos de no mandarla amarrada,
coja, tuerta y sordomuda.
4a Encuesta de CEO en México
81
Perfil de empresas
y CEO entrevistados
Empresas extranjeras
Alstom Mexicana
Danone de México
Cintia Angulo de Leseigneur
Marina Menu
Country President y Directora General
Directora General
Cintia Angulo de Leseigneur es Country President y Directora
General de Alstom Mexicana, desde 2006. Antes de ocupar
este cargo, de 1994 a 2006, se desempeñó como Presidente
de Electricidad de Francia (EDF), siendo la primera mujer, no
francesa, en convertirse en funcionaria de una empresa del
gobierno francés, quien, por cierto, la ha distinguido como
miembro de “La Legión de Honor” de ese país.
Marina Menu es Directora General de Danone México y
Centroamérica desde 2011. Lidera un equipo conformado
por más de 4,000 empleados, y tiene a su cargo 37 centros de
distribución, 350,000 clientes y una planta de producción (la
más grande para Danone a nivel mundial), reportando ventas
que colocan a la filial mexicana como la quinta más importante
alrededor del mundo. Anteriormente ocupó otras posiciones
estratégicas dentro del Grupo, en las cuales demostró su
orientación a resultados y su capacidad de liderazgo. Marina
Menu es egresada de la Universidad de Tufts y cuenta con un
MBA por parte de la Universidad de Harvard.
Además de su actividad como Presidente y Directora de
Alstom Mexicana, Cintia Angulo es miembro del Consejo de
Administración de Cerrey, del Comité del Advisory Board
International del Grupo RATP (Administración Autónoma de
Transporte Parisino), Vicepresidente del Consejo de Comercio
Exterior de Francia en México; miembro del Comité de Estudios
del Consejo Mundial de Energía, Fundadora y Responsable del
Comité de Comunicación de la Asociación Mexicana de Energía.
Es Licenciada en Ciencias Políticas y Administración Pública por
la UNAM; realizó estudios de posgrado en la Universidad de
Moncton, en Canadá, en la Escuela Nacional de Administración
de Francia y cursó el doctorado en la Sorbona, en París. También
ha sido catedrática del Instituto de Estudios Políticos de París,
de la Universidad Nacional Autónoma de México, del Instituto
Politécnico Nacional, de la Universidad Pedagógica y de la
Universidad de las Américas.
Alstom Mexicana es una filial del corporativo Alstom de
Francia, una empresa fundada en 1928 que opera en los
mercados de equipo, sistemas y soluciones integrales para las
industrias de generación y transmisión de energía eléctrica,
transporte ferroviario y marítimo. Alstom de Francia es una
empresa global con presencia en más de 100 países, ingresos
anuales cercanos a los 20,000 millones de euros, y con más de
90 mil colaboradores en todo el mundo.
Por más de 50 años, Alstom ha participado de manera activa
en el sector energético y del transporte en México, generando
impactos positivos en dos de las industrias más importantes del
país: Transporte y Energía. En la actualidad, Alstom Mexicana
genera ventas anuales por más de 300 millones de euros a través
de sus tres divisiones de negocios: Power, Grid y Transport, y
cuenta con más de 1,700 empleados en diferentes puntos del
territorio nacional.
82
PwC México 2012
Grupo Danone está representado en México por sus 4 unidades
de negocio (Danone Lácteos Frescos, Bonafont, Nutrición
Médica y Nutrición Infantil). En 1973 Danone inició operaciones
en México, revolucionando la industria de la alimentación a
través de la oferta de yoghurt a nivel industrial.
Danone México cuenta con una de las fábricas productoras de
yoghurt más grandes y modernas de América Latina, ubicada
en Irapuato. Desde 2003 y con una capacidad instalada del
80%, concentra toda la producción de la empresa en el país.
Además ha mantenido el liderazgo del mercado, reportando una
participación de más del 40% en valor y marcando tendencias e
innovando de manera exitosa en el desarrollo de productos.
Al mismo tiempo, Danone mantiene un fuerte compromiso con
la sociedad realizando diversos programas de responsabilidad
social que han permitido ayudar a más de 4,000 niños con
cáncer, dar empleo formal a cientos de jóvenes y madres solteras
en situación de calle, promover el desarrollo de pequeños
productores de leche, disminuir significativamente la huella de
carbono y contribuir a mejorar la salud de los mexicanos.
First Majestic Silver Corp.
General Motors de México
Ramón Dávila Flores
Ernesto Mariano Hernández Quiroz
Director General de Operaciones
Presidente y Director General
Ramón Dávila Flores es Director General de Operaciones de
First Majestic Silver Corp. y Director General para México desde
el mes de noviembre de 2003, cuando se fundó la compañía
Corporación First Majestic, S.A. de C.V.
Ernesto Mariano Hernández Quiroz es, desde junio de
2011, Presidente y Director General de General Motors de
México. Antes de este nombramiento, en 2003, se desempeñó
como Vicepresidente de General Motors de México y Director
Ejecutivo de Ventas, Servicio y Mercadotecnia, teniendo bajo su
responsabilidad las operaciones comerciales de México, Centro
América y el Caribe, para las marcas Chevrolet, Buick, GMC y
Cadillac. Entre sus logros principales destacan el rediseño del
portafolio de productos de GM en México y la reestructuración
de las operaciones comerciales y canales de distribución
en 2009. Es Ingeniero Mecánico por el Instituto Politécnico
Nacional y cuenta con una Maestría en Administración Magna
Cum Laude por el ITAM. Además, es Sloan Fellow, con Maestría
en Dirección, por el Massachusetts Institute of Technology
(MIT).
Cuenta con 37 años de experiencia en la industria minera, y
es socio de Mining and Metallurgical Society of America, de
Society for Mining Metallurgy and Exploration, representante
de Corporación First Majestic en el Consejo de la Cámara Minera
de México (Camimex), y ha sido Presidente de la Comisión de
Educación de esa Cámara en los últimos seis años.
