Proyecto: potenciación de los servicios de atención al usuario.

Edita
© Servicio Andaluz de Salud
Consejería de Salud. Junta de Andalucía
Avenida de la Constitución, 18
41071 Sevilla
Tel: 954 506 666, fax: 954 506 677
www.sas.junta-andalucia.es
Diseño y producción
Manigua s.l.
Impresión
Gráficas Alhambra
ISBN: 84–89704–65–1
Depósito legal: Gr 1.491–1999
Proyecto:
potenciación
de los servicios
de atención
al usuario
Índice
Introducción al proyecto
7
Análisis de situación
15
Antecedentes Normativos y Organizativos
en el Servicio Andaluz de Salud
17
Situación de las Unidades de Atención al Usuario en los
niveles de Atención Especializada y Atención Primaria
19
Análisis de Servicios de Atención al Usuario en
otros entornos sanitarios y no sanitarios
22
Propuesta organizativa
25
Consideraciones terminológicas
27
Papel del Usuario del Servicio Andaluz de Salud
28
Definición de la Propuesta Organizativa
29
Estudio de viabilidad
35
Estrategia de implantación
39
Reformulación espacial,
de imagen y organizativa
43
El papel de las Asociaciones
46
Teléfono de Atención Directa
48
El Circuito de Reclamaciones y Sugerencias
48
Bibliografía
49
Nota Interior 23/89 de 26
de Abril sobre “Normas de
funcionamiento interno de las
Unidades de Gestorías de Usuarios
de las Instituciones Sanitarias” y
Decreto 80/1987.
Anexo 1:
53
Estructuras de Atención
al Usuario en los Hospitales del
Servicio Andaluz de Salud
Anexo 2:
65
Estructuras de Atención
al Usuario en los Distritos del
Servicio Andaluz de Salud
Anexo 3:
69
Talleres de trabajo sobre
Unidades de Atención al Usuario
con responsables de gestorías de usuarios
de Hospital y de Atención Primaria
Anexo 4:
73
Introducción
al proyecto
Introducción al proyecto
l Plan Estratégico del Servicio Andaluz de Salud propone una adecuación
de la organización asistencial que considere al ciudadano como motor y
centro del sistema garantizándole el seguimiento asistencial, la definición
de la responsabilidad cuando necesite asistencia en cualquiera de los niveles del sistema, y la necesaria información y asesoramiento para la utilización de los
servicios, así cómo la accesibilidad administrativa al sistema.
E
Para ello, parte del reconocimiento de la necesidad de un nuevo enfoque en la relación con los profesionales del Servicio Andaluz de Salud, que plantee como objetivo final del sistema la consecución de un entorno en el que la relación clínica entre
profesional y usuario permita la instauración de actuaciones preventivas, diagnósticas y terapeúticas.
Identifica también la importancia de la posibilidad de elección del ciudadano como
el bien mas valorado y como elemento de control y de configuración de la oferta de
servicios, capaz de excluir sistemas organizativos que supongan cautividad respecto a la oferta, además de convertirse en atributo diferenciador de la relación clínica.
Para hacerlo posible, el Plan Estratégico separa nítidamente la Función Reguladora,
propia de la Dirección Corporativa, como garante de los derechos de los ciudadanos y orientadora de la oferta hacia las nuevas demandas de los mismos; de la
NOTA: Este Documento fue aprobado por el Grupo Director III del Plan Estratégico del Servicio Andaluz de
Salud en diciembre de 1997.
9
10
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
Función de Gestión de Recursos, ejercida por los directivos de los Centros
Hospitalarios y de Atención Primaria, a la que atribuye como objetivo básico el de
facilitar la actividad de los profesionales clínicos; y, por último, de la Función de
Gestión Clínica, a la que reconoce como lugar de encuentro entre los ciudadanos y
la organización, y como nivel básico y principal de gestión, proponiéndola como
referente para toda la organización y como prioritaria para cuantas modificaciones
favorezcan su correcto funcionamiento.
Pero tal vez, lo más destacable, desde la óptica del usuario, sea el especial acento
que el Plan pone en la libre elección de médico y centro como respuesta a las
expectativas de los ciudadanos, por su capacidad para integrarla como elemento
útil de gestión, al potenciar su repercusión en la financiación de los centros, en los
acuerdos con los profesionales clínicos e, incluso, en sus retribuciones.
El proyecto de potenciación de las actuales Unidades de Atención al Usuario del
Servicio Andaluz de Salud, debe, por lo tanto ser una pieza más en el Plan, con
capacidad para:
• Configurar la oferta de los Centros según la demanda de los usuarios y los
requerimientos de calidad técnica de los profesionales.
• Paliar la asimetría de información entre usuarios y profesionales.
• Incidir sobre la mejora de los resultados y el coste del sistema, combinando la
financiación del mismo con elementos de equidad en el acceso, elección de los
usuarios y atracción respecto a profesionales de otros Centros.
Criterios básicos establecidos en el Plan
Estratégico respecto a la Atención al Usuario
del Servicio Andaluz de Salud
1. Conocer su opinión sobre el Servicio Andaluz de Salud, el perfil de sus usuarios
y las mejoras que proponen, mediante encuestas normalizadas y encuestas tras la
utilización de sus servicios.
2. Extender la Cita Previa a todas las consultas de Atención Primaria y
Especializada, como forma de mejora de la accesibilidad a los servicios.
Introducción al proyecto
3. Deben mejorarse los Servicios de Atención al Usuario en todas las Instituciones,
pero especialmente en los Centros de Atención Primaria y en los Servicios de
Urgencia Hospitalarios.
Los objetivos previamente establecidos en el Plan Estratégico para este proyecto se integran en dos de las cuatro líneas estratégicas que propone:
Línea estratégica 2
Receptividad hacia las demandas de los usuarios
6
Focalizar la oferta de servicios para adecuarla a las particularidades de
cada territorio al fin de asegurar la accesibilidad y aceptabilidad de la
asistencia sanitaria.
8
Mejorar la calidad de los servicios en aspectos de confort, admisión y
eliminación de barreras administrativas.
Línea estratégica 4
Asegurar la equidad y la solidaridad mediante el
ejercicio de las funciones políticas, reguladoras y
normativas.
18
Integrar y optimizar los sistemas de información para facilitar el
seguimiento y las decisiones de gestión, y en concreto:
• Seguimiento de la producción.
• Seguimiento de las condiciones de la oferta.
Mediante el desarrollo de una búsqueda bibliográfica y documental se ha procedido a integrar y analizar información sobre los Servicios Públicos en ámbitos sanitarios y no sanitarios de nuestro país y de otros del entorno europeo y de Estados
Unidos.
En general, los estudios insisten en la escasez o ausencia de evaluaciones sistemáticas de la mayoría de las iniciativas examinadas, y la necesidad de que la evaluación
de la calidad de los servicios se desarrolle desde el punto de vista del consumidor.
De los problemas que el consumidor de servicios públicos refiere con mayor frecuencia, destacan:
11
12
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
• Carencia de información (barreras, por ejemplo uso de “idiomas oficiales”
incomprensibles).
• Dificultad de acceso físico (horarios, disposición confusa de oficinas), social
(trato, autoritarismo, no ayuda activa), e institucional (complejidad de normas y
procesos).
• Escasa posibilidad de elección (limitada a “lo tomas o lo dejas”).
• Escasa oportunidad de rectificación (“las quejas sirven de poco”, se resalta
que la mayoría de las personas no llegan nunca a manifestar sus quejas).
• Ausencia de representación (los consumidores públicos deben asumir las
consecuencias de decisiones tomadas por los funcionarios sin que tengan ninguna influencia en la toma de decisiones).
A su vez de las iniciativas, que tras el análisis de los problemas se plantean, resaltan:
• La personalización de los servicios, en el sentido de adaptación al individuo,
sus necesidades, demandas y elecciones.
• Mejora de la relación cliente–proveedor (ampliación horaria, cita fuera del horario normal, identificación del personal con tarjeta visible, mejora de las indicaciones, “azafatas” para información, carteles y vestidos de colores diferentes
para cada tipo de personal, directores atendiendo directamente al público durante unas horas semanales, reducción de la altura de los mostradores, etc.).
• Información sobre lo que debe esperar del servicio y lo que debe exigir en
caso de no recibir.
• Simplificación y desburocratización de trámites (eliminación de formularios).
• Coordinación: disponer de información central y de un servicio de remisiones
asistido por una base de datos informatizada. Informatización.
• Encuestas de opinión entre los consumidores que supongan iniciativas reales
como consecuencia de sus resultados.
• Modificación de la gestión de quejas y reclamaciones, facilitando a los clien-
Introducción al proyecto
tes su derecho a la queja mediante teléfonos gratuitos, líneas abiertas durante
las 24 horas del día, etc.
• Participación de los clientes en la definición de los niveles de calidad (características de un buen servicio) mediante grupos de discusión, por ej. Al menos,
romper con la tradicional resistencia de los organismos a hacer pública la información sobre la calidad de los servicios que prestan.
• Descentralización de las estructuras de prestación y de los procesos de toma
de decisiones, acercándolos al consumidor.
• Potenciación del personal de primera línea: delegación de poder y responsabilidad, formación específica, normas y procedimientos explícitos equilibrados
con mayor capacidad para tomar iniciativa, promoción e incentivación.
• Mayor participación y representación de los consumidores, legitimando su
capacidad de influencia. A modo de ejemplo, la figura del “defensor” del consumidor (dentro de algunos hospitales ingleses, suecos y estadounidenses),
presencia en los Consejos de Dirección..
13
Análisis
de situación
Análisis de situación
Antecedentes Normativos y Organizativos
en el Servicio Andaluz de Salud
Hace 8 años la Dirección Gerencia del SAS estableció las “Normas de funcionamiento interno de las Unidades de Gestoría de Usuarios en las Instituciones Sanitarias”
(Nota Interior 23/89 de 26 de Abril. Anexo 1). En ella se determinaba que “las Gestorías de
Usuarios asumirán las funciones de Gestión de Demanda”, a su vez definidas en el
Artículo 6 del Decreto 80 / 1987 de Ordenación y Organización del SAS.
Las funciones referidas son:
• Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos precisos para facilitarle el
acceso a las prestaciones y servicios del SAS en condiciones de igualdad efectiva.
• Garantizar la elaboración y el mantenimiento de la documentación e información
sanitaria y administrativa relativa a los usuarios del SAS.
• Mantener programas de admisión de los centros y servicios del SAS.
