diseño de la estructura organizacional para la empresa egon

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA EGON
LOGÍSTICA.
JORGE JAVIER CORREAL GARCIA
SANDRA BIBIANA ORTEGA TOCUA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D. C.
2012
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA EGON
LOGÍSTICA.
JORGE JAVIER CORREAL GARCIA 11051175
SANDRA BIBIANA ORTEGA TOCUA 11051346
Trabajo de Grado para optar al título
de Administrador de Empresas
Directora
Gilma Ardila Duarte.
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D. C.
2012
Nota de aceptación:
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
_____________________________
Firma del presidente del jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del director de trabajo de grado
Bogotá, Mes Día de 2012
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................
1. Tema de Investigación ............................................................................................... 2
1.1. Línea de investigación ............................................................................................ 2
1.2. Relación con la administración de empresas ...................................................... 2
1.3. Planteamiento del problema .................................................................................. 3
1.4. Formulación del problema ..................................................................................... 3
2. OBJETIVOS ................................................................................................................. 4
2.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 4
2.2. Objetivos específicos ............................................................................................. 4
2.3Resultados esperados .............................................................................................. 4
2.3.1Campo Empresarial ................................................................................................ 4
2.3.2Campo Administrativo ........................................................................................... 4
2.3.3Campo Social .......................................................................................................... 4
3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 5
3.1 Práctica ...................................................................................................................... 5
3.2 Metodológica............................................................................................................. 5
4. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................. 5
4.1. Marco teórico ........................................................................................................... 6
4.2. Marco conceptual ...................................................................................................33
5. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO .................................................................................37
Espacial ..........................................................................................................................37
Demográfica ...................................................................................................................37
Temporal .........................................................................................................................37
Temática .........................................................................................................................37
6. DISEÑO METODOLÓGICO........................................................................................37
Observación directa ......................................................................................................37
Entrevista estructurada ................................................................................................37
6.1. Universo ..................................................................................................................38
6.2. Población y muestra ..............................................................................................38
6.3. Instrumentos para la recolección de la información .........................................38
6.4. Procesamiento y análisis de la información .......................................................38
7. TRABAJO DE CAMPO ...............................................................................................39
7.1. DIAGNOSTICO DEL AREA ADMINISTRATIVA. ...................................................39
Encuesta aplicada al personal de la empresa EGON Logística...............................39
7.1.1 Análisis de la Planeación ....................................................................................39
7.1.2 Análisis Organizacional .......................................................................................42
7.1.3 Análisis de la Dirección .......................................................................................47
7.1.4 Análisis de Control ...............................................................................................49
7.1.5. Análisis interno: Perfil de Capacidad Interna PCI de Egon Logística ..........54
7.1.6. Análisis externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio POAM de
EGON LOGISTICA..........................................................................................................60
7.2. ANÁLISIS DOFA......................................................................................................66
7.3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO .............................................................................70
7.3.1. Matriz de Evaluación de Factor Interno MEFI ..................................................71
7.3.2. Matriz de Evaluación del Factor Externo MEFE ..............................................72
7.3.3. Dofa consolidado ................................................................................................73
7.3.4. Dofa cruzado ........................................................................................................74
7.4. DIAGNOSTICO LEGAL ...........................................................................................75
7.5. DIAGNOSTICO AMBIENTAL ..................................................................................76
7.6. DIAGNOSTICO TÉCNICO .......................................................................................76
7.7. DIAGNOSTICO FINANCIERO ................................................................................78
7.8. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION ..............78
7.9. Diagnostico del desarrollo y capacitación del personal en EGON ..................80
7.9.1. Evaluación del desempeño ................................................................................80
7.9.2. Motivación ............................................................................................................81
7.10. DIAGNOSTICO DEL AREA COMERCIAL Y MARKETING .................................81
8. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA EGON LOGISTICA
.........................................................................................................................................84
8.1 DISEÑO ESTRATÉGICO ..........................................................................................84
8.1.1. Misión....................................................................................................................85
8.1.2. Visión ....................................................................................................................85
8.1.3. Principios corporativos ......................................................................................85
8.1.4. Valores ..................................................................................................................85
8.1.5 Objetivos de Crecimiento ....................................................................................86
8.1.6 Objetivos de Rentabilidad ...................................................................................86
8.1.7 Objetivos del Desarrollo Humano ......................................................................86
8.1.8 Objetivos de Orientación al Cliente ...................................................................86
8.2 Estrategias Corporativas ........................................................................................86
8.2.1 Estrategias Genéricas..........................................................................................87
8.2.2 Estrategias Concéntricas ....................................................................................88
8.3. Organigrama ...........................................................................................................88
8.3.1 Descripción de cargos .........................................................................................91
8.4. DISEÑO ESTRUCTURA LEGAL ............................................................................91
8.4.1. Permisos...............................................................................................................91
8.4.1.1. A quien se le otorga el permiso ......................................................................92
8.4.1.2. Qué requisitos se pedirán para otorgar el permiso .....................................92
8.4.2. LAS AGLOMERACIONES Decreto 633 de 2007 ...............................................93
8.4.3 La definición del Decreto 633 de 2007 los señala: ...........................................94
8.5. DISEÑO ESTRUCTURA AMBIENTAL ...................................................................94
8.5.1. Beneficios.............................................................................................................94
8.5.2. Definición .............................................................................................................95
8.5.3. Líneas de trabajo .................................................................................................95
8.5.4. Código de colores ...............................................................................................96
8.6. DISEÑO ESTRUCTURA DEPARTAMENTO TÉCNICO ........................................96
8.6.1. Evaluación de clima laboral. ..............................................................................97
8.6.4. Evaluación de satisfacción del empleado. .......................................................99
8.7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE SELECCIÓN.................... 100
8.7.1. Capacitación ...................................................................................................... 103
8.7.2. Perfil de Cargos y Manual de Funciones. ....................................................... 103
8.7.2.1. Perfil de cargo gerente general .................................................................... 104
8.7.3. Archivos de Hojas de Vida ............................................................................... 105
8.7.4. Políticas Salariales ............................................................................................ 106
8.7.5. Evaluación de Desempeño ............................................................................... 107
8.7.6. Incentivo y motivación...................................................................................... 107
8.8. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL AREA COMERCIAL Y DE MARKETING 108
8.8.1 Director de marketing ........................................................................................ 108
8.8.1.2 El desarrollo creativo ...................................................................................... 109
8.8.1.3 La administración de las cuentas ................................................................. 109
8.8.1.4 Comunicación e investigación ...................................................................... 109
8.8.1.5 Trafico ............................................................................................................... 110
8.9. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO ............ 110
8.9.1. Presentación de los estados financieros proyectados a 5 años para EGON
logística ........................................................................................................................ 111
8.9.2. Estado de Resultados proyectados a 5 años. ............................................... 112
8.9.3. Detalle de los Ingresos operacionales estimados a 5 años. ........................ 113
8.9.4. Detalle de los Costos de ventas con proyección a 5 años. ......................... 116
8.9.5. Flujo de caja presupuestado para EGON a 5 Años. ...................................... 119
8.9.6. Análisis de Factibilidad. ................................................................................... 120
8.9.7. Detalle de los Gastos de EGON logística con proyección a 5 años ........... 121
8.9.8. Apalancamiento –credito ................................................................................ 124
8.9.9 Indicadores de Gestión financiera establecidos para EGON Logística. ..... 125
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 127
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 129
REFERENCIAS……………………………………………………………………………...130
ANEXOS
LISTA DE TABLAS
Tabla Nº 1 Perfil de Capacidad Directiva EGON LOGÍSTICA
Tabla 2 Perfil de Capacidad Competitiva EGON
Tabla 3 Perfil de Capacidad Financiera EGON
Tabla 4 Perfil de Capacidad Tecnológica EGON
Tabla 5 Perfil de Capacidad del Talento Humano EGON
Tabla 6 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en el medio POAM
Tabla 7 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo político POAM
Tabla 8 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Social POAM
Tabla 10 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Competitivo POAM
Tabla 9 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Tecnológico POAM
Tabla 11 Debilidades
Tabla 12 Oportunidades
Tabla 13 Fortalezas
Tabla 14 Amenazas
Tabla 15 Requisitos legales para el desarrollo del ejercicio de la empresa
EGON LOGISTICA
Tabla 16. Proceso de selección de EGON Logística.
Tabla 17. Asignación de Salarios para Egon logística aprobada por la gerencia
de la empresa.
Tabla 18.
Establecimiento de nuevos precios y proyección de ventas.
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1 Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
Cuadro 2 Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
Cuadro 3 DOFA Consolidado
Cuadro 4 Estrategias DO; DA; FO y FA de EGON
Cuadro 5. Servicios
Cuadro 6 componentes de la misión
Cuadro 7 Flujo-grama del Proceso de selección de Personal.
LISTA DE GRAFICAS
Grafico 1 Pregunta 1 ¿La empresa tiene una visión establecida?
Grafico 2 Pregunta 2 ¿La empresa tiene una Misión establecida?
Grafico 3 Pregunta 3 ¿La empresa ha establecido objetivos corporativos?
Grafico 4 Pregunta 4 ¿se han formulado principios, valores y filosofía de la
empresa?
Grafico 5 Pregunta 5 ¿sabe usted cuales son las metas de la empresa?
Grafico 6 Pregunta 6 ¿sabe si la empresa desarrolla estrategias corporativas?
Grafico 7 Pregunta 1 ¿Sabe usted quién es su jefe directo?
Grafico 8 Pregunta 2 ¿sabe cuáles son exactamente sus funciones?
Grafico 9 Pregunta 3 ¿conoce la ubicación de su cargo en el organigrama?
Grafico 10 Pregunta 4 ¿existe un manual de funciones en la empresa?
Grafico 11 Pregunta 5 ¿Existe un manual de procesos en la empresa?
Grafico 12 Pregunta 6 ¿la empresa cuenta con un reglamento interno de
trabajo?
Grafico 13 Pregunta 7 ¿conoce el manual de higiene y seguridad industrial?
Grafico 14 Pregunta 8 ¿Qué tipo de contrato laboral tiene con la empresa?
Grafico 15 Pregunta 1
cuenta?
¿las sugerencias que usted plantea son tomadas en
Grafico 16 Pregunta 2
personal?
¿la empresa realiza actividades de integración del
Grafico 17 Pregunta 3
¿la empresa realiza actividades de capacitación?
Grafico 18 Pregunta 4
¿Existe trabajo en equipo?
Grafico 19 Pregunta 5 ¿La empresa tiene alguna clase de incentivo frente a su
desempeño laboral?
Grafico 20 Pregunta 1 La empresa califica su trabajo y lo manifiesta de alguna
forma?
Grafico 21 Pregunta 2 ¿La empresa le da estándares de calidad para sus
labores?
Grafico 22 Pregunta 3. ¿La empresa le comunica constantemente sus
debilidades y errores y lo impulsa a mejor?
Grafico 23 Pregunta 4. ¿La empresa ha establecido políticas o normas
relacionadas con la calidad?
Grafico 24 Pregunta 5. ¿Planifica todas y cada una de sus actividades?
Grafico 25 Pregunta 6. ¿La empresa cuenta con equipos o herramientas
tecnológicas para el desarrollo de sus actividades?
Grafico 26 Pregunta 7. ¿Conoce la normatividad relacionada con las funciones
específicas que usted desempeña en esta empresa?
Grafico 27 Pregunta 8. ¿Realizan
actividades de la empresa?
alguna reunión donde se evalúen las
Grafico 28 POAM Factor económico
Grafico 29 POAM Factor político
Grafico 30 POAM Factor Social
Grafico 31 POAM Factor tecnológico
Grafico 32 POAM Factor competitivo
Grafico 33. Organigrama EGON Logística autorizado por la Gerencia de la
Empresa.
Grafico 34. Impacto porcentual de los nuevos Costos de ventas a los que la
empresa incurre luego de aplicar sus ajustes en el primer año de
implementación.
INTRODUCCIÓN
Uno de los mayores tropiezos que se suelen encontrar en las organizaciones tiene
su origen en el diseño organizacional. De esta manera, cada una de estas
presenta características específicas que permiten determinar una estructura
orgánica acorde con las exigencias propias para los procesos y funciones
organizacionales.
Todas las actividades que se desarrollan tanto en la ejecución como durante la
operación de las funciones deben ser planeadas, coordinadas y controladas por
un ente administrativo que garantice su objetivo; en consecuencia, la estructura
organizativa que se diseñe para la gestión pertinente será importante en términos
de logro de esas metas.
La empresa EGON Logística, en su interés de posicionarse, crecer y proporcionar
a todos sus clientes servicios que cumplan las expectativas, y las actividades que
limitan el éxito y aprovechando aquellas actividades que están siendo bien
desarrolladas, llevo a vincular a dos estudiantes de administración de empresas
de la Universidad de La Salle, con el fin de realizar el diseño de la estructura
organizacional de la empresa, como proyecto de grado para optar por el titulo de
Administradores de Empresas y así contribuir con la mejora de las insuficiencias
presentadas en la empresa.
A lo largo del desarrollo de éste trabajo se presentaron varios análisis a los
dueños acerca de la situación actual de la empresa. Análisis que estuvieron
acompañados de sugerencias que permitieron dinamizar y modernizar la
organización, disminuyendo procesos y haciendo un mejor aprovechamiento de
los recursos.
La recolección de la información para la elaboración del proyecto se efectuó con
todos los cargos de la empresa, mediante cuestionarios y entrevistas directas con
los funcionarios responsables de cada cargo, los cuales proporcionaron la
información requerida en cuanto a las actividades y procedimientos que cada uno
desempeñaba; una vez analizada se evaluó la información recolectada y se
propuso una estructura organizacional acorde con las necesidades y objetivos de
la empresa.
1. Tema de Investigación
Área de Administración.
1.1. Línea de investigación
Gestión, Administración y Organización.
El enfoque de gestión, administración y organización en Alta Gerencia Empresarial
posee la potencialidad para articular los subsistemas de gestión de recursos
humanos y liderazgo, con los resultados globales y objetivos estratégicos de las
organizaciones, el mejoramiento continuo de la productividad, la competitividad, la
calidad del empleo así como con la calidad de sus servicios.
1.2. Relación con la administración de empresas
El análisis situacional en una empresa proporciona una base para seguir el
proceso de la planeación estratégica, mediante el análisis de datos pasados,
presentes y futuros.
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga
muy en cuenta lo que ocurrió, lo que ocurre y lo que aún puede ocurrir dentro de la
organización y estar al tanto para evitar hechos que nos lleven al fracaso.
El objetivo de obtener una situación realista en la que se encuentra la empresa,
servirá para determinar la situación actual y definir estrategias de crecimiento y
solución a los diferentes problemas que su citan diariamente.
Por lo tanto para la investigación se aplicara el análisis FODA; el que determine
Las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Organización.
2
1.3. Planteamiento del problema.
EGON Logística es una empresa familiar, dedicada al manejo de eventos
socioculturales, inició en el año 2001 con el manejo de la logística de unos bares
en la ciudad de Bogotá; en estos 10 años de labores se han desarrollado diversas
tareas tales como; el montaje y adecuación de escenarios para conciertos,
lanzamiento de agrupaciones; eventos empresariales como despedidas de año,
seminarios, congresos; prestación de servicios de seguridad, mesa y bar; sin
embargo la falta de una estructura organizacional hace que la empresa no tenga
claras sus responsabilidades, funciones ni se pueda fijar metas a un largo plazo.
Adicionalmente y con mayor preocupación se evidencia como los directivos de la
empresa no cuentan con los conocimientos y conceptos administrativos
primordiales; lo que ha ocasionado problemas con las líneas de mando,
comunicación, control, gestión de proceso y planeación dentro de la organización.
De tal forma que la misma empresa hace que se pierda credibilidad, clientes y
competitividad; esto genera problemas con el manejo de los recursos tanto
económicos como humanos con una experiencia técnica pero no capacitada
formalmente. Además de una comunicación poco adecuada, dificultad para el
aprovisionamiento y a no tener en cuenta los aspectos importantes para ofrecer
una buena cobertura de las necesidades propias de la empresa.
Con esto hacemos énfasis en que EGON Logística no posee ningún registro de
una estructura organizacional o de un manual de funciones, simplemente se
cumplen con las obligaciones y tareas en cada uno de los servicios que presta.
EGON en su interés y preocupación por consolidarse cada vez más y para mejorar
la calidad de sus servicios y nosotros como futuros administradores de empresas
esperamos con este proyecto proporcionar a la Empresa y cada uno de sus
colaboradores los conocimientos adecuados para el Diseño e implementación de
una Estructura Organizacional que les permitan cumplir con las tareas que cubren
todo el contexto administrativo de la organización, y de esta manera poder
elevar su competitividad dentro del mercado.
1.4. Formulación del problema.
¿Cómo diseñar la estructura organizacional para la empresa EGON Logística?
3
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar la estructura organizacional, para EGON Logística mediante la
observación y el análisis situacional interno y externo de la empresa
2.2. Objetivos específicos
 Describir y documentar la situación actual de los procesos al interior de la
organización.
 Establecer qué tipo de actividades desempeña cada individuo,
administrativo y gerencial en cada proyecto; estandarizando sus funciones y
procedimientos, estructurándolos de pequeñas a grandes tareas para así
lograr la eficiencia en sus servicios.
 Implantar un modelo de estructura organizacional que integre todas las
variables necesarias para la administración y direccionamiento estratégico.
2.3
Resultados esperados
2.3.1 Campo Empresarial: se espera con este proyecto que la situación interna
y externa en la empresa cambie en cuanto a sus modelos de direccionamiento y
estructura organizacional apoyada en una estandarización de sus procesos y
definición de las estrategias corporativas; esto constituye las conductas principales
que toda organización deberá hacer para lograr ser más competitiva y productiva.
2.3.2 Campo Administrativo: Buscamos generar el mejoramiento continuo
iniciando desde las labores desempeñadas a diario por el personal de la empresa
creando una cultura de cambio; aportando conocimientos traídos de nuestra
carrera llevando así al cumplimiento de los objetivos de la Empresa.
2.3.3 Campo Social: Provocar un impacto dentro de la empresa donde exista la
participación de todos los colaboradores en pro de la mejoras de la misma
fortaleciendo su gestión y dinámica empresarial.
4
3. JUSTIFICACIÓN
Una de las formas de garantizar la productividad y efectividad de los
colaboradores al interior de las organizaciones, es crear las herramientas
necesarias para realizar el seguimiento a sus labores y responsabilidades. Para
ello se hace necesario desarrollar un sistema en el cual los líderes puedan
retroalimentar el quehacer de sus colaboradores, con el fin de facilitar procesos de
evolución y desarrollo.
Es por este motivo que EGON Logística considera importante una estructura
organizacional, los manuales de funciones y procedimientos los cuales pretenden
optimizar y facilitar la prestación de los servicios y los programas de desarrollo
organizacional y desarrollo humano que apunten a maximizar la productividad y
lograr competitividad en un entorno cambiante y exigente.
3.1 Práctica:
Este proyecto radica principalmente en dos aspectos, primero, la fundamentación
teórica, adquirida a través de la investigación con material bibliográfico del tema; y
segundo, el diseño de la estructura organizacional de acuerdo a las necesidades
de la Empresa.
3.2 Metodológica:
La Metodología que se utilizará es a través de la investigación y la observación
detallada en los procesos que se manejan dentro de EGON Logística, y como se
llevan a cabo las diversas tareas de la compañía
4. MARCO REFERENCIAL
Los marcos que se desarrollan a continuación son los considerados como
necesarios para la materialización del objetivo general de la investigación.
5
4.1. Marco teórico
Todo análisis que se quiera desarrollar para el diseño e implementación de
agentes innovadores en cualquier tipo de empresa u organización debe tener en
cuenta un proceso de diagnósticos lógicos para entender y estructurar dichos
cambios.
―El proceso diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la
capacidad estratégica de una organización; es un insumo para la planeación
estratégica que reconoce la existencia de un ―otro‖, lo que implica que el entorno
es diferente de cero. El diagnóstico es un componente de la dirección y la
planeación estratégica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de
productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de
organización‖.1
Una manera acertada de llevar a cabo este tipo de diagnostico es por medio de un
estudio DOFA. Esta matriz muestra las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que posee una organización en su entorno. Esta herramienta es de
gran utilidad ya que se logra tener una mejor comprensión de la situación actual
permitiendo medir de alguna forma como se organiza, planea, direcciona y
controla los objetivos, tareas y planes de acción dentro de la empresa.
Las oportunidades y las amenazas son los factores externos que muestran el
impacto positivo o negativo de una organización fuera de su entorno, mientras que
las fortalezas y debilidades son factores internos que forman parte de la gestión y
capacidades de las empresas.
Pasos para construir una matriz D.O.F.A2
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una matriz MEFE
2. Hacer una matriz MEFI
3. Hacer un POAM
4. Hacer un PCI
5. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
6. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
7. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
8. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
1
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. 2ª Ed.
Pg. 20.
2
LOGREIRA Hyman, Ricardo. Notas de Gestión Administrativa. 2010
6
9. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
10. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
11. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
Preparación de la matriz DOFA3
Para desarrollar la matriz DOFA primero realizamos un análisis interno y externo a
través de las matrices MEFI y MEFE.
Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial.
Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a
identificar los cuatro componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno
que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que
llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el
que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y
las amenazas.
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y
dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila
superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La
presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas
componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo.
Algunos autores sugieren que cuando se pretende discutir un proyecto de alto
impacto en una empresa, puede existir algo de pesimismo si se empieza la
discusión del proyecto desde las amenazas y las debilidades de la empresa,
mientras que cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que
corresponde a la parte positiva de la empresa, se logra mayor receptividad, lo cual
implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de
llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe
identifican aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas,
políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística,
mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios
relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o
problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.
3
LOGREIRA Hyman, Ricardo. Notas de Gestión Administrativa. 2010
7
Auditoría externa
Matriz de Evaluación de Factor Externo MEFE
Según Michael Porter. El análisis de evaluación de factor externo permite resumir
y evaluar toda la información externa, como son:
 Las variables ambientales decisivas
 Variables de mercado, competencia y dinámicas de comunicación.
 La matriz de perfil competitivo.
Procedimientos requeridos para la construcción de la MEFE:
La elaboración de la matriz consta de 5 pasos que describiremos a continuación
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas de la empresa. El
numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE,
varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0
(muy importante).
La ponderación dada a cada factor indica la importancia de dicho factor en el éxito
de un sector dado. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores
deberá ser de 1.0.
8
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable:
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organización.
9
Sin tomar en cuenta la cantidad de amenazas y oportunidades claves que se
incluyen en la MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una
organización será 4.0 y el resultado menor posible de 1.0. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite
en un ramo atractivo y además estable y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría una organización
que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.
Auditoría interna
La Matriz de Evaluación del Factor Interno MEFI
La MEFI suministra información base para analizar las relaciones internas entre
las áreas de las empresas. Es una herramienta de análisis y de formulación de
estrategias que resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo4.
Pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas
hacer una lista clara del procedimiento detallado.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de
gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de
cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada.
4
VISCAYA, Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial.2004
10
Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores
considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir
ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable:
11
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organización.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado
promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de
una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una
organización con debilidades internas.
Matriz PCI5
Perfil de capacidades internas (PCI).
El PCI es parte de la auditoria organizacional, es una evaluación del desempeño
de la compañía.
Elementos evaluados dentro del PCI
Capacidad Directiva