Antes de ocupar esos cargos, trabajó 11 años para Industrias
Peñoles, seis años en Corporación SANLUIS, un año como
Director General de Cía. Minera La Domincia, y cinco años
en Plata Panamericana. Uno de sus mayores logros ha sido
restaurar la actividad minera en distritos que sobrevivían como
pueblos fantasmas y en los que ha logrado generar más de cuatro
mil fuentes de empleo directas. Dávila Flores es Ingeniero de
Minas por la Escuela de Minas de la Universidad de Guanajuato;
cuenta con una Maestría en Mineral Economics en Colorado
School of Mines y con el título de “Académico de Número”, en la
especialidad de Ingeniería de Minas por la Academia Mexicana
de Ingeniería.
First Majestic Silver Corp. es una compañía de capital
canadiense fundada para operar concesiones mineras en México,
con un enfoque centrado en la producción de plata. En la
actualidad, la compañía posee y opera cinco minas productoras
de plata en México: Unidad La Encantada, en el Estado de
Coahuila; Unidad San Martín, en el Estado de Jalisco; Unidad
Del Toro, en el Estado de Zacatecas; Unidad La Guitarra, en
el Estado de México; Proyecto La Luz, en el Estado de San
Luis Potosí. En 2012, la producción de estas cinco minas fue
de 9 millones de onzas de plata equivalente y, para 2013, la
producción esperada podría ascender a 13 ó 14 millones de
onzas de plata equivalente.
General Motors de México (GM): fundada en 1908 en la
Ciudad de Detroit, Michigan, es la mayor de las tres grandes
compañías automotrices norteamericanas, y durante todo el
Siglo XX -y los primeros años del XXI- se mantuvo como la mayor
fabricante de automóviles y camiones a nivel mundial. A causa
de la crisis financiera, que afectó sobre todo a las compañías
automotrices estadounidenses en 2008, GM atravesó por un
complejo proceso de reestructuración que le ha permitido volver
a los primeros planos de la industria automotriz mundial, con
un portafolio de productos centrado en cuatro marcas generales:
Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac.
En 2013, GM de México cumplirá 78 años de operar en el país,
y espera celebrarlo fabricando más de 600,000 automóviles y
camiones en sus cuatro plantas ubicadas en: Toluca, Estado de
México; Silao, Guanajuato; Ramos Arizpe, Coahuila y en San
Luis Potosí; en las que emplea a más de 14,000 trabajadores.
4a Encuesta de CEO en México
83
Empresas extranjeras
Nissan Mexicana
Shell México
José Luis Valls
Alberto De la Fuente Piñeirua
Presidente y Director General
Presidente y Director General
José Luis Valls es presidente y director general de Nissan
Mexicana desde marzo del 2012. Su trayectoria profesional
en Nissan Mexicana comenzó en 2011, con el nombramiento
de vicepresidente regional de ventas. Bajo su liderazgo, la
compañía ha logrado resultados históricos en materia de
ventas, excelencia operacional y rentabilidad. Cuenta con 15
años de experiencia en la industria automotriz: trabajó durante
ocho años en GM y cuatro años en Chrysler y Mercedes Benz,
en donde ocupó diversas posiciones directivas en mercados
latinoamericanos. En los inicios de su carrera profesional,
colaboró en empresas de los sectores siderúrgico, hotelería
y en una agencia global de publicidad. Valls es Licenciado
en Contaduría Pública y Administración de Empresas de la
Pontificia Universidad Católica en Argentina; cuenta además con
una maestría en negocios de la Universidad de California, UC
Berkeley, y completó un programa de macroeconomía y negocios
internacionales en la Harvard Business School.
Alberto De La Fuente es Presidente y Director General de Shell
México desde julio del 2012. Su trayectoria en Shell inicia en
el 2006 como Gerente de Mercadotecnia en North West Shelf
Gas en Perth, Australia; en el 2009 recibió el nombramiento de
Representante y Asesor de Negocios de Shell en Oman LNG y en
Qalhat LNG en Dubai. Con su nombramiento como Presidente y
Director General, Shell México completó un grupo de gerencia
100% mexicano.
Nissan Mexicana, S.A. de C.V., es una filial de Nissan
Motor Co., Ltd., que se estableció en México en 1961. Cuenta
con instalaciones corporativas, de Mercadotecnia, Ventas,
Manufactura, Distribución y Diseño en las ciudades de
Aguascalientes, Distrito Federal, Cuernavaca y Toluca. En
2012 comercializó en México 244,962 vehículos, con una
participación de mercado de 24.8% (5.9 p.p. más que en 2011),
y produjo 683,323 unidades para los mercados interno y de
exportación. En el momento actual, emplea a más de 12,900
trabajadores y empleados. La firma es una compañía enfocada al
mejoramiento del medio ambiente bajo el programa ambiental
Nissan Green Program 2016, cuyos objetivos son la reducción
de emisiones de CO2 y el incremento del reciclaje. Asimismo, la
Fundación ANDANAC/Nissan administra un Fondo de Ayuda
Social para la construcción de escuelas primarias públicas: en 11
años se han construido y equipado 71 escuelas para beneficio de
140 mil niños de escasos recursos en la República Mexicana.
84
PwC México 2012
Antes de incorporarse a Shell, De la Fuente trabajó en la Oficina
de Presidencia, en la Secretaría de Energía y en la Comisión
Reguladora de Energía, en el sector público mexicano. Tiene dos
títulos de licenciatura, uno en Economía y otro en Relaciones
Internacionales, ambos del Instituto Tecnológico Autónomo de
México (ITAM). Posteriormente, completó una Maestría (Master
of Philosophy) en Economía e Historia en la Universidad de
Oxford, en el Reino Unido y una Maestría en Administración de
Empresas en la Australian School of Business, en Sidney.
Shell tiene presencia en México desde 1954, operando en los
mercados de distribución y comercialización de petroquímicos
y lubricantes. Hoy en día, la operación de Shell México está
dividida en cuatro rubros que incluyen: la importación y
comercialización de Gas Natural Licuado (GNL); servicios de
consultoría, a través de Shell Global Solutions; comercialización
de Catalizadores, a través de Criterion; y el suministro de bienes
y servicios para la operación de Shell en toda la región, mediante
“Mexico Sourcing Office”, que a su vez emplea a una agrupación
certificada de proveedores mexicanos de clase mundial.