• Ofrecer a la población los medios administrativos necesarios para la tramitación
y resolución de las demandas de prestaciones administrativas.
• Ofrecer a los usuarios de los centros y servicios los medios técnicos y humanos
necesarios para hacer frente a las exigencias de recepción, internamiento en régimen
de hospitalización, relación y asistencia social que imponga su permanencia en ellos.
• Garantizar una atención individualizada y humanizada en el trato de los usuarios.
De la misma forma, determina que quedaran integradas en las Gestorías de
Usuarios las siguientes unidades y funciones:
• Servicios de Atención al Paciente.
• Servicios de Atención al Usuario.
• Servicios de Cita Previa y Admisión.
• Servicios de Atención Social de Instituciones.
17
18
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
• Servicios o Unidades de Prestaciones Administrativas a Usuarios.
• Unidades de Inspección Sanitaria, en los aspectos que afectan a Gestión de
Demanda.
• Servicios de Coordinación del Transporte y las Comunicaciones Sanitarias.
Crea la figura del Responsable de la Gestoría de Usuarios y establece las Unidades
con responsable específico que podrán crearse dependientes de ella:
• Unidad de Admisión y Acceso, Ingresos Hospitalarios, Cita Previa, Transporte
Sanitario y Gestión de Listas de Espera.
• Unidad de Humanización, Información al Usuario, Reclamaciones y
Sugerencias, Apoyo y Orientación Social y Familiar, y otros aspectos.
• Unidad de Prestaciones Administrativas, Documentación de Usuarios,
Derivaciones y Traslados, Visados y otras Prestaciones Complementarias.
El ajuste de los Centros Sanitarios a la normativa descrita es muy variable. La variabilidad es la nota más destacable tanto en la existencia de las propias estructuras
en sí, cómo su organigrama, composición, funciones y desarrollo.
En Atención Primaria no son frecuentes ni están, salvo excepciones, consolidadas,
observándose en los últimos años un incipiente desarrollo. Se encuentran ubicadas en
los Distritos Sanitarios, si bien existen en algunos Centros de Salud y Ambulatorios
unidades o servicios de atención al usuario.
En el ámbito Hospitalario existen en la práctica totalidad de los Centros, excepto en
un caso, aunque se pueden encontrar desde sencillas Unidades de Información y
Reclamaciones, hasta complejas estructuras.
Análisis de situación
Situación de las Unidades de Atención al
Usuario en los niveles de Atención
Especializada y Atención Primaria
De la información recogida mediante la respuesta a un Cuestionario Específico
(resultados en Anexos 2 y 3), de los talleres de trabajo (con participación de 250 profesionales) desarrollados en la Escuela Andaluza de Salud Pública (Granada) durante
los últimos cuatro años, en los dos talleres realizados con responsables de gestorías de usuarios en Atención Primaria y Atención Especializada a los que se invitó a
participar en el desarrollo de este proyecto (metodología y resultados en Anexo 4), y de la
experiencia aportada por los miembros del Grupo, se han extraído elementos claves del análisis que se presentan integrados para ambos niveles asistenciales,
pero desagregados por aspectos de interés:
Estructura
Recursos físicos
• La configuración arquitectónica presenta márgenes importantes de mejora
para dar respuesta a las necesidades de los trabajadores y de los usuarios (independencia espacial, distribución de espacios, comodidad, intimidad o privacidad
para situaciones especiales...).
• La telefonía es variable, siendo frecuente que se simultanee la atención por
teléfono con la directa al público, existiendo distintos números de teléfono a los
que poder llamar (para cita previa, para otras demandas), en Atención Primaria
es frecuente la inexistencia de líneas interiores. Además no siempre se dispone de teléfonos tipo “manos libres”.
• Las áreas de atención al usuario suelen caracterizarse por:
Ser espacios ruidosos dónde con frecuencia existen normas escritas en las
paredes de contenido diverso generalmente expresado en términos negativos y que no se ajustan modelos oficiales. Es frecuente la publicidad de laboratorios farmaceúticos.
•
19
20
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
No existencia de líneas de “espere su turno” ni separadores de colas. Las
salas de espera, en general, no son suficientemente acogedoras.
•
• La informatización de los centros es frecuente en las Unidades hospitalarias y
aislada, además de voluntarista, en algunos equipos de atención primaria.
Recursos humanos
• La composición profesional de Gestorías y Unidades suele responder más a
criterios de oportunidad (quién se puede y cuándo se puede) que a criterios planificados en cuanto a competencia y perfiles profesionales, que suelen ser muy
variados, destacando, en los hospitales, la presencia de enfermería en las
Unidades de Información.
• La formación previa y la capacitación específica para el puesto suelen ser
escasas y, cuando existen, no siempre bien orientadas (poca formación en
comunicación y habilidades sociales, en trabajo protocolizado, en orientación al
cliente, en aspectos técnicos: cita, servicios, prestaciones...).
• El personal no está uniformado (especialmente en Atención Primaria) y, en
general, no lleva tarjeta que permita su identificación.
Organización
En general puede definirse como muy variable.
• Los responsables de las Gestorías son, en el hospital, un técnico de función
administrativa, casi siempre médico, y en atención primaria se observa una
mayor heterogeneidad de perfiles profesionales.
En las Unidades que las integran no suele existir responsable (caso de la
atención primaria, dónde suele ser el Director del Centro de Salud quién
asume esta función) y, cuando existe, lo es en función de su esfuerzo personal más que de acreditación y capacidades homologadas institucionalmente.
•
• El personal en contacto con el público tiene poca autonomía y capacidad de decisión sobre aspectos relativos a su trabajo, participando escasamente en la dinámica de las propias Gestorías y menos aún de los Centros o Servicios relacionados.
Análisis de situación
• La fórmula de organización del trabajo más habitual (y mejor valorada por los
trabajadores) es la de especialización en tareas frente a la polivalencia, que suele
evitarse por vivirse como una dificultad. No se planifican, tampoco, rotaciones
que potencien la versatilidad y polivalencia de estos trabajadores. Sin embargo,
como la especialización no siempre es posible por la presión de la demanda, se
simultanean tareas y actividades de manera forzada y como una contrariedad.
• La autopercepción de los profesionales de estas Unidades es la de constituir servicios de segundo orden, con escaso valor para la organización y
para los usuarios. Visión que parece compartida por el resto de la estructura hospitalaria que las considera al servicio, en primera instancia de los profesionales sanitarios.
• Se detectan problemas de comunicación interna y con el resto del Centro.
Estructura organizativa
Sin olvidar la variabilidad predominante, la más frecuente suele ser:
• En el Hospital: un responsable (casi siempre médico) que depende con frecuencia del Director Gerente, aunque también de otras divisiones, y al que se
adscriben las diferentes Unidades (Admisión y Cita Previa, generalmente con un
gran desarrollo; Servicio de Información, Prestaciones y Reclamaciones, de
desarrollo variable; Unidad de Trabajo Social; y el Archivo de Historias Clínicas).
• En los Distritos de Atención Primaria: el responsable, cuando existe la
Gestoría; presenta un perfil heterogéneo. No suele existir responsable para el
resto de Unidades (Información, Atención al Usuario), actuando como tal el
Director del Centro. Las funciones y servicios se ofrecen en todos los Centros
y se realizan desde áreas dispersas: el mostrador, el despacho del trabajador
social, el del Director del Centro, etc.
Procesos y Servicios
• La unificación de criterios (protocolos, manuales...) es una necesidad sentida
por muchos profesionales de estos servicios, al percibirse como una posible
solución al estrés en el trabajo y los problemas con los usuarios.
21
22
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
• La concreción de funciones en servicios y el grado de desarrollo de estos últimos es, en general, variable. Un ejemplo interesante por su repercusión sobre
el usuario en el sistema de libre elección de especialista, lo representa el resultado obtenido en el estudio del sistema de cita entre los Centros de Atención
Primaria y las Consultas Externas de Atención Especializada (Anexo 5).
Análisis de Servicios de Atención al Usuario
en otros entornos: sanitarios y no sanitarios
Mediante entrevista telefónica a responsables de Unidades de Atención al Usuario,
información inserta en Internet y búsqueda bibliográfica y documental se ha recogido información de las siguientes entidades:
Sanitas, Adeslas, Clínica Universitaria de Navarra, Grupo Sagessa, AVE, Iberia,
Aviaco, MAPRE, FORD, Avis, Schindler, La Caixa, y Unión de Consumidores de
España.
Del análisis de esta información destaca:
• Variabilidad organizativa, si bien predominan las estructuras centralizadas
(dependientes de la división comercial o de los departamentos de formación y
calidad y/o con políticas definidas desde la estructura central, y responsable provincial) y descentralizadas (autónomas, el Director de la Sucursal lo es también
de la Oficina de Atención al Público).
• Variabilidad de instrumentos para conocer las necesidades y deseos de los clientes: a través del personal de sus oficinas, encuestas post–utilización, encuestas
periódicas, políticas activas de recogida de quejas y sugerencias (buzones, hojas,
dirección postal y fax...), entrevistas personales o telefónicas a clientes, teléfonos
gratuitos de atención al cliente, teléfono permanente, análisis de reclamaciones...
• Funciones adaptadas al Sector y/o empresa: información, atención a las
demandas de los clientes, análisis de las fases por las que pasa el usuario desde
que ingresa hasta que sale del hospital con decisión de acciones de mejora pertinentes a cada una de ellas, facilitar accesibilidad y el contacto con los profe-
Análisis de situación
sionales y los servicios, resolución de trámites administrativos, solución de quejas y reclamaciones, recogida de las opiniones de los usuarios, investigar necesidades de los clientes y diseñar especificaciones concretas o investigación de
mercado: necesidades, satisfacción, expectativas (a nivel central) junto con
transmisión de la idea de calidad y servicio e información de los derechos de los
clientes y de dónde pueden reclamar (a nivel de cada sucursal), etc.
• En general, gran énfasis en el papel de los empleados de primera línea: autonomía, formación y capacitación, autoridad para solucionar problemas que se le
planteen.
• Interés por la mejora a través de uniformizar actuaciones y garantizar niveles
de calidad y objetividad, mediante el uso de Protocolos y/o Manuales: Manual
de Calidad, Manual de Incidencias, “La Voz del Cliente” (acceso directo al más
alto nivel de dirección, independencia del resto de la organización, tiempo máximo de respuesta fijado en 48 horas, entre otros).