5
Imagen corporativa
Uso de planes estratégicos y cómo es el análisis estratégico
Evaluación y pronóstico del medio
Capacidad de respuesta a las situaciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicación y control gerencial
Orientación empresarial
Habilidad para responder a la tecnología cambiante
Capacidad para manejar la inflación
SERNA Gómez, Humberto. GERENCIA ESTRATÈGICA. 8ª Ed. Pg. 103-119.
12





Agresividad para enfrentar la competencia
Sistemas de control
Sistema de toma de decisiones
Sistema de coordinación (interna y externa)
Sistema de evaluación de desempeño
Capacidad Tecnológica










Capacidad técnica y de manufactura
Capacidad de innovación
Nivel de tecnología utilizada en los productos
Fuerza de patentes y procesos
Elasticidad de la producción y los procesos de entrega
Valor agregado del producto
Intensidad de mano de obra utilizado en el producto
Nivel tecnológico
Coordinación con otras áreas de integración
Flexibilidad de la producción
Capacidad de Talento Humano











Nivel académico del talento humano
Capacidad técnica del talento humano
Estabilidad
Rotación
Ausentismo
Pertenencia
Motivación (clima organizacional,
comunicación)
Nivel de remuneración
Accidentalidad
Retiros
Índice de desempeño
participación,
integración,
Capacidad Competitiva
 Fuerza de producto, exclusividad, calidad
 Lealtad y satisfacción del cliente
 Participación en el mercado
 Bajos costos de producción, distribución y vetas
 Inversión en investigación y tecnología
 Usos de la curva de experiencia
13






Barreras de entrada para nuevos productos en la compañía
Fortaleza con los proveedores y disponibilidad de insumos
Concentración de consumidores
Administración de clientes
Portafolio de productos
Verificación y medición de los programas postventas
Capacidad Financiera










Acceso a capital cuando se requiera
Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento
Facilidad para salir del mercado
Rentabilidad, retorno de la inversión
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Como es la comunicación y el control gerencial
Habilidad para competir con precios
Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda
Estabilidad de costos
Elasticidad de la demanda a los precios
Matriz POAM6
Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM).
El medio es la fuente de oportunidades y amenazas es por esto que la gerencia
encuentra en el medio que se mueve los nichos que particularmente se ajustan a
los productos que la empresa ofrece. Igualmente identifica los elementos que son
nocivos y destructivos para sus organizaciones, esta es una tarea continua y
permanente especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante
y turbulenta.
6
SERNA Gómez, Humberto. GERENCIA ESTRATÈGICA. 8ª Ed. Pg. 124-140.
14
Elementos evaluados en el POAM
Factor económico









Inflación
Devaluación
PIB
Leyes de modernización, del mercado de valores
Procesos de integración
Diversificación de las exportaciones
Modelos de gobierno
Expectativas de crecimiento real del PIB
Política fiscal
Factor político
 Constitución y normas impositivas
 Política del país
 Congreso
Factor social





Tasa de natalidad
Distribución del ingreso
Desempleo, reforma al sistema de seguridad social
Delincuencia, migraciones, crisis de valores
Salarios
Factor tecnológico
 Nivel de tecnología, flexibilidad de los procesos, automatización
 Facilidad de acceso a la tecnología, globalización
Factor competitivo