Empresas extranjeras
Techint Ingeniería
y Construcción en México
Gustavo Gallino
Ternium México
Máximo Vedoya
Presidente Ejecutivo
Director General
Gustavo Gallino es director general de Techint Ingeniería y
Construcción en México desde 2008. Cuenta con 30 años de
experiencia en el sector de la ingeniería y la construcción. Su
carrera profesional comienza en Argentina, cuando se incorpora
al Grupo Pérez Companc donde ocupó el cargo de Director de
obra de las subsidiarias del grupo en Chile y Venezuela. En el
año 2001 ingresa a Techint Ingeniería y Construcción como
Director General de la sede en Venezuela y en el 2008 toma a su
cargo la Dirección General de la subsidiaria con sede en México.
Estudió ingeniería civil en la Universidad Nacional de La Plata,
en Argentina.
Techint Servicios
Techint Ingeniería y Construcción es una compañía subsidiaria
del conglomerado industrial italo-argentino Organización
Techint, que provee servicios de ingeniería, suministros,
construcción, operación y gestión de proyectos de gran
envergadura a nivel global. Gracias a su amplia experiencia
y a su enraizamiento en la realidad local, Techint desarrolla
proyectos de alta complejidad, desde el diseño hasta la puesta en
marcha de las operaciones, cuidando el ambiente y el bienestar
de las comunidades cercanas. Con una trayectoria de más 65
años y 18.000 empleados, ha realizado más de 3,500 proyectos
en América, Europa, Asia y África.
Techint Ingeniería y Construcción llegó a México en 1954, con
el desarrollo de la planta siderúrgica de Tamsa, en Veracruz.
Muy pronto, su actividad se extendió a la construcción de
líneas de transmisión de energía, instalaciones metalúrgicas,
petroquímicas y químicas, oleoductos, gasoductos, plantas
de tratamiento de agua y diversas obras civiles. Además,
construyó la Terminal de Carbón en Petacalco, Lázaro CárdenasMichoacán. En el segmento de Líneas de Transmisión, Techint
Ingeniería y Construcción en México ha construido más de
13,500 km. Entre las obras más importantes, destacan la
construcción de la Terminal de Regasificación de LNG Costa
Azul, el Proyecto 62 CCE Pacífico, el Gasoducto San Fernando
en Tamaulipas, la Planta de Eliminación de Nitrógeno NRU, la
construcción de líneas de transmisión de energía SIEPAC para la
CFE, la tercera Planta Industrial de Tenaris-Tamsa, y la Planta de
Laminación en frío para Tenigal.
Máximo Vedoya es Presidente Ejecutivo de Ternium en
México desde enero de 2012. Forma parte de la Organización
Techint desde 1992, donde ocupó diversos cargos en las Áreas
de Planeación, Ventas, Exportaciones y Comercial, en las
empresas Propulsora Siderúrgica, Ternium Sidor en Venezuela
y Ternium Siderar en Argentina. En 2004 asumió la Dirección
Comercial de Ternium Sidor en Venezuela, posición en la que
se desempeñó durante cuatro años. En 2008 fue nombrado
Director Internacional y Compras de Acero para el área norte de
Ternium; y de 2010 a 2012, fue designado Presidente Ejecutivo
de Ternium, en la Región Andina. Máximo Vedoya se graduó
como Ingeniero Industrial del Instituto Tecnológico de Buenos
Aires, para después estudiar una maestría en Negocios en la
Universidad de Stanford.
Ternium México es un conglomerado siderúrgico altamente
integrado en su cadena de valor. Sus actividades abarcan
desde la extracción de mineral de hierro en sus propias minas
y la fabricación de acero, hasta la elaboración de productos
terminados de alto valor agregado y su distribución. Desarrolla
sus actividades industriales en todo el territorio mexicano: posee
el 100% de la compañía minera Las Encinas (con minas de hierro
en Colima, Jalisco y Michoacán, y una planta de peletización en
el estado de Colima); y el 50% de Peña Colorada (con una mina
de hierro en el estado de Colima, y una planta de peletización
en la ciudad de Manzanillo). Posee también dos plantas
productoras de productos largos (una en Apodaca, Nuevo León
y otra en Puebla, Puebla); dos plantas productoras de aceros
planos (ambas en San Nicolás de los Garza, Nuevo León); cuatro
plantas de recubiertos (una en Monclova, Coahuila, una en
Apodaca, y dos en San Nicolás de los Garza, en Nuevo León);
centros de servicio y centros de distribución en las principales
ciudades de México.
4a Encuesta de CEO en México
85
Empresas extranjeras
Xerox Mexicana
Rodolfo Piedra Calderón
Presidente y Director General
Rodolfo Piedra es Presidente y Director General de Xerox
Mexicana desde el primero de enero del 2012. Con anterioridad,
dirigió las unidades de negocios de Xerox, tanto en Perú como
en Argentina, y fue responsable de la dirección estratégica,
operativa y de los resultados de esas compañías. Además,
es un renombrado líder de negocios con amplia experiencia
en la industria de TI, donde ha formado una carrera sólida
dentro de la compañía por más de 15 años, ocupando diversas
posiciones de liderazgo a lo largo de la región de América Latina,
perteneciente a la División de Operaciones de Mercados de
Desarrollo (Developing Markets Operations DMO) de Xerox. Es
originario de Lima, Perú; egresado de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, con Especialidad de Economía; posee un curso
de International Management de la Universidad de Harvard y
realizó una Maestría en Dirección de Empresas y Dirección de
Negocios.
Xerox es la empresa líder mundial en administración de
documentos y procesos comerciales. A través de su División
Xerox Tecnología ofrece soluciones y servicios administrados
de impresión, de marketing y de comunicación; equipos de
impresión de bajo, medio y alto volumen, en blanco y negro y
color, y multifuncionales, software y suministros originales para
cualquier entorno de impresión en oficinas o en la industria de
las comunicaciones gráficas.
