Diamante Negro - Biblioteca de la Universidad de La Rioja

TRABAJO FIN DE GRADO
Título
Diamante Negro
Autor/es
Míriam Fernández Duque
Director/es
Jorge Pelegrín Borondo
Facultad
Facultad de Ciencias Empresariales
Titulación
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Departamento
Curso Académico
2012-2013
Diamante Negro, trabajo fin de grado
de Míriam Fernández Duque, dirigido por Jorge Pelegrín Borondo (publicado por la
Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.
Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los
titulares del copyright.
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El autor
Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2013
publicaciones.unirioja.es
E-mail: [email protected]
UNIVERSIDAD DE LA RIOJA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
MEMORIA DEL TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADÉMICO 2012-2013
GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Diamante Negro
Autora: Fernández Duque, Miriam
[email protected]
Tutor: Pelegrín Borondo, Jorge
Resumen:
.
Abstract:
The main purpose of this work is the analysis of the viability of a fresh truffle
marketing and distribution company at a national level, specialized in the Tuber
melanosporum species, the most valued on the market, because of the attributes it
transmits to the dishes that use it as a spice. The Product quality is top class,
which would be certified by the Truffle Museum. The segment of the population
that consumes it is very select, due to its high price, so there are few existing
businesses currently. These companies can only sell this particular product in their
original package, without losing its attributes, within a maximum of ten days
period. The paper proposes the challenge of extending the storage period to the
double thanks to innovation made in packaging, the so called protected
atmosphere packaging, which ensures that the product remains fresh up to thirty
days. It is intended to underline the features that are essential when buying this
service and analyze its viability in the market. The results of research have been
delivered by interviews with Spanish expert chefs to truffle growers and
researchers in these fields.
INDICE
1. Introducción
Pág.3
2. Desarrollo
Pág.3
2.1. Delimitación del mercado relevante y análisis DAFO
2.1.1. Delimitación del mercado relevante
2.1.2. Debilidades de la empresa
2.1.3. Amenazas del entorno
2.1.4. Fortalezas de la empresa
2.1.5. Oportunidades del entorno
2.1.6. Decisiones estratégicas generales del plan
2.1.7. Misión de la empresa
Pág.3
Pág.3
Pág.4
Pág.6
Pág.7
Pág.9
Pág.10
Pág.10
2.1.8. Visión de la empresa
2.1.9. Principales competidores
Pág.11
Pág.11
2.2. Política de producto
2.2.1. Atributos relevantes
2.2.2. Importancia de los atributos
2.2.3. Valoración de los atributos
2.2.4. Descripción del modelo
Pág.13
Pág.13
Pág.14
Pág.15
Pág.15
2.3. Política de precio
2.3.1. Factores determinantes del precio
2.3.2. Análisis de precios basados en la demanda
2.3.3. Análisis de precios basados en los costes
2.3.4. Análisis de precios basados en los competidores
2.3.5. Objetivos y estrategia de la política de precios
2.3.6. Fijación de precio de venta
Pág.22
Pág.22
Pág.23
Pág.24
Pág.25
Pág.26
Pág.26
2.4. Política de distribución
2.4.1. Objetivos
2.4.2. Elección del canal
Pág.27
Pág.27
Pág.27
2.5. Política de comunicación
2.5.1. Objetivos
2.5.2. Elección de la estrategia del mix de comunicación
Pág.28
Pág.29
Pág.29
2.6. Plan de financiación
Pág.30
2.7. Plan de organización
Pág.34
3. Conclusiones
Pág.35
4. Bibliografía
Pág.36
ANEXOS (1,2 y 3)
Pág.38
1. INTRODUCCIÓN
El gastrónomo Brillant-Savarin llamó a la trufa diamante negro (Museo de la Trufa,
2013), una expresión acertada si tenemos en cuenta su valor gastronómico y su
extraordinaria capacidad para realzar multitud de platos con su extraordinario aroma.
La trufa es un producto delicado y versátil cuya presencia en la cocina adquiere
multitud de formas en función de la imaginación de quien la utilice (Museo de la Trufa,
2013). Se trata de un lujo para el paladar ya que con una pequeña porción es suficiente
para dar aroma y sabor a cualquier plato. La trufa es muy digestiva y tiene un alto valor
proteico. Todas estas propiedades hacen que este producto se sitúe en un puesto muy
elevado en la gastronomía nacional.
Coincidiendo con la formación de las esporas en su interior, la trufa negra comienza a
desprender su intenso aroma, que alcanza la plenitud cuando el fruto madura. A partir de
ese momento, la progresiva descomposición de la trufa va acompañada de una gradual
2
pérdida de perfume (Trufamania, 2013). Aquí aparece el problema al que no pueden
hacer frente los competidores existentes. A este respecto analizaremos el aumento del
valor añadido al incorporar al proceso productivo el innovador envase en atmósfera
protegida que alarga la vida del producto el doble de tiempo.
2. DESARROLLO
2.1. Delimitación del mercado relevante y análisis DAFO
2.1.1. Delimitación del mercado relevante
La empresa en estudio cubre el hueco en el mercado nacional de comercialización y
distribución de trufa negra fresca, conocida como Tuber Melanosporm, teniendo la
mayor especialización del país al dedicarse exclusivamente a este servicio.
La empresa contará con un solo proveedor, el Museo de la Trufa (Figura 1), toda la
materia prima será procedente en su totalidad de los truferos de Navarra, por un acuerdo
que tiene con todos los existentes en la comunidad. Se trata del Centro de Interpretación
situado en Metauten (Navarra), único en el país. La calidad del producto es superior a la
de cualquier otro proveedor, ya que toda la recolecta por parte de los truficultores es
catalogada por el Museo con el objetivo de solo vender la que este en mejor estado.
Figura 1: Entrada del Museo de la Trufa
Fuente: Museo de la Trufa
¿Por qué la trufa? ¿Qué atributos tiene para que nuestra empresa se centre solo en ella
y descarte en un inicio tener otros productos derivados de la misma?
El aroma intenso y persistente que tiene le convierte en un excelente aromatizante y
una delicia gastronómica cada vez más apreciada (Bortonin, 2007).
Se trata de un alimento lo suficientemente exótico y único, como para resultar muy
atractivo a comercializar en nuestro amplio abanico de restaurantes españoles (Museo de
la Trufa, 2013).
Además a lo largo de los siglos a la misteriosa trufa le han atribuido otras propiedades
culinarias, afrodisíacas y medicinales, que contribuyen a un mayor conocimiento por
parte de los potenciales consumidores.
El público objetivo al que quisiéramos llegar en un principio sería el conjunto de
restaurantes de alto standing localizados en la Península Ibérica. ¿Por qué este segmento
y no otro? Debido al alto precio que tiene este alimento, el negocio hostelero al que
dirigiríamos nuestros productos se debe de calificar de nivel alto dentro de la totalidad de
3
los existentes en nuestra gastronomía, ya que no todos pueden pagarlo y en este tipo de
restaurantes nos aseguramos un consumo constante del producto.
Tal y como justificaremos posteriormente, la alternativa tecnológica que utilizaremos
para realizar nuestro servicio de distribución del producto por el territorio español seria a
través de camiones frigoríficos evitando no romper la cadena de frío y de este modo
mantener la frescura necesaria para su conservación hasta la entrega al cliente, como
exige este tipo de alimento (Ruiz de Vergara, 2006).
2.1.2. Debilidades de la empresa
1) Empresa enfocada en un solo producto, sin poder diversificar mucho el negocio.
Según las características de la empresa, que está dedicada en exclusiva a la venta de
trufa negra fresca, se corre el peligro de depender del éxito en el mercado del producto,
lo que provocaría que la empresa fracasara.
Sin embargo los principales competidores que nombraremos más adelante, realizan la
venta de otros productos ya trufados (Figura 2) aun menor precio de comercialización.
Uno de los motivos por los que las empresas llevan a cabo la diversificación es la
disminución del riesgo global de la empresa (Guerras y Navas, 2007), por lo que
centrarnos en un solo producto conlleva alto riesgo sino triunfa obteniendo los
suficientes ingresos para generar la viabilidad de la empresa.
Figura 2: Huevos, arroz, aceite y pate trufado
Fuente: Museo de la Trufa
2) Imagen de marca no consolidada.
La empresa en estudio es apoyada por el Museo de la Trufa, único en España, aunque
su logo no es lo suficientemente conocido por los clientes potenciales, al ser una empresa
de nueva creación.
El estilo del diseño del logo (Figura 3) tiene se basa en la naturaleza del producto
(Esteban Talaya, García de Madariaga Miranda, Narros González, Olarte Pascual,
Reinares Lara y Saco Vázquez, 2008). Este producto nace debajo de la tierra, de ahí que
la parte inferior del logo sea negro. Por el contrario en la parte superior se encuentran las
iniciales de la empresa en estudio DN (Diamante Negro) por el razonamiento de que el
diamante brilla y destaca al sacarlo de la tierra.