Desregularización del sector financiero
Alianzas estratégicas, formación de conglomerados
Rotación del talento humano
Nuevos competidores
Factor geográfico
 Ubicación, clima, vías de acceso.
15
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:
1.- En qué momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores
pérdidas.
2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y
seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo
pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su
balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en
el medio, el ―goodwill‖. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla
mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y
se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen
ilícito. Esto le puede significar grandes pérdidas a futuro pues su imagen perderá
valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero para
otras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico,
también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde
de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las
entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.
3.- En qué momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la
materialización de una de las oportunidades previstas.
4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le
permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos
durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo
desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio
de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los
inversionistas.
5.- Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un
seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del
proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y
contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no
previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus
directores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la
planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor
hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se
está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al
fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios
para la compañía.
16
6.-Se debe realizar una revisión de la matriz DOFA y tomar aquellos puntos de
más alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del
proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino
que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su
impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del
proyecto.
Matriz de estrategias7
Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se
continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las
fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y
planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la
materialización de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo
suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables,
cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de
gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades
genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de
cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se
relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben
agrupar así:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes
positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo
suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo
que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas
acciones se debe considerar como muy alto.
7
FRANCÉS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro de mando integral. 1ª Ed. Pg. 25.
Esta tipología se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).
17
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron
consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para
potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar
acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de
nuestro lado en la ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de
una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda
su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto
deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los
efectos negativos que amenazan al proyecto.
El compendio final del análisis DOFA incluye:
1 La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las
amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.
2 La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los
riesgos de falla.
3 La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades
a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.
4 Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las
actividades propuestas.
5 Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes
actividades a realizar y su periodicidad.
Análisis de los problemas de la organización
―Las organizaciones enfrentan a menudo condiciones de cambio. En
consecuencia, los gerentes eficaces deben identificar y solucionar continuamente
nuevos problemas. Esto supone recopilar datos sobre el desempeño, comparar el
desempeño real con los objetivos, identificar las causas de los problemas,
seleccionar y formular planes de acción y, por último, ponerlos en práctica y
después llevar a cabo una evaluación de la eficacia de dichos planes.
18
Para solucionar problemas organizacionales se deben ejecutar los siguientes
pasos:
1. Identificar los problemas.
2. Especificar los insumos
3. Identificar la productividad
4. Identificar problemas
5. Describir los componentes de la organización
6. Evaluar la congruencia
7. Identificar las medidas que se van a tomar”8
Estrategia y estructura organizacional.
―La estructura organizacional es el conjunto de relaciones estables existentes
entre los cargos de una organización. La estructura organizacional define
formalmente cómo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una
organización. Según Chandler (1962), el diseño de la estructura debe responder a
la estrategia. De no ser así, la organización operará de manera ineficiente, y
puede poner en riesgo el logro de sus objetivos. El entorno condiciona las
estrategias de una organización y estas últimas, a su vez, condicionan la
estructura organizacional.
Una nueva estrategia genera modificaciones en la estructura organizacional y se
debe reflejar en su cultura. Sin embargo, la estructura establece límites a la
definición de estrategias, ya que la organización no puede adoptarlas sin tomar en
cuenta los recursos de los cuales dispone. La estructura determina cómo se
desagrega la estrategia.‖
Para Tamames Ramón (1975): ―La estructura es la caracterización de un todo por
las relaciones mutuas que implican la distribución y el orden de sus partes‖
En la teoría moderna de la Administración se afirma que no hay una estructura
que sea la mejor o peor, sino que esta se debe ajustar de acuerdo con la situación
que se presenta en cada organización. Para esto se han definido algunas
clasificaciones de estructuras organizacionales, uno de los autores que más ha
8
NADLER, David. TUSHMAN, Michael. El diseño de la organización como arma competitiva. 5ª Ed. Pg. 35-37.
19
abarcado sobre este tema ha sido Henry Mintzberg el cual destaca 5 componentes
comunes aplicables a toda estructura organizacional de la siguiente manera:
(Núcleo de operaciones, Ápice estratégico, línea media, staff de apoyo y
estructura técnica.) 9

Núcleo de operaciones: En esta se encuentran los miembros de la
organización que ejercen las tareas básicas relacionadas con la producción
de servicios o productos.

Ápice estratégico: Es el órgano que se encarga de supervisar el
funcionamiento de la organización y el cumplimiento de sus objetivos.

Línea media: Son administradores intermedios entre el ejecutivo superior y
los operarios. Su objetivo principal es el de velar que la comunicación que
fluye tanto de arriba hacia abajo y viceversa fluya de manera efectiva entre
los miembros de la organización que sea acorde con los objetivos.

Staff de apoyo: La función principal es dar asistencia a la organización en
sus procesos indirectos.

Estructura técnica: En su libro Minzberg también lo denomina
―Tecnoestructura‖ donde los analistas desarrollan su labor de normalización
del trabajo ajeno, aplicando sus técnicas analíticas a fin de facilitar la
adaptación de la organización a su entorno.
Tipos de estructura organizacional.
Antes de dar una definición de los tipos de estructura organizacional más
sobresalientes se hará una primera división de la siguiente manera:
Estructura formal: Es el esquema que inicialmente se encuentra establecido
según Dubrin (2002)10 en este tipo de estructura la organización se encuentra
formada por reglas y disposiciones que abarcan todos los hechos o situaciones
que se puedan presentar en las actividades propias del negocio de una empresa
Esta viene definida generalmente a través de un manual de funciones y
organigrama de carácter oficial.
9
MINZBERG, H. The structuring of organizations 8 ª Reimpresión. Pg.362.
DUBRIN, Andrew J. fundamentos del comportamiento organizacional.1 ª Ed.Pag. 327-328.
10
20
Estructura informal: Dubrin Andrew la define así:
―Es un conjunto de relaciones de trabajo, no oficiales, que surge para atender
los hechos y transacciones que no abarca la estructura formal. “
(Dubrin, A., 2003: 327).
Se puede decir que existe asociación entre las actividades de la empresa por las
relaciones de amistad, familiar o por semejanza en motivos personales.
Sin embargo según Minzberg surgió una tendencia más global de estudio frente al
tipo de estructuras haciendo referencia a las relaciones entre lo informal y lo
formal; entre la supervisión directa y la forma de adaptación de cada una de ellas.
Dentro de esta investigación estudiamos los principales tipos de estructuras
propuestos pero también se tuvieron en cuenta nuevos modelos postulados por
otros autores como Handy (1997), Nonaka y Takeuchi (1997).
A continuación se dará una explicación más clara sobre cada una de ellas.
Estructura simple o lineal:
En este modelo existe mayor burocratización en los flujos de trabajo por ser
centralizada en una sola persona; la mayoría de las empresas sustentan sus
trabajos bajo este modelo en sus inicios; para Minzberg 11la coordinación se logra
por medio de la supervisión directa de arriba hacia abajo , se caracteriza por la
falta de elaboración; sus relaciones se caracterizan por ser abiertas e informales
,una tecnoestructura mínima, poco staff de apoyo , una división poco estricta y
una pequeña jerarquía , además el control es altamente centralizado.
Para Bueno E. (1996) 12en esta estructura se excede en la concentración de
autoridad por lo que a medida que la empresa va creciendo se encuentran con la
inflexibilidad en sus procesos lo que limita su respuesta adecuada ante el entorno;
para poder compensar un poco estas limitaciones se hace necesario introducir la
descentralización tanto en vertical como en horizontal.
11
MINZBERG, H. The structuring of organizations.8 ª. Reimpresión. Pg.35-36.
BUENO, Eduardo, Campos. Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos.Pirámide 1996.
12
21
Estructura funcional o burocrática Profesional:
En este modelo el subordinado recibe las ordenes o instrucciones de varios jefes
que desarrollan una función particular; corresponde con una organización
altamente formalizada en la que elementos como autoridad, responsabilidades,
tareas, procedimientos etc. Están perfectamente definidos y divididos aquí se
establece la especialización de manera que cada persona desde el directivo hasta
el obrero ejecute el menor número de funciones.
Minzberg 13 lo define como burocracia profesional; se da en organizaciones con un
flujo de operaciones complejas como por ejemplo instituciones sanitarias o
educativas, etc.; Sus características principales son:






Apoyo en la estandarización de habilidades y conocimientos más que en los
procesos.
Coordinación a través del conocimiento de los empleados, para lo que se
necesitan profesionales altamente capacitados.
La división del trabajo es planeada.
Disminuye la presión sobre un solo jefe.
Dificultad para definir entre los jefes la autoridad de una forma clara.
Es muy descentralizada los profesionales trabajan de forma independiente.
Estructura lineo -funcional o burocracia maquinal:
La esencia de esta estructura se fundamenta en la distinción de los procesos
técnicos y a su vez los procesos administrativos, es más elaborada y las tareas y
actividades se agrupan de acuerdo a sus funciones.
“es la que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación de
las unidades en todas sus formas verticales, horizontales, línea staff, funcional,
jerárquica y de status” (Minzberg, H., 1995: 362).14
13
MINZBERG, H. The structuring of organizations. 8 ªReimpresión. Pg.359-360.
Ibíd. Pg. 362.
14
22
Esta se suele dar en empresas con flujos de procesos rutinarios y repetitivos
donde sus procesos están altamente normalizados (restaurantes de comida
rápida, compañías automotrices, de seguros etc., Sus principales características
son:
 Necesita de un amplio staff de apoyo.
 Común en empresas grandes y maduras con sistemas de producción
masivos.
 Surge una línea de supervisión amplia para darle solución a los conflictos
que nacen en la departamentalización.
 Se formaliza la comunicación vertical y horizontal en la organización.
 En la cúspide están los gerentes quienes generan las estrategias que luego
son llevadas al nivel medio para ser planificadas.
Estructura divisional:
Minzberg (1995)15. Sugiere que este tipo de modelo es el que más prevalece en la
actualidad; pero también advierte que también puede ser el más vulnerable a los
cambios legales y sociales. En la estructura o el modelo divisional se pueden
solucionar problemas de inflexibilidad y a su vez facilitar el proceso de toma de
decisiones, además de agregar cierta autonomía a todas las unidades
administrativas; es un modelo complejo y típico de empresas que compiten a nivel
internacional.
En ese modelo se tienen varias responsabilidades como: asignar recursos
financieros, dirigir en pro de la mejor utilización del portafolio, diseño de sistemas
de control, nombramientos de directivos y también dar apoyo a las actividades en
algunos servicios a las divisiones por producto , líneas de producto o como se
aplica hoy en día por competencias.
Aunque algunas veces este tipo de modelo tiende a la burocratización ya
centralizarse nuevamente no es una estructura completa si no compuestas por
otras.
Las empresas que utilizan mas este modelo se encuentra las telecomunicaciones
(telefonía móvil y fija), prensa, diarios, radio, televisión, y algunos servicios de
asesoría o auditoria.
15
Ibíd. Pg. 347.
23
Estructura matricial:
Según bueno (1996) su enfoque parte de la creación de un esquema que facilita la
dirección intermedia y la coordinación de esta con la parte operativa de la
organización
Este sistema de coordinación se basa en la integración tanto de las actividades
como de los resultados, esta se puede aplicar para actividades presentadas por
proyectos o producción. Tiene más de una línea de autoridad sobre cada
operación.
Para poderlo llevar a cabo se requiere una estructura administrativa solida,
además de objetivos precisos y claros, en esta se deben definir controles respecto
de los costos, resultados, tiempo y calidad. Y además propiciar la comunicación
interdepartamental.
Algunos de los inconvenientes que más se presentan son: los conflictos que se
generan entre gerentes funcionales y de producto, algunas veces imprecisión de
roles que ocasionan estrés, necesidad de reunirse a menudo; confusión acerca de
quien depende de quién.
Estructura Adhocrática:
Esta una de las estructuras más flexibles donde la autoridad no se queda en un
solo lugar si no que esta se va trasladando de acuerdo a las competencias y no a
la jerarquía.
Es más utilizada por pymes con sistemas técnicos sofisticados; en ella actúan
asesores que actúan como apoyo a diferentes departamentos.
Minzberg (1995), 16 sugiere que este tipo de modelo es el que más prevalece en la
actualidad; pero describe que la adhocracia evita la división de trabajo y la
diferencia entre unidades administrativas aquí la importancia es el trabajo en
equipo y con una continua adaptación de personal. Se evita la burocracia y los
excesos de sistemas de control; el proceso de toma de decisiones lo hacen
expertos y de ahí se concentran en equipos multidisciplinarios.
16
Ibid. Pg. 393.
24
Se identifican 2 tipos de adhocracia
1) Adhocracia Operativa: lo importante es la innovación y la solución de los
problemas de los clientes directamente en el momento que se presentan,
aquí se combinan las tareas y las operaciones en un solo proyecto
orientado al cliente.
2) Adhocracia Administrativa: aquí se hace el trabajo de diseño y la operativa
pone en producción los resultados, su finalidad se orienta netamente al
componente administrativo es lo básico para la organización.
Estructura de un modelo colegial:
Aquí aparece otro concepto llamado comité o grupo de trabajo y funciona como
complemento a las otras estructuras.
Bueno Campos E. (1996) define que los comités deben ejercer una función de
mejora de las relaciones del mismo nivel, además de coordinar las líneas
jerárquicas con los directivos y el staff de apoyo.
A este se le asignan distintos asuntos administrativos a un grupo de personas a
quien se les encomienda la resolución de problemas. Existen comités de tipo
ejecutivo, directivo, de consultoría y vigilancia.
Estructura o modelo federal:
Para Bueno (1996)17 es una evolución de modelo divisional, se caracteriza por la
existencia de unidades con su propia identidad pero que tienen en común la
misión y cultura.
Se basa en alianzas estratégicas y tiene como base del éxito el talento humano
con sus actitudes y habilidades estratégicas.
Estructura en trébol:
Este modelo fue desarrollado por Handy (1997), 18el trébol se utiliza de forma
simbólica para caracterizar la forma como se relacionan las personas con las
organizaciones de hoy; este modelo posee dos fases la primera que define las
partes principales que conforman un trébol de tres hojas y la segunda fase la
forma como se incorpora una cuarta hoja.
17
18
Op. cit. BUENO, p. 281
HANDY, C. (1997). Understanding organization. 3ª Ed.
25
Según Bueno (1996) en la primera hoja se encuentran los directivos y
profesionales que hacen parte de la organización y que dominan el conocimiento
de la empresa, generalmente tienen los salarios más altos ; estos definen la
cultura y el tipo de dirección implantada. La segunda hoja se refiere a aquellas
actividades que no son necesarias integrar directamente a la organización si no
que se subcontratan.
En la tercera hoja se refiere a la fuerza laboral conformada por trabajadores
temporales o contratados por medio tiempo y en la cuarta hoja se integra al
consumidor o cliente y se busca que exista algún tipo de autonomía para que sea
él quien las lleve a cabo.
Estructura hipertexto:
Definida por Nonaka y Takeuchi (1995) 19donde establecen que la mayoría de las
organizaciones ha adoptado dos tipos básicos de estructura organizacional; una
burocrática donde los procesos son más estandarizados, formales, especializados
y rutinarios y que es poco funcional en caso de un cambio del entorno; además de
no preocuparse por la motivación de sus empleados.
Y otra de acuerdo a la fuerza estratégica que es todo lo contrario al modelo
burocrático, este es más flexible y menos rutinaria sin embargo cuando la empresa
es pequeña se hace difícil fijar metas a nivel corporativo.
En este tipo de estructura las funciones que ejercen los miembros de un proyecto
o un equipo generan conocimiento para lo que es necesario tener una
coordinación total en tiempo y recursos; es importante el aprovechamiento de la
información que posteriormente puede ser utilizada.
Conexión estructural a través de procesos y sistemas
En la práctica, los sistemas y procesos a menudo complementan las funciones y
estructuras jerárquicas formales. En algunos casos, y hasta cierto punto, los
procesos y sistemas pueden remplazar a las jerarquías tradicionales.
―Debido a que la atención en los procesos es un fenómeno relativamente reciente,
hay todavía un gran debate y una amplia gama de puntos de vistas sobre cómo
abordarlos desde las perspectivas del diseño de la organización.
19
NONAKA, Ikujiro, y TAKEUCHI, Hirotaka, 1995, La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las
Compañías Japonesas Crean la Dinámica de la Innovación, México: Oxford
26
Sin embargo en general, creemos que los procesos de la organización pueden
clasificarse en tres categorías generales:
1. Procesos gerenciales estratégicos. Son los procesos relacionados con
configurar, dirigir y controlar la actividad al nivel de empresa. La planeación
estratégica, administración general, asignación de recursos y revisiones operativas
se clasifican dentro de esta categoría. Hay procesos que vinculan y coordinan
actividades creando planes generales, proporcionando los recursos y rumbo que
permiten a las unidades engranar sus actividades de acuerdo con el plan, y luego
evaluando la eficacia con que las unidades cumplieron sus metas.
Se trata básicamente de procesos de control que establecen el rumbo y
proporcionan la información necesaria para evaluar y corregir errores.
2. Procesos gerenciales de negocios. Estos procesos coordinan los flujos de
trabajo – el movimiento de productos, servicios y recursos dentro de la
organización y a través de los límites de los agrupamientos – para crear una oferta
de valor para el cliente.
3. Procesos administrativos de apoyo. Éstos incluyen actividades como las de
recursos humanos, relaciones públicas y administración de la información, que
establecen las políticas y prácticas que permiten a la organización llevar a cabo
sus operaciones de manera ordenada y de acuerdo con sus principios y valores
articulados.
Es importante observar que cada serie de procesos tiene una serie relacionada de
sistemas: sistemas de comunicación, de producción, de selección y capacitación
de personal. Los procesos y sistemas están inherentemente unidos; en términos
generales, los procesos son incapaces de funcionar sin los sistemas necesarios.‖ 20
Principios del diseño
―Los cambios fundamentales en la organización informal son aún más complejos y
requieren más tiempo. En efecto, los acuerdos formales de organización influyen
de manera muy profunda en los demás componentes, tanto directa como
indirectamente. Por ejemplo, las definiciones formales de los puestos, los
procesos de contratación y los programas de capacitación, con los años, moldean
de modo significativo la capacidad de las personas para ejecutar varias tareas.
20
Ibid. Pg. 103,104
27
La estructura organizacional, la composición de los grupos asesores clave y el
diseño del sistema de evaluación y retribución influyen en gran medida en la forma
en que la gente percibe y realiza su trabajo.
En la etapa del diseño se deben considerar dos componentes:
 Técnico:
en este se establecen las técnicas y las actividades de tipo
operativo para facilitar la aplicación de estrategias, el flujo del trabajo, el
control, y se crean tareas factibles y medibles
 Humano: se debe considerar
a la organización como un sistema social
abierto por lo que es debido hacer el ajuste de las personas, organizar el
poder entre los diversos grupos, socializar los valores y creencias de las
personas con los de la organización y definir un estilo de dirección.
Los acuerdos de organización afectan el desempeño de las personas de dos
maneras fundamentales:
1. Los acuerdos organizacionales motivan el comportamiento. A través de la
definición de puestos, la creación de metas, el establecimiento de mediciones y el
uso de sistemas de retribución es posible dirigir a las personas e infundirles
energía para que se comporten de cierto modo.
2. Los acuerdos organizacionales facilitan el comportamiento. Cuando alguien se
siente motivado para actuar de determinada forma, los acuerdos lo ayuda a
lograrlo. Si se proporcionan los métodos y procedimientos, se coloca a la persona
en proximidad con otras con quienes tiene la necesidad de comunicarse y se
brinda la información necesaria, la organización formal puede ayudar a la gente a
desempeñar sus tareas.‖21
21
Ibid. Pg. 44,45
28
La secuencia de las decisiones relativas al diseño
―En general, la secuencia completa de actividades que abarca el diseño de las
organizaciones puede dividirse en cuatro etapas principales:
1. Análisis preliminar. El primer paso del diseño estratégico es una evaluación de
la organización en gran escala.
El proceso se inicia con la recopilación y el análisis de los datos. Tres tipos de
información son absolutamente cruciales: la que se refiere a la estrategia y los
objetivos estratégicos específicos, la que se relaciona con la manera en que la
organización funcione en realidad: cómo fluye la información, quiénes y con qué
rapidez requieren la información, y los obstáculos estructurales, sociales y
tecnológicos en el procesamiento de la información; además de la identificación
específica de los problemas actuales que el diseño tiene que corregir.
2. Diseño Estratégico. La segunda etapa, se centra en los estratos superiores de
la organización, con un énfasis especial en las funciones y las estructuras
corporativas del grupo empresarial. Aborda los procesos que deben emplearse, y
quiénes deben participar en ellos, para tomar decisiones en el nivel más alto
respecto a las estrategias, los mercados, las relaciones externas y las políticas
internas.
3. Diseño operativo. El diseño estratégico configura profundamente la
organización. Esto quiere decir un diseño operativo amplio, atención detallada a
los flujos de trabajo, recursos, relaciones de subordinación, procesos de negocio y
prácticas de recursos humanos necesarias para transformar el modelo de cuadros
y líneas en una organización que funcione completamente.
4. Implantación. En realidad, aquí es donde se inicia la mayor parte de la labor
más difícil. La implantación requiere planeación cuidadosa, supervisión estrecha y
dirección constante.‖22
―Las opciones de diseño organizacional deben:
1. Impulsar a la organización hacia la orientación al cliente.
2. Reducir la jerarquía para garantizar que los encargados de atender a los
clientes cuenten con información, recursos y libertad para actuar.
3. Prever flexibilidad para efectuar cambios en el reclutamiento y las necesidades
de los clientes.
22
Ibid. Pg. 164-166
29
4. Mejorar las relaciones con pacientes, socios, proveedores, compradores,
comunidades, sindicatos y otros.
5. Disminuir el tiempo requerido para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo.
6. Maximizar la capacidad para el aprendizaje organizacional.
7. Simplificar el trabajo y reducir la burocracia.
8. Apoyar la responsabilidad individual y de equipo por los resultados.
9. Apoyar las mejoras y los rediseños de procesos fundamentales.
10. Reducir al mínimo las fronteras organizacionales.
11. Lograr el cambio profundo en toda la organización.
12. Reducir la estructura de los costos.‖23
Para diseñar el direccionamiento estratégico es necesario crear los propósitos que
lo componen, para ello se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
―¿Cuál es la necesidad a la que está dando respuesta la organización?
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son los principales productos o servicios?
¿Dónde compite la empresa?
¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa?