• Forma parte de la estrategia comercial de la empresa y como tal está ligada
en el esquema organizativo como en su propósito: captar o fijar clientes, fidelizar su demanda o recuperar insatisfechos, investigar mercados...
• En el sector sanitario privado también su función básica es atender quejas,
reclamaciones o dar información. Sin embargo no es una estrategia universal y
excesivamente presente. Se observa en su existencia un carácter oficioso (“si
existe, pero no...”), sin que consten la existencia de protocolos, manuales, etc.
• La no existencia en un número significativo de ellas.
23
Propuesta
organizativa
Propuesta Organizativa
través de un proceso ordenado de discusión grupal se ha avanzado en la
definición de los cambios que han de desarrollarse para potenciar las
Unidades de Atención al Usuario, de forma que conduzcan a la delimitación de un modelo o modelos alternativos de Unidades (en caso de no
alcanzarse consenso grupal) coherentes con el Plan Estratégico.
A
Antes de reflejar los aspectos discutidos, ha parecido conveniente ponernos de
acuerdo en aspectos semánticos que faciliten la comprensión de las ideas que se
desarrollan:
Consideraciones terminológicas
Llegado a este punto se estuvo planteando cuál podría o debía ser el concepto que
exprese de forma más adecuada (o menos inadecuada) los destinatarios de los servicios sanitarios públicos.
La práctica sanitaria, el tipo de servicio o empresa, la literatura de servicios y la
experiencia se refieren a ellos con múltiples conceptos: enfermos, ciudadanos,
clientes, pacientes, usuarios, consumidores, “demanda”, clipats (acrónimo inglés
de cliente y paciente), etc. La discusión en torno a las significaciones pareció razonable para establecer un grado de consenso acerca de lo que se estimaba como la
27
28
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
expresión genérica más adecuada para el ámbito de los servicios sanitarios públicos. En tal sentido se estimó más adecuado el término de Usuario.
No excluye la utilización simultánea del término cliente, aunque de forma subsidiaria, cuando se haga referencia a actividades que se comprendan mejor o estén más
relacionadas con el mismo (por ejemplo: atención respetuosa y personalizada,
orientación de los servicios hacia...).
Por otra parte, sobre el concepto “poder”, debe entenderse cuando se utilice la
expresión “otorgar poder”, como “capacidad de influencia en las decisiones que
afectan directamente al usuario”. El grupo considera que este término está íntimamente relacionado, en la práctica, con el ejercicio del derecho de elección del ciudadano (y con la información necesaria para ello).
El papel del Usuario del
Servicio Andaluz de Salud
El Plan Estratégico pretende atribuir al usuario del SAS un doble papel, que las
Unidades deben ser capaces de desarrollar:
• De “cliente”, al que se deberían orientar los servicios, personalizando la atención y simplificando la burocracia.
• De “regulador”, al que trasladar poder, a través del desarrollo efectivo de su
derecho a la elección de médico y centro, mediante información útil, tanto cuantitativa como cualitativa.
Orientar los servicios al usuario debe entenderse como un proceso que le facilite su recorrido por el circuito asistencial una vez que haya contactado para cualquier
tipo de atención, sea esta asistencial o administrativa.
Facilitar debe suponer dar respuesta de forma inmediata, sencilla y, a ser posible,
en el momento en que se solicita, del servicio que se solicita, y de forma adecuada tanto en la forma como en el fondo.
La minoración del papeleo, y su resolución por el personal de las Unidades, ante la
solicitud de alguna de las prestaciones del sistema pueden considerarse un buen
ejemplo de lo anterior, en el ámbito administrativo.
Propuesta Organizativa
La transferencia de poder al usuario se produce desde el momento mismo en
que éste puede desarrollar una elección informada entre los profesionales que el
sistema pone a su servicio, si además repercute en la financiación, generación de
prestigio y adecuación de la organización de los mismos, para dar una respuesta
adecuada (en cantidad y calidad) en los servicios que se demandan.
De esta forma el usuario podría actuar como impulsor del sistema, exigiendo de
éste innovaciones en la gestión (tanto de recursos como clínica) capaces de apoyar
y agilizar mejoras en la relación clínico–asistencial con los profesionales.
Esto sólo puede ser posible si el usuario está bien informado. Los contenidos
y la gestión de esa información se convierten así en piedra angular de la que
dependerá la intensidad del reparto de poder entre los diferentes protagonistas del
sistema: usuario como regulador y clínicos (y directivos, en otro escalón) como responsables del buen uso de los recursos.
Bajo esta doble perspectiva, se han planteado las fórmulas organizativas que parecen más apropiadas.
Definición de la Propuesta Organizativa
Aspectos Normativos
Parece necesario proponer a la Dirección Gerencia del Servicio Andaluz de Salud
los contenidos a incluir con rango de Resolución para la ordenación de las modificaciones propuestas en este Proyecto, una vez aprobado por la misma, en cuanto
a estructura, organigrama y funciones de los Servicios de Atención al Usuario de
todos los Centros Sanitarios de la Red.
Principales Características (estructura,
organigrama, funciones, procedimientos
y toma de decisiones)
Descripción
Los Servicios de Atención al Usuario se plantean incluidos en la estructura organizativa de los Centros (Hospitales y Distritos de Atención Primaria).
29
30
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
Esto no debe significar que no adopten una posición más “potente” (en el sentido
de mayor capacidad resolutiva y de influencia) e “independiente” (al configurarse
como una línea de producto nítida) dentro de ella.
Es necesario “singularizar” estos Servicios, elevando su rango organizacional al
nivel “divisional o subdivisional”, con personal adscrito de manera explícita, seleccionado concretamente para ello, con planes formativos propios, y con un sistema
de incentivos específico que permita la diferenciación y haga atractivo a los mejores profesionales el ejercicio y el compromiso con esta importante y delicada tarea.
Justificación
Evita que aumente la distancia entre los servicios de atención al usuario y los servicios asistenciales. En caso contrario dificultaríamos su capacidad resolutiva, al
propiciar que sean vividas como “unidades ajenas”, haciéndose aún más compleja la actual red de relaciones institucionales.
Facilita la implantación de los cambios al eliminar resistencias profesionales y sindicales.
Prácticamente coste cero al implicar sólo el cambio de nivel de sus responsables.
El compromiso directivo de sus responsables facilita la coherencia estratégica de
estas unidades. Las posibles perversiones que pudieran plantearse pueden solventarse con los correspondientes sistemas de auditoría.
La mayoría de las actividades que desarrollan los Servicios de Atención al Usuario
son internas: cita previa, demoras, admisión, prestaciones, reclamaciones, sugerencias, etc… Por ello debe tener una implicación y resolución interna a sus problemas concretos. Esto no se consigue con un Servicio externo al Centro.
Dependencia jerárquica y funcional
De la Dirección Gerencia o de la Dirección de Distrito. Creando una Subdirección o
una Coordinación de Atención al Usuario, según sea cual sea el nivel asistencial
considerado: Hospital o Atención Primaria, respectivamente.
Organigrama: se esquematiza a continuación, resaltando en el ámbito hospitalario
la separación de las funciones de documentación clínica e historias clínicas, que
actualmente están integradas en algunos Centros:
Propuesta Organizativa
ORGANIGRAMA SERVICIOS ATENCIÓN AL USUARIO
HOSPITAL
DISTRITO DE ATENCIÓN PRIMARIA
DIRECCIÓN–GERENCIA
DIRECCIÓN DE DISTRITO
SUBDIRECCIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO
COORDINACIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO
Unidad de Información,
Reclamación y Sugerencias
Unidad de Cita Previa y
Gestión de Demoras
Unidad de Admisión de
Hospitalización
Unidad de Información,
Reclamaciones, Prestaciones
y Cita Previa
Unidad de Orientación y
Apoyo Social
Unidad Técnica
(estadística, encuestas...)
Unidad de Orientación
y Apoyo Social
Unidad de Prestaciones
Unidad Técnica
(estadísticas, encuestas...)
A nivel de Centro de Salud:
sólo una Unidad con varias funciones:
citación, información...
31
32
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
Funciones
La totalidad de las funciones asignadas por el Art. 6 del Decreto 80 / 87, es decir:
atención, gestoría e información, debiéndose destacar en la actualidad la gestión
del derecho a la libre elección.
Compromiso de colaboración con Organizaciones de Consumidores y / o de
Ayuda Mutua para mejorar o ampliar el impacto de éstas: información específica, voluntariado, defensa y representación de usuarios, etc. Los canales que
pueden desarrollar la colaboración con los usuarios y contribuir a la legitimación
del sistema son:
• Libre elección, con capacidad para influir en los sistemas de incentivación y
orientación de los servicios.
• Sistema formal de Reclamaciones y Sugerencias: mejorando su estructura y
orientándolo a la gestión.
• Conocimiento de expectativas y grado de satisfacción de los usuarios, que
darán oportunidad de reorientar y evaluar objetivos de gestión.
• Canales organizados de comunicación, y respuesta a sus demandas, con
Asociaciones de Usuarios y Consumidores, previa acreditación de las mismas
ante la Institución para un conocimiento más real de su papel, capacidad y grado
de desarrollo. Acompañado de una agenda de contactos formales en los que tratar normalizadamente los asuntos de interés mutuo.
Cabe la duda de si la Información sobre la oferta de libre elección de especialista y
hospital, podría gestionarse desde fuera de los Centros, contando con una base de
datos única a nivel de Comunidad Autónoma que recogiese datos de todos los hospitales, servicios, consultas, días de demora en consulta, demora en lista de espera quirúrgica, etc.
Esta opción podría condicionar el ejercicio de la libre elección haciéndola poco operativa por saturación o por lejanía y poco eficiente por costes de implantación o
mantenimiento. Además, sería inadecuado no atender las demandas de información realizadas de forma natural por los usuarios en las Unidades y que estas las
derivasen a otra estructura diferente.
Propuesta Organizativa
Una de las fuentes de información para la decisión de elección por el usuario es la
que proviene de los propios profesionales y de la “experiencia” de amigos y conocidos, además de la que se suministre institucionalmente.
Los datos referidos a infecciones nosocomiales, complicaciones quirúrgicas, mortalidad por procesos, estancia media por proceso, etc confundirían más que ayudarían a la población. Si deberían incorporarse datos de satisfacción de usuarios.
Procedimientos
Acreditados, homogéneos e informatizados (Base de Datos única). Manual de
Estilo único para toda la organización (alto valor estratégico). Manual de Incidencias
específico por Centro (incidencias más frecuentes).