Figura 3: Logo de la empresa en estudio (Diamante Negro)
4
Fuente: Elaboración propia
3) Dependencia de financiación externa.
Tras haber realizado un balance con nuestro activo, pasivo y patrimonio neto previo al
inicio de la actividad, hemos obtenido un cuadro (Figura 4) resumen de nuestra
inversión en el proyecto y la forma de financiarlo.
Para financiar el negocio, una parte, como justificaremos más adelante, estará
financiada a través de un crédito de obtenido en el banco, con los intereses que ello
conlleva. Debido a esto, tenemos unos gastos financieros obligatorios con los que
debemos contar. El problema será la concesión del crédito dada la actual crisis de
financiación.
Figura 4: Balance inicial de la empresa (€)
Inmovilizado intangible
Inmovilizado material
Inversiones financ a L/p y gastos amortz.
Activo no corriente
Existencias
Deudores comerciales y o.c.a.c.
Inversiones financ a c/p (plazo fijo)
Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
Activo corriente
TOTAL ACTIVO
2943,53
12175
3840,23
18958,76
0
0
0
5000
5000
23958,76
Patrimonio Neto
13958,76
Deudas a l/p
Pasivo no corriente
Deudas a c/p
Proveedores
Acreedores administración pública
Pasivo Corriente
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO NETO
6000
6000
4000
0
0
4000
23958,76
Fuente: Elaboración propia
4) Falta de experiencia empresarial.
A pesar de que contamos con unos conocimientos, creencias y valores que
entendemos adecuados para empezar un negocio, no tenemos ninguna experiencia en el
ámbito empresarial.
La idea de este negocio proviene de una alumna universitaria de Grado de
Administración y Dirección de Empresas, que esta próxima a acabar la carrera, sin
experiencia empresarial real, solo teórica.
Aunque cuenta con el apoyo de expertos en la materia, la dirección del negocio será
dirigida por ella.
2.1.3. Amenazas del entorno
5
1) Poco conocimiento del consumidor acerca del producto.
La comercialización de este alimento ha sido muy poco trasparente, realizándose de
manera muy opaca frente a la población nacional (García, 2007).
La trufa negra ha alternado épocas de esplendor y de olvido. Fue amada por los
romanos más sibaritas y olvidada durante la Edad Media, al ser prohibida por la Iglesia
que la consideraba un alimento proveniente del mismo infierno al crecer bajo tierra
(Hall, 2009).
Más adelante fue recuperando importancia aunque de manera lenta y casi invisible
para la población obrera hasta alcanzar el siglo XX. Sin embargo el despliegue
gastronómico ya se había realizado en el siglo XVI, si bien su consumo estaba reservado
a la realeza y a la nobleza (TuHuesca, 2013).
Actualmente, se encuentra en un buen momento con una demanda al alza, pero estas
subidas y bajadas han hecho que no haya gran conocimiento acerca de sus atributos,
únicos en el mercado (Ruiz de Vergara, 2006).
2) Productos similares: La “trufa china”, de menor calidad y más económica para el
comprador.
Muchas veces nos sorprendemos cuando en el supermercado nos encontramos con un
bote de “trufa negra” a 2€ o vemos un cartel de “pavo relleno de trufa” a precios
realmente asequibles. Mucha gente se piensa que esta ante el “chollo” de su vida, pero
no es así (Trufa Selecta, 2013).
La “Tuber indicum” o vulgarmente conocida como Trufa china, es una trufa pero de
una calidad infinitamente inferior (Cestas y Setas, 2012) a nuestra trufa negra (Tuber
Melanosporum) que sólo podemos encontrar en España, Francia e Italia.
Esta trufa china está invadiendo los mercados y los restaurantes por su bajo precio. Se
vende fresca y en conserva. La podemos encontrar también con los nombres de Tuber
himalayense, Tuber pseudohimalayense y Tuber sinense. En realidad son la misma
especie. Su aspecto es prácticamente igual a la Tuber melanosporum, pero se diferencia
muy fácilmente por lo más importante: no tiene ningún aroma. Solo vale para adornar el
plato (de Uña, Ubieto y Azagra, 2008)
3) Estacionalidad del producto
El cultivo de las distintas variantes de la trufa se produce en periodos concretos del
año (estacionalidad).
En concreto, nuestra especie Tuber melanosporum, solo se puede comercializar
durante cinco meses muy concretos del año. Estos son Noviembre, Diciembre, Enero,
Febrero y Marzo (Reyna Domenech, 2007). Durante el resto del año, la trufa esta
madurando y no se puede realizar ninguna venta de la misma en fresco. Esto afecta a
nuestra empresa, restándonos en los potenciales ingresos del negocio.
Como se verá más adelante, el resto de competidores del sector distribuyen otros tipos
de trufa, cuya recolección es en los meses restantes como puede ser la trufa Tuber
Bianchetto, conocida como trufa de verano.
6
4) Posible aparición de competidores con los costes más bajos.
Al orientarnos únicamente a un único producto no podemos beneficiarnos de
economías de alcance, como pueden los competidores que comercializan más de un
producto (Diez de Castro y Rosa Díaz, 2008).
A parte de la falta de diversidad de productos, la calidad del producto que
comercializamos y la seriedad que queremos transmitir con nuestro proceso de
distribución y venta, hace que incurramos en gastos necesarios para ello y no nos
distingamos por obtener costes bajos.
2.1.4. Fortalezas de la empresa
1) Asesoramiento por parte del Museo de la Trufa para distinguir las diferentes
variedades.
A través del contacto que tiene la futura empresa con la bióloga del Museo de la Trufa
(Figura 5), podremos aconsejar y responder a cualquier duda planteada por parte de los
clientes actuales y potenciales.
El objetivo de este asesoramiento es ofrecer al cliente un servicio que incremente la
seguridad ante la compra. En este sentido, la información administrada por una persona
que es considerada experta por el cliente es un reductor del riesgo (Garretson y Clow,
1995).
Figura 5: Logo del Museo de la Trufa
Fuente: Museo de la Trufa
2) Trufa de máxima calidad
Dentro de la tipología de trufa negra Tuber melanosporum, los expertos la clasifican
en tres categorías en función de su aspecto exterior, tamaño, estado de madurez, forma y
textura. Esta clasificación (Figura 6), de mayor a menor nivel (Reyna Domenech, 2000).
En relación a esta clasificación, nuestra empresa en estudio solo comercializaría la
categoría extra.
Figura 6: Clasificación de las categorías de la trufa negra
7
Categoría Extra
Categoría I
Categoría II
Fuente: Elaboración propia
3) No existe ningún producto actualmente que sea un sustitutivo directo con los
mismos atributos
El Doctor Blanco, profesor de la Universidad de Zaragoza, que más adelante como
veremos nos ayudará a conseguir nuestra innovación frente a la competencia, ha
realizado una investigación acerca de este alimento y ha expuesto una tesis según la cual
los ochenta y cuatro componentes que conforman la trufa tras recoger todos los sustratos
necesarios de la tierra, son inexistentes en cualquier otro producto actual (Blanco, 2011).
El armonioso equilibrio entre los tres elementos tierra, agua y aire dan origen a la
trufa negra. Este oculto y clandestino producto procedente del subsuelo hace de este
alimento un preciado tesoro gastronómico (Museo de la Trufa, 2013).
Debido a su aroma y textura tan peculiar, hay muy pocos expertos que se atrevan a
definir un producto al que se parezca (de Uña, Ubieto y Azagra, 2008).
4) Flexibilidad productiva
El nivel de productividad será adaptado a la demanda, como veremos más adelante
será una de nuestras decisiones estratégicas a tomar.
Con el objetivo de mantener la máxima frescura, nuestra empresa solo empaquetará la
trufa negra fresca en función de los pedidos de nuestros clientes potenciales.
Esta fortaleza nos repercute ahorrando dinero evitando mantener un lugar para
conservarlas antes de la venta.
2.1.5. Oportunidades del entorno
1) Los clientes de los restaurantes de alta gama no dejaran de consumir este
producto.
La razón principal es que al tener una capacidad y solvencia económica alta, seguirán
queriendo consumir siempre productos de alta calidad. La demanda de productos de alta
gama en España no ha disminuido en estos años de crisis (El Mundo, 2012)
8
En estos momentos, el producto trufa, se encuentra en auge como se puede observar
en los congresos que se están realizando acerca de este alimento, donde acuden cocineros
de alto rango, quienes cada día utilizan más este complemento en sus platos por el
prestigio que aporta y la exquisitez de aroma y textura que otorga a cada uno de ellos
(Ruiz de Vergara, 2006).
Los grandes cocineros hacen alarde de que en sus platos se encuentra este alimento
(Guía Michelin, 2012).
2) Se puede distribuir junto a otros productos de lujo.
Llevar a cabo cooperación empresarial de tipo horizontal es ventajoso para las
empresas (Guerras y Navas, 2007).