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
¿Cuáles son las creencias, valores aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
comparativa?
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
¿Se considera que los trabajadores son la fuente de éxito empresarial?‖24
23
24
Ibid. Pg. 171
Op. cit. VIDAL, p. 107
30
Misión
―La misión de una organización es una declaración relativamente duradera del
propósito de una organización, que la diferencia de otras empresas similares. Es
en sí, una declaración de la razón de ser. La misión implica el identificar las
necesidades existentes en la sociedad y prever su posible evolución.‖25
Visión
―La visión se refiere generalmente a la percepción clara de un futuro deseable, un
ideal o un sueño de gran alcance. La visión contesta lo que se quiere ser.‖26
―Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir sus
esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse como desean llegar a ser en cinco o
diez años. Esto se puede concebir, también, como el logro más global e
importante de la empresa u organización en el mediano a largo plazo, y debe de
servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. La visión
se puede definir en tres dimensiones: posicionamiento, ámbito geográfico y
alcance sectorial.”27
Valores, creencias y normas
―Los bloques básicos que construyen toda cultura organizacional son los valores y
las creencias. Los valores centrales son las expresiones de lo que la organización
cree que es bueno (o malo, si se quiere). Las creencias, por otro lado, expresan
puntos de vista particulares acerca de cómo funciona el mundo.
Implican relaciones de causa y efecto y están abiertas al debate. Las normas son
la manifestación en la conducta de los valores y las creencias. Son un conjunto de
expectativas respecto a cómo la gente debe conducirse de manera que se
consistente con los valores centrales y las creencias de la organización.‖28
Políticas
25
Ibid. Pg. 106
Ibid. Pg. 109
27
Op. cit. FRANCÉS, p. 45,46
28
Op. cit. NADLER. TUSHMAN, p. 196
26
31
―Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de las cuales
determinadas acciones deben ocurrir. Definen cuales son las acciones preferibles
o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos. Asimismo
nos llevan a desechar algunas opciones que no se consideran aceptables en
función de los valores o los fines de la corporación, o en función de otros objetivos
de mayor jerarquía.‖29
―Las políticas orientan el logro de objetivos y metas. Permite saber a cada uno de
la organización lo que se espera de ellos, mejorando la ejecución de la estrategia
corporativa. Dan la base para la coordinación entre áreas o equipos de trabajo y
ayudan a seleccionar.‖30
Los objetivos y metas
―Los objetivos son los resultados que una organización proyecta lograr mediante el
desarrollo de su misión social. Los objetivos se plantean en el direccionamiento de
la empresa y se logran a partir de la ejecución financiera, del análisis de los
cambios del entorno y de los ajustes permanentes de los planes (Fierro, 1997).
 Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo, para
evaluar los resultados en el mediano y largo plazo.
 Así, en el proceso de planificación el establecimiento de objetivos permite a
la organización:
 Cuantificar los resultados que a largo plazo desea alcanzar.
 Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados, y,
 Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros.‖31
Diseño y evaluación de las estrategias
Los criterios para el diseño de la estrategia son la conveniencia, la factibilidad y la
aceptabilidad.
―La conveniencia es el criterio utilizado para valorar hasta qué grado la estrategia
propuesta se adecua a la situación identificada en el análisis estratégico.
29
Op. cit. FRANCÉS, P. 51
Op. cit. VIDAL, p. 121
31
Ibid. Pg. 121,122
30
32
Y cómo ésta sostendrá o mejorará la posición competitiva de la organización. Es
necesario plantearse los siguientes interrogantes acerca de las opciones
estratégicas:
 ¿Se adecua a la misión – visión y propósitos de la organización?
 ¿Explota las oportunidades y fortalezas identificadas en el análisis
diagnóstico?
 ¿Supera o contrarresta las amenazas y debilidades identificadas en el
análisis diagnóstico?
La factibilidad se inicia en el proceso de planificación y continúa en la fase de
implantación de la estrategia. Involucra los siguientes planteamientos:
 ¿La estrategia puede financiarse?
 ¿Se dispone de las habilidades y capacidades tanto en el nivel directivo
como en el operativo para lograr el nivel requerido?
 ¿Se cuenta con los recursos de conocimientos, poder, tecnológicos,
materiales y de servicios necesarios para implementarla con éxito?
 ¿Puede lograrse el posicionamiento, dado que ―el otro‖ (la competencia)
también juega?
La aceptabilidad hace referencia al grado de consenso y compromiso de toda la
organización para implementar la estrategia. Sus interrogantes centrales son:
 ¿Se corresponde con las expectativas dentro de la organización?
 ¿Cambia las relaciones con las organizaciones que integran su cadena
productiva?
 ¿Tiene en cuenta la comunidad, su relación con el medio ambiente y su
responsabilidad social?‖32
4.2. Marco conceptual
Para diseñar la estructura administrativa es de gran importancia contar con un
marco que delimite los términos más utilizados en el desarrollo de la investigación.
Autoridad funcional: La autoridad funcional es el derecho que se delega a un
individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas
u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de
otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o
por el staff.
32
Ibid. Pg. 137,138
33
Autoridad: Poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través
de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan
a otro.
Análisis o evaluación de cargos. El análisis se relaciona con la revisión de las
ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos físicos: aptitud,
destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes y características personales:
actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovación; entre otras.
La evaluación realiza una confrontación entre la función desempeñada y os
perfiles de quien las desempeña ó debería desempeñarla. Evalúa el nivel de
contribución o logro para valorar la función en el proceso, los procedimientos o
actividades; su valor agregado, nivel de responsabilidad y efectividad en el
desempeño.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada: Ocurre cuando no se puede
tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas.
Delegación de la autoridad: Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte
de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la
responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad
entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas
de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de un sistema de
dirección centralizado.
Diagnóstico: Signos que permiten reconocer una situación o problema
determinado en una situación.
Diseño organizacional: Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y
la relación entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y
competitividad.
División del trabajo: especialización y perfeccionamiento de las tareas y de las
personas para aumentar la eficiencia.
Estructura administrativa: Forma en que se agrupan las unidades responsables
de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinación de funciones y
líneas de mando jerárquicamente establecidas.
34
Estructura organizacional: Es el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el
modo de comunicación entre cada unidad.
Integración de personal: Ocupar y mantener ocupados los puestos en la
estructura organizacional con personal competente.
Línea: Tipo de comunicación organizacional que se da cuando la naturaleza de
sus relaciones es de autoridad.
Niveles jerárquicos: Conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que poseen independientemente de la función que
realicen.
Poder de conocimiento: Poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. El
poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían
paralizar el proceso dentro de una organización.
Políticas de recursos humanos: Se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio
de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.
Proceso: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y
generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente.
En la estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que
tienen un punto de inicio y final, generalmente la provisión a un cliente interno o
externo.
Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
35
Procesos por categoría
Misionales: Agregan valor pues convierten entradas en salidas de mayor valor a
los clientes externos.
Procesos gerenciales: Definen las políticas, los objetivos, las estrategias, la toma
de decisiones, los presupuestos, los recursos o talentos humanos, inversiones;
entre otros de ente nivel.
Procesos de valor agregado: servicio al cliente.
Procesos de soporte o logísticos: Los administrativos y de operaciones como:
compras, ventas, despachos, transportes, servicios generales, entre otros.
Procesos de infraestructura:
mantenimiento, otros.
Suministros,
producción,
equipamiento,
Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser
proporcional a la autoridad que se asigna.
Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información mayor
será la posibilidad de que se cumpla la misión del director.
Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la
toma de decisiones.
Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de
un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un
empleado a un solo superior será mejor.
Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su
superior es total y ningún superior pude eludir su responsabilidad por la actuación
de sus empleados.
Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada
debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.
Relaciones internas: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la
dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de
progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los
intereses de ambas partes.
36
Reorganizar: Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en
recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente.
Toma de decisiones: Selección racional de un curso de acción.
5. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO
Para efectos del logro de resultados concretos y así obtener los objetivos
propuestos, es necesario hacer el presente estudio con una delimitación en los
siguientes aspectos:
Espacial
Bogotá D.C. EGON Logística
Demográfica
Colaboradores directos de EGON Logística
Temporal
Se realizó entre los meses de agosto de 2011 a marzo de 2012
Temática
Estructura organizacional y manuales de funciones
6. DISEÑO METODOLÓGICO
El tipo de investigación realizada para la elaboración del presente proyecto fue
―Descriptiva‖.
El diseño de esta investigación fue de campo; en vista de que se pudo recopilar
directamente la información detallada y exacta específicamente en EGON
Logística. El diseño de campo consiste en la recolección de datos directamente de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable,
para lo cual se utilizaron las siguientes técnicas para la recolección de datos:
Observación directa: Para este trabajo de investigación se aplicó la técnica de la
observación directa para evidenciar y visualizar la realización de las diferentes
actividades inherentes a los procedimientos estructurados.
Entrevista estructurada: Donde se llevaron a cabo conversaciones abiertas con
los directivos de la empresa y encuestas a sus colaboradores.
37
Finalmente la información recolectada se avaluó, corroboró y aprobó con el
Gerente y los dueños.
6.1. Universo
EGON Logística, Bogotá D.C., Colombia
6.2. Población y muestra
Para que el estudio realizado fuera el adecuado se trabajo realizó un censo con
todos los colaboradores (población) de EGON Logística los cuales actualmente
son:
 Gerente
 Directora administrativa y financiera; Director de operaciones y logística.
 Personal logístico
Para un total de 55 empleados que corresponde al conjunto total de los individuos
susceptibles de poseer la información buscada y en las que se midieron las
características estudiadas y con lo que se evito sesgos en la investigación.
6.3. Instrumentos para la recolección de la información
La información se recolecto a través de varias entrevistas con el gerente, las
direcciones y algunos colaboradores a los cuales se les realizó una serie de
preguntas con el fin de obtener los antecedentes, funciones, procesos y
procedimientos de los funcionarios y de la empresa.
6.4. Procesamiento y análisis de la información
El procesamiento de la información que se recolecto fue manejado a través de
gráficas, cuadros, tabulaciones y esquemas los cuales permitieron observar y
verificar las funciones, procesos y procedimientos de los funcionarios y de la
empresa.
38
7. TRABAJO DE CAMPO
7.1. DIAGNÓSTICO DEL AREA ADMINISTRATIVA.
Encuesta aplicada al personal de la empresa EGON Logística.
Para realizar el diagnostico del área administrativa se optó como herramienta de
recolección de información; el diseño y aplicación de una encuesta al total de la
población del personal base los cuales corresponden a (55) colaboradores.
Con el fin de conocer el estado actual de la empresa en sus diversos aspectos
administrativos y enunciar las necesidades inmediatas de la misma; a su vez
plantear una estructura organizacional funcional para la organización.
7.1.1 Análisis de la Planeación
Se consultó al personal de EGON si conocía la Visión, Misión, Objetivos;
Principios valores y filosofía, metas y estrategias, para así establecer el
diagnostico de la planeación.
Con esto se evidenció que la empresa carece de los propósitos del
direccionamiento estratégico dejando a un lado la estructura organizacional.
Grafico 1 Pregunta 1 ¿La empresa tiene una visión establecida?
201. LA EMPRESA TIENE UNA VISION
ESTABLECIDA?
Total
NO
100%
Un 100% de la población refiere no conocer la visión de la empresa.
39
Grafico 2 Pregunta2 ¿La empresa tiene una Misión establecida?
202. LA EMPRESA TIENE UNA MISIÓN
ESTABLECIDA?
Total
NO
100%
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
La empresa no tiene establecida una Misión; el 100 % de los encuestados refiere
no conocerla.
Grafico 3 Pregunta 3 ¿La empresa ha establecido objetivos corporativos?
203. LA EMPRESA HA ESTABLECIDO
OBJETIVOS CORPORATIVOS?
100%
Fuente: colaboradores EGON L.ogistica
La empresa no cuenta con Objetivos corporativos que permitan el desarrollo
adecuado de la misma; no se han formulado.
40
Grafico 4 Pregunta 4 ¿se han formulado principios, valores y filosofía de la
empresa?
204. ¿SE HAN FORMULADO PRINCIPIOS, VALORES Y
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA?
100
55
Total
0
NO
SI
Fuente: colaboradores EGON L.ogistica
Los principios, valores y filosofía de la empresa deben
convertirse en parte
integral del sistema de creencias y cultura de la empresa, pero en el momento no
se encuentran estipulados en la compañía.
Grafico 5 Pregunta 5 ¿sabe usted cuales son las metas de la empresa?
205. SABE USTED CUALES SON
LAS METAS DE LA EMPRESA?
50
88%
Total
0
NO
SI
12 %
Fuente: colaboradores EGON L.ogistica
Existen Metas trazadas por la empresa las cuales son formuladas de acuerdo a la
labor a desempeñar en cada evento; sin embargo las metas a largo, corto y
mediano plazo no están estipuladas dentro de la organización.
41
Grafico 6 Pregunta
corporativas?
6
¿Sabe
si
la empresa
desarrolla
estrategias