To m a d e d e c i s i o n e s
Descentralizada (en cada Servicio de Atención al Usuario) y bajo la responsabilidad
del Centro (Hospital o Distrito).
Debe permitir al profesional en contacto con el usuario modificar los circuitos definidos, si fuera preciso en beneficio del mismo.
Formación
Específica del personal, tanto inicial como continuada, siguiendo pautas de descentralización y accesibilidad.
33
Estudio de
viabilidad
Estudio de Viabilidad
Técnica
Requiere el desarrollo de los Manuales, Protocolos, aplicaciones y equipos informáticos y entrenamiento del personal. Difícil de desarrollar en un plazo inferior
a un año.
Se considera importante:
• La creación de un equipo que impulse y coordine la elaboración de guías,
manuales y protocolos, así cómo la formación y asesoramiento del resto de profesionales y Unidades.
• La participación de los sectores y profesionales implicados y la formación como
elemento incentivador e impulsor, debiendo comenzarse por este aspecto.
• La evaluación de los cambios y medidas introducidas en plazos no superiores
al año y en los Centros y Unidades implicados.
• El desarrollo de una estrategia de comunicación al Usuario.
• El rediseño de la política de incorporación de los profesionales de estas
Unidades, con el objetivo de incrementar su implicación, en el sentido de:
•
Adecuar perfil profesional y características del puesto de trabajo.
•
Ofertar la incorporación voluntaria de recursos humanos de otras áreas.
37
38
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
• Establecer periodos de prueba tras la incorporación de los profesionales
que faciliten el estudio de adecuación al puesto.
• Incentivación específica de estas tareas.
Financiera
La simplificación del organigrama debe permitir la obtención de los recursos humanos y su coste.
Los Manuales y protocolos podrían ser elaborados por grupos de profesionales con
experiencia, de los Centros del SAS, bajo la supervisión de un experto en empresas de servicios y como una actividad ligada al Plan de Formación.
El desarrollo informático y la formación deberían constituir una prioridad y se derivarían de las correspondientes partidas presupuestarias.
Se considera muy importante ligar este proyecto con los de Tarjeta Sanitaria e
Informatización del SAS, y Libre Elección.
Es probable que se necesite un incremento de recursos humanos y financieros, en
particular en Atención Primaria, no cuantificado por el Grupo Director, que permita
garantizar el éxito del proyecto, al considerarse inexistente el margen de rendimiento de las Unidades actuales, y la inexistencia de las mismas y/o del equipamiento necesario para su funcionamiento en algunos Centros.
Política
En el sentido de aceptabilidad de los profesionales y sus organizaciones.
No parece que deba crear problemas especiales, salvo, tal vez, en la comparación
que pudieran establecer los Sindicatos no corporativos (principalmente U.G.T. y
CC.OO) con el desarrollo de las Unidades Clínicas que plantea el P.E., y en consecuencia con la preponderancia del papel de profesionales médicos y enfermeros (o
lo que es lo mismo del incremento de poder en los Sindicatos corporativos,
C.E.S.M.–S.A.T.S.E, fundamentalmente).
Estrategia de
implantación
Estrategia de Implantación
ún no existiendo un acuerdo completo, el Grupo se inclina por comenzar
por el desarrollo de los procedimientos, manuales, adecuación normativa, y por la formación del personal. Así mismo el periodo de implantación que se considera más adecuado es el de un año, a lo largo de 1998.
A
Se considera que la puesta en marcha de la libre elección de especialista proporciona una oportunidad de inicio favorable, si se enmarca en una estrategia global de
servicio al usuario.
Se caracteriza por ser progresiva, estableciendo etapas en función de los resultados de la evaluación del proceso de implantación:
• Fase 1 (Año 1998): comenzar por las modificaciones estructurales propuestas
(organigrama, dependencia) y homogeneizando procedimientos (Manuales).
Además de formación específica de los profesionales y asunción de todas sus
funciones, con el matiz de un sistema mixto para la función de información para
la libre elección: información y gestión desde las Unidades de toda información
más el aprovechamiento de la estructura actual sobre intervenciones quirúrgicas.
• Fase 2: cuya fecha y sistema de implantación dependiese de los resultados
obtenidos en la evaluación de esta alternativa.
41
Reformulación
espacial,
de imagen y
organizativa
Reformulación espacial, de imagen y organizativa
P
or su relación con la imagen corporativa y el impacto esperable de todo cambio, parece conveniente:
• Que todo el personal de las Unidades integradas en el Servicio de Atención
al Usuario esté claramente identificado. Convendría que el personal dedicado a
información se identifique de forma diferente al resto para mejorar su localización.
• Elementos físicos: espacios amplios, sin ventanillas, cristales y/o mamparas que
dificulten la relación con los usuarios (mostradores bajos, separadores de colas, zonas
de atención especial para personas con minusvalía o discapacidad, etc), bien iluminados, decorados y señalizados, con posibilidades de atención personalizada, ubicados
en la entrada principal de los centros, bien señalizados y con salas de espera propias.
Es recomendable la elaboración de una Guía de Diseño arquitectónico que
recoja los mínimos estructurales que deben cumplir todos los centros, de forma
que pueda ser evaluada su calidad periódicamente y acreditarse por los
Servicios Centrales (aspecto ligado a la evaluación sistemática y aleatoria en
materia de atención más cuidadosa, accesibilidad, información, trato, tiempos
de espera, etc., así cómo la identificación de reglamentos, normas, manuales o
prácticas incompatibles con la buena calidad del servicio, y que deberían ser responsabilidad de las Unidades Técnicas).
• Equipamiento: telefonía con acceso unificado. Red informática con base de
datos común y, a ser posible, acceso por terminales.
45
46
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
• Horarios: en la atención normal: de mañana y tarde y de lunes a viernes, sábados sólo mañanas.
El número de profesionales en cada turno debe relacionarse con la función a desarrollar y los rendimientos previstos según demanda de los usuarios.
En el ámbito hospitalario se valora muy positivamente la extensión del servicio
todos los días de la semana.
• Reformulación organizativa: especialmente bajo la perspectiva de ir hacia la
“ventanilla única” (un único lugar de interlocución en el contacto inicial) y existencia en cada Unidad de un “responsable” de entre todo su personal.
El papel de las Asociaciones
Respetando el actual marco legislativo se considera necesario, en coherencia con
las líneas generales del Plan Estratégico, establecer desde la Institución una actitud claramente activa con las Organizaciones de Consumidores y Usuarios
Andaluzas que respetando sus características organizativas permita el establecimiento con sus responsables de una relación regular, periódica y estable en el
marco de un Acuerdo de Colaboración factible y realista, entre cuyos contenidos
figurarían:
• La revisión de la problemática relacionada con las Reclamaciones de los
Usuarios (captación, seguimiento, resolución).
• La información a transmitir para facilitar las relaciones de los Usuarios con el
Servicio Andaluz (gestión de prestaciones, circuito asistencial, ejercicio de sus
derechos, etc.).
Los contenidos informativos deberían respetar el ámbito de la relación individual
profesional–usuario, estimular positivamente la competencia entre Centros y
Unidades (incentivándoles a comunicar la diferenciación positiva de su oferta de
servicios y sus resultados), y por último, deben ser limitados y expresarse de forma
clara, comprensible, transparente y presentarse de forma que no transgredan el
terreno de la confidencialidad individual.
Reformulación espacial, de imagen y organizativa
Como criterio general convendría aminorar la generación de nuevas necesidades informativas, excepto cuando se trate de un aspecto relevante no recogido
actualmente.
Los contenidos informativos deberían ser:
1. Presentar la información de los Centros y Servicios en positivo, de forma que
fuese capaz de discriminar positivamente su imagen y prestigio.
2. Estar relacionados con las siguientes áreas y utilidades:
ÁREA INFORMATIVA
UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN
Cambio de médico y centro:
Control del libre ejercicio del derecho.
• Tasa de cambios / Unidad Clínica y profesional.
Resultados en utilización de servicios.
Oferta de Servicios:
• en amplitud: Descripción de la Cartera de Servicios
de la Unidad Clínica y / o Diagnóstica.
• de las características de la oferta en cada Unidad:
accesibilidad horaria: mañana–tarde, bandas horarias;
lugar de desarrollo: Hospital de Día, domicilio y/o
centro; esperas y demoras, tiempo medio de
dedicación / paciente y consulta (en Atención Primaria).
Desarrollo informado del ejercicio y
la capacidad de elección.
Resultados asistenciales:
• cobertura por servicio en Atención Primaria (cuando
se definan convendría incluir también aspectos
cualitativos).
Asesoría externa a los usuarios.
• frecuencia absoluta y relativa de procesos
médico–quirúrgicos en Atención Especializada.
Resultados bajo la óptica de otros usuarios:
• los recogidos en las encuestas de post–utilización de
servicios (incluyendo resultados sobre la información
que el usuario pueda haber recibido sobre:
suficiencia–insuficiencia de la información y
autonomía en la toma de decisiones
diagnóstico–terapéuticas.
•
alternativas diagnóstico–terapéuticas, pronóstico
y tiempo de resolución, de su proceso.
•
• los recogidos en las encuestas de satisfacción.
Autonomía de decisión del usuario.
47
48
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
Teléfono de Atención Directa (Línea 900)
del SAS
El Grupo lo considera de gran utilidad. Las características que debería cumplir son:
• Gratuito y centralizado en la captura pero descentralizado a nivel provincial en la
respuesta, si fuera preciso.
• Con identificación nominal del interlocutor del SAS.
• Con utilidad para la transmisión de información y captación de reclamaciones y
sugerencias.
Circuito de Reclamaciones y Sugerencias
Partiendo de la actual legislación andaluza sobre la materia, se considera necesario:
• Mejorar el existente en la actualidad ligándolo a la gestión y dentro del mecanismo de evaluación establecido para la satisfacción de los usuarios con los servicios
(Encuestas Post–utilización).
• Incluirlo en la relación con las Organizaciones de Consumidores y Usuarios (complementando la captación de las reclamaciones y participando en el seguimiento de
las medidas de resolución).
• Incorporando su seguimiento a las tareas específicas del Organismo como mecanismo vinculado a la gestión.
49
Bibliografía
• Amorós, P.; Solas, O.; Martínez, F. “Las funciones representativas de las
Organizaciones de Consumidores y Usuarios: su actuación en Salud Pública”.
Quadern CAPS, 25, 89–96, 1996.
• Andersen Consulting. “El futuro de la sanidad en Europa”. Informe de resultados
para España. 1993.