En este sentido, con el objetivo de optimizar el espacio en los vehículos de transporte
y reducir costes dentro de la empresa, se buscará llegar a acuerdos con otras empresas
dedicadas a la distribución de productos gastronómicos, con el mismo tipo de clientes
potenciales (restaurantes de alta gama) y que también necesitan camiones frigoríficos
para la conservación del producto en las mejores condiciones (marisco, pescado fresco,
verdura recién recolectadas, etc.).
3) Investigación acerca del producto, con nuestro contacto con la bióloga del Museo
de la Trufa.
Gracias a nuestro contacto con la bióloga, seguiremos investigando o colaborando en
la investigación de todos los beneficios que pueda aportar este producto y que todavía no
son conocidos por nuestros clientes, como pueden ser los afrodisíacos o medicinales
entre otros (Reyna Domenech, 2000).
4) Problema de la frescura
Como explicaremos más adelante en la política de producto, uno de los problemas a
los que nos enfrentamos es el mantenimiento de la frescura la trufa negra para conservar
todos sus atributos y no perder los aromas que desprende y que le aportan valor añadido
(Sáenz García y de Miguel Velasco, 2008)
En este aspecto nuestra empresa va a realizar una innovación pionera en el sector con
el fin de alargar dicha frescura.
2.1.6. Decisiones estratégicas generales del plan
-Distribución semanal de la mercancía.
La dirección de la empresa en estudio ha decidido que para atender sin problemas los
pedidos de nuestros clientes, la distribución del producto se realizará de forma semanal
(Vázquez Casielles, Trapalacios Gutiérrez y Álvarez Álvarez, 2006).
9
Los clientes deberán realizar sus pedidos de manera telefónica, por Internet o
personalmente, antes de un día de la semana a concretar. Tras ello, los pedidos serán
empaquetados y organizados para repartir en el día de entrega acordado con el cliente.
-Compra de la mercancía estrictamente necesaria.
Tras la decisión de distribución anterior, no es necesario tener un stock mínimo en la
empresa (Esteban Talaya, 2006), ya que el producto recogido por los truficultores y el
empaquetado del mismo se hará en función de los pedidos.
Esto hace que el negocio en mente pueda llegar a ahorrar en costes, al no ser
necesario un almacén para la conservación.
-Mercado muy atractivo por su especialización y exclusividad.
El producto que comercializa la empresa, trufa negra fresca (Tuber melanosporum),
no es un alimento que se comercialice masivamente sino que solo unos pocos y muy
selectos clientes acceden a él, dado su elevado precio.
Como hemos comentado anteriormente al ser un producto de lujo los consumidores
que lo pagan no tienen ningún problema para llevar a cabo la compra,
independientemente de la coyuntura económica que haya en el país (Comer y Beber,
2013).
-Nos dirigimos a restaurantes de Alto Standing.
Debido a la exclusividad y calidad del producto nos dirigimos a este rango (Sainz de
Vicuña, 2010) dentro de la hostelería, ya que es el que más va a demandar nuestros
servicios.
2.1.7. Misión de la empresa
Diamante Negro es una empresa comercial, dedicada a la distribución mediante líneas
de transporte de la trufa negra fresca. Busca la fidelidad de los clientes que valoran la
calidad de un producto único en el mercado, la fiabilidad de nuestros procesos y la
solución a sus necesidades concretas gracias a una tecnología innovadora, tal y como
describiremos en el apartado de producto.
2.1.8. Visión de la empresa
Diamante Negro será percibido por sus clientes como una empresa comercial
profesional, siendo proveedor de un producto único y de calidad adaptado a las
necesidades gastronómicas de un segmento exclusivo.
10
Los empleados verán a la empresa como una organización sólida y responsable,
viéndose recompensados por su esfuerzo e implicación, y adecuadamente formados en el
ámbito empresarial en el que trabajan. El resto de grupos de interés la reconocerán por
mantener un comportamiento ético con los competidores existentes y la sociedad en
general.
Por todo esto, en el año 2018, Diamante Negro aspira a ser la empresa líder en el
sector de venta de trufa, utilizando la expansión por todo el territorio nacional como su
herramienta de crecimiento.
2.1.9. Principales competidores
Dentro de los competidores existentes en el sector de la trufa, para el estudio hemos
elegido a los tres más importantes a nivel nacional, que son a los que nos queremos
asemejar y a poder ser superar.
Se ha realizado un análisis superficial de la historia de cada uno de ellos y se ha
profundizado en su forma de empaquetado, debido a que es el punto en que la empresa
en estudio se quiere diferenciar.
AROTZ
Arotz nace en 1960 fundada por el empresario navarro Salvador Arotzarena. Tras
ello en 1990 es adquirida por la empresa Ebro Agrícolas, hoy el grupo Ebro Puleva, S.A.
Actualmente, la compañía es líder en Europa en el sector de la castaña y líder en
España en el sector de las trufas, setas y frutas del bosque. El 70% de su facturación
proviene de la exportación (Arotz, 2012).
La empresa cuenta con la planta de producción situada en Navaleno (Soria). Desde
1971 Arotz cultiva la trufa (Tuber melanosporum). Para esta especie posee una finca de
600 hectáreas de encinas truferas en Soria.
La forma de empaquetado de las trufas por parte de Arotz se lleva acabo en envases al
vacío (Figura 7). Estos paquetes tienen unas características que mostramos en la figura 8.
Figura 7: Envase de la empresa Arotz
Fuente: Arotz
Figura 8: Tabla de las características del producto de venta
Variedad:
Tuber Melanosporum
Ingredientes: Trufa negra
Presentación: Envasado al vacío
11
Peso:
Pedido mínimo 100gr.
Utilización:
Excepcional aroma y sabor en todo tipo de guisos
Fuente: Elaboración propia
MANJARES DE LA TIERRA
Se trata de una empresa especializada en el cultivo, recolección y comercialización de
trufa negra (Tuber Melanosporum y Tuber Aestivum), con localización en Sarrión
(Teruel).
Seleccionan su trufa siguiendo criterios de sostenibilidad, de compromiso con la
naturaleza y con todas las garantías sanitarias. Ofrecen un producto certificado y de
calidad excelente aunando tradición e innovación (Manjares de la Tierra, 2013).
Cuentan con un packaging en caja de poliespán o barqueta de plástico (Figura 9). Esta
caja de trufa negra para salir al mercado cumple los requisitos que se muestran en la
figura 10.
Figura 9: Trufa empaquetada en caja de poliespán
Fuente: Manjares de la Tierra
Figura 10: Tabla de las características del producto de venta
Variedad:
Tuber Melanosporum
Ingredientes: Trufa negra
Presentación: Caja de poliespán
Peso:
Pedido mínimo 100gr.
Utilización:
Condimento de cualquier plato (pasta, arroz, etc.)
Fuente: Elaboración propia
TRUFAPASIÓN
Trufapasión esta sustentada en dos socios: Ismael Ferrer y Mario Cequier.
12
Su primera plantación ve la luz en el 2003. Ahora cuenta con más de 12 hectáreas de
plantación micorrizada con trufa negra Tuber melanosporum (TrufaPasion, 2013).
En el año 2005 surge la idea de crear un proyecto para comercializar y elaborar
productos con trufa. En Octubre del 2009, trazan un modelo de trabajo sostenible dentro
del sector de la trufa y fundan Trufapasión.
Todos los envíos que realizan son mediante una caja isoterma con acumuladores de
frío de uso alimentario (Figura 11). Las características del producto de venta están en la
figura 12.
Figura 11: Medio de envió de la trufa negra fresca.
Fuente: TrufaPasión
Figura 12: Tabla de las características del producto de venta
Variedad:
Tuber Melanosporum
Ingredientes: Trufa negra
Presentación: Caja isoterma con acumuladores de frío
Peso:
Pedido mínimo 100gr.
Utilización:
Condimento excepcional para purés, ensaladas y verduras
Fuente: Elaboración propia
2.2. Política de PRODUCTO
2.2.1. Atributos relevantes
Para realizar el análisis del producto, la metodología escogida ha sido una
investigación cualitativa. Esta se ha llevado a cabo a través de entrevistas en
profundidad, de una duración aproximada de 50 minutos cada una de ellas.
La elección de esta técnica se debe a que con ella se consigue mostrar complicidad
con el entrevistado, además de tener una interpretación directa de las hipótesis planteadas
por el investigador para observar su aceptación o rechazo de la síntesis expuesta (Diez de
Castro y Rosa Díaz, 2008).
Se ha realizado 13 entrevistas dirigidas a nuestros clientes potenciales, cocineros de
restaurantes de alta gama que utilizan nuestro producto en sus platos. Estos cocineros
representan el 17% del sector a nivel nacional.
13
Los cocineros entrevistados procedieron del País Vasco, Navarra, La Rioja y Aragón.
La razón de la elección se debe a que en estas comunidades la gastronomía se decanta
por un tipo de platos más modernos y pinchos más selectos (Ruiz de Vergara, 2006),
además de disponer en determinadas zonas de esas regiones la trufa negra.