Por su parte, Xerox Servicios ofrece soluciones de Business
Process Outsourcing (BPO) que incluye cuidado del cliente,
televentas y back-office. Information Technology Outsourcing
(ITO), que incluyen mainframe, midrange, almacenamiento
y respaldo, operaciones de red, recuperación ante desastres,
servicios de soporte y servicios en nube. Transporte y Soluciones
para Gobiernos Centrales y Locales (TCLG, por sus siglas en
inglés), que incluyen los servicios prestados al gobierno para la
recaudación de ingresos y cumplimiento normativo.
Xerox Mexicana inició actividades en 1962. En 2012 cumplió
50 años de operar en el país. La compañía ofrece servicios
y soluciones tecnológicas a sus clientes a través de sus dos
divisiones de negocios y cuenta hoy en día con más de 4,000
empleados.
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PwC México 2012
Empresas mexicanas
CIBanco
Grupo CHRISTUS MUGUERZA
Mario Maciel Castro
Horacio Garza Ghio
Director General
Director General
Mario Maciel Castro se incorpora a CIBanco en año 2005,
como Director General, puesto que continúa desempeñando
hasta la fecha. Cuenta con 36 años de experiencia en el
medio financiero, y ha ocupado diversas posiciones en bancos
tales como Banamex, Comermex, Bital, IXE e Interacciones.
Estuvo, además, tres años en GNP Seguros. Es licenciado en
Administración de Empresas, egresado de la Universidad
Iberoamericana, con Maestría en Administración de Negocios
por la Escuela Superior de Administración y Dirección de
Empresas (ESADE), en Barcelona.
Horacio Garza Ghio es Director General de CHRISTUS
MUGUERZA desde enero del 2012. Cuenta con una larga
trayectoria en el desempeño de funciones operativas y
administrativas en la organización. Su experiencia y la
visión innovadora que siempre lo ha caracterizado en su
vida profesional, le permiten liderar uno de los sistemas de
salud integrales más grandes de México. Ha sido miembro de
diferentes consejos y comités, incluyendo el Consejo Médico
del Hospital CHRISTUS MUGUERZA Alta Especialidad, los
comités de Cirugía, de Urgencias y de Bioética y Calidad Médica
de este mismo hospital. En 2005 fue Delegado en el Colegio de
Médicos del Estado de Nuevo León. Es egresado de la Facultad
de Medicina de la Universidad Autónoma de Nuevo León; hizo
su residencia de especialidad en Cirugía General y Vascular en
el Hospital Universitario “Dr. José E. González”, de la ciudad
de Monterrey, y la especialidad en Cirugía Laparoscópica en
el Hospital General “Dr. Manuel Gea González”, en México,
D.F. Cuenta, además, con una maestría en Administración de
Hospitales y Sistemas de Salud por la Universidad de Monterrey.
CIBanco es una Institución de Banca Múltiple. Asimismo, es
el primer Banco Verde de México. Cuenta con una trayectoria
de 30 años en el mercado financiero, 25 de ellos en el medio
cambiario, en donde operó con el nombre de Consultoría
Internacional. En 2008 obtiene la licencia para proporcionar
servicios como Institución de Banca Múltiple, con el firme
compromiso de brindar servicios de valor agregado a sus
clientes e innovar en el sector financiero. Entre los principales
objetivos de CIBanco destacan la construcción de una oferta
bancaria única en México, bajo la filosofía de ser el Banco Verde
de México. Los negocios sustentables van a ser la base de la
economía del futuro, y por ello esta institución ha adoptado las
finanzas verdes como eje central de sus operaciones bancarias.
CHRISTUS MUGUERZA es una organización privada dedicada
al cuidado de la salud, de propósito social y reconocida por su
afiliación a la doctrina católica. Durante 80 años, la compañía
ha realizado una ardua labor en el cuidado a la salud bajo los
estándares de calidad y servicio más altos. Integran al Grupo
ocho hospitales, cuatro en Monterrey, uno en Saltillo, uno en
Reynosa, uno en Chihuahua y uno más en Puebla; 20 Centros
de Atención Médica no hospitalaria, sistemas de ambulancias,
clínicas de rehabilitación y medicina hiperbárica y un Centro
Avanzado de Salud Mental. El compromiso de la organización
con los grupos más vulnerables de la población se manifiesta a
través de Acción CHRISTUS MUGUERZA, que brinda atención
comunitaria a través de Casa Cuna Conchita, defendiendo la
vida desde su inicio; Fundación Adelaida Lafón, llevando salud
a los más vulnerables y Centro para las Adicciones La Rosa, que
brinda a sus pacientes una nueva oportunidad de vida.
4a Encuesta de CEO en México
87
Empresas mexicanas
ICA
Grupo Editorial Expansión
Alonso Quintana
Manuel Rivera Raba
Director General
Presidente y Director General
Alonso Quintana es CEO, Director General de Empresas ICA,
S.A.B. de C.V., desde julio de 2012. También es Presidente del
Comité Ejecutivo y miembro del Consejo de Administración.
Desde su incorporación a ICA, en 1994, ha ocupado diversos
cargos directivos en todos los segmentos de negocios de la
compañía. Antes de ocupar su cargo actual, de 2007 a 2011, fue
Director de Finanzas (CFO), periodo durante el cual aseguró el
financiamiento del crecimiento más rápido en la historia de ICA.
También es miembro del Consejo de Administración del Grupo
Aeroportuario Centro Norte (GACN), la subsidiaria que maneja
los negocios aeroportuarios de Empresas ICA. Es Ingeniero Civil
por la Universidad Iberoamericana, y tiene una maestría en
Kellogg School of Management de la Universidad del Noroeste,
en Illinois, Estados Unidos.