• Benavides, F.G. et al. “Aplicación y validez de un cuestionario para medir la satisfacción de los usuarios de un centro de salud”. Atención Primaria. Vol. 4. Nº 2.
Marzo, 1987.
• Bengoa Rafael et al. “Sanidad la Reforma Posible”. Barcelona, Febrero 1997.
Merck Sharp & Dohme de España, S.A. Ed. Bega Comunicación.
• Blendon, R.J. et al. “Spain’s Citizens Asses Their Health Care System”. Health
Affairs. Fall, 1991.
• Blendon, R.J.; Donelan, K. “Public Opinion About Spain’s National Health
System”. (Informes de asesores para la Comisión de Análisis y Evaluación del
Sistema Nacional de Salud). Mayo, 1991.
• Boletín CIRES (Centro de Investigaciones sobre la realidad social). Salud. Febrero,
1994.
• Bretones Alcaraz, C.; Sánchez Romero, J.E. “Construcción y validación de una
encuesta de satisfacción de usuarios de atención primaria”. Atención Primaria. Vol.
6. Nº 5. Mayo, 1989.
50
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
• Ceaccu. “El Sistema Nacional de Salud: opinión de los usuarios”. Mimeo, 29 pp.,
1997.
• Claudon J., Danon J. “La orientación–cliente es una auténtica ruptura”.
Harvard–Deusto Business Review, 1994; 174: 68–78.
• Claudon, J.; Danon, J. “La orientación–cliente es una auténtica ruptura”. Harvard
Deusto Business Review, pp. 68–78.
• C.E.C.U. “Informe que presenta la confederación estatal de consumidores y
usuarios sobre el sistema nacional de salud a la comisión de análisis y evaluación”.
Madrid, 6 de Febrero, 1991.
• Consejeria de Salud. Estudios de Calidad de los Servicios Sanitarios Públicos en
la Comunidad Autónoma de Madrid. Ed. Consejería de Salud. Madrid, 1994.
• Cullen, K., Jiménez Morango, J., Serra Salomón, L. “Humanización de la atención
en el parto en los hospitales públicos de Andalucía”. Sevilla. Dic. 1992.
• E.D.I.S. “La sanidad española desde la perspectiva del usuario y la persona enferma”. Ed. Encuentro.
• Etter, J.F.; Perneger, T.V. “Validating a satisfaction questionnaire using multiple
approaches: a case study”. Soc. Sci. Med. 45, 6, 879–885, 1997.
• Fundación Europea para la mejora de las condiciones de vida y de trabajo.
Servicios públicos: trabajar para el consumidor. Oficina de Publicaciones Oficiales
de las Comunidades Europeas. Luxemburgo, 1991.
• Grupo Consultor. Plan Andaluz de Salud: “Los usuarios y los servicios de salud”.
Dirección General de Ordenación Sanitaria. Consejería de Salud.
• Grupo de Estudio de la OMS. “La participación de la comunidad en el desarrollo
de su salud: un desafío para los servicios de salud”. Ginebra. OMS, 1991.
• Grupo de Trabajo. “Satisfacción de los usuarios como elemento de incentivación
en atención primaria”. Insalud. 30 Junio 1995.
• Grupos Focales: Evaluación materno–infantil. “Análisis de Opinión de Usuarios”
Documentación EASP. Granada.
• Hart C., Heskett J., Earl Sasser W. “Errores en el servicio, pero clientes encantados: ¿cómo lograrlo?”. Harvard–Deusto Business Review. Primer Trimestre: 23–34,
1991.
• Hospital Comarcal del Bidasoa “Txostena 1995 Memoria”. Osakidetza. Servicio
Vasco de Salud.
• Informe “Taller Control de Calidad en los servicios sanitarios”. EASP. Granada,
3–4 Junio, 1991.
Bibliografía
• Instituto Nacional de la Salud. “Investigación sobre calidad percibida por el
Usuario en Atención Primaria”. Guía Sanitaria. Enero, 1992.
• IX Jornadas de Salud Pública y Administración Sanitaria. “¿De paciente a cliente?.
El ciudadano y la calidad de los servicios sanitarios”. Libro de Ponencias y
Comunicaciones. EASP. Granada, 27–29 Oct. 1994.
• Llovet, J.J. “Las Asociaciones de Consumidores y Usuarios y la calidad”. Reis,
53, 165–195, 1991.
• Lupton, D. “Consumerism, reflexivity and the medical encounter”. Soc. Sci. Med.
45, 3, 373–381, 1997.
• Pascual López, L. et al. “Las reclamaciones y las hojas de sugerencias como
método de incorporación de la opinión del usuario en atención primaria.
Comparación con la perspectiva de los profesionales”. Atención Primaria. Vol. 15.
Nº 7, 30 de Abril 1995.
• Schlesinger L. A., Heskett J. L. “La empresa de servicios orientada al servicio”.
Harvard–Deusto Business Review, 1992. 42–57.
• Solas, O. “Análisis de las reclamaciones de usuarios del SAS (1987–1989)”.
EASP. Granada. Dic. 1991.
• Solas, O. “Los informes del defensor del pueblo andaluz (1985–1989)”. Asesoría
EASP. Granada, Nov. 1991.
• Thompson A., Suñol R. “Las expectativas como factores determinantes en la
satisfacción de los pacientes: conceptos, teoría y pruebas”. Rev. Calidad
Asistencial, 1996; 11: 74–86.
• Varios. La percepción de la calidad en la sanidad pública de Madrid. Guía Sanitaria
nº 219. 13 / 9 / 1994.
• Vera Goñi, Domingo. XI Master en Salud Pública y Administración Sanitaria.
“Demandas Judiciales por supuesta mala práctica sanitaria en el SAS. Período
1990–1995”. Granada, 1996. EASP.
• Villa, R. “El sueño de un director de hospital está en Pamplona”. Cinco Días, p.14,
22 de Octubre, 1997.
51
Anexo 1
Nota Interior 23/89
de 26 de Abril sobre
“Normas de funcionamiento
interno de las Unidades de
Gestorías de Usuarios
de las Instituciones Sanitarias”
y Decreto 80/1987.
Anexo 1
Nota Interior: S.C. nº 23/89 de 26 de Abril
Asunto: Normas de funcionamiento interno de las Unidades de Gestorías de
Usuarios de las Instituciones Sanitarias.
Con carácter provisional, y dentro del marco del desarrollo normativo del funcionamiento interno general de las Instituciones Sanitarias conviene establecer algunas
definiciones y criterios sobre el funcionamiento y actividades de las Gestorías de
Usuarios de las Instituciones del S.A.S., a fin de que sea posible su desarrollo y articulación en el seno de las Instituciones a las que pertenecen.
Esta intención viene sustentada con el fin de conceder claridad y mejorar las relaciones y vías de decisión de una serie de sub–unidades que con la aparición de las
gestorías se ven potenciadas, y que han de combinar y coordinar su actividad de
forma que el usuario se vea atendido de la forma más adecuada.
A tal efecto, es criterio de esta Dirección Gerencia que tales unidades de las
Instituciones del S.A.S. adecuen su funcionamiento a las normas siguientes:
1. Las Gestorías de usuarios asumirán las funciones de Gestión de Demanda
en el ámbito de las Instituciones Sanitarias que vienen definidas en el artículo
6º del Decreto 80/1987 de Ordenación y Organización del Servicio Andaluz de
Salud, a saber:
55
56
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
A) Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos precisos para facilitarle el acceso a las prestaciones y servicios.
B) Garantizar el mantenimiento y disponibilidad de la documentación e información sanitaria y administrativa relativa a los usuarios del S.A.S.
C) Desarrollar los programas de admisión de los centros y servicios, acorde
a los criterios establecidos por la Gerencia de la Institución.
D) Ofrecer a la población los medios administrativos necesarios para la tramitación y resolución de las demandas de prestaciones administrativas.
E) Ofrecer a los usuarios de los centros y servicios, los medios técnicos y
humanos necesarios para hacer frente a las exigencias de recepción, información, hospitalización, relación y asistencia social que imponga su permanencia en ellos:
F) Facilitar una atención individualizada y humanizada en el trato a los usuarios.
2. Las Gestorías de Usuarios son unidades de las Instituciones del S.A.S. y como
tales estarán incluidas en su régimen laboral y funcional formando parte de su
estructura orgánica. Como unidades de gestión instrumental están adscritas a la
Gerencia de la Institución correspondiente o Dirección en quien delegue.
3. De acuerdo con las funciones indicadas se integrarán en las gestorías, allí
donde existan, las unidades y funciones que a continuación se relacionan:
• Servicio de atención al paciente.
• Servicios de información a usuarios.
• Servicios de cita previa y admisión.
• Servicios de atención social de instituciones.
• Servicios o unidades de prestaciones administrativas a usuarios.
• Unidades de inspección sanitaria, en aquellos aspectos que afectan a las
actividades y funciones de Gestión de Demanda.
• Servicios de coordinación del transporte y las comunicaciones sanitarias.
4. Las Gestorías de Usuarios estarán dotadas de un responsable, figura que
recaerán en un facultativo. En el proceso de selección del mismo se buscará la
capacitación, el conocimiento y la experiencia suficientes para las funciones que
han quedado indicadas.
Anexo 1
Las funciones que deberá ejercer serán las siguientes:
• Gestionar, coordinar y evaluar el funcionamiento de los servicios de
atención al usuario.
• Mantener informadas a las unidades de la Institución, integrando las funciones de la gestoría en el funcionamiento global de los Centros y Servicios.
• Aplicar y hacer aplicar en el marco de la gestoría cuantas funciones, decisiones y prioridades le sean indicadas por la Dirección de la Institución.
El responsable de la gestoría será nombrado a propuesta del Gerente o
Director de la Institución, pudiendo ser sustituido por responsables de
turno fuera de su horario habitual. En aquellas instituciones que tengan
varios centros dependientes podrá existir un responsable de unidad de
gestoría por centro.
5. Los recursos humanos de la Gestoría de Usuarios se dotarán preferentemente de las sub–unidades que le son adscritas, o de otros puestos de trabajo
homólogos existentes en el seno de la institución, dentro de la asignación de
recursos que le vengan determinados a cada institución particular. En cualquier
caso, los recursos asignados pertenecen a la institución, por lo que la Gerencia
podrá efectuar la distribución y ordenamiento que estime procedente de igual
forma que con el resto de personal de la institución, dentro del marco normativo existente.