Al comenzar la entrevista se les solicitó que indicaran qué atributos eran los
considerados por ellos mismos relevantes para consumir la trufa como producto en sus
restaurantes.
Todos ellos coincidían en estas cuatro variables como atributos a tener muy en cuenta:
-
Frescura*.
-
Aroma.
-
Sabor (Intensidad).
-
Conservación*.
Destacar que en todas las entrevistas la primera variable que buscaban al realizar la
compra de este alimento es la frescura.
NOTAS
*Frescura: Cualidad de lo que está reciente, nuevo, sin estropear.
*Conservación: Es mantener el mayor tiempo posible el grado más alto de calidad de un
alimento tratando de disminuir los efectos de los diversos mecanismos de alteración.
2.2.2. Importancia de los atributos
También se le pidió a cada cocinero que indicaran dentro de una escala Likert (del 0
al 10) que puntuación le atribuían a los atributos que ellos mismos habían seleccionado.
Distribuyendo así la importancia de cada uno:
-
Frescura.  8
-
Aroma.  9
-
Sabor (Intensidad)  9
-
Conservación.  8
2.2.3. Valoración de los atributos
14
En esta misma encuesta se les mostró una trufa de cada uno de los competidores
antes nombrados: Arotz, Manajares de Tierra y Trufapasión. Además, pudieron degustar
nuestro producto en una pequeña cata que realizamos.
Las puntuaciones que se muestran en la tabla (Figura 13) son la nota media obtenida
tras las 13 entrevistas realizadas.
Figura 13: Puntuaciones medias de los expertos entrevistados
Atributos
Importancia
Valoración
Diamante Arotz
Manjares Trufapasión
1.Frescura
8
8
7
8
7
2.Aroma
9
8
6
7
7
3.Sabor
9
(intensidad)
4.Conservación
8
8
7
6
9
6
5
5
8
*Nota media
Fuente: Elaboración propia
2.2.4. Descripción del modelo propio
Una vez obtenido los resultados de la investigación, nos centramos en la
descripción de cómo va a ser el producto puesto a la venta realizando los ajustes
propuestos por los cocineros entrevistados.
La conclusión obtenida tras las modificaciones es que los envases serán de un mínimo
de 100 gramos y que a cada uno de los atributos relevantes les daremos estas
características:
 Frescura
Graduación de humedad y temperatura exactas.
 Aroma
Fragancia fuerte, penetrante e intensa.
 Sabor (intensidad)
15
Agradable, tenuemente amargo, característico y especiado.
 Conservación
Envasado en atmósfera protegida.
Como se ha podido observar en la tabla anterior, la mayor diferencia frente a la
competencia es la conservación del producto. En nuestro caso nos hemos decantado por
el envase de atmósfera protegida.
¿Por qué en atmosfera protegida? Es la característica que va hacer que nuestro
producto cree valor en el cliente.
Para explicarlo a continuación se relata el proceso que se le realiza a la trufa negra
fresca antes del envío. Este proceso se realizara con la empresa 84 Novas S.L. en
exclusividad para nosotros.
En el campo se efectúa una selección y exploración manual de cada una de las trufas
recién recolectadas. A continuación se elimina la tierra mediante un cepillado manual
(Figura 14).
Tras la limpieza y cepillado en el que se procura evitar al máximo la utilización de
agua, las trufas se limpian definitivamente en una máquina mediante ultrasonidos (Figura
15).
Figura 14: Cepillado de las trufas
Fuente: Elaboración propia
Figura 15: Maquina de ultrasonidos
Fuente: Elaboración propia
Tras ese proceso de limpieza, las trufas, se encuentran ya en perfecto estado para
poder ser seleccionadas por tamaño, especie y calibre (Figura 16).
Figura 16: Trufas negras limpias
16
Fuente: Elaboración propia
Tras ello son preparados los lotes (Figura 17) y pasan a la zona de envasado.
Los lotes ya preparados en la envasadora a falta de que se sellen (Figura 18) y se les
prepare en la atmósfera protegida que alargará la vida de nuestras trufas frescas (Figura
19).
Figura 17: Lotes preparados
Fuente: Elaboración propia
Figura 18: Maquina de envasado
Fuente: Elaboración propia
Figura 19: Envasado en atmósfera protegida
Fuente: Elaboración propia
17
La atmósfera protegida es capaz de alargar la vida del producto como mínimo el
doble de tiempo, y en las mismas condiciones de calidad que el primer día, como se
aprecia en el gráfico (Figura 20).
Figura 20: Gráfico del efecto de la atmósfera protegida.
 Resto de competidores
 Diamante Negro
Fuente: Elaboración propia
Tras el análisis del producto de, los competidores y nuestra descripción del modelo
propio, vamos a analizar donde se posicionaría la empresa frente a los competidores en
función de las puntuaciones otorgadas a los atributos, esto lo reflejaremos en mapas de
posicionamiento (Anexo 1).
De todos los mapas de posicionamiento hemos elegido los cuatro más importantes
para comentarlos (Figura 21, 22, 23 y 24).
-
Frescura-Aroma.
-
Sabor (Intensidad)- Conservación.
-
Aroma-Conservación.
-
Frescura-Conservación.
Comenzaremos por el primero de ellos, en la figura 21 se ve a simple vista, que
nuestra empresa en estudio se posicionaría por encima de todos los competidores en
relación al atributo de aroma y superando un poco a la empresa Manjares de la Tierra en
frescura.
18
Figura 21: Mapa de posicionamiento I
Frescura
DN
MT
A
TP
Aroma
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Fuente: Elaboración propia
En el mapa de la figura 22 se ve claramente, que nuestra innovación en el
empaquetado nos coloca en la mejor posición diferenciándonos mucho del resto de
competidores.
Figura 22: Mapa de posicionamiento II
Sabor
(intensidad)
A
DN
MT
TP
Conservación
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Fuente: Elaboración propia
19
Asimismo en la figura 23, la conservación nos sigue diferenciando mucho de la
competencia existente en relación al aroma gracias a nuestra innovación.
Figura 23: Mapa de posicionamiento III
Aroma
DN
MT
TP
A
Conservación
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Fuente: Elaboración propia
Y por último, en la figura 24, aun estando a la de frescura con Manjares de Tierra, la
conservación nos ayuda a separarnos del resto.
Figura 24: Mapa de posicionamiento IV
Frescura
MT
TP
DN
A
Conservación
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Fuente: Elaboración propia
20
La diferenciación mostrada en los mapas de posicionamiento se ve reflejada a la hora
de clasificar los atributos según el carácter diferenciador, en función de las dimensiones
que tenga el producto (Figura 25).
Lo clasificaremos en:
-
Atributos genéricos: aquellos que definen la categoría del producto. Se trata
de la materia prima, trufa negra fresca (color negro).
-
Atributos esperados: rasgos no necesarios pero que el cliente espera que
sean incluidos. La calidad de la trufa de categoría extra, que los pedidos sean
entregados de manera semanal y en el día pactado con el cliente sin retraso
(color rojo).
-
Atributos complementarios: elementos adicionales incluidos a fin de
satisfacer al cliente superando las expectativas del mismo, consiguiendo con
ello diferenciarnos respecto de la competencia. La utilización del envase en
atmósfera protegida hace que nos diferenciemos de toda la competencia
existente en el país a día de hoy. Ser una marca apoyada por un organismo
importante y único en España, como es el Museo de la Trufa (color verde).
-
Atributos potenciales: son aquellos elementos que se desea conseguir en un
futuro. Descubrir el método para conservar el máximo de días la frescura del
producto (color azul).
Figura 25: Niveles diferenciadores de los atributos
Trufa negra fresca
Calidad “extra” (certificada)
Entrega por pedido semanal
Marca apoyada por el Museo de la Trufa.
Producto envasado en atmósfera protegida que garantiza
30 días de conservación.
Duración máxima del plazo de consumo del producto.
Fuente: Elaboración propia
21
El objetivo de esta clasificación es conseguir que el producto ofertado al cliente tenga
todos los atributos unidos coherentemente para dar la imagen que se desea del producto y
que abarque todas las expectativas y necesidades de los individuos del segmento de
mercado al que se dirige la empresa.
Cada uno de estos niveles añade valor de comprador del producto. El que mayor valor
añade a nuestro producto es el perteneciente al complementario, que nos sirve para
colocarnos en una posición imposible de alcanzar por el resto de empresas existentes en
el mercado. La atmosfera protegida es la pieza fundamental de nuestra empresa y en la
que nos va a hacer llegar muy alto en el sector rápidamente, convirtiéndonos en la
empresa pionera en la innovación del empaquetado y líder en ventas.
2.2. Política de PRECIO
2.3.1. Factores determinantes del precio
Los factores que pueden incidir en la fijación del precio son varios, siendo los más
influyentes la producción y la demanda por parte del mercado.
La trufa negra fresca Tuber melanosporum es un producto de temporada, y tiene una
dependencia muy fuerte de la climatología, ya que necesita altas precipitaciones durante
el año.