Manuel Rivera es Ingeniero Químico por la Universidad
Iberoamericana, con estudios de maestría y posgrado en varias
universidades de México y el extranjero (ITAM, Columbia,
Harvard y Chicago Business School). Su carrera en Medios se
ha destacado por imprimir una fuerte transformación en su
entorno, primero co-liderando la transformación de Grupo
Expansión en una compañía líder en la industria editorial
y, después, impulsando su inmersión en medios digitales y
multiplataforma. Previo a su incursión en Medios, Manuel
trabajó en productos de consumo para Procter & Gamble
en América Latina. Asimismo, es Presidente fundador
de la Asociación Mexicana de Editores de Revistas
(RevistasMexico.org).
ICA, fundada en 1947 por un grupo de 17 entusiastas ingenieros
mexicanos, y listada en la Bolsa de Valores de México y en
la de Nueva York en 1992, Empresas ICA, S.A.B. de C.V. es
una compañía controladora de empresas que operan en la
Industria de la Construcción y sobre todo en los segmentos de
Construcción Civil; Construcción Industrial; Infraestructura
Comercial, Turística, de Transporte y Servicios Públicos, y
Desarrollo de Vivienda de Interés Social y Residencial Medio.
Una segunda área de negocios es la Operación de Concesiones,
que está enfocada en la construcción, el desarrollo, el
mantenimiento y la operación de concesiones a largo plazo de
autopistas, túneles y proyectos de agua y saneamiento. El tercer
grupo de negocios corresponde al manejo y administración del
Grupo Aeroportuario Centro Norte, que opera 13 aeropuertos
internacionales en la Región Norte del País. Por el tamaño
de la compañía, y por su participación en las actividades
de construcción que se registran cada año en el país, ICA
es reconocida como la compañía más grande de ingeniería,
adquisición y construcción en México.
88
PwC México 2012
Grupo Editorial Expansión, fundada en 1966, Grupo
Expansión es hoy una empresa subsidiaria de Time Inc. Es
indiscutiblemente el Grupo líder en el rubro de medios de
contenido de alta credibilidiad, tanto en medios impresos
como digitales. Con más de 22 millones de lectores en
sus 26 plataformas mediáticas (entre las que se distinguen
la revista Expansión, Quién, Chilango, Elle y los sitios de
internet CNNMexico, CNNExpansion, Mediotiempo.com,
Metroscubicos.com entre otros), Expansión es hoy un jugador
que se distingue por su credibilidad y confianza con sus
lectores y anunciantes, cumpliendo siempre la misión de “crear
experiencias mediáticas apasionantes para enriquecer tu vida”
Empresas mexicanas
Grupo Financiero Actinver
Grupo Financiero Banorte
Fernando Cisneros Matusita
Alejandro Valenzuela del Río
Director General Adjunto de Finanzas y Administración
Director General
Fernando Cisneros Matusita es Director General Adjunto
de Finanzas de Grupo Financiero Actinver, desde el 2009.
Tiene amplia experiencia en el sector bancario y financiero:
Antes de incorporarse al Grupo Financiero Actinver, ocupó
diversos cargos entre los que destacan el de Director de Crédito
en BankBoston, Director de Auditoría de Crédito del Banco
Santander Mexicano, Gerente de Presupuestos y Planeación
Financiera de Walmart y Gerente de Auditoria en Estados
Unidos y México de PWC. Es Contador Público Certificado
por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), el
Commonwealth de Pennsylvania (USA) y el Instituto Mexicano
de Contadores Públicos de México (IMCP). Diplomado en
Finanzas por el Instituto Tecnológico Autónomo de México.
Como parte de su trayectoria académica, se desempeñó como
Profesor de Contabilidad y Auditoría en la UNAM, ha sido
conferencista en el IMCP y en el Colegio de Contadores Públicos
de México, y es autor de diversos artículos en las revistas Veritas
y Contaduría Pública.
Alejandro Valenzuela del Río es Director General de Grupo
Financiero Banorte desde abril del 2008. Su trayectoria en
Banorte comenzó en el 2003, cuando se incorporó como
Director General de Relaciones Institucionales, y a partir del
2004 fue Director General de Tesorería y de la Casa de Bolsa.
Con anterioridad, de 2001 a 2003, fue Director General en
México de la European Aeronautic Defense and Space Company
(EADS). Previamente, y por más de 12 años, ocupó diversos
puestos directivos en el Sector Público, tanto en la Secretaría de
Hacienda, como en el Banco de México. Es economista por la
Universidad de California en Los Angeles (UCLA).
Grupo Financiero Actinver es una entidad que participa en el
capital de empresas, dedicadas a la administración de activos y
actividades bursátiles. Inició en 1994 como una operadora de
fondos de inversión, y posteriormente creció de manera orgánica
e inorgánica, adquiriendo otras operadoras (Finacorp, Bursamex
y Lloyd). Hoy es una de las principales administradoras de
fondos de inversión en México con una participación del
mercado del 5%. En 2004, adquirió Bursamex Casa de Bolsa; en
2009, incursionó en las actividades bancarias e incrementó el
negocio de administración de activos con la compra de Prudential
Bank y Prudential Operadora de Fondos; en mayo del 2010
colocó el 15% del capital de la empresa en la Bolsa Mexicana de
Valores; en 2011 concretó la compra del 69% de la Arrendadora
Pure Leasing y en 2012 adquirió el negocio de banca patrimonial
de American Express y unos fondos de Protego.
Grupo Financiero Banorte (GFB) es una de las instituciones
bancarias y financieras con mayor tradición en nuestro país.
Su historia comienza en 1899, cuando se funda el Banco
Mercantil de Monterrey. Casi medio siglo después, en 1947,
se pone en marcha el Banco Regional del Norte. En 1986 se
establece el Banco Mercantil del Norte, S.N.C., por la fusión
del Banco Mercantil de Monterrey con el Banco Regional del
Norte. En 1992, en el proceso de privatización de la banca,
Banorte fue adquirido por el grupo actual de accionistas,
encabezado por Don Roberto González Barrera. Un año
después, con la incorporación de los servicios de Casa de Bolsa,
Factoraje, Almacenadora y Arrendadora, se constituyó el GFB y,
finalmente, en 2010, el Grupo adquirió a Ixe Grupo Financiero.