6. La Gestoría de Usuarios podrá dotarse de:
• Un responsable de admisión y acceso que gestionará los programas dirigidos a facilitar a los usuarios el acceso a centros y servicios. Habrá de ser
facultativo.
• Un responsable del programa de humanización sanitaria, que gestionará,
entre otros, los programas de información, reclamaciones y sugerencias, y
de apoyo y orientación social. Habrá de ser técnico superior o medio.
• Un responsable de prestaciones administrativas, que se encargará de la
tramitación y gestión de las prestaciones administrativas, y de la documentación e información de usuarios. Habrá de ser facultativo.
57
58
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
• Los responsables de unidades de Gestorías de Usuarios deberán poseer la
titulación que se especifica para cada unidad, así como acreditar capacidad y
experiencia para el desempeño del cargo.
7. El horario de funcionamiento de las Gestorías de Usuarios será de 24 horas,
durante las cuales se desarrollarán total o parcialmente las funciones asignadas
a la misma, de acuerdo al tipo de demanda previsible, buscando la necesaria
rentabilidad de estas unidades.
8. La descripción de los servicios que prestará la Gestoría de Usuarios es
como sigue:
8.1. Servicios de acceso a centros y servicios, que incluyen la facilitación de
medios de comunicación, de transporte y administrativos, para permitir que
los usuarios accedan a los servicios del S.A.S. en condiciones de equidad.
Las prestaciones que se facilitarán son:
• Atender la demanda telefónica o personal, a fin de responder a la petición específica, de cita, inclusión en lista de espera, solicitud de medio de
transporte, solicitud general de atención, o información general.
• Facilitar los medios de transporte necesarios para la atención sanitaria
en su ámbito territorial.
8.2. Servicios de admisión a centros y servicios que permitirán el uso de los
servicios a los usuarios que deban acceder a ellos, de forma que se asegure
la igualdad de condiciones de utilización para los grupos con igual riesgo sanitario. Así, todo ingreso o utilización de los servicios de urgencia, hospitalización o consulta se realizará a través del servicio de admisión, que será funcionalmente único para cada centro o servicio sanitario.
• De recepción administrativa. Serán las funciones relativas a inscripción en libros de registros, confección de la documentación necesaria
para ingreso hospitalario, urgente o programado, y de la necesaria para
la atención a consulta; asignación de cita telefónica o demandada personalmente, actualización de fichero de pacientes, y emisión de la documentación administrativa que así se determine (documentos y efectos
económicos, visados administrativos, información judicial, información
estadística, etc.).
Anexo 1
• Gestión administrativa de recursos disponibles. Desde los servicios de
admisión se ejercerá la gestión instrumental de las camas, horas de consulta, tiempo de quirófano, etc., que les sean indicados como disponibles,
y basada en los criterios clínicos, de administración o de prioridad determinados por la Gerencia de la Institución o Dirección en quien delegue.
En este sentido se aplicarán los criterios determinados por la Dirección en
relación a la asignación de camas, y de movimientos de pacientes (altas,
ingresos, traslados) así como los relativos al tratamiento de la documentación generada durante la estancia hospitalaria (documentos de alta, gestión de archivos, etc.).
• Gestión de citas para todo tipo de actos asistenciales, de consulta, de
internamiento, de servicios de diagnóstico y tratamiento, etc., con las
siguientes funciones: emisión de planning de citas, corrección de dicho
planning en situaciones de contingencia: Atención a la demanda de
citación; etc.
• Gestión de listas de espera. Persigue la gestión administrativa, actualizada y suficiente de los flujos sanitarios según servicios y eventualmente
grupos de patología, con información suficiente a la Dirección del centro
de forma que permita la ordenación de los recursos en función de los
tiempos de espera y la prioridad clínica. Para ello confeccionará las listas
de espera, mantendrá actualizadas las mismas, tramitará la inclusión de
los demandantes en las mismas cuando así proceda, y priorizará el orden
de atención basado en criterios que le hayan sido previamente establecidos con las Unidades Asistenciales y Dirección Médica.
8.3. Servicios de humanización. Atenderán a todos aquellos programas tendentes a mejorar las relaciones con los usuarios y las condiciones de atención, en colaboración con las funciones ejercidas por la Dirección de
Servicios Generales y Dirección Médica y de Enfermería de la institución,
con la que trabajarán coordinadamente para establecer y llevar a cabo el plan
de humanización del centro o servicio. Específicamente se encargarán de las
siguientes funciones o servicios:
• Servicio de información al usuario que incluirá todas las funciones
que venían ejerciendo las unidades de igual nombre, y aquellos otros
programas que sean elaborados en este ámbito. Específicamente se
encargará de:
59
60
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
Organización de la información a demanda, sobre las prestaciones
del sistema, de la tramitación de las mismas, de la ubicación de los
servicios y de su régimen de uso, del censo de usuarios ingresados o
en tránsito y de facilitar la conexión entre el personal sanitario y los
usuarios.
•
Organización de la información programada: contendrá información
protocolizada relativa a programas sanitarios o a campañas de información dirigidas a sectores concretos de población, en colaboración
con las unidades de educación sanitaria.
•
Facilitar la información procedente de unidades específicas (son las
relativas a información de urgencias, de U.V.I. de sala de partos, quirófanos y aquellas que por su especificidad y fuerte carga de angustia
lo requieran) y participar con la Dirección Médica y las Unidades respectivas en una adecuada organización.
•
• Asegurar la recepción, información y resolución de las reclamaciones
y de las sugerencias de los usuarios, y la realización de los estudios
estadísticos derivados de la actividad anterior para apoyo de la gestión
institucional. Asimismo se organizarán las encuestas de opinión de
usuarios que se determinen por la Gerencia del Centro o instancias de
superior nivel.
• Servicios de apoyo y orientación social y familiar que prestarán atención
específica a la situación de los enfermos y usuarios con especial riesgo
de este tipo, marginados, ancianos, disminuidos, etc., y a todas aquellas
personas que requieran una mediación social bien para resolver las situaciones antecedentes o consecuentes a su situación sanitaria, bien por
necesitar apoyos específicos a situaciones sociales que acompañan a su
problema sanitario.
Favorecerán las relaciones, contactos y trámites precisos para que los
usuarios que lo requieran puedan recibir las ayudas e integrarse socialmente en el momento del alta hospitalaria y en la derivación asistencial.
Funciones relativas a favorecer la humanización de las Instituciones
Sanitarias (entre las que se incluye la potenciación de las comunicaciones
intrainstitucionales de usuarios, mejorar los contactos entre personal
sanitario y familiares, humanizar el régimen de visitas, informaciones
diversas dirigidas al personal sanitario para favorecer la humanización,
Anexo 1
mejorar las condiciones de recepción y acompañamiento a pacientes y
familiares, atender en el tiempo de espera, etc.).
8.4. Servicios relativos a otras prestaciones administrativas y de documentación de usuarios, que las gestorías asumirán como consecuencia de la descentralización que en este sentido realice la Delegación Provincial correspondiente, con efectos resolutivos de acuerdo a normativa específica, como
son las prestaciones administrativas de carácter económico, y aquellas derivadas de la asistencia sanitaria, que conllevan protocolos de solicitud particulares. Se incluyen aquí aquellas prestaciones que facilitan el acceso a tratamientos y procedimientos terapéuticos específicos.
Las funciones de documentación de usuarios incluyen la ordenación y gestión de los flujos documentales, ya sean informes, altas o certificaciones. Se
atenderán todas aquellas funciones en el ámbito documental que sean necesarias para la facilitación de los servicios anteriormente mencionados (admisión, acceso, derivación, información, etc.).
Asimismo se incluirá la facilitación de trámites para la derivación, autorización de
traslados de asistencia, autorización de dietas de desplazamiento, resolución de
visados y tramitación de expedientes para servicios específicos, dentro del régimen normativo que oportunamente se resuelva. Estas funciones habrán de
coordinarse adecuadamente con las funciones de acceso y admisión.
Transitoriamente y en tanto las Gestorías de Usuarios ordenan sus funciones y actividades en cada Institución, la Dirección de la misma arbitrará las decisiones necesarias para el mantenimiento y transformación de las unidades, funciones y actividades que actualmente se vienen ejerciendo.
EL DIRECTOR GERENTE
Fdo.: Francisco Salamanca Poyato
61
62
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
Decreto 80/1987 de
estructura orgánica del SAS
Decreto 80/1987, de 25 de marzo, de ordenación y organización del Servicio
Andaluz de Salud. (BOJA nº 20, de 7 de abril).
La Ley 8/1986, de 6 de mayo, del Servicio Andaluz de Salud, en coherencia con la Ley
General de Sanidad, atribuye al Servicio Andaluz de Salud los objetivos de integración
de la totalidad de los recursos sanitarios públicos, la mejor utilización de estos, la universalización reglada de las prestaciones y el establecimiento de una organización
adecuada, en orden a elevar el nivel de salud de toda la población andaluza a través
de una atención integral de ésta. Es necesario por consiguiente, abordar la ordenación y organización general del Servicio Andaluz de Salud, S.A.S. con el fin de atender la voluntad política y legislativa que posibilitó la Ley de creación del Organismo.
Con la citada Ley se materializan las previsiones de la Ley 14/1986, de 25 de abril
(BOE nº 102, de 29 de abril), General de Sanidad, que encomienda a las Comunidades
Autónomas la organización de Servicios de Salud, fruto de la integración de la totalidad de los recursos sanitarios públicos, a fin de obtener una organización adecuada
para la prestación de una atención integral de la salud.
Por el presente Decreto se dota al S.A.S. de un diseño organizativo capacitado para
una actuación armónica en las distintas áreas de responsabilidad, desde un desarrollo equilibrado de los distintos niveles de decisión y las diferentes unidades distribuidas por todo el territorio de la Comunidad Autónoma. Al mismo tiempo, se
hace imprescindible incluir en el conjunto del sistema organizado, elementos dinamizadores, que actuando sobre los profesionales y en cada uno de los distintos
órganos y unidades, posibiliten a través de los correspondientes planes y programas un correcto funcionamiento del S.A.S., que permita alcanzar un mayor nivel de
salud de los andaluces, acercándoles así, cada día más, al proyecto de bienestar y
futuro al que aspira la comunidad del pueblo andaluz.