En estos últimos años no ha habido muchas lluvias en el país por lo que la
producción no ha sido muy alta, lo que ha provocado que el precio haya aumentado
bastante. Por el contrario, la demanda aumenta diariamente ya que cada vez esta más
valorada en la cocina por el esplendor que proporciona (Sáez García y de Miguel
Velasco, 2008).
Este crecimiento del precio lleva dándose desde hace muchos años como muestra el
gráfico (Figura 26). En este aparecen también representados los países Francia e Italia
debido a que son los de mayor producción de trufas hoy en día (Mercado Calabajio,
2013).
Figura 26: Gráfico de precios de la trufa negra fresca.
450
400
350
300
250
200
España
Francia
Italia
150
100
50
0
1955
1960
1985
1990
Fuente: Elaboración propia a partir de Mercado Calabajo 2013
22
Desde 1990 hasta la actualidad el precio ha crecido de manera exponencial
alcanzando cotas insospechadas hace unos años (Reyna Domenech, 2007).
2.3.2. Análisis de precios basados en la demanda
Hay varios métodos basados en el comportamiento de la demanda, pero en este caso
se ha realizado el método del Valor Percibido (Figura 27).
Este método parte del reconocimiento de que el cliente es sensible al valor y a la
relación calidad-precio. El objetivo de este método es determinar el precio de venta que
hace del producto una oferta suficientemente competitiva o al competidor con mejor
relación calidad-precio (Vázquez Casielles, Trapalacios Gutiérrez y Álvarez Álvarez,
2005).
La metodología para obtener ese resultado tiene cinco fases:
1º Calcular la evaluación de calidad de cada marca.
2º Determinar el índice de evaluación de calidad de cada marca.
3º Estimar el precio medio de venta en el segmento de mercado.
4º Calcular el precio ajustado para cada marca.
5º Determinar el valor percibido de cada marca.
Figura 27: Método del Valor Percibido
VALOR CREADO
Evaluaciones de las marcas
Atributos
Importancia
del atributo
DN
A
MT
TP
FRESCURA
0,24
26,67
23,33
26,67
23,33
AROMA
0,26
28,57
21,43
25,00
25,00
SABOR (Intensidad)
0,26
27,59
27,59
24,14
20,69
CONSERVACIÓN
0,24
36,00
24,00
20,00
20,00
¿?
110
100
115,6
29,61
24,11
23,99
22,29
1,18
0,96
0,96
0,89
128,06
104,19
104,19
96,59
Precio de venta
Evaluación de calidad de cada
marca
Puntuación media de todas las
marcas
25,00
Índice de evaluación de calidad
por marca
Precio medio de las marcas
Precio ajustado para cada
marca
108,53
Fuente: Elaboración propia
23
Las evaluaciones que aparecen en las variables proceden de las puntuaciones
otorgadas por expertos cocineros. En relación a los precios, estos han sido recogidos de
las paginas webs de las empresas competidoras. La transformación de todos estos datos
en los resultados de las variables se basan en el estudio de precios (Diez de Castro y
Rosa Díaz, 2008).
Esta tabla muestra los resultados tras todas las fases. Como en la empresa en estudio
no tenemos todavía una fijación concreta del precio de venta, obtenemos el precio
ajustado para la marca en función de la puntuación que nos han dado los cocineros
entrevistados antes comentados.
Nuestro producto es el que mayor valoración tiene en relación a la calidad frente a
nuestros competidores con un 29,61.
Ello nos indica que podemos poner un precio superior frente a las otras tres
empresas, porque seremos la mejor valorada por nuestros clientes en relación calidadprecio.
El precio ajustado que nos indica es de 128,06 € que es muy superior a los otros tres.
Este dato nos servirá en adelante para la fijación del precio junto a los otros análisis.
2.3.3. Análisis de precios basados en los costes
Este método busca cubrir los costes fijos y los costes variables además de añadir un
tanto por cierto de margen al producto.
Para su cálculo he realizado tres umbrales diferentes:
(Realizado para la cantidad de 100 gramos)
 Precio limite: 50 € (coste variable unitario)
 Precio técnico: 95 € (cobertura de costes totales del producto)
 Precio de venta = Precio coste 95 € + Margen 30% = 123,5 €
El cálculo del precio de los costes se ha realizado en función de los datos que nos ha
comunicado nuestro único proveedor, el Museo de la Trufa, aunque por motivos de
seguridad no nos han entregado los datos de cálculo de estos costes.
El margen elegido para calcular la fijación del precio se debe a que consideramos
que con este porcentaje nos es suficiente para cubrir todos aquellos gastos inoportunos
que pueden darse, además de obtener beneficios suficientes.
Este beneficio también cubre todos los gastos que se generan durante el tiempo que
no hay producción de trufa negra fresca, que se mostraran más adelante en el plan de
financiación.
Aunque los costes son una buena base para fijar el precio del producto, la empresa
Diamante Negro no tiene en mente fijarlo solo en función de los mismos.
24
2.3.4. Análisis de precios basados en los competidores
Este método toma la situación competitiva y los comportamientos de acción y
reacción de los competidores como las referencias básicas para la determinación del
precio de venta.
Hay varias formas de analizarlo, la que se ha elegido es estudiar los mapas de
posicionamiento relacionando el precio con las variables o atributos más importantes
del producto (Anexo 2).
Los mapas de posicionamiento que hemos expuesto a continuación son los más
importantes (Figura 28 y 29). Muestran donde nos encontramos en relación con los
atributos que nos han marcado los cocineros entrevistados como referentes a la hora de
comprar la trufa negra fresca.
En estos mapas de posicionamiento, se ha establecido como precio para Diamante
Negro, 125€ a través de una media aproximada de los precios obtenidos en los análisis
anteriores.
Figura 28: Mapa de posicionamiento precio I
Conservación
DN
A
MT
TP
Precio
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Fuente: Elaboración propia
En este mapa de posicionamiento (Figura 28), se ve perfectamente que la empresa en
estudio se localiza en un lugar muy superior en el atributo conservación, que es el más
diferenciador con la competencia.
25
Figura 29: Mapa de posicionamiento precio II
Aroma
DN
MT
TP
A
Precio
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Fuente: Elaboración propia
Respecto a este otro mapa de posicionamiento (Figura 29), nos encontramos en un
punto similar en relación al precio, pero muy aventajados frente a uno de los atributos
más importantes para los expertos como es el aroma.
2.3.5. Objetivos y estrategia de la política de precios
Una vez que hemos obtenido los resultados de esta fase, pasamos a la segunda,
indicando los objetivos de la política de precios y estrategia.

El precio como símbolo diferenciador ante la calidad constatada de nuestra
trufa de categoría Extra.

Mostrar nuestro valor añadido obtenido gracias a la innovación en el
empaquetado (atmósfera protegida)

Situarnos como una empresa líder de un producto de lujo como es la trufa
negra fresca a nivel nacional.
2.3.6. Fijación de precio de venta
Tras todo lo realizado concluimos que para la empresa Diamante Negro el precio de
venta que cumple los objetivos y estrategias y nos cubre los costes para situarnos en un
buen posicionamiento frente a la competencia es de 128 € por cada 100 gramos
empaquetados.
26
Nos hemos decantado por el precio de 128 € teniendo en cuenta los objetivos y
siguiendo de manera más determinante la estrategia de precio como indicador de calidad,
sin olvidarnos del umbral psicológico absoluto superior de precios de 130 € que nos
respondieron en las entrevistas en profundidad.
2.3. Política de DISTRIBUCIÓN
2.4.1. Objetivos
El objetivo que se quiere alcanzar con la política es la entrega del producto en el
mejor estado posible manteniendo la cadena de frío y en el tiempo marcado por el
cliente. Es un objetivo único ya que nos dirigimos a un único segmento de mercado, sin
diferenciación dentro del mismo.
Debemos determinar el grado de disposición de los bienes y servicios para los
compradores potenciales, atendiendo a las condiciones de tiempo, lugar y forma
adecuadas.
Una vez que tengamos calculado este grado de disposición podremos asegurar la
correcta cobertura del mercado.
Para llevar acabo esto de forma correcta se ha definido los servicios y apoyos
necesarios a lo largo del canal de distribución, incluyendo los servicios post-venta.
Lograr un clima de colaboración y relaciones eficaces con las demás organizaciones
que componen el canal es muy importante. Las interrelaciones entre la empresa
distribuidora y el productor de trufas es esencial para la correcta distribución en buen
estado de este valioso producto (Trufa Online, 2012) En este sentido, en la empresa
Diamante Negro es fundamental la relación con la empresa de camiones frigoríficos, con
el Museo de la Trufa y con la empresa que gestiona las máquinas envasadoras de nuestra
trufa negra fresca.
2.4.2. Elección del canal
Antes de la elección del canal de distribución vamos a realizar una evaluación de las
distintas alternativas.
La primera de las decisiones que hay que tomar es la longitud del canal de
distribución. Y la segunda de las decisiones básicas de la estrategia de distribución es la
multiplicidad en los canales de distribución.