Actualmente, por el valor de sus activos, es el tercer grupo
financiero más grande de México y el mayor de los grupos con
capital mayoritario nacional.
4a Encuesta de CEO en México
89
Empresas mexicanas
Verzatec
Fernando Canales Clariond
Presidente
Fernando Canales Clariond actualmente es Presidente
del Consejo de Corporación Finestra S.A. y Verzatec S. A. e
integrante del Consejo de Administración de AeroMéxico S. A.
y Minera Autlán S. A. Es Licenciado en Derecho por la Escuela
Libre de Derecho y Master en Administración de Empresas por
el Instituto Tecnológico de Monterrey. En el sector privado
trabajó en Grupo IMSA S. A. desde que era estudiante hasta
fungir como Presidente del Consejo de Administración, en el
año 2007, que vendieron la empresa al Grupo Ternium. En el
sector público fue Diputado Federal en la LI Legislatura (1979
a 1982), Gobernador Constitucional del Estado de Nuevo León
(1997-2003), Secretario de Economía (2003-2005) y Secretario
de Energía (2005-2006) en la Administración del Presidente
Vicente Fox.
Corporación Finestra S.A. de C.V. y Verzatec S.A. son
empresas holding con inversiones de control y con inversiones
minoritarias. Las empresas que controla y opera están
primordialmente en el sector de productos para la construcción
y energía. Stabilit S. A. es la empresa líder en la producción
de lámina de resinas plásticas reforzadas con fibra de vidrio,
con plantas industriales en Monterrey, en Tlalnepantla, en
Estados Unidos y en España. Rigmex S. A. trabaja plataformas
de perforación de pozos en aguas semiprofundas del Golfo de
México. Solensa S. A. es la única planta en México licuefactora
de gas natural. De las inversiones minoritarias en las que
participa en su capital y en su administración se encuentran
las inmobiliarias Terra Regia S. A. y Terralta S. A. dedicadas al
desarrollo de fraccionamientos habitacionales e industriales en
la zona metropolitana de Monterrey. AeroMéxico en el sector
de transporte aéreo; y en el sector de energía Texon y Sánchez
Energy cuya actividad es la extracción de petróleo y gas natural
en el Estado de Texas.
90
PwC México 2012
Empresas paraestatales
BANOBRAS
Petróleos Mexicanos
Georgina Yamilet Kessel
Juan José Suárez Coppel
Directora General del Banco Nacional de Obras Públicas
(enero 2011 - noviembre 2012)
Director General
(septiembre 2009 - noviembre 2012)
Georgina Yamilet Kessel se desempeñó como Secretaria de
Energía en el Gabinete de Felipe Calderón Hinojosa, a partir
del 1 de diciembre de 2006 hasta el 7 de enero de 2011,
cuando fue nombrada directora del Banco Nacional de Obras y
Servicios Públicos. Georgina Kessel es Licenciada en Economía
por el Instituto Tecnológico Autónomo de México y Doctora
en Economía por la Universidad de Columbia. En el ámbito
académico fue catedrática e investigadora del mismo ITAM,
mientras que en la administración pública fue Directora General
de Análisis Económico Sectorial de la Secretaría de Energía,
Minas e Industria Paraestatal. En 1994 presidió la Comisión
Reguladora de Energía y posteriormente fue titular de la Unidad
de Inversiones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
De 2002 a 2006 fue Directora General de la Casa de Moneda de
México y laboró en la extinta Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial. En coordinación con Enrique Dávila y Santiago Levy,
escribió el estudio “El sur también existe” y “Los Peligros del
Plan Puebla-Panamá”. Fue compiladora del libro “Lo negociado
del Tratado de Libre Comercio”. En 2005 recibió el premio al
mérito profesional (sector público) del ITAM.
Juan José Suárez Coppel es doctor en Economía Monetaria
y Comercio Internacional de la Universidad de Chicago. Se
desempeñó como Director General de PEMEX, en el Gabinete
de Felipe Calderón Hinojosa desde septiembre de 2009 hasta
el diciembre de 2012. En el servicio público participó como
Coordinador de Asesores del Secretario de Hacienda y Crédito
Público, y durante el gobierno de Vicente Fox, ocupó el cargo
de Director Corporativo de Finanzas de Petróleos Mexicanos
(PEMEX). Ha sido profesor del Instituto Tecnológico Autónomo
de México, de la Universidad Autónoma de Barcelona y de la
Brown University. En la iniciativa privada cubrió los cargos de
director adjunto de derivados de Banamex, tesorero corporativo
de Televisa y vicepresidente de finanzas de Grupo Modelo.
También ha dado conferencias en economía en el Instituto
Tecnológico Autónomo de México, en la Universidad Autónoma
de Barcelona, España, y en la Universidad de Brown, en Estados
Unidos.
Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (BANOBRAS)
nació el 20 de febrero de 1933 en la mitad de un caos. Había
problemas financieros derivados de la Revolución, de la caída
de las exportaciones mineras y petroleras y de los efectos
negativos de la Gran Depresión de Estados Unidos. Hoy es una
institución de banca de desarrollo que se tipifica como empresa
pública con participación estatal mayoritaria, cuyo propósito es
financiar o refinanciar proyectos de inversión pública o privada
en infraestructura y servicios públicos, así como coadyuvar al
fortalecimiento institucional de los gobiernos Federal, estatales
y municipales. BANOBRAS busca fortalecer la inversión en
infraestructura social básica, “destinada a elevar las condiciones
de vida de todas las familias y, con esto, sus capacidades y
oportunidades de desarrollo personal, al poner a disposición
de los gobiernos locales instrumentos de financiamiento para
la atención de necesidades básicas de la población”. También
impulsa la infraestructura para la competitividad y el desarrollo,
para crear más y mejores empleos y un crecimiento económico
sostenido al financiar proyectos con alta rentabilidad social.