Se trata desde otra perspectiva, de ejercer la potestad organizativa de la administración, exigida por la necesidad de adaptar el Organismo gestor de la salud en
Andalucía a los objetivos que le han sido atribuidos, al mismo tiempo que se desarrolla reglamentariamente el mandato contenido en el art. 1º 1, de la Ley 8/1986,
en uso de la autorización conferida por su disposición final.
En virtud de todo ello y a propuesta del Consejero de Salud, con el informe favorable
de la Consejería de Hacienda y la aprobación de la Consejería de Gobernación previa
deliberación del Consejo de Gobierno en su reunión del día 25 de marzo de 1987.
Anexo 1
DISPONGO:
TÍTULO I
Ordenación del S.A.S.
CAPÍTULO I
Disposiciones Generales
Art. 1º 1. El Servicio Andaluz de Salud S.A.S. es, de conformidad con lo dispuesto
en la Ley 8/1986, de 6 de mayo, el Organismo Autónomo de carácter administrativo de la Junta de Andalucía, que adscrito a la Consejería de Salud, gestiona y administra los servicios públicos de atención a la salud.
2. El S.A.S., que para el cumplimiento de sus fines actúa con personalidad jurídica
única, desarrollará sus funciones y competencias bajo la dirección, vigilancia y tutela de la Consejería de Salud.
Art. 2º El funcionamiento del S.A.S. se regirá por la Ley de su creación, el presente Decreto, y demás disposiciones que le sean de aplicación.
CAPÍTULO II
Funciones del S.A.S.
Art. 3º De conformidad con lo establecido en el artículo 2º de la Ley de creación del
S.A.S. y en cumplimiento de los objetivos previstos en el mismo, el S.A.S. desarrollará las funciones establecidas en el presente Capítulo.
Art. 4º Son funciones de la Atención Primaria:
A) Realizar el diagnóstico continuado de la salud de la población.
B) Realizar las acciones necesarias dirigidas a promocionar la salud de la población y
prevenir la enfermedad mediante las acciones individuales o generales necesarias.
C) Ofrecer a la población los medios profesionales y técnicos precisos para atender
individual y colectivamente los estados de salud y enfermedad, a través de los dispositivos y organizaciones básicas de cuidados primarios de forma continuada.
D) Participar en los programas de rehabilitación de la población.
63
64
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
Art. 5º Son funciones de la Asistencia Especializada:
A) Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos de diagnóstico, tratamiento y rehabilitación adecuados que, por su especialización o características, no
puedan resolverse en el nivel de atención primaria.
B) Prestar asistencia especializada a las urgencias que así lo requieran y que no
puedan ser atendidas en los niveles de la Atención Primaria.
C) Participar, con el resto del dispositivo sanitario, en los programas de promoción
de la salud y prevención de la enfermedad, así como los de apoyo a los demás programas sanitarios de atención primaria que estén establecidos.
Art. 6º Son funciones de la Gestión de Demanda:
A) Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos precisos para facilitarle el
acceso a las prestaciones y servicios del S.A.S. en condiciones de igualdad efectiva.
B) Garantizar la elaboración y el mantenimiento de la documentación en información sanitaria y administrativa relativa a los usuarios del S.A.S.
C) Mantener programas de admisión de los centros y servicios del S.A.S.
D) Ofrecer a la población los medios administrativos necesarios para la tramitación
y resolución de las demandas de prestaciones administrativas.
E) Ofrecer a los usuarios de los Centros y Servicios los medios técnicos y humanos necesarios para hacer frente a las exigencias de recepción, internamiento en
régimen de hospitalización, relación y asistencia social que imponga su permanencia en ellos.
F) Garantizar una atención individualizada y humanizada en el trato de los usuarios.
Art. 7º A efectos de lo previsto en el presente capítulo, la Dirección Gerencial del
S.A.S., establecerá los criterios de coordinación necesarios entre los correspondientes programas de actuación atendiendo a su complementariedad con el fin de
obtener una atención integrada.
Anexo 2
Estructuras de
Atención al Usuario
en los Hospitales del
Servicio Andaluz de Salud
Anexo 2
ESTRUCTURAS DE ATENCIÓN AL USUARIO (HOSPITALES)
TABLA RESUMEN DE RESULTADOS
Fecha: julio, 1997
HOSPITAL
EXISTE
RESPONSABLE
Nº PERSONAS
H. Osuna
SI
Médico
11
H. Virgen Macarena
SI
Enfermera
18
SEVILLA
H. Valme (sin H. Tomillar)
SI
H. Tomillar
H. Virgen del Rocío
H. Duques Infantado
SI
CPE V. Reyes y Fleming
Enfermera
13
Trabajadora Social
3
–
32
–
2
Administrativo
24
MÁLAGA
H. Axarquía
SI
Auxiliar Administrativo
3
H. Antequera
SI
Médico
3
H. Serranía Ronda
SI
Médico
7
H. Virgen Victoria
SI
Médico
18
H. Riotinto
SI
Trabajadora Social
3
H. Infanta Elena
SI
–
6
H. Virgen de las Nieves
SI
–
42
H. Motril
SI
Médico
6
H. Baza
SI
Técnico Función Admtva.
H. San Cecilio
SI
Enfermera / –
H. Huercal Overa
SI
Vacante
2
H. Torrecárdenas
SI
Psicóloga
24
H. Ciudad de Jaén
SI
Médico
18
H. Linares
SI
Médico
18
Médico
6
H. Carlos Haya
HUELVA
H. J. R. Jiménez
GRANADA
4
23/48
ALMERÍA
JAÉN
H. Princesa de España
H. Úbeda
NO
SI
67
68
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
HOSPITAL
EXISTE
RESPONSABLE
Nº PERSONAS
SI
Médico
13/42
CÁDIZ
H. Jerez
H. Puerto Real
SI
–
7
H. La Línea
SI
Médico
20
H. Puerta del Mar.
SI
Médico
49
H. Punta Europa
SI
121
CÓRDOBA
H. Reina Sofía
SI
Médico
H. Cabra
SI
–
4
H. Pozoblanco
SI
Médico
11
Anexo 3
Estructuras de
Atención al Usuario
en los Distritos del
Servicio Andaluz de Salud
Anexo 3
ESTRUCTURAS DE ATENCIÓN AL USUARIO (DISTRITOS)
TABLA RESUMEN DE RESULTADOS
Fecha: julio, 1997
DISTRITO
EXISTE
RESPONSABLE
Nº PERSONAS
SI
Farmacéutica
4
Trabajadora Social
6
Enfermera
4
Administrativa/Trab. Social
4
SEVILLA
Alcala DH–Utrera
Camas
Sur–Guadalquivir
NO
SI
Sierra Norte
NO
Aljarafe
NO
Morón
NO
Macarena Carmona
Rinconada
Este Oriente
SI
NO
SI
MÁLAGA
Costa del Sol
SI
Auxiliar Administrativo
3
Málaga Este
SI
Auxiliar Administrativo
3
Antequera
NO
Guadalhorce
NO
Ronda
SI
Médico
2
Málaga Oeste
SI
Enfermera
2
Administrativo
2
Axarquía
NO
HUELVA
Costa
NO
Sierra–Andévalo
NO
Condado
NO
Huelva
Constituyéndose
GRANADA
Loja
Baza
NO
SI
Santa Fé
NO
Alpujarra
NO
Guadix
NO
Costa Granada
NO
Granada Sur
NO
Granada Norte
NO
71
72
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
DISTRITO
EXISTE
RESPONSABLE
Nº PERSONAS
ALMERÍA
Levante –Alto Almanzora
NO
Poniente
NO
Almería
SI
Centro Almería
NO
Roquetas
NO
Trabajador Social
3
JAÉN
Nordeste
NO
Úbeda
NO
Jaén
NO
Linares
NO
Andújar
NO
Alcalá Martos
NO
CÁDIZ
Algeciras La Línea
SI
Médico
4
Jerez
SI
Técnico Medio
5
Sierra Cádiz
SI
Médico
4
Sanlúcar
SI
Enfermero
3
Cádiz
SI
–
5
Bahía Véjer
SI
Enfermera
5
CÓRDOBA
Alto Guadalquivir
NO
Palma del Río
NO
Córdoba
NO
Cabra
NO
Montilla
NO
Anexo 4
Talleres de trabajo
sobre Unidades de
Atención al Usuario con
responsables de gestorías
de usuarios de Hospital
y de Atención Primaria
Anexo 4
En noviembre de 1997 se realizaron dos talleres, uno con responsables de gestorías de hospital (12 participantes) y otro con responsables de atención primaria
(13 participantes).
La duración de los talleres fue de 4 horas cada uno.
En cada taller, la primera parte de la sesión de trabajo se dedicó a identificar fortalezas y debilidades de las gestorías de usuarios y de la atención al usuario en estos
servicios. Se realizó una técnica de grupo focal que duró aproximadamente 2 horas.
Con esta metodología se pretende obtener de los participantes opiniones espontáneas y en profundidad sobre las cuestiones planteadas, así como las razones en las
que las sustentan.
El discurso que generó cada grupo se grabó en cinta magnetofónica y ha sido
transcrito posteriormente por personal entrenado.
A continuación, en cada taller, se realizó una técnica de grupo nominal con el objetivo de que los participantes realizaran propuestas de mantenimiento y de mejora
ante las fortalezas y debilidades identificadas en la fase anterior. Las propuestas
serían consensuadas y priorizadas.
75
76
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
La pregunta que se propuso fue:
¿Qué mejoras o estrategias de cambio se deberían
desarrollar en las gestorías de usuarios para elevar la calidad en
la atención y solucionar los principales problemas existentes?
Resultados de la técnica de
grupo nominal en Hospitales
Los participantes del taller generaron 28 ideas con relación a la pregunta realizada.
Tras un breve debate, en el que cada idea es discutida de forma interactiva para clarificar su contenido, se agruparon las ideas similares y se procedió a la votación.
Cada participante seleccionó las 5 mejoras o estrategias de cambio que, en su opinión debían ponerse en marcha de forma prioritaria en los próximos años. Se priorizaron asignando 5, 4, 3, 2 y 1 punto respectivamente (de entre las 5 seleccionadas, 5 puntos a la más importante y 1 punto a la menos importante).
De esta forma el grupo seleccionó las 10 mejoras o estrategias de cambio a desarrollar, mediante un proceso de priorización y consenso.
A continuación presentamos los resultados desde dos perspectivas.