El método de selección elegido para estas tres decisiones del canal de distribución ha
sido el Método No Compensatorio (Vázquez Casielles, Trapalacios Gutiérrez y Álvarez
Álvarez, 2006)
Este método consiste en ordenar primero los factores por orden de importancia. Tras
ello se determina el nivel mínimo que debe alcanzar cada factor, y por último se eliminan
aquellas alternativas que no superan ese mínimo.
27
Los factores que han sido incluidos son:
-
El comportamiento del consumidor.
-
Tendencias del mercado.
-
Colaboración y acuerdos horizontales y verticales.
-
Objetivos estratégicos.
-
Condicionantes del producto.
-
Posicionamiento del producto.
La elección ha sido la refrendada a continuación debido a que ninguno de los otros
posibles canales cumplía el mínimo necesario para cubrir el factor de condicionantes del
producto.
El resultado del método elegido ha llevado a estas decisiones:
 El canal de distribución será DIRECTO.
 La multiplicidad del canal será de distribución SIMPLE.
La empresa que realizará este servicio será “Integra2” (Figura 30) debido a su calidad
y ajuste a nuestras necesidades. Tiene diferentes tamaños de camiones frigoríficos
(Integra2, 2013) y costes adjuntados.
Figura 30: Empresa distribuidora
Fuente: Integra2
2.5. Política de COMUNICACIÓN
2.5.1. Objetivos
El objetivo de esta política es dar a conocer la marca Diamante Negro a nivel
nacional, mostrando la diferencia con la competencia gracias a nuestra innovación de
envasado.
28
Es decir tres ideas claras:
-
Creación de imagen.
-
Posicionamiento.
-
Diferenciación.
Para conseguir este objetivo lo primero de todo es determinar el público objetivo al
que se va a dirigir la campaña de comunicación de la empresa, en este caso el público
objetivo son los restaurantes nacionales de alta gama.
2.5.2. Elección de la estrategia del mix de comunicación
Los factores que determinan el mix de comunicación a realizar una vez elegida la
estrategia de comunicación son (Sainz de Vicuña, 2010):
- El tipo de mercado, en este caso muy selecto.
- El grado de implicación del comprador, el cual para nuestro producto es muy
importante porque requiere unos atributos muy definidos.
- El tipo de producto, en nuestra empresa este factor es el más importante debido a
la complejidad técnica, las necesidades de demostración, al ser un producto de compra
no frecuente y sobretodo al elevado valor añadido.
- El ciclo de vida del producto, la trufa negra fresca Tuber melanosporum solo se
recolecta en los meses de Noviembre, Diciembre, Enero, Febrero y Marzo.
Basándonos en todos estos factores influyentes, los instrumentos de comunicación
comercial que va a utilizar la empresa Diamante Negro son dos tipos:
FUERZA DE VENTAS: Dado que es la acción personal de venta de la empresa
sobre los clientes potenciales de la misma, con el objetivo de conseguir la venta de
nuestros productos y servicios (Reinares Lara y Calvo Fernández, 2001), y teniendo en
consideración que el mercado meta es muy reducido consideramos adecuado este
instrumento del mix de comunicación.
Su aplicación consistirá en que durante los meses que no haya recolecta de trufa
negra fresca, se realizarán visitas por parte del personal comercial de la empresa
Diamante Negro a los restaurantes de alta gama a nivel nacional, que trabajen con esta
materia prima en sus cocinas para darles toda la información de la empresa y mostrarles
la innovación realizada en el envase, con la que no cuenta la competencia.
MARKETING DIRECTO: Teniendo en cuenta que son el conjunto de acciones
encaminadas a establecer una relación comercial personalizada con los consumidores
utilizando los medios de comunicación para obtener una respuesta medible (Reinares
Lara y Calvo Fernández, 2001) y que engloba actividades como el mailing, el buzoneo,
el telemarketing, aparición en ferias dedicadas al producto, etc. Nos permitirá tener un
contacto casi permanente con nuestros clientes y con los clientes potenciales.
29
Las actividades a realizar por la empresa Diamante Negro a través de este
instrumento de comunicación comercial serán varias:
-
Inscripción en ferias de gastronomía nacionales de productos de alta gama.
-
Llamadas telefónicas a los clientes potenciales.
-
Envío de correos electrónicos a los consumidores de este producto.
Estas acciones se realizarían tanto en periodo de recolección como en el que no haya
trufa negra fresca, con el objetivo de recordar a los clientes la existencia de nuestra
empresa y nuestras ventajas frente a la competencia.
Además de estas acciones contamos con nuestra página web a través de la cual los
clientes pueden contactar con nosotros, para realizar pedidos y solventar dudas.
Todas estas acciones serán controladas basándonos en nuestro CRM propio que se
desarrollará a medida que se incrementen las relaciones con el mercado meta.
2.6. Plan de FINANCIACIÓN
Hemos realizado una cuenta de pérdidas y ganancias previsional (Figura 31) donde
se observan los gastos de alquiler, sueldos y salarios, intereses del préstamo, etc. así
como el beneficio anual de la empresa.
Figura 31: Tabla de la cuenta perdidas y ganancias
Cuenta de pérdidas y ganancias
Importe neto de la cifra de negocios
Consumo de materias primas
Sueldos y salarios
Alquiler local y otros gastos explotación
Amortización del inmovilizado
Resultado de explotación= BAIT
Ingresos financieros
Gastos financieros
Resultado financiero
Resultado antes de impuestos
Impuestos
Resultado del ejercicio
552.632,00
332.865,00
8.000,00
3.600,00
600,00
207.567,00
0,00
380,00
-380,00
207.187,00
51.796,75
155.390,25
Fuente: Elaboración propia
Una vez hechos los análisis económicos y financieros a través del balance de
situación (Figura 4), la cuenta de pérdidas y ganancias (Figura 31), y la facturación
previsional del negocio que mostramos en el anexo 3.
En relación a este anexo, la información más relevante a destacar es el resultado que
hemos obtenido en los flujos de caja para los cuatro periodos (Figura 32 y 33) y el VAN
obtenido de los mismos.
30
En los meses en los que no hay materia prima para vender, como ya se ha indicado
en el apartado de comunicación, los comerciales irán cada mes a una ciudad, dando
información de la empresa en estudio y comunicando a todos los clientes potenciales las
innovaciones que hay en el negocio y que nos diferencia del resto de competidores.
Figura 32: Tabla de Flujos de Caja I
Pagos
Corrientes
Meses
2014
Noviembre
11.776,00 €
8.740,00 €
3.036,00 €
Diciembre
26.880,00 €
19.950,00 €
6.930,00 €
Enero
20.736,00 €
15.390,00 €
5.346,00 €
Febrero
14.336,00 €
10.640,00 €
3.696,00 €
2015
Visitas
Cobros
Corrientes
Año
Marzo
2016
Flujo de Caja
19.200,00 €
14.250,00 €
4.950,00 €
Abril
Santiago de
Compostela
0,00 €
7.875,00 €
-7.875,00 €
Mayo
A Coruña
0,00 €
7.662,50 €
-7.662,50 €
Junio
Lugo
0,00 €
6.512,50 €
-6.512,50 €
Julio
Oviedo
0,00 €
5.275,00 €
-5.275,00 €
Agosto
Gijón
0,00 €
5.050,00 €
-5.050,00 €
Septiembre
León
0,00 €
3.875,00 €
-3.875,00 €
Octubre
Burgos
0,00 €
1.650,00 €
-1.650,00 €
Noviembre
17.920,00 €
13.300,00 €
4.620,00 €
Diciembre
28.672,00 €
21.280,00 €
7.392,00 €
Enero
23.040,00 €
17.100,00 €
5.940,00 €
Febrero
19.968,00 €
14.820,00 €
5.148,00 €
Marzo
18.560,00 €
13.775,00 €
4.785,00 €
Abril
Santander
0,00 €
2.925,00 €
-2.925,00 €
Mayo
Valladolid
0,00 €
3.187,50 €
-3.187,50 €
Junio
Bilbao
0,00 €
1.712,50 €
-1.712,50 €
Julio
Vitoria
0,00 €
1.250,00 €
-1.250,00 €
Agosto
San Sebastian
0,00 €
2.100,00 €
-2.100,00 €
Septiembre
Pamplona
0,00 €
1.062,50 €
-1.062,50 €
Octubre
Zaragoza
0,00 €
2.137,50 €
-2.137,50 €
Noviembre
23.040,00 €
17.100,00 €
5.940,00 €
Diciembre
36.864,00 €
27.360,00 €
9.504,00 €
Fuente: Elaboración propia
31
Figura 33: Tabla de Flujos de Caja II
Año
2017
2018
Meses
Visitas
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Huesca
Soria
Palencia
Lleida
Tarragona
Barcelona
Girona
Cobros
Corrientes
28.672,00 €
22.272,00 €
19.200,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
18.560,00 €
27.776,00 €
25.984,00 €
23.040,00 €
21.504,00 €
Pagos
Corrientes
21.280,00 €
16.530,00 €
14.250,00 €
3.000,00 €
1.250,00 €
2.725,00 €
3.975,00 €
5.050,00 €
5.975,00 €
6.937,50 €
13.775,00 €
20.615,00 €
19.285,00 €
17.100,00 €
15.960,00 €
TOTAL
Flujo de
Caja
7.392,00 €
5.742,00 €
4.950,00 €
-3.000,00 €
-1.250,00 €
-2.725,00 €
-3.975,00 €
-5.050,00 €
-5.975,00 €
-6.937,50 €
4.785,00 €
7.161,00 €
6.699,00 €
5.940,00 €
5.544,00 €
34.312,50 €
Fuente: Elaboración propia
El VAN que hemos obtenido como resultado tras calcular los Flujos de Caja
expuestos es POSITIVO de 32.484,42 €. Este dato indica que es un negocio con
viabilidad en el mercado.
