Principios II. Diseño de la microestructura: El puesto

TEMA 4.- DISEÃ O DE LA MICROESTRUCTURA: EL PUESTO.
• TEORÃ A BIFACTORIAL DE LA MOTIVACIÃ N HUMANA.
• ALCANCE Y CONTENIDO DE UN PUESTO.
• EL REDISEÃ O DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.: ROTACIÃ N, ALARGAMIENTO Y
ENRIQUECIMIENTO.
1.- TEORÃ A BIFACTORIAL DE LA MOTIVACIÃ N HUMANA.
La teorÃ−a de Herzberg desarrolla en las teorÃ−as de contenido, que son las teorÃ−as que se centraban en
lo que motivaba o no, al individuo en su interior. Su teorÃ−a es sucesora de la teorÃ−a de Maslow.
Herzberg realiza su trabajo a través de un estudio basándose en.: ¿Qué es lo que menos y lo que
más le ha gustado de su trabajo?.
A raÃ−z de ello Herzberg extrae consecuencias.:
Insatisfecho Motivado
Herzberg rompe la lÃ−nea continua entre insatisfacción y motivación, la descompone en dos factores.:
Higiénicos.: circunstancias que de darse consiguen la ausencia de insatisfacción, pero si no se dan el
individuo está insatisfecho.:
No se Dan Si se Dan.
Insatisfacción Ausencia de Insatisfacción.
El primer factor higiénico para él, es el Salario, otros son las normas y los procedimientos, el entorno y
la supervisión.
Motivantes.: de no darse el individuo no estarÃ−a insatisfecho, pero si se dan tienen una gran fuerza
motivadora.:
No se Dan Si se Dan.
Ausencia Motivadora Motivación.
Los factores motivantes son.: la responsabilidad, el diseño de puesto, la valoración de dicho trabajo..
CRÃ TICAS A HERZBERG.
• El público que seleccionó, eran contables e ingenieros.
• Las preguntas se realizaban sobre el pasado más lejano, esto es, que la respuesta del individuo da más
importancia al presente.
• No realiza ninguna explicación de los factores de los que habla. Tampoco explica cuáles son más
motivantes y más higiénicos dentro del grupo.
Pese a esto, el modelo de Herzberg ha sido muy seguido porque es muy pedagógico y muy claro, y este
poco rigor cientÃ−fico se ve en que tiende a simplificar algo tan complejo como la motivación.
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2.- ALCANCE Y CONTENIDO DE UN PUESTO.
Nos centramos en el diseño del puesto de trabajo.
Diseño del Puesto de Trabajo.: ello consiste en asignar poder y tareas a un puesto por parte de la
dirección.
El objetivo del diseño del puesto de trabajo es definir de la forma más clara posible el puesto, para ello,
hay que definir tres caracterÃ−sticas.:
Contenido.
Requisitos.
Contexto.
CONTENIDO.
Esta formado por las actividades que el individuo debe desarrollar dentro de él. Para describirlo se
reseñan cuatro aspectos.:
• Función.: se define en relación a tres elementos.:
• Información que precisa.
• En relación a otros puestos.
• En relación a las personas que lo ocupan.
• Maquinarias y herramientas que el puesto necesita.
• Métodos y técnicas que el puesto utilice.
• Producción del trabajador, ya sean bienes, servicios...
REQUISITOS.
Tratan de describir la capacitación del trabajador, las habilidades, la formación necesaria, las aptitudes..
Para ello en el diseño de puesto de trabajo, tendrÃ−amos en cuenta los tres tipos de habilidades.:
• Reflexivas.
• Sociales.
• Técnicas.
Todas ellas se recogen en el cuestionario “CAP”.
CONTEXTO.
Dónde va a estar en la organización el puesto, y qué relaciones va a mantener con el resto.
Una vez terminado su diseño, el puesto de trabajo tendrá tres caracterÃ−sticas.:
• Alcance.: Está formado por el conjunto de actividades que el individuo desarrolla, cuanto más
especÃ−ficos menos alcance en el puesto de trabajo.
• Profundidad.: Se refiere al margen de maniobra del trabajador, es decir, nivel de supervisión y la
responsabilidad del mismo.
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En el alcance y la profundidad del puesto de trabajo incide la personalidad del trabajador. Del alcance y
la profundidad del puesto tenemos.:
Ej.: Profesores Titulares / Ej.: Rectores /
Ej.: Jefe Departamento /
Mecánicos.
Investigadores.
Capataz.