• En la tabla 1 aparecen las 10 ideas que más puntos obtuvieron en la votación
ordenadas en orden decreciente (en primer lugar la que más puntos consiguió)
• En la tabla 2 las 10 ideas están ordenadas en función del número de personas
que las votaron (la primera es la que más personas votaron)
Anexo 4
TABLA 1
PUNTOS
MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO
42
Definición de mínimos en la estructura organizativa
(modificación del organigrama)
30
Desarrollo del marco normativo
15
Homogeneidad de funciones
15
Modificación de la estructura física:
•
Adecuación de estructura
•
Romper barreras con el público
•
Garantizar la intimidad
•
Aumentar el espacio físico
14
Tener un referente para todas las gestorías en SSCC
12
Responsabilidad reconocida en la Institución
(estar presente en los órganos de dirección)
9
Establecer criterios de selección para elegir al personal
de estas unidades. Definir perfiles
8
Dotación adecuada de recursos
7
Definición y protocolización de las actividades básicas
(Manual de procedimientos y protocolos)
5
Formación permanente (Potenciando habilidades de relación con
el público, situaciones difíciles y de conflicto, idiomas...)
77
78
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
TABLA 2
NÚMERO DE PERSONAS
QUE VOTAN
MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO
10
Definición de mínimos en la estructura organizativa
(modificación del organigrama)
8
Desarrollo del marco normativo
5
Homogeneidad de funciones
5
Tener un referente para todas las gestorías en SSCC
5
Responsabilidad reconocida en la Institución
(estar presente en los órganos de dirección)
4
Modificación de la estructura física:
•
Adecuación de estructura
•
Romper barreras con el público
•
Garantizar la intimidad
•
Aumentar el espacio físico
4
Dotación adecuada de recursos
4
Definición y protocolización de las actividades básicas
(Manual de procedimientos y protocolos)
3
Establecer criterios de selección para elegir al
personal de estas unidades. Definir perfiles.
2
Coordinación entre gestorías
Anexo 4
IDEAS PROPUESTAS
VOTOS Y NÚMERO DE
PERSONAS QUE VOTAN
PUNTOS OBTENIDOS
Definición mínimos.
4+5+5+5+2+5+4+3+5+4
42
Desarrollo marco normativo
5+3+4+2+5+4+4+3
30
Responsabilidad reconocida
2+4+3+1+2
12
2
2
1+4+4+1+5
15
4+3+2
9
3+3+4+5
15
5
5
2
2
2+2+3+1
8
1
1
1+3+2+1
7
1+1
2
Estructura organizativa
(Organigrama)
en la institución (estar en los
órganos de dirección)
Cambio de nombre
Homogeneidad funciones en
todas las unidades del hospital
y entre gestorías
Criterios selección y definir el
perfil de los trabajadores
Aumento autonomía gestión
(coordinación, independencia
funcional)
Aumento de recursos
Modificación estructura física:
•
adecuar estructura física
•
romper barreras
•
intimidad
•
aumentar espacio físico
Formación permanente
potenciando idiomas,
situaciones difíciles...
Atención personalizada
Dotación adecuada de recursos
Sistema de comunicación
interna y externa
Equipamiento informativo
Mayor reconocimiento por
parte de la Administración
Definición actividad básica
(manual de procedimientos
y protocolos)
Coordinación entre gestorías
79
80
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
IDEAS PROPUESTAS
VOTOS Y NÚMERO DE
PERSONAS QUE VOTAN
PUNTOS OBTENIDOS
Transformar el papel
del ciudadano
Dependencia orgánica y
funcional de la plantilla
del responsable
Asistir a las Comisiones
de Dirección
Referente en SSCC
3+5+2+3+1
14
1
1
Tener información permanente
de lo que se hace fuera
Definir puestos.
Modificar la estructura
Potenciar el conocimiento
de la gestoría en el hospital
Abrir nuevas líneas:
comunicación y marketing
Tener información desde SSCC
en temas de interés
Comisión permanente interna
de la gestoría
Plan de comunicación externa
Resultados de la técnica de grupo
nominal en Atención Primaria
Los participantes del taller generaron 49 ideas con relación a la pregunta realizada.
Tras un breve debate, en el que cada idea es discutida de forma interactiva para clarificar su contenido, se agruparon las ideas similares y se procedió a la votación.
Cada participante seleccionó las 5 mejoras o estrategias de cambio que, en su opinión debían ponerse en marcha de forma prioritaria en los próximos años. Se priorizaron asignando 5, 4, 3, 2 y 1 punto respectivamente (de entre las 5 seleccionadas, 5 puntos a la más importante y 1 punto a la menos importante).
Anexo 4
De esta forma el grupo seleccionó las 10 mejoras o estrategias de cambio a desarrollar, mediante un proceso de priorización y consenso.
A continuación presentamos los resultados desde dos perspectivas:
• En la tabla 1 aparecen las 10 ideas que más puntos obtuvieron en la votación
ordenadas en orden decreciente (en primer lugar la que más puntos consiguió)
• En la tabla 2 las 10 ideas están ordenadas en función del número de personas
que las votaron (la primera es la que más personas votaron)
TABLA 1
PUNTOS
MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO
51
Definir organigrama (responsable en el centro, responsable en el
Distrito, dependencias orgánicas y funcionales, responsable
miembro del equipo directivo del Distrito) y definir áreas de trabajo
27
Mejorar la accesibilidad, la confortabilidad, el teléfono, el aspecto
físico, la relación que se establece con el usuario, la intimidad...
15
Adaptar los servicios a las necesidades de los usuarios (horarios...)
14
Crear una red interna de comunicación en el centro, entre centros,
entre primaria y hospital, con otras instituciones etc. y conocer
herramientas informáticas
12
Unificar procedimientos y actividades básicas. Protocolos
comunes y uniformes
10
Formalizar cauces de comunicación entre gestorías
9
Unificar funciones y actividades: asistencia sanitaria,
prestaciones, guías de servicio/carteras, reclamaciones, visados,
coordinación básica, cita previa
9
Selección del personal, definir perfiles y hacer posible la
movilidad interna
6
Trabajar con el EBAP para trabajar por procesos
6
Dotación adecuada de recursos humanos y materiales
81
82
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
TABLA 2
NÚMERO DE PERSONAS
QUE VOTAN
MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO
11
Definir organigrama (responsable en el centro,
responsable en el Distrito, dependencias orgánicas y
funcionales, responsable miembro del equipo directivo
del Distrito) y definir áreas de trabajo
8
Mejorar la accesibilidad, la confortabilidad, el teléfono, el
aspecto físico, la relación que se establece con el usuario,
la intimidad...
5
Adaptar los servicios a las necesidades de los usuarios
(horarios...)
5
Formalizar cauces de comunicación entre gestorías
4
Crear una red interna de comunicación en el centro,entre
centros, entre primaria y hospital, con otras Instituciones etc.,
y conocer herramientas informáticas
3
Unificar procedimientos y actividades básicas.
Protocolos comunes y uniformes
3
Unificar funciones y actividades: asistencia sanitaria,
prestaciones, guías de servicio/carteras, reclamaciones,
visados, coordinación básica, cita previa
3
Selección del personal, definir perfiles y hacer posible la
movilidad interna
3
Trabajar con el EBAP para trabajar por procesos
3
Dotación adecuada de recursos humanos y materiales
Anexo 4
IDEAS PROPUESTAS
Clarificar productos (cartera
VOTOS Y NÚMERO DE
PERSONAS QUE VOTAN
PUNTOS OBTENIDOS
2
2
3+2+1+2+2
10
5+4+3+5+5+5+5+5+5+4+5
51
2
2
2+5+5
12
4
4
4
4
4+2+5+5+3+3+4+1
27
4+2+3
9
1
1
servicios, gestorías) para medir
producto
Formalizar cauces de comunicación
entre gestorías
Reuniones periódicas con
otras gestorías
Formación para responsables (reciclaje)
Definir organigrama (responsable
centros, responsable en equipo
directivo y áreas de trabajo)
Unificar nombre
Unificar procedimiento
Eliminar barreras arquitectónicas
Crear Unidad de gestión que
compre servicios
Unificar actividades básicas
Crear la estructura: organigrama,
funciones, nombre...
Normativa
Integración del personal del centro y
definición funciones
Unificar y mejorar la imagen en todo
el servicio personal y centro
Logotipo que identifique el servicio
Responsables en los centros
Unidad central en el Distrito y criterios
Accesible, confortable, teléfono
(físico y relación), intimidad
Responsable gestoría con información
sobre servicios/cartera
Selección personal
•
movilidad
•
perfil
Instauración de autoservicios y
respuesta automática de voz
83
84
GRUPO DIRECTOR III. PLAN ESTRATÉGICO DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD
IDEAS PROPUESTAS
Unificar funciones:
VOTOS Y NÚMERO DE
PERSONAS QUE VOTAN
PUNTOS OBTENIDOS
3+4+2
9
1+4
5
4
4
4+3+4+3
14
Concienciar al personal motivación
1+2+1
4
Trabajar con EBAP para trabajar
por procesos
3+2+1
6
1
1
3+2+1
6
2+5+4+1+3
15
•
asistencia sanitaria
•
prestaciones
•
guías de servicio/cartera
•
reclamaciones
•
visados
•
coordinación básica
•
cita previa
Centralizar
• satisfacción
• calidad
• medida
• mejora
Ratio población. ZBS y NR
Coordinación con otros niveles y
organismos
Formación para el personal y
responsables en información
Creación red interna y conocer
herramientas informáticas
Modelo ofimático
Definir organigrama. Distritos y Centros
Unificar imagen en todo el SAS
Centro de documentación a nivel
Distrito (biblioteca básica)
Acreditación de los servicios
de atención
Dotación adecuada de recursos
humanos y materiales
Mejorar relaciones. Tesorería e INSS
Referente en provincia o SSCC
conocido y claro
Adaptar servicios a necesidades
usuarios (horarios...)
Nombramiento responsable y áreas
de trabajo (modelo retributivo)
No perder el papel de mediador (cliente
interno, cliente externo, dirección)
Anexo 4
IDEAS PROPUESTAS
VOTOS Y NÚMERO DE
PERSONAS QUE VOTAN
PUNTOS OBTENIDOS
Responsable en la Comisión de Distrito
Mayor rapidez de la información entre
1
1
1
1
3+2
5
1
1
3
3
SSCC y los Distritos
Mecanismos participación ciudadana
Cumplimiento normativa
(en otros niveles)
Responsable. Dependencia al menos
funcional del Distrito
Dependencia del Distrito del
responsable y el personal de las
unidades de atención al usuario
Ventanilla única
Agenda de calidad
Plan de humanización y personalización
85