206. SABE SI LA EMPRESA DESARROLLA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?
4%
NO
96%
SI
Fuente:colaboradores EGON Logistica
El 96% de los colaboradores de la empresa dicen no conocer cuáles son las
estrategias corporativas de la empresa ni cómo se desarrollan dentro de la
empresa.
7.1.2 Análisis Organizacional
El objetivo del análisis organizacional que se efectuó en la empresa, es el de
indagar la forma en que se ejecutan las labores, la jerarquía, la subordinación
existente y a su vez la percepción que tienen los colaboradores acerca de los
manuales y reglamentos de la empresa; así mismo determinar el conocimiento
que tiene de las funciones y procesos que desempeñan en sus actividades diaria y
su papel en la organización.
42
Grafico 7 Pregunta 1 ¿Sabe usted quién es su jefe directo?
301. SABE USTED QUIÉN ES SU JEFE DIRECTO?
100
Poblacion
50
98
0
NO
SI
2%
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
La dirección de la empresa está a cargo de los socios, pero estos a su vez
delegan algunas funciones en cabeza de otras personas, Los colaboradores no
tiene claridad quien en realidad es su jefe directo; esto evidencia errores en la
jerarquía de la empresa.
Grafico 8 Pregunta 2 ¿sabe cuáles son exactamente sus funciones?
302. SABE CUÁLES SON EXACTAMENTE
SUS FUNCIONES?
Total
SI
NO
2%
98%
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
Los colaboradores desempeñan en cada evento algunas funciones o
responsabilidades propias de la actividad que realizan; sin embargo las funciones
generales y específicas de cada cargo no están estipuladas dentro de la
organización. No existe un manual de funciones
43
Grafico 9 Pregunta 3 ¿conoce la ubicación de su cargo en el organigrama?
303. CONOCE LA UBICACIÓN DE
SU CARGO EN EL ORGANIGRAMA?
100
100%
50
0
NO
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
El 100 % de los colaboradores desconoce el lugar que ocupa dentro del
organigrama puesto que este no ha sido creado.
Grafico 10 Pregunta 4 ¿existe un manual de funciones en la empresa?
304. EXISTE UN MANUAL DE
FUNCIONES EN LA EMPRESA?
95%
60
40
20
0
5%
NO
SI
Fuente: colaboradores EGON Logística
Casi la totalidad de los colaboradores no conoce el manual de funciones debido a
que en la organización no hay existencia de él. Solo es de su conocimiento
aquellas funciones a desarrollar por evento como se evidencia en la pregunta 302.
44
Grafico 11 Pregunta 5 ¿Existe un manual de procesos en la empresa?
305. EXISTE UN MANUAL DE PROCESOS
EN LA EMPRESA?
NO
100%
Fuente: colaboradores EGON Logística
Al igual que el manual de Funciones; el manual de procesos de la empresa no se
encuentra diseñado; por esto se hace apremiante incluirlo dentro de la planeación
estratégica de la empresa.
Grafico 12 Pregunta 6 ¿la empresa cuenta con un reglamento interno de
trabajo?
306. LA EMPRESA CUENTA CON
UN REGLAMENTO INTERNO ?
NO
100%
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
En el momento de la aplicación de la encuesta el 100 % de los encuestados afirmo
no tener un reglamento. En la organización es necesario diseñar un reglamento
interno de trabajo e implementarlo.
45
Grafico 13 Pregunta 7 ¿conoce el manual de higiene y seguridad industrial?
307. CONOCE EL MANUAL DE HIGIENE Y
SEGURIDAD INDUSTRIAL?
50
47
0
8
NO
SI
Total
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
En el diagnostico realizado se encontró la existencia de un manual de higiene y
seguridad industrial; sin embargo no se ha divulgo formalmente.
Grafico 14 Pregunta 8 ¿Qué tipo de contrato laboral tiene con la empresa?
Título del eje
60
308. QUÉ TIPO DE CONTRATO
LABORAL TIENE CON LA EMPRESA?
40
Total
20
0
A TERMINO INDEFINIDO
DE OBRA O LABOR
Tipo de contrato
OCASIONAL DE TRABAJO
Fuente: colaboradores EGON Logística
Por el tipo de servicio la empresa recluta el personal de acuerdo al tipo de evento
y de acuerdo a la labor a desempeñar en su mayoría se hace contratación
ocasional del trabajo , solo existen (6) colaboradores a termino indefinido; y un
grupo de personal logístico contratados por obra y labor.
.
46
7.1.3 Análisis de la Dirección
Sin duda el proceso de dirección hace parte fundamental en la administración de
EGON Logística; es por esto que se indago acerca de la percepción que los
colaboradores tienen frente al estilo de dirección y la manera como se dirigen los
esfuerzos hacia la ejecución de los planes, la forma de implementación de los
métodos de la organización y a su vez observar el impacto en los procesos de
motivación, comunicación , supervisión y resolución de conflictos que se presentan
en la organización.
Grafico 15 Pregunta 1
cuenta?
¿las sugerencias que usted plantea son tomadas en
401. LAS SUGERENCIAS QUE USTED
PLANTEA SON TOMADAS EN CUENTA?
Total
4%
96%
NO
SI
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
El 96% de los empleados afirma que las sugerencias que se plantean son
tomadas en cuenta, tan solo el 4 % afirma lo contrario
Grafico 16 Pregunta 2
personal?
¿la empresa realiza actividades de integración del
402. LA EMPRESA REALIZA ACTIVIDADES DE
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL?
Total
91%
9%
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
47
De los 55 encuestados 41manifiesta que estas actividades de integración no se
manejan en la empresa, esto debido al tipo de relación informal que se maneja
con la mayoría de los empleados los cuales son contratados para una labor o
trabajo ocasional.
Grafico 17 Pregunta 3
¿la empresa realiza actividades de capacitación?
403. LA EMPRESA REALIZA ACTIVIDADES DE
CAPACITACIÓN?
15%
SI
N
O
85%
0
10
20
30
40
50
Fuente:colaboradores EGON
L.ogistica
Los empleados manifiestan el deseo de profundizar en temas de normativos; de
seguridad; servicio al cliente; manipulación de equipos, técnicas de montaje etc.
En el momento se realizan algunas capacitaciones que pueden verse como
indicaciones o recomendaciones que cada colaborador debe aplicar en la
realización de cada evento, pero falta más refuerzo en este tema.
Grafico 18 Pregunta 4
¿Existe trabajo en equipo?
404. EXISTE TRABAJO EN EQUIPO?
60
Total
40
20
0
NO
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
48
El 100 % de los colaboradores afirma que falta trabajo en equipo, esto muestra la
falta de organización y manejo de procesos que integren a todos los empleados
de la empresa.
Grafico 19 Pregunta 5¿La empresa tiene alguna clase de incentivo frente a
su desempeño laboral?
405. LA EMPRESA TIENE ALGUNA CLASE DE
INCENTIVO FRENTE A SU DESEMPPEÑO LABORAL?
SI
NO
ALGUNAS VECES
0
10
20
30
ALGUNAS VECES
NO
SI
4
29
22
Total
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
Más del 50 % de los empleados muestran su inconformidad, con relación a la
motivación y a los incentivos dados por la organización.
7.1.4 Análisis de Control
Otra de las herramientas administrativas de importancia para la empresa es el
tema del control; es por esto que al indagar sobre los procesos de calidad, las
habilidades de comunicación y el manejo de conflictos, se observó que la empresa
realiza esfuerzos para la utilización de herramientas que permitan el control de lo
planeado e igualmente la toma de las medidas necesarias para asegurar el
rendimiento y desempeño de Egon. Los resultados arrojados son los siguientes:
49
Grafico 20 Pregunta 1 ¿La empresa califica su trabajo y lo manifiesta de
alguna forma?
501. LA EMPRESA CALIFICA SU TRABAJO Y LO
MANIFIESTA DE ALGUNA FORMA ?
3
52
To…
NO
SI
Fuente:colaboradores EGON L.ogistica
52 de los 55 encuestados manifiestan recibir calificación por parte de la empresa,
sin embargo muchas veces no es de forma positiva como se esperaría pues
normalmente se evalúa de acuerdo a las funciones omitidas o descuidadas en
determinado momento.
Grafico 21 Pregunta 2 ¿La empresa le da estándares de calidad para sus
labores?
Fuente:colaboradores EGON
L.ogistica
502. LA EMPRESA LE DA
ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA
SUS LABORES ?
98 %
2
Total
NO
SI
Fuente: colaboradores EGON
Logistica
Un servicio prestado con calidad es para EGON algo esencial y de prioridad en la
satisfacción de las necesidades del cliente; sin embargo no se cuentan con
estándares que le permitan a la empresa medir e identificar las expectativas reales
y a su vez aplicar las mejoras y soluciones de forma más precisa.
50
Grafico 22 Pregunta 3. ¿La empresa le comunica constantemente sus
debilidades y errores y lo impulsa a mejorar?
503. LA EMPRESA LE COMUNICA
CONSTANTEMENTE SUS DEBILIDADES Y ERRORES
Y LO IMPULSA A MEJORAR?
Total
93%
SI
NO
7%
Para el 93% de los colaboradores de EGON, la comunicación de sus errores es
constante y es dirigida a un mejoramiento de su desempeño.
Grafico 23 Pregunta 4. ¿La empresa ha establecido políticas o normas
relacionadas con la calidad?
504. LA EMPRESA HA ESTABLECIDO POLITICAS O
NORMAS RELACIONADAS CON LA CALIDAD?
7%
NO
93%
Tanto los estándares como las políticas de calidad necesitan ser definidas e
incluidas como parte de las estrategias competitivas de la empresa en un Manual
apoyado en los requisitos exigidos en la norma ISO 9001.
51
Grafico 24 Pregunta 5. ¿Planifica todas y cada una de sus actividades?
505. LA EMPRESA PLANIFICA TODAS Y CADA UNA DE
SUS ACTIVIDADES?
100%
NO
La totalidad de los colaboradores dicen no planear por completo sus actividades;
pero siguen algunos protocolos de servicio y de manejo de la seguridad; es
ineludible que la organización comience a planear cada una de sus actividades y
que se encamine en la búsqueda de los objetivos propuestos.
Grafico 25 Pregunta 6. ¿La empresa cuenta con equipos o herramientas
tecnológicas para el desarrollo de sus actividades?
506.LA EMPRESA CUENTA CON EQUIPOS O HERRAMIENTAS
TECNOLÓGICAS PARA EL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES?
44
50
7%
4%
0
NO
Ns/NR
SI
En EGON si se manejan algunos elementos tecnológicos como: Radios de
comunicación, señalizadores; leed, altavoces y chaquetas térmicas reflectantes.
Sin embargo falta innovar en el tipo de equipo y elementos para brindar un servicio
más eficiente y disminuir la carga operativa.
52
Grafico 26 Pregunta 7. ¿Conoce la normatividad relacionada con las
funciones específicas que usted desempeña en esta empresa?
507. CONOCE LA NORMATIVIDAD RELACIONADA
CON LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS QUE USTED
DESEMPEÑA EN ESTA EMPRESA?
NO
SI
84%
16%
Muchos de los procesos que se manejan en la empresa están debidamente
reglamentados; pero estas normas no han sido socializadas en forma efectiva;
este desconocimiento podría generar problemas e inconvenientes por la omisión u
obra actividades o requisitos a cumplir; por lo cual se hace necesario capacitar al
personal en todo los aspectos de ley que apliquen para el desarrollo de cada labor
de acuerdo al cargo que desempeñan.
Grafico 27 Pregunta 8. ¿Realizan alguna reunión donde se evalúen las
actividades de la empresa?
508. REALIZAN ALGUNA REUNIÓN DONDE
SE EVALÚEN LAS ACTIVIDADES DE LA
EMPRESA?
5%
95%
NO
SI
Según la respuesta de los colaboradores. EGON tiene reuniones periódicas donde
coordinan, y evalúan las actividades realizadas.
53
7.1.5. Análisis interno: Perfil de Capacidad Interna PCI de Egon Logística
Por medio del PCI se evalúa la situación presente de la empresa y se determinan
las fortalezas y debilidades de la compañía
A continuación, se agrupa la información que fue recolectada para el análisis de
los perfiles de capacidad organizacional presentes en las diferentes áreas de
desarrollo en la compañía, las Capacidades analizadas son las siguientes:
Calificacion
Capacidad
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGICA
5. TALENTO HUMANO
GRADO
GRADO
IMPACTO
Debilidades
Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Para la elaboración del PCI (Perfil de capacidad interna) de la empresa EGON
LOGÍSTICA se realizó una encuesta universal con el ánimo de conocer las
diferentes percepciones de todos los miembros de la organización.
Como primer análisis encontramos el perfil de capacidad directiva en este se pudo
hallar que la empresa tiene como fortalezas la comunicación empresarial,
agresividad para manejar la competencia, e imagen corporativa; ubicadas en
categoría medio y debilidades de categoría alta como lo es el uso de planes
estratégicos, la flexibilidad de la estructura organizacional, manejo de indicadores
de gestión y la habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. Lo anterior
es el resultado de la inexistencia de una estructura y un direccionamiento
estratégico adecuado para la empresa. (Ver a continuación tabla Nº.1).
54
Tabla Nº 1 Perfil de Capacidad Directiva EGON LOGÍSTICA
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna.
55
El siguiente perfil analizado fue el orientado a la capacidad competitiva que EGON
LOGISTICA posee; como fortalezas a nivel competitivo se destacan la fuerza
calidad y exclusividad de sus productos, manejo de bajos costos y buen acceso a
organismos privados o públicos. Pero posee debilidades que impactan
fuertemente la estabilidad de la empresa entre estas se encuentran; la
administración de los clientes, la inexistencias de programas post- venta y una
participación en el mercado baja debido a que no se ha trabajado con fuerza en
aspectos como el mercadeo y promoción de nuevos productos y servicios. (Ver a
continuación tabla No. 2).
Tabla 2 Perfil de Capacidad Competitiva EGON
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna
56
En el análisis hecho para determinar las capacidades financieras que tiene la
empresa, mostró como fortalezas la habilidad para competir con precios; también
encontramos que la empresa tiene un grado de estabilidad de costos y habilidad
para mantener el esfuerzo ante la demanda, lo anterior denota que existe una
elasticidad de la demanda con respecto a los precios.
Por el poco tiempo que lleva EGON LOGISTICA en el mercado; el manejo de los
recursos y la eficiencia a la hora de distribuir los ingresos obtenidos no hacen
parte de sus fortalezas; esto ocasiona demoras en el retorno de la inversión,
liquidez y la disponibilidad de fondos internos cuando son requeridos, afectando
también su capacidad de endeudamiento y de acceso al capital. (Ver a
continuación tabla No. 3).
Tabla 3 Perfil de Capacidad Financiera EGON
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna
57
El perfil de capacidad tecnológica en EGON es muy sencillo, solo se utilizan radiocomunicadores y algunos equipos de computo y accesorios refractivos, el manejo
de otras herramientas tecnológicas como sonido; luces, consolas etc. No son
propios de la empresa estos servicios son subcontratados; el nivel de tecnología
es muy bajo y la intensidad de mano de obra en el producto es media, por lo cual
la habilidad técnica del producto permanece en un nivel bajo esto es de
preocupación y se considera un aspecto en el que Egon debe trabajar para que se
eviten demoras en la ejecución de actividades o aumento de los errores por un
manejo inadecuado de los procedimientos y técnicas a seguir. En la parte
productiva se encontró debilidades y poca flexibilidad en los procesos; esto denota
fallas (Ver a continuación la tabla No. 4).
Tabla 4 Perfil de Capacidad Tecnológica EGON
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna
Por último se analizó el perfil de capacidad del talento humano donde se halló
grandes contrariedades ; entre estas se identificó que existen más debilidades
que fortalezas de categoría alta ; esto es causado por la inexistencia de algunos
procesos tales como : selección y contratación de personal ; capacitación, políticas
58
salariales acordes a las necesidades de los colaboradores y la jerarquización de
líneas de mando.
El nivel de remuneración es muy bajo en comparación con otras compañías del
sector; a su vez no se programan actividades de motivación ni se ha creado un