Profundidad
Ej.: Profesores ayudantes /
3º: Escaso Alcance
4º: Mucha
Operarios
2º: Mucho Alcance,
Escaso
mucha Profundidad.:
Profundidad, mucho
Escasa Profundidad.:
Eligen su forma de actuar. Alcance.: Tareas
1º: Escaso y Escaso.: Trabajos representativos
diversas, el trabajo basado
Trabajos operativos y muy de los niveles intermedios
en adaptación mutua.
concretos, que
de las escuelas clásicas.
contarÃ−an con muchas Es un mando intermedio
normas y procedimientos, que nada más que
burocráticos. AquÃ−
supervisa y se somete a la
lleva la división extrema norma, cuya principal
de trabajo.
función es la de ser
canal de comunicación
descendente.
Escaso Alcance Mucho
Mucho
• Relación.: En el diseño del puesto de trabajo, se va a condicionar la motivación y la satisfacción
del trabajador. Mayor alcance de control, mayor es el grupo y menor satisfacción, porque cuanto
mayor es el número de relaciones, menor es la participación de cada uno de los miembros. Si el
grupo es grande, más difÃ−cil es satisfacer necesidades de tipo social y de status. Los grupos
pequeños tienen más posibilidades de satisfacer necesidades sociales y de status. En la relación
influye el tipo de departamentación que realicemos. Si la departamentación se hace por
funciones las relaciones entre los individuos son más estrechas porque son más homogéneos, es
decir, los puestos tienen similar alcance y profundidad, y los trabajadores tienen más temas
comunes. Otros tipos de departamentación generan relaciones más heterogéneas, es decir, el
alcance y la profundidad de los puestos no es el mismo y al se más heterogéneos, los temas de
conversación se reducen.
3.- EL REDISEÃ O DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.: ROTACIÃ N, ALARGAMIENTO Y
ENRIQUECIMIENTO.
Lo que dejó el taylorismo fue un diseño de puestos que se basaba en la división extrema del trabajo, lo
que generó problemas de motivación.
ROTACIÃ N.
Trata de aumentar el alcance del puesto de trabajo, de tal manera, que el individuo rota periódicamente entre
distintos puestos. Esta técnica se utilizó para trabajos muy monótonos y repetitivos. Suele tener buenos
resultados, aunque no soluciona el problema de fondo que es la monotonÃ−a, dado que el trabajo pasa de un
trabajo aburrido a cuatro aburridos. SÃ− sirve para apaliar los trabajos.
AMPLIACIÃ N.
Consiste en aumentar el alcance del puesto de trabajo, pero rediseñando cada uno de os puestos para
aumentar el número de actividades de cada uno. Para que la ampliación sea efectiva las nuevas tareas deben
guardar relación con las que ya tenÃ−a el trabajador y a la vez intentar que aporten alicientes nuevos. La
ampliación requiere un perÃ−odo de formación para el trabajador y generalmente genera mayores costes.
Ahora bien, sÃ− que aumenta la satisfacción en los trabajadores.
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ENRIQUECIMIENTO.
Pone énfasis en la profundidad del puesto de trabajo, es decir, trata de dar mayor autonomÃ−a al trabajador
con más responsabilidad, mayor control de los recursos, mayor participación en el diseño de su horario y
retroalimentación periódica. El enriquecimiento siempre implica la ampliación del puesto de trabajo.
Para que el enriquecimiento tenga éxito.:
• Requiere un tiempo.
• Sólo puede venir si el puesto de trabajo cubre las necesidades básicas.
• Puede haber reticencias por parte de los sindicatos
• Puede haber problemas si los objetivos que se fijan son inalcanzables, es decir, si se responsabiliza
por encima de lo normal a los trabajadores.
4.- LOS GRUPOS SEMI-AUTÃ NOMOS DE PRODUCCIÃ N.
Es una forma nueva de rediseño del puesto de trabajo, que incide en dar un mayor alcance y profundidad al
grupo.
Grupo Semi-Autónomo.: Es el que está integrado entre 3 y 30 personas, a los cuales se les da
responsabilidad para fijar variables como su nivel de productividad, su calidad, el beneficio e incluso el
horario. También a veces, tienen responsabilidad para contratar y despedir a gente, es decir, se tratarÃ−a de
una microorganización. Tratan de transformar supervisión directa por adaptación mutua, es decir,
hacen que desaparezca la figura del gerente exterior, por esta razón, la creación de estos grupos tiene
problemas en su avance por la resistencia de la propia gerencia. Los grupos autónomos funcionan mejor
cuanto más compleja es la cadena. La figura de semi-autónomo, es porque estos grupos están sometidos
a retroalimentación.
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