Petróleos Mexicanos (PEMEX) es una compañía propiedad del
Estado Mexicano por mandato constitucional que opera en los
sectores de extracción, refinación, comercialización, distribución
y transformación de petróleo y gas. Es la mayor empresa de
México y de América Latina, y el mayor contribuyente fiscal en
nuestro país. PEMEX es una de las pocas empresas petroleras
en el mundo que desarrolla toda la cadena productiva de
la industria, desde la exploración, hasta la distribución y
comercialización de productos finales, y opera por conducto
de un corporativo y cuatro organismos subsidiarios: PEMEX
Exploración y Producción; PEMEX Refinación; PEMEX Gas y
Petroquímica Básica; PEMEX Petroquímica. En 2012, PEMEX
generó una producción diaria promedio de 3,697 millones de
barriles de hidrocarburos equivalentes, sus ingresos ascendieron
a 126,600 millones de dólares y registró una plantilla laboral de
más de 150,000 trabajadores.
4a Encuesta de CEO en México
91
Contactos
José Antonio Quesada
Luis Gerardo Díaz
María Fernanda Perea
Socio líder de Clientes y Mercados
Socio de Mercadotecnia
y Desarrollo de Nuevos Negocios
Gerente de Proyectos Especiales
[email protected]
Teléfono: +52 55 5263 6070
92
PwC México 2012
[email protected]
Teléfono: +52 55 5263 6026
[email protected]
Teléfono: +52 55 5263 5715
Extensión
Por el número y amplitud de los temas abordados en
las entrevistas, su contenido editorial es muy extenso,
razón por la cual decidimos presentarlas en una versión
ejecutiva que considera sólo los aspectos más esenciales y
relevantes de cada una de ellas. Los interesados en leer o
consultar la versión completa de estas entrevistas, podrán
hacerlo en el sitio web.
www.pwc.com/mx/encuesta-ceo
4a Encuesta de CEO en México
93
Esta publicación se elaboró exclusivamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre algunos temas
de interés, por lo que no debe considerarse una asesoría profesional. No es recomendable actuar con base en la
información aquí contenida sin obtener la debida asesoría profesional. No garantizamos, expresa o implícitamente,
la precisión o integridad de la información de la presente publicación, y dentro de los límites permitidos por la ley,
PricewaterhouseCoopers, S.C., sus miembros, empleados y agentes no aceptan ni asumen ninguna responsabilidad,
deber u obligación derivada de las acciones, decisiones u omisiones que usted u otras personas tomen con base en la
información contenida en esta publicación.
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PwC México 2012
Agradecimientos
Queremos expresar a todos los Directores Generales que
participaron en estas entrevistas a profundidad, nuestro
más sincero agradecimiento por compartir su tiempo y
sus valiosas opiniones sobre los temas considerados este
año por nuestra encuesta.
Estamos seguros que todas sus ideas y propuestas
expresadas y contenidas en este informe, contribuirán
a ampliar los conocimientos, a elevar el nivel del debate
nacional, y a mejorar la cultura económica y de negocios
de nuestro país.
Las siguientes personas y grupos en PwC
colaboraron para la producción de este reporte.
Consejo editorial
Investigación y análisis
Carlos Méndez
José Antonio Quesada
Luis Gerardo Díaz
Unidad Internacional de Encuestas
de la Red Global de PwC
Ranking Negocios
Coordinación y edición
de la publicación
Editores
Ma. Fernanda Perea Arellano
Leopoldo Eggers
Diseño Editorial
Berta Rendón
Otros colaboradores
Mauricio Olvera
Graciela Noguera
Rosalia Cruz
Luciano Molina
Luz Cecilia Aguilar
Nora Sansores
Enrique Chao
María Luisa Aguilar
Fotografía
Gabriel González
Pintando con Luz
4a Encuesta de CEO en México
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16ª Encuesta Global de CEO
Encuesta que incluye 1,330 entrevistas a CEO de 68 países, quienes
comparten sus ideas sobre los principales retos actuales de las
empresas. Entre los temas que les inquietan están: el crecimiento de sus
empresas, la economía global, la confianza y la sobrerregulación.
www.pwc.com/ceo-survey
México y sus Estados de oportunidad 2012
Visiones integrales del desarrollo ofrece por primera vez una visión
panorámica del paisaje urbano que se encuentra en rápido crecimiento.
En el estudio se comparan 31 estados y 32 zonas metropolitanas a través
de un prisma compuesto de 10 indicadores compuestos por 74 variables.
El resultado es un análisis del México urbano que es integral y consistente,
así como equilibrado por su incorporación de las dimensiones económica
y social.
www.pwc.com/mx/estados-2012
3ª encuesta de CEO en México
Aprendiendo a hacer negocios en un mundo volátil
En esta ocasión, el informe consiste en un documento único, conformado
por las conclusiones cualitativas y entrevistas a profundidad realizadas
a CEO de empresas en México. Los resultados reflejan una amplia visión
de cómo los CEO ven a México en el corto y mediano plazos en el entorno
nacional e internacional. Los nuevos enfoques que están siguiendo los
CEO giran en torno a dos conceptos fundamentales, principalmente: la
innovación y el talento, sin duda ambos totalmente relacionados.
pwc.com/mx/encuesta-ceo
www.pwc.com/mx/encuestagc
Gobierno
Corporativo
en México
Hacia la institucionalización
Análisis de resultados
1a Encuesta de Gobierno
Corporativo en México.
Julio, 2011
1ª Encuesta de Gobierno Corporativo en México
La 1ª EGC fue realizada por el área de consultoría de PwC México con
los siguientes objetivos: obtener información relevante que permitiera
constatar el estatus actual de las prácticas de GC en México, conocer
la forma en que se estructuran los órganos de GC encabezados por
el Consejo de Administración y los órganos intermedios de apoyo e
indagar cuáles de las prácticas de GC son las más difundidas y mejor
instrumentadas.
www.pwc.com/mx/encuestagc
96
PwC México 2012
Normatividad
Bancaria
2013
Al revisar esta obra es posible percatarse de que no sólo cubre los cambios que han ocurrido durante el año
2011 en la normatividad contable y regulatoria de las instituciones de crédito y otras entidades financieras
en México, sino que también incluye aspectos muy interesantes de cómo deben transformarse los modelos
de negocio a fin de que estén preparados para hacer frente a las nuevas regulaciones de Basilea III.