plan de incentivos por lo tanto el grado de ausentismo y rotación del personal es
alto. (Ver a continuación tabal No. 5).
Tabla 5 Perfil de Capacidad del Talento Humano EGON
Fuente: Gerencia Estratégica Humberto Serna
59
Después de hacer el respectivo análisis de cada una de las fortalezas y
debilidades de la empresa es indudable que la misma es vulnerable en su
estructura ante la competencia; por esto se deberá rediseñar procesos o en su
defecto crear aquellos necesarios para reducir el impacto y aumentar los niveles
de satisfacción y rentabilidad tanto del cliente interno como externo.
Los aspectos de mayor importancia en cada categoría por su participación son:
Capacidad Directiva:
 La Imagen Corporativa. (F)
 La Agresividad para manejar la competencia. (D)
Capacidad Competitiva:
 Fuerza de los productos y servicios, calidad, exclusividad. (F)
 Uso de la curva de experiencia. (D)
Capacidad Financiera:
 Estabilidad de Costos. (F)
 Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. (D)
Capacidad Tecnológica:
 Nivel de tecnología utilizada en productos y servicios. (D)
Capacidad Talento Humano:
 Experiencia técnica. (F)
 Estabilidad. (D)
7.1.6. Análisis externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio
POAM de EGON LOGISTICA
Por medio del POAM se analizan las amenazas y se evalúan las oportunidades
potenciales que tiene la compañía; al igual que en el PCI se valora el Impacto y se
le da una calificación de alto a bajo.
Los factores que serán objetos de análisis en EGON para determinar el entorno y
el impacto dentro de la empresa son:
60
GRADO
AMENAZA
Calificacion
FACTORES
Alto
GRADO
OPORTUNIDAD
IMPACTO
Med
Med
Me
Bajo Alto
Bajo Alto
Bajo
io
io
dio
ECONÓMICOS
POLITICOS
SOCIALES
TECNOLÓGICOS
GEOGRAFICOS
Se dio inicio con el análisis del POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del
factor económico, la creación de nuevos impuestos, las nuevas leyes de las
entidades financieras y la dependencia de la economía se constituyen en
amenazas que preocupan a toda empresa del sector. Y a su vez existen
oportunidades que inician con la estabilidad de la política monetaria, la tendencia a
reducir la inflación y la tendencia al ingreso perca pita; factores que contrarrestan y
que se deben tener en cuenta para sopesar el impacto de las amenazas. Ver tabla
(6)
Grafico 28 POAM Factor económico
Factor Económico
Total
A
O
O
A
O
A
O = Oportunidades
A= Amenazas
Fuente: Fuente: Autores del proyecto
61
Tabla 6 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en el medio POAM
FACTORES
OPORTUNIDAD
Alto
Medio
Bajo
AMENAZA
Alto
Medio
IMPACTO
Bajo
Alto
Medio
Bajo
ECONOMICOS
1. Creación de
nuevos Impuestos.
x
x
2. Estabilidad de
Política Monetaria.
x
x
3. Tendencia a
reducir la Inflación.
x
x
4. Ley de Entidades
Financieras.
x
5. Tendencia al
ingreso per cápita
vital.
x
x
x
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna.
Existen también factores políticos y sociales que pueden alterar el funcionamiento
de la empresa sin embargo los cambios apoyados en una política de paz; el
incremento de la participación; la renovación de la clase dirigente y una estructura
socioeconómica más sólida pueden ser una oportunidad para EGON en sus
estrategias de crecimiento; sin descuidar amenazas como los cambios de la
política salarial y el crecimiento de los índices del desempleo.
Grafico 29 POAM Factor político
O = Oportunidades
A= Amenazas
Factor Político
A
6. Falta de madurez en la clase política del país.
5. Renovación clase dirigente.
4. Incremento de la responsabilidad Pública.
3. Incremento de la participación.
2. Participación más activa de nueva gerencia.
1. Política del país.
Total
O
O
O
O
A
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Fuente: Autores del proyecto
62
Tabla 7 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo político POAM
POLITICOS
1. Política del país.
2. Participación más
activa de nueva
gerencia.
3. Incremento de la
participación.
4. Incremento de la
responsabilidad
Pública.
5. Renovación clase
dirigente.
6. Falta de madurez
en la clase política del
país.
OPORTUNIDAD
AMENAZA
x
IMPACTO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna.
Grafico 30 POAM Factor Social
Total
Total
1. Paz Social.
2. No hay
discriminación
Racial.
3. Presencia de
clase media.
4. Estructura 5. Incremento del
Socio índice de
económica.
desempleo.
6. Política
Salarial.
7. incremento de
migración a las
ciudades
principales.
Fuente: Autores del proyecto
63
Tabla 8 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Social POAM
SOCIALES
1. Paz Social.
2. No hay
discriminación Racial.
3. Presencia de clase
media.
4. Estructura Socio económica.
5. Incremento del
índice de desempleo.
6. Política Salarial.
7. incremento de
migración a las
ciudades principales.
OPORTUNIDAD
x
x
AMENAZA
IMPACTO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna.
Para Egon la inversion en tecnologia no es uno de sus fuertes; existe diversas
amenazas que pueden afectar el crecimiento y competitividad de la compañía; la
resistencia a cambios tecnologicos no favorece el manejo de las comunicaciones
internas y externas de la empresa, genera barreras de acceso y e ineficiencia en
los procesos.
Grafico 31 POAM Factor tecnológico
Total
Total
Fuente: Autores del proyecto
64
Tabla 9 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Tecnológico POAM
TECNOLOGICOS
1. Telecomunicaciones.
OPORTUNIDAD
X
2. Facilidad de acceso a
Tecnología.
3. Comunicaciones
Deficientes
4. Velocidad en el
desarrollo tecnológico
x
AMENAZA
IMPACTO
x
x
5. Resistencia a
cambios tecnológicos.
6. Síndrome de la
Tecnología.
x
x
x
x
x
x
x
x
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna.
Otro factor y tal vez uno de los más importantes en este análisis es aquel que se
orienta a identificar las oportunidades y amenazas que a nivel competitivo tiene la
empresa.
La aparición de nuevos competidores se convierte en una amenaza para los
objetivos de la compañía pero a su vez son la oportunidad para el crecimiento y el
mejoramiento de la dinámica del posicionamiento y de las estrategias de
marketing de la compañía ; para ello es necesario hacer diferenciación de los
servicios ofrecidos, disminución de las barreras de acceso ;valor agregado
fomento de la competitividad en precios , estudio de la situación financiera y de
los componentes organizativos a tener en cuenta.
Grafico 32 POAM Factor competitivo
COMPETITIVO
Total
6. Formación de conglomerados.
A
4. Nuevos Competidores.
O -A
3. Desarrollo de la banca de…
O-A
O-A
2. Alianzas Estratégicas.
O-A
1. Desregulación del sector…
O-A
Fuente: Autores del proyecto
65
Tabla 10 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Competitivo
POAM
COMPETITIVOS
1. Desregulación del
sector financiero.
OPORTUNIDAD
x
2. Alianzas
Estratégicas.
x
X
3. Desarrollo de la
banca de inversiones.
x
X
x
4. Nuevos
Competidores.
x
X
x
5. Inversión
Extranjera en el
sector financiero.
6. Formación de
conglomerados.
AMENAZA
X
x
IMPACTO
x
x
X
x
x
Fuente: Gerencia Estratégica. Humberto Serna.
7.2. ANÁLISIS DOFA
Luego del análisis de las capacidades a nivel externo e interno con las que cuenta
la compañía y de detectar ciertos vacíos y debilidades en la estructura
organizacional y en la ejecución de sus actividades se procedió a hacer el análisis
DOFA; la investigación se realizó por medio de las matrices Mefi (Matriz de
evaluación de factores internos) y Mefe (evaluación de factores externos), donde
se consideró el estado de la empresa con respecto al manejo y el sector donde se
desarrolla.
A continuación se estimaran los factores DOFA que presentó EGON en el
momento del estudio, y de las respuestas obtenidas a través de la Gerencia.
66
Tabla 11 Debilidades
GRADO
DEBILIDADES
Alto
X
Falta de planes estratégicos
Inflexibilidad de la estructura organizacional
Medio
X
Ineficiencia en manejo de sistemas de control
X
Sistema de coordinación.
Evaluación de Gestión y Desempeño
X
x
Fortaleza de los proveedores y disponibilidad
de insumos.
X
Faltan De indicadores de Gestion y
desempeño
X
Programas Post – venta.
X
Desconocimiento de Funciones y
procedimientos
x
Presupuesto y disponibilidad de fondos
internos
x
AdminiStracion de clientes adecuada
x
Nivel de tecnología utilizada en productos.
Efectividad en la entrega de Servicios
x
x
Fallas en procesos de selección y capacitacion
de
Personal
Nivel
académico del Talento Humano
Inestabilidad laboral
Alta Rotación del personal
Ausentismo.
13. Sistemas de toma de decisiones
Bajo
x
x
x
x
x
x
Fuente: Autores del Proyecto
67
Tabla 12 Oportunidades
GRADO
Alto
OPORTUNIDADES
Estabilidad de Política Monetaria.
x
Reduccion de la Inflacion.
x
Participación más activa de nueva
gerencia.
x
Telecomunicaciones y facilidad de
acceso
x
Facilidad para el transporte de
equipos y demas implementos
necesarios para los eventos
x
Alianzas Estratégicas con compañias
del sector
x
Desarrollo de la banca de
inversiones.
x
Fidelizacion de los clientes
Medio
Bajo
x
Posicionamiento de la Empresa
x
Mercado potencial y dinamico en la
organización de eventos masivos
x
Tecnologia
x
Desarrollo de nuevos nichos de
mercado
x
x
Fuente: Autores del Proyecto
68
Tabla 13 Fortalezas
GRADO
FORTALEZAS
Alto
Medio
X
1. Imagen Corporativa Responsabilidad
Social
11. Agresividad para manejar la
Bajo
X
competencia
1. Fuerza de los productos, calidad,
exclusividad.
x
Comunicación Empresarial
x
4. Bajos Costos de distribucion y ventas
6. Uso del ciclo de vida del Producto y del
ciclo de reposicion.
X
X
8. Grandes barreras en entrada de
productos en la compañía
X
9. Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado.
X
13. Acceso a organismos privados o
públicos.
14. Portafolio de productos.
7. Habilidad para competir con precios.
X
x
x
9. Estabilidad de costos.
x
10. Habilidad para mantener el esfuerzo
ante la demanda cíclica.
x
1. Habilidad Técnica y de servicio.
x
6. Valor agregado del producto / servicio.
x
2. Experiencia técnica y de servicio
x
Fuente: Autores del Proyecto
69
Tabla 14 Amenazas
AMENAZAS
Creación de nuevos Impuestos.
Ley de Entidades Financieras.
Falta de responsabilidad en Proveedores de insumos y
transporte
Falta de madurez en la clase política del país.
Incremento del índice de desempleo.
Política Salarial.
incremento de migración a las ciudades principales.
Comunicaciones Deficientes
Dificultad de transporte terrestre.
Competidores con precios mas bajos
Incremento en las solicitudes y demandas del cliente
GRADO
Alto
x
x
Medio
Bajo
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Fuente: Autores del Proyecto
7.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Luego de realizar el diagnostico en la empresa se pudo identificar sus puntos
fuertes y débiles y a su vez medir la eficiencia en sus procesos; que a pesar de
sus esfuerzos no se han podido contrarrestar del todo; con el diseño de la
Estructura administrativa propuesta en esta investigación se pretende disminuir los
impactos negativos y aumentar las fortalezas para hacer de Egon una empresa
con fuerza competitiva en el sector.
70
7.3.1. Matriz de Evaluación de Factor Interno MEFI
Cuadro 1Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
Matriz de Evaluacion de Factor Interno
FACTOR CRITICO
FORTALEZAS
Imagen corporativa
Pronostico y manejo de la competencia
Portafolio de productos y servicios
Calidad de servicio
Bajos costos de ditribucion y ventas
Experiencia Tecnica y de servicio
Acceso a organismos privados o publicos
PONDERACION
EVALUACION
8%
6%
7%
6%
7%
8%
8%
RESULTADO
3
4
3
4
3
4
4
0,24
0,24
0,21
0,24
0,21
0,32
0,32
50%
Subtotal Fortalezas
FACTOR CRITICO
DEBILIDADES
Evaluación de Gestión y Desempeño
Inflexibilidad de la estructura organizacional
Presupuesto y disponibilidad de fondos internos
Falta de Procesos en Selección y capacitacion del personal
Apertura de mercados insuficientes
Falta claridad en las funciones y procedimientos de la empresa
PONDERACION
1,78
EVALUACION
RESULTADO
9%
12%
7%
9%
1
1
1
1
0,09
0,12
0,07
0,09
7%
6%
2
2
0,14
0,12
Subtotal Debilidades
50%
TOTAL
100%
Fuente: Michael Porter24 del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
0,63
2,41
Según Michael Porter los totales por debajo de 2.5 definen una organización
débil en sus aspectos internos, mientras que las calificaciones superiores a 2.5
indican organizaciones fuertes; al realizar las estimaciones necesarias de cada
uno de los aspectos internos el resultado arrojado fue de 2.41; estando un poco
por debajo del límite; evidenciado así que la empresa es débil en lo interno pero
que la empresa a su vez tiene suficientes fortalezas para nivelar los aspectos
que la afectan, por esto es necesario reajustar y diseñar nuevas estrategias que
lleven a la organización al logro de sus objetivos.
71
7.3.2. Matriz de Evaluación del Factor Externo MEFE
Cuadro 2Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
FACTOR CRITICO
OPORTUNIDADES
Telecomunicaciones y facilidad de acceso
Desarrollo de nuevos nichos de mercado
Facilidad para el transporte de equipos y demas implementos
necesarios para los eventos
Fidelizacion de los clientes
Innovacion en tecnologia
Mercado potencial y dinamico en la organización de eventos masivos
Alianzas Estrategicas con Empresas del sector
Subtotal Oportunidades
FACTOR CRITICO
PONDERACION
EVALUACION
RESULTADO
6%
10%
3
4
0,18
0,4
8%
3
0,24
6%
7%
4
3
0,24
0,21
9%
4
0,36
4%
0%
50%
3
0,12
PONDERACION
EVALUACION
RESULTADO
1 , 75
AMENAZAS
Comunicaciones Deficientes
Creacion de nuevos Impuestos
Presencia de mayores competidores del sector
Incremento en las solicitudes y demandas del cliente
Competencia con uso de mayor tecnologia
Falta de responsabilidad en Proveedores de insumos y transporte
7%
1
0,07
4%
1
0,04
11%
1
0,11
13%
2
0,26
7%
1
0,07
8%
2
0,16
0%
Subtota
50%
l Amenazas
0, 71
100%
2,46
TOTAL
Fuente: Michael Porter24 del modelo de gestión para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarín
El total ponderado de 2.46 indica que la organización está por debajo de la media
en cuanto al esfuerzo que debe hacer frente a las estrategias las cuales permitirán
aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas, Al revisar
los valores arrojados para las oportunidades fue de 1,75 el peso ponderado de las
amenazas fue de 0,71, lo cual establece que el medio ambiente externo es
desfavorable para la organización.
La calificación para EGON 2,46 es buena y superior al análisis de la evaluación de
factores internos, sin embargo también es factible de mejoramiento. Lo anterior se
logra por la formulación y ejecución de estrategias y políticas de crecimiento
empresarial.
72
7.3.3. Dofa consolidado
Evaluación de Gestión y Desempeño
2
Inflexibilidad de la estructura organizacional
3
Presupuesto y disponibilidad de fondos internos
4
Falta de Procesos en Selección y capacitacion del personal
5
Apertura de Mercados insuficientes.
6
Falta claridad en las funciones y procedimientos de la empresa
1 Imagen corporativa
FORTALEZAS
1
2 Pronostico y manejo de la competencia
3 Portafolio de productos y servicios
4 Calidad de servicio
5 Bajos costos de ditribucion y ventas
6 Experiencia Tecnica y de servicio
7 Comunicación y Control Gerencial
7 Acceso a organismos privados o publicos
1
Telecomunicaciones y facilidad de acceso
1 Comunicaciones Deficientes
2
2 Creacion de nuevos Impuestos
3
Desarrollo de nuevos nichos de mercado
Facilidad para el transporte de equipos y demas implementos
necesarios para los eventos
4
Fidelizacion de los clientes
5
Innovacion en tecnologia
Mercado potencial y dinamico en la organización de eventos
masivos
6
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Cuadro 3 DOFA Consolidado
3 Presencia de mayores competidores del sector
4 Incremento en las solicitudes y demandas del cliente
5 Uso de mayor tecnologia