Tras esto, hemos realizado una serie de ratios que como se observan se acercan o
superan los valores ideales (Figura 34).
Figura 34: Tabla de los ratios principales
RATIOS
VALORES
RESULTADOS
Margen sobre ventas
0,38
Rotación
23,07
Solvencia
>1
2,40
Liquidez de la empresa
>1
1,25
Endeudamiento
1
0,72
FM=FR=CC
+
1.000,00
UR mensual a partir de gastos fijos
2.516,00
Fuente: Elaboración propia
32
En la figura 35 y 36 representamos los gráficos de la distribución entre activo, pasivo
y patrimonio neto son los siguientes:
Figura 35: Gráfico del ACTIVO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
€
Activo no corriente
Activo corriente
Fuente: Elaboración propia
Fuente 36: Gráfico del PASIVO y PATRIMONIO NETO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
€
Patrimonio Neto
Pasivo no corriente
Pasivo Corriente
Fuente: Elaboración propia
Ambos muestran gráficamente las cantidades que tienen cada una de las partes del
balance y dan lugar al fondo de maniobra que se ha expuesto en la figura 34 de los
ratios principales.
33
2.7. Plan de ORGANIZACIÓN
La forma jurídica definida para la empresa Diamante Negro va a ser la de
SOCIEDAD LIMITADA.
La elección se debe a que la responsabilidad de los dirigentes en relación al capital
aportado será limitada y las necesidades económicas del proyecto están en relación a
este tipo de forma jurídica asumiendo los gastos y trámites que conlleva.
La organización de la empresa Diamante Negro es muy sencilla, debido a que nos
encontramos todavía en la fase de iniciación.
Está compuesta por los miembros que se ven en el organigrama (Figura 37).
El doctor Blanco de la Universidad de Zaragoza que aparece en el organigrama ha
donado a la ciencia la investigación que realizó acerca de la atmósfera protegida.
De la tesis publicada por este doctor, nuestra empresa ha recogido la información de
los gases que el ha utilizado, en colaboración con 84 Novas S.L. se ha desarrollado un
envase innovador para el que la empresa realizará el proceso de patente.
Figura 37: Organigrama de la empresa en estudio
RESTAURANTES
DIRECTORA
Diamante Negro
Integra2
84 NOVAS S.L.
MUSEO DE LA TRUFA
TRUFICULTORES
(Navarra)
DOCTOR
UNIVERSIDAD
DE ZARAGOZA
Fuente: Elaboración propia
34
3. Conclusiones
Como se ha establecido durante el desarrollo del trabajo, la trufa negra fresca Tuber
melanosporum es un producto muy exclusivo y de lujo, cuyo aroma intenso y
persistente le convierte en un excelente aromatizante y una delicia gastronómica cada
vez más apreciada en los restaurantes de alta gama a los que nos dirigimos en nuestra
empresa Diamante Negro. No obstante uno de los problemas existentes es la
conservación en fresco de este valioso producto.
Para comercializar este producto único, la empresa en estudio utilizara el canal de
distribución directo mediante camiones frigoríficos para mantener el producto en las
mejores condiciones.
La diferencia clara de nuestra empresa frente al resto de competidores existentes en
el mercado es el envase innovador en atmósfera protegida, que hace que se alargué la
vida del producto más del doble, que el que ofrece la competencia. Este proceso de
envasado será patentado lo antes para obtener una ventaja competitiva sostenible.
Así mismo en el desarrollo de capacidades, Diamante Negro tiene pensado invertir
anualmente un tanto por ciento de los beneficios en la continuación de la investigación
de este alimento y su modo de conservación más beneficioso para nuestros clientes y
para nuestro negocio.
Las limitaciones que hemos tenido a la hora de llevar a cabo el estudio de la empresa
han sido el tipo de investigaciones que hemos tenido que realizar dado el tipo de
producto que comercializamos, un producto para el que existe poca información dado
que es un mercado muy hermético.
El estudio ha sido de tipo cualitativo, mediante entrevistas en profundidad, por lo que
la muestra no es representativa. No obstante representa el 17% de toda la población
(cocineros de alta gama de España).
A continuación, como una imagen resumen (Figura 38) de lo que se ha ido
desarrollando durante todo el trabajo, hemos realizado el modelo de negocio Canvas
(Sainz de Vicuña, 2010)
Figura 38: Modelo CANVAS
Socios
Clave
MUSEO DE
LA TRUFA
84 NOVAS
Actividades
Clave
COMERCIALIZAR
TRUFA FRESCA EN
ATMÓSFERA
PROTEGIDA
Recursos
Clave
INTEGRA2
PATENTE
MARCA
CENTRO
ENVASADO
Propuesta de
Valor
TRUFA FRESCA
QUE MANTIENE
TODOS SUS
ATRIBUTOS EL
DOBLE DE
TIEMPO QUE
LA
COMPETENCIA
Relación con
Clientes
RELACIÓN
DIRECTA
 CRM PROPIO
Canales
Segmentos de
Clientes
RESTAURANTES
DE ALTA GAMA
A NIVEL
NACIONAL
PÁGINA WEB
CAMIONES
FRIGORÍFICOS
Fuente de Ingresos
Estructura de Costos
MATERIA PRIMA DE CALIDAD Y
ELEVADO PRECIO
NUESTROS CLIENTES ESTÁN DISPUESTOS A
PAGAR 128 €/100 g DE NUESTRO PRODUCTO
PROCESO DE ENVASADO
CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA
INNOVACIÓN
Fuente: Elaboración propia
35
4. Bibliografía
AROTZ: “Tuber Melanosporum”, Edita AROTZ. < http://www.arotz.com/>
[Consulta 17 de diciembre 2012]
BORTONIN, D. (2007): “Trufas, oro negro montes”, Surcos de Aragón, 39-43.
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<http://comerybeber.lasprovincias.es/ferias-fiestas/fitruf/historia-las-trufas> [Consulta:
12 de febrero 2013]
CESTA Y SETAS: “El problema de la trufa china”, Edita Revista de Setas, Hongos
y
micología.
<http://www.cestaysetas.com/el-problema-de-la-trufa-china-tuberindicum/> [Consulta: 10 de enero 2012]
DIEZ DE CASTRO, E.C. y ROSA DÍAZ, I.M. (2008): Gestión de precios” Edición
Madrid (5º edición)
DE UÑA, J.; UBIETO, E. y AZAGRA, S. (2008): Trufas Guía y recetas, Edición
Everest (1º edición)
ESTEBAN TALAYA, A (2006): Principios de Marketing, Edición ESIC (1º
edición)
GUERRAS, L.A. y NAVAS, J.E. (2007): La dirección estratégica de la empresa:
Teoría y aplicaciones, Edición Thomsom Civitas (4º edición)
GARCIA, M. (2007): Cultivo de setas y trufas, Ediciones Mundi-Prensa (5º edición)
GUIA MICHELIN: “Restaurantes”, Edita Gastronomía y compañía
http://www.gastronomiaycia.com/2011/11/24/guia-michelin-2012-de-espana-yportugal/> [Consulta: 24 de enero 2013]
<
HALL, I (2009): Trufas: historia, ciencia y, cultivo, Ediciones Gordon (1º edición)
INTEGRA2:
“Servicio
Gourmet”
Edita
http://www.integra2.es/es/gourmet/Paginas/servicio-gourmet.aspx>
marzo 2013]
Integra2
<
[Consulta: 10 de
MANJARES DE LA TIERRA: “Trufa fresca” Edita Manjares de la Tierra <
http://www.manjaresdelatierra.com/es/productos/trufa-fresca/trufa-frescamelanosporum-detail#.Uaj7E9JQbJM> [Consulta: 20 de febrero 2013]
MERCADO CALABAJIO: “Decálogo de la trufa”, Edita Blog de recetas paso a
paso
<http://www.mercadocalabajio.com/2007/09/decalogo-de-la-trufa.html>
19 de enero 2013]
[Consulta:
MUSEO DE LA TRUFA: “Truficultores”, Edita Centro de Interpretación de
Metauten < http://www.museodelatrufa.com/truficultores.php> [Consulta 9 de marzo
2013]
RUIZ DE VERGARA, C. (2006): Cocinar con trufa, Egm Comunicación (1º edición)
REYNA DOMENECH, S. (2007): Truficultura. Fundamentos y técnicas, Edición
Mundi-Prensa. (1º edición)
REYNA DOMENECH, S. (2000): Trufa, truficultura y selvicultura trufera,
Ediciones Mundi-Prensa (1º edición)
36
REINARES LARA, P. y CALVO FERNÁNDEZ, S. (2001): Gestión de la
comunicación comercial, Edición McGraw-Hill (1º edición)
SÁEZ GARCIA, R.; DE MIGUEL VELASCO, AMª. (2008): La trufa, guía de
truficultura, Instituto Técnico y de Gestión Agrícola, S.A. (1º edición)
SAINZ DE VICUÑA ANCIN, JMª. (2010): El plan de marketing en la práctica,
Edición ESIC (14º edición)
TRUFAMANIA: “Las trufas”, Edita Trufamania.