Es claro que la banca es un negocio como cualquier otro, en donde los accionistas y los ahorradores invierten su dinero, el cual se presta a los acreditados para el logro de sus objetivos, que a su vez permiten el desarrollo y crecimiento de sus negocios y por lo tanto también del país; sin embargo, con estas nuevas reglas
se requiere que la banca mantenga mejores activos, evalúe mejor sus riesgos y planee muy bien la forma en
que se va a capitalizar.
Esta obra también se refiere al efecto que representa el cambio en el poder económico de las economías
desarrolladas en las economías emergentes, el cual ha tenido repercusiones muy importantes en la industria bancaria de todo el mundo, por lo que se prevé que en el año 2050 las economías emergentes líderes
podrán poseer activos y utilidades bancarias que excederán las del G7 en 50% aproximadamente.
Normatividad Bancaria 2013
mez Alcalá es socio encargado del
ria y de Cumplimiento en la práctica
anciero de PwC México, su principal
s el sector bancario y el de intermeieros especializados.
PwC en 2008 y cuenta con más de 20
alta especialización en la regulación
nanciero y la supervisión financiera,
e riesgos tanto de instituciones de
le como de instituciones de banca
y entidades de fomento.
nte, en PwC se ha enfocado en proquieren un seguimiento y aplicación
regulación aplicable a las entidades
ntes mencionadas, proporcionando
oyo correspondiente a otras áreas
ráctica del sector financiero.
jetivo de mejorar la calidad de los
stados por PwC dentro del sector
crear un liderazgo de opinión en el
a su cargo el análisis de los proyectos
a nivel de leyes y en cuanto a las
secundarias que podrían tener un
ro del sistema financiero.
xpositor en diversos foros relacionaea de experiencia tanto a nivel naciornacional; asimismo, se ha desempeadémico en instituciones educativas
atura y posgrado.
dor público egresado del Instituto
utónomo de México y graduado con
orífica; obtuvo la maestría en adminegocios por la Universidad de Mano Unido.
Normatividad Bancaria 2013
Esta obra incluye aspectos de cómo transformar los modelos de negocio
para que estén preparados ante las nuevas regulaciones de Basilea
III. Asimismo se refiere al efecto que representa el cambio en el poder
económico de las economías desarrolladas y emergentes, el cual ha
tenido repercusiones en la industria bancaria de todo el mundo. Se prevé
que en 2050 las economías emergentes líderes podrán poseer activos y
utilidades bancarias que excederán las del G7.
José Antonio Quesada Palacios es socio líder
del Sector Financiero de PwC México. Cuenta con
más de 24 años de experiencia profesional en
auditoría y consultoría dentro del área de su
especialización, así como en empresas que cotizan
en Bolsa.
Participa activamente en organismos empresariales, como el Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas (IMEF), en donde actualmente es presidente de su Consejo Técnico; y el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP), en donde
es presidente de la Comisión Representativa ante
Instituciones del Sector Financiero (CRISEF).
En el ámbito académico ha participado como
docente en el Instituto Tecnológico Autónomo de
México, A.C. (ITAM), en el Instituto Tecnológico
de Estudios Superiores de Monterrey, A.C.
(ITESM) y en la Universidad Anáhuac, A.C. (en el
Programa de Maestría en Banca).
Es contador público egresado de la Universidad
Iberoamericana, A.C. y es Maestro en Administración por el ITAM. Actualmente cursa el Doctorado
en Ciencias Administrativas en la Universidad de
Cantabria (España) y está en proceso de obtención
de su título como Maestro en Contaduría en la
Universidad de Florida.
Sin duda alguna, esta obra no es sólo una fuente muy importante de consulta, sino que también representa
un invaluable apoyo en la planeación del desarrollo del negocio bancario de México en el futuro.
Javier Flores Durón y Pontones
Vicepresidente de Legislación del
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP)
Visítenos en:
www.pearsonenespañol.com
Doing business de la Industria Maquiladora 2013
PwC reunió a un grupo de expertos para elaborar esta guía y ayudar a
quienes están interesados en realizar actividades productivas en México,
especialmente con propósitos de exportación a través de lo que se conoce
en México como el programa de exportación “IMMEX Maquiladora”. El
objetivo de esta guía es responder a algunas de las dudas más comunes
y relevantes que pueden surgir al momento de evaluar la posibilidad de
hacer negocios en México.
www.pwc.com/mx/doing-business-maquiladora
Convergencia y Oportunidades en el Sector Salud.
Doing Business México 2012
Entendemos al Sector Salud a través de una visión de convergencia, que
propone entender al sector como la suma de dinámicas individuales de
los reguladores, pagadores, prestadores, intermediarios y proveedores
del sector. Bajo esta visión estamos seguros no sólo de ofrecerle una
descripción de los aspectos clave del sector, sino de posicionarlo para
actuar de una manera mucho más inteligente e innovadora dentro del
sistema de salud mexicano.
www.pwc.com/mx/doing-business-salud
Doing business Automotriz 2012
Doing Business Mexico
The Automobile Industry
June 2011
Publicación en la que encontrara un análisis de cifras e indicadores
previstos del sector automotriz, y en donde el lector observará áreas de
oportunidad, así como de situaciones imprevistas. PwC le ofrece una
estrategia para su empresa, así como para maximizar o transformar la
competitividad de su negocio.
www.pwc.com/mx/doing-business-automotriz
www.pwc.com/mx/encuesta-ceo
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cual es una firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada firma miembro constituye una entidad legal independiente.
Las firmas de la red de PwC ofrecen servicios de Auditoría, Consultoría e Impuestos y Servicios Legales por industria para crear más valor al
cliente. Más de 169,000 personas en 158 países que trabajan en las firmas miembro de la red de PwC comparten sus ideas y experiencias
para desarrollar nuevas perspectivas y soluciones prácticas. Para obtener información adicional ir a: www.pwc.com/mx