<http://www.trufamania.com/las-trufas.htm> [Consulta: 23 de febrero 2013]
TRUFA ONLINE: “Trufa negra fresca” Edita 84 NOVAS S.L.
http://www.navark.es/trufanueva/index.php/tiendatrufa/manufacturers/84-novas-s-l>
[Consulta: 10 de diciembre 2012]
<
TRUFAPASIÓN:
“Quienes
somos”,
Edita
TrufaPasión.
<http://www.trufapasion.com/es/e2/quienes-somos.html> [Consulta: 7 de febrero 20013]
TRUFA
SELECTA:
“Clasificación”,
Edita
Trufa
<http://www.trufaselecta.com/clasificacion.html> [Consulta: 20 abril 2013]
Selecta.
TUHUESCA: “Historia de la trufa negra, un manjar de leyenda”, Edita Turismo
Provincia Huesca <http://www.tuhuesca.com/blog/historia-de-la-trufa-negra-un-manjarde-leyenda/ > [Consulta: 12 de marzo 2013]
VAZQUEZ CASIELLES, R.; TRAPALACIOS GUTIERREZ, J.; ALVAREZ
ALVAREZ, B. (2006): “Estrategia de distribución comercial: diseño del canal de
distribución y relación entre los fabricantes y detallistas”, Edición Thomson (1º
edición)
VILLANUEVA, F. (2012): “La trufa en la cocina”, Guía Michelin, 309-312.
EL MUNDO: “El sector del lujo español creció un 25% en 2011”, Edita El Mundo
<http://www.elmundo.es/elmundo/2012/01/19/economia/1326991848.html> [Consulta:
23 de enero 2012]
GARRETSON, J.A., CLOW, K.E. y KUTZ, D. (1995): “Risk reduction strategies
used by leisure travelers in new-buy hotel selection purchase situation”, Edición
Journal of Hospitality and Leisure Marketing (1º edición)
BLANCO PARMO, D. (2011): “Recolección y conservación de las trufas”. Tesis del
profesor del grupo de Investigación en Alimentos de Origen Vegetal y Fúngico.
Universidad de Zaragoza.
37
ANEXO 1
Frescura
DN
MT
A
TP
Aroma
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Sabor
(intensidad)
A
DN
MT
TP
Conservación
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Aroma
DN
MT
TP
A
Conservación
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Frescura
MT
TP
DN
A
Sabor (intensidad)
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
39
Sabor
(intensidad)
DN
A
MT
TP
Aroma
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Frescura
MT
TP
DN
A
Conservación
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
A: Arotz
DN: Diamante Negro
40
ANEXO 2
Conservación
Frescura
DN
DN
MT
A
TP
A
MT
TP
Precio
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
Aroma
Precio
A: Arotz
DN: Diamante Negro
Sabor
(intensidad)
DN
MT
A
TP
DN
MT
A
TP
Precio
MT: Manjares de la Tierra TP: TrufaPasión
Precio
A: Arotz
DN: Diamante Negro
41
ANEXO 3
2014-2015
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
2015-2016
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
2016-2017
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
2017-2018
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Unidades de
Ventas (Gr.)
400
700
600
400
500
Unidades de
Ventas (Gr.)
500
700
600
600
500
Unidades de
Ventas (Gr.)
600
800
700
600
500
Unidades de
Ventas (Gr.)
500
700
700
600
600
Lotes (100gr.)
4
7
6
4
5
Lotes (100gr.)
5
7
6
6
5
Lotes (100gr.)
6
8
7
6
5
Lotes (100gr.)
5
7
7
6
6
Ingreso
Precio (100 gr.) Restaurantes
Ventas
123,50 €
23
11.362,00 €
123,50 €
30
25.935,00 €
123,50 €
27
20.007,00 €
123,50 €
28
13.832,00 €
123,50 €
30
18.525,00 €
Ingreso
Precio (100 gr.) Restaurantes
Ventas
123,50 €
28
17.290,00 €
123,50 €
32
27.664,00 €
123,50 €
30
22.230,00 €
123,50 €
26
19.266,00 €
123,50 €
29
17.907,50 €
Ingreso
Precio (100 gr.) Restaurantes
Ventas
123,50 €
30
22.230,00 €
123,50 €
36
35.568,00 €
123,50 €
32
27.664,00 €
123,50 €
29
21.489,00 €
123,50 €
30
18.525,00 €
Ingreso
Precio (100 gr.) Restaurantes
Ventas
123,50 €
29
17.907,50 €
123,50 €
31
26.799,50 €
123,50 €
29
25.070,50 €
123,50 €
30
22.230,00 €
123,50 €
28
20.748,00 €
TOTAL
INGRESOS
CORRIENTES
AÑO
89.661,00 €
TOTAL
INGRESOS
CORRIENTES
AÑO
104.357,50 €
TOTAL
INGRESOS
CORRIENTES
AÑO
125.476,00 €
TOTAL
INGRESOS
CORRIENTES
AÑO
112.755,50 €
42
2014-2015
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
2015-2016
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
2016-2017
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
2017-2018
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Cantidad de
Costes
venta (Gr.) Lotes (100gr.) totales (1 lote) Restaurantes
400
4
95,00 €
23
700
7
95,00 €
30
600
6
95,00 €
27
400
4
95,00 €
28
500
5
95,00 €
30
Cantidad de
Costes
venta (Gr.) Lotes (100gr.) totales (1 lote) Restaurantes
500
5
95,00 €
28
700
7
95,00 €
32
600
6
95,00 €
30
600
6
95,00 €
26
500
5
95,00 €
29
Cantidad de
Costes
venta (Gr.) Lotes (100gr.) totales (1 lote) Restaurantes
600
6
95,00 €
30
800
8
95,00 €
36
700
7
95,00 €
32
600
6
95,00 €
29
500
5
95,00 €
30
Cantidad de
Costes
venta (Gr.) Lotes (100gr.) totales (1 lote) Restaurantes
500
5
95,00 €
29
700
7
95,00 €
31
700
7
95,00 €
29
600
6
95,00 €
30
600
6
95,00 €
28
Costes
Ventas
8.740,00 €
19.950,00 €
15.390,00 €
10.640,00 €
14.250,00 €
Costes
Ventas
13.300,00 €
21.280,00 €
17.100,00 €
14.820,00 €
13.775,00 €
Costes
Ventas
17.100,00 €
27.360,00 €
21.280,00 €
16.530,00 €
14.250,00 €
Costes
Ventas
13.775,00 €
20.615,00 €
19.285,00 €
17.100,00 €
15.960,00 €
TOTAL
GASTOS
CORRIENTES
AÑO
68.970,00 €
TOTAL
GASTOS
CORRIENTES
AÑO
80.275,00 €
TOTAL
GASTOS
CORRIENTES
AÑO
96.520,00 €
TOTAL
GASTOS
CORRIENTES
AÑO
86.735,00 €
43
2014-2015
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Costes Venta Productos
8.740,00 €
19.950,00 €
15.390,00 €
10.640,00 €
14.250,00 €
2015-2016
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Costes Venta Productos
13.300,00 €
21.280,00 €
17.100,00 €
14.820,00 €
13.775,00 €
2016-2017
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Costes Venta Productos
17.100,00 €
27.360,00 €
21.280,00 €
16.530,00 €
14.250,00 €
2017-2018
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Costes Venta Productos
13.775,00 €
20.615,00 €
19.285,00 €
17.100,00 €
15.960,00 €
2014-2015
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Ingresos Ventas de producto
11.362,00 €
25.935,00 €
20.007,00 €
13.832,00 €
18.525,00 €
2015-2016
Ingresos Ventas de producto
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
17.290,00 €
27.664,00 €
22.230,00 €
19.266,00 €
17.907,50 €
2016-2017
Ingresos Ventas de producto
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
22.230,00 €
35.568,00 €
27.664,00 €
21.489,00 €
18.525,00 €
2017-2018
Ingresos Ventas de producto
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
17.907,50 €
26.799,50 €
25.070,50 €
22.230,00 €
20.748,00 €
44