6 Falta de responsabilidad en Proveedores de insumos y transporte
7 Alianzas Estrategicas con Empresas del sector
Fuente: Autores del Proyecto tomando como base del modelo de gestión para el cambio empresarial de Carlos Augusto Vizcaya Guarín
73
7.3.4. Dofa cruzado
Cuadro 4 Estrategias DO; DA; FO y FA de EGON
FORTALEZAS (F)
CRUCE DE MATRIZ DOFA
1
Imagen corporativa
1
Evaluación de Gestión y Desempeño
2
Pronostico y manejo de la competencia
2
Inflexibilidad de la estructura organizacional
3
Portafolio de productos y servicios
3
Presupuesto y disponibilidad de fondos internos
4
Calidad de servicio
4
Falta de Procesos en Selección y capacitacion del personal
5 Bajos costos de ditribucion y ventas
5
Apertura de Mercados insuficientes.
Experiencia Tecnica y de servicio
6
Acceso a organismos privados o publicos
ESTRETEGIAS (FO)
7 Comunicación y Control Gerencial
ESTRETEGIAS (DO)
6
7
OPORTUNIDADES (O)
Mejorar la disponibilidad de fondos internos y de presupuesto a traves de alianzas
estrategicas en el sector .
Dar un valor agregado al cliente como ( paquetes de servicio; ofertas, descuentos ;
prioridad de atencion y claridad y entrega de portafolio de servicios, lograra
fidelizar al cliente.
Montar indicadores financieros con relacion a las actividades de la empresa que
permitan controlar y pronosticar los ingresos de la empresa.
Telecomunicaciones y facilidad de acceso
2
Desarrollo de nuevos nichos de mercado
3
Facilidad para el transporte de equipos y demas implementos
necesarios para los eventos
4
Fidelizacion de los clientes
5
Innovacion en tecnologia
Acceder a nueva tecnologia de comunicación y equipos de sonido utilizando un
prestamo en entidad financiera:
6
Mercado potencial y dinamico en la organización de eventos
masivos
Organizar portafolios de servicios para seguir fortaleciendo la incursion a organismos
provado y publicos
Como nuestro costos son más bajos podemos mantener nuestra Base de clientes.
1
Alianzas Estrategicas con Empresas del sector
AMENAZAS (A)
Comunicaciones Deficientes
2
Creacion de nuevos Impuestos
3
Presencia de mayores competidores del sector
4
Incremento en las solicitudes y demandas del cliente
Uso de mayor tecnologia
Falta de responsabilidad en Proveedores de insumos y
6 transporte
5
Falta claridad en las funciones y procedimientos de la empresa
Aprovechando la recordacion y buena imagen de la compañia se buscaran nuevos
clientes a traves de una fuerza comercial nueva en la compañía
1
7
DEBILIDADES (D)
ESTRETEGIAS (FA)
Pronosticando habilmente los impactos de la competencia se creara el
Departamento de Marketing de la empresa con sus ejecutivos de venta y personal
encargado de la comunicación e investigacion asi como el trafico de la informacion.
Mediante sistemas de tomas de decisiones tener presente la posibilidad de nuevos
impuestos y la manera de solventar dichos cambios y que estos no afecten la
prestacion de los servicios.
Crear un formato que permita medir la Gestion y el desempeño de los
colaboradores
Para aprovechar el crecimiento y dinamismo del sector ; se fortaleceran las
habilidades y conocimiento de los colaboradores a traves de procesos de
capacitacion.
Clarificar las jerarquias y responsabilidades a traves de un organigrama y a su vez
elaborar el manual de funciones de la compañía.
ESTRETEGIAS (DA)
Crear mecanismos de comunicación eficiente empezando por un buzon interno de
sugerencias y lineas de comunicación a traves del diseño de una pagina web.
Diseñar la estructura para los procesos de seleccion y contratacion de personal ;
politicas salariales e incentivos.
Diseñar la estructura del Departamento Tecnico mediante la construccion de
Flujogramas de procesos de cada uno de los servicios del portafiolio.
Se creara la Mision , vision , valores ; principios, politicas objetivos para la empresa,
con el animo de consolidarla como una empresa organizada y competitiva frente a
otras empresas del sector
Incrementar las solicitudes del cliente a traves de la prestacion de servicios con
calidad y oportunidad; mediante el uso de la experiencia tecnica y de servicio
requerida.
Acceder a polizas de cumplimiento que den cobertura a los recursos de la compañía
y den seguridad tanto al cliente externo como interno por los posibles imprevistos
en los que se incurran o la omision de responsabilidades .
Fuente: Autores del Proyecto tomando como base del modelo de gestión para el cambio empresarial de Carlos Augusto Vizcaya Guarín
74
7.4. DIAGNOSTICO LEGAL
Para el desarrollo del ejercicio de la empresa vemos imprescindibles los
documentos citados en la tabla Nº 79 ―19 requisitos‖, de los cuales la empresa
cuenta con tan solo 10 de ellos y carece de 9 de estos requisitos. Se evidencia
que el incumplimiento de los nueve requisitos faltantes los cuales son el RUE, la
declaración de renta, el Registro único empresarial, la Declaración de renta
formato 110, la Declaración mensual de retenciones en la fuente formato 150, la
Declaración bimestral de impuesto sobre las ventas formato 300, la Resolución de
facturación DIAN, una Revisoría Fiscal, el Registro de avisos, el reglamento
Interno de Trabajo y el reglamento de higiene y seguridad industrial; esto ha
perjudicado notablemente a la empresa en licitaciones para eventos con el estado
y el distrito, ocasionando a su vez multas y sanciones a EGON LOGISTICA.
Tabla 15 Requisitos legales para el desarrollo del ejercicio de la empresa
EGON LOGISTICA
REQUISITO LEGAL
1 Estatutos de constitución
2 Registro único tributario
3 Registro Mercantil
4 Registro único empresarial
5 Declaración de renta formato 110
6 Declaración mensual de retenciones en la fuente formato 150
7 Declaración bimestral de impuesto sobre las ventas formato 300
8 Resolución de facturación DIAN
9 Balance general
10 Estado de resultados
Registro de libros contables ante la cámara de comercio de
11
Bogotá
12 Revisoría Fiscal
13 Sayco y Acinpro
14 Cuerpo oficial de bomberos
15 Secretaría Distrital de salud Curso de manipulación de alimentos
16 Secretaria Distrital de ambiente Registro de avisos
17 Superintendencia de industria y Comercio
18 Reglamento Interno de trabajo
19 Reglamento de Higiene y seguridad industrial
SI
X
X
X
NO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
75
7.5. DIAGNÓSTICO AMBIENTAL.
El cuidado del medio ambiente es un tema de la actualidad y por ende para Egon
no lo es menos; en el momento del diagnostico realizado a la empresa se encontró
un manual de higiene y seguridad; donde se establecen algunas pautas y
procedimientos para el manejo y seguridad entre las cuales se detallan algunas de
higiene en el manejo de alimentos, protección a la hora del ensamble y armado
de tarimas como cinturones de seguridad, cascos y equipos de agarre ; aspectos
de orden y limpieza; uso correcto de equipos y ropa adecuada ; también existen
algunas recomendaciones para la detección de salidas de emergencias y
acciones a realizar en caso de caos o problemas de seguridad:
Sin embargo como se denota en la pregunta No 307 de la encuesta aplicada a los
colaboradores; este manual no se ha divulgado formalmente puesto que existen
problemas de retroalimentación al interior de la empresa.
7.6. DIAGNÓSTICO TÉCNICO:
Al analizar las tecnologías usadas en el desarrollo de las actividades de EGON
Logística nos damos cuenta que son accesorios básicos pero esenciales ya que
para este tipo de actividades no es tan imperioso tener un grado de alta tecnología
sino un manejo adecuado de los componentes electrónicos básicos.
Equipo con el que se cuenta:
Radio comunicadores (60 unidades)
Banda: VHF / UHF.
Rango de frecuencias:
136-174 MHz VHF / 440-480 MHz UHF.
Potencia de salida: 5w - VHF / 4w UHF.
99 Canales.
Pantalla alfanumérica de 8 caracteres.
Scanner.
Eliminación de canal ruidoso.
Indicador de estado de Batería.
Espaciamiento de canales 12.5 / 25 kHz.
Silenciador Codificado.
Iluminación de Pantalla (automático/alternar).
Nivel de Silenciador Ajustable.
Limitador de tiempo de transmisión (de 0 a 10
minutos).
76
Chaquetas reflectabas (250 unidades)
Chaqueta en tela semipermeable,
resistente a la abrasión y con
líneas reflectabas.
Forro interno en material térmico.
Puños ajustables con velcro.
Amplia cobertura tanto en cuello
como faldón.
Franjas reflectivas de alta calidad
de 5 cm de ancho.
Espacio entre las líneas reflectivas
14cm
Sistema AIR FLOW (flujo de aire)
Señalizadores de seguridad (100 piezas)
77
Descargador de corriente (4 unidades)
Diseñado especialmente para la
protección personal, teniendo la
capacidad de incapacitar a una
persona o un animal, mediante
descargas eléctricas que imitan las
señales nerviosas y confunde a los
músculos motores, principalmente
brazos y piernas, Incapacita al
agresor en forma inmediata, sin
perder la conciencia, el mismo queda
totalmente inmovilizado.
Es eficaz hasta 5 metros, funciona por
contacto, con descargas hasta
800,000 v.
Cinturones con esposas y porta paralizadores (10 unidades)
7.7. DIAGNÓSTICO FINANCIERO
Es pertinente que para hacer el diagnóstico financiero de EGON LOGISTICA
contemos con unos documentos básicos como son: el balance general, el estado
de resultados, un flujo de caja proyectado por trimestres, unos resultados
financieros, un presupuesto anual y los indicadores de gestión financiera.
7.8. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
Actualmente Egon Ltda. Cuenta en su nómina con 6 personas a termino indefinido
Gerente, Director administrativo y financiero, Director de operaciones y logística,
Coordinador de mesa y bar; Coordinador de Selección y contratación y asistente
administrativo.
78
El proceso de selección de personal parte desde la solicitud de la gerencia para
cubrir una vacante; luego se divulga a través de la red publicando las ofertas de
trabajo y sus requisitos en páginas de acceso común como; elempleo.com,
computrabajo , bolsas de empleo entre otras.
Una vez se reúnen las hojas de vida de los aspirantes pasan al Director
Administrativo y financiero quienes determinan el personal que deberá ser
contratado; aquí se evidencia un exceso en las funciones por parte del
Departamento; puesto que no es el área que debería hacerse cargo de este
proceso de reclutamiento, si en la empresa existe el Coordinador de Gestión
Humana quien solo se encarga de la inducción del personal y es quien debería
encargarse de estos procesos.
Por consiguiente se hace apremiante hacer una restructuración de los procesos
propios de la selección y reclutamiento de personal.
Diagnostico de la fijación de salarios, para los diferentes cargos de EGON
Al realizar la investigación del presente trabajo y una vez analizado los datos
obtenidos a través de la indagación y recolección de la información en cada una
de las áreas de la empresa; se encontró que esta no cuenta conla delimitación
suficiente de sus áreas funcionales de acuerdo a las líneas de mando existentes
en la empresa y por consiguiente algunos cargos no son remunerados
adecuadamente.
Adicionalmente se presentan algunos problemas de ejecución y extralimitación de
funciones por parte de algunos departamentos que abarcan responsabilidades y
toma de decisiones que corresponden a otros cargos; como el caso ya
comentado del departamento Administrativo y financiero; que es conveniente
renombrar y reubicar de acuerdo a los niveles de autoridad y a las líneas de
mando presentes; del mismo modo se deberán definir los procesos propios de
cada dirección y de cada Cargo y dar la asignación que corresponda.
De otro lado el tema de fijación de salarios para el personal a termino indefinido
no se hace de la forma más equitativa; la gerencia y subgerencia que está a cargo
de los socios de la empresa recibe un salario de acuerdo a las ganancias
obtenidas, y los demás cargos reciben un valor de acuerdo a las características
comunes del cargo pero existen algunas diferencias de asignación salarial a pesar
de ejercer y realizar las mismas funciones y lo mismo ocurre para los demás
cargos; existen inconsistencias como es el caso del Coordinador de Mesa y bar
quien gana por debajo de los otros coordinadores de logística con los que cuenta
la empresa.
79
Por el objeto de la empresa y la necesidad de dar cobertura a las exigencias del
cliente en cada uno de los eventos; se hace necesario realizar contrataciones a
destajo para personal de seguridad; meseros y auxiliares para montaje y
adecuación de tarimas; estos reciben pagos por turno que oscilan entre 25 y 28mil
pesos en un horario de 8 horas máximo.
Para realizar el contacto de este personal Egon cuenta con una base de
información de hojas de vida de aquellas personas que ya han sido llamadas para
cubrir los eventos.
7.9. Diagnostico del desarrollo y capacitación del personal en EGON:
Un factor clave de análisis es el que se orienta al desarrollo de las habilidades y
competencias de los colaboradores; en este se estudian aspectos como la
capacitación, procesos de promoción; políticas de incentivos, evaluación de
desempeño y planes de motivación.
En primera instancia la capacitación que es aplicada al interior de la empresa solo
incluye inducción en manejo de equipos de seguridad y uso en accesorios como
chalecos; leds y radio comunicadores. Algunas veces se hacen capacitaciones en
el manejo de emergencias y control e higiene de alimentos; sin embargo por la alta
rotación que la empresa presenta no se hacen de forma recurrente y tampoco se
invierte más de lo que se invierte en el momento.
Adicionalmente las Políticas de incentivos son pocas; a pesar de que la empresa
comunica al personal los errores y hace las observaciones pertinentes entre estas
los reconocimientos al personal por su buen desempeño, solo se manejan
individualmente y no se utilizan incentivos económicos o reconocimientos en
público; en vista de lo anterior se hace necesario incluir en la estructura un
propuesta para acceder a una política de incentivos apropiada y que genere un
impacto positivo en el clima organizacional de la empresa.
7.9.1. Evaluación del desempeño:
Las evaluaciones realizadas se hacen de manera global y se parte del impacto
positivo o negativo que se genere después del cubrimiento de un evento tomando
algunas percepciones o apreciaciones del cliente; pero aun no se definen los
sistemas de control para hallar el equilibrio y el mejoramiento continuo de estos
aspectos.
80
Egon no ha creado una modelo de evaluación de desempeño que tenga en
cuenta: las características de cada cargo, el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades; la medición del rendimiento y los logros obtenidos por cada
colaborador:
7.9.2. Motivación:
Los resultados y logros que obtienen las empresas van ligadas con el nivel de
motivación; sentido de pertenencia; entusiasmo y comodidad del personal a la
hora de hacer su trabajo. Sin embargo estos factores no son tomados en cuenta
con la importancia debida; luego de indagar las diferentes percepciones por parte
de los colaboradores de Egon se pudo comprobar que faltan actividades e
incentivos de carácter motivacional y que generen un clima organizacional
diferente. En la actualidad solo se realiza un brindis de despedida del año; y
algunas celebraciones de cumpleaños que son organizadas por los mismos
colaboradores.
7.10. DIAGNÓSTICO DEL AREA COMERCIAL Y MARKETING
Se realizó el diagnostico del área de marketing de la empresa, se recolectó la
información y al indagar sobre las políticas de precios, los servicios ofrecidos, la
marca, el conocimiento de la competencia, el tipo de publicidad, las estrategias de
comunicación interna y externa, las estrategias de ventas , los planes de
mercadeo entre otros, no se encontró todo el soporte ni la información para todos
los aspectos mencionados anteriormente; con esto se logró evidenciar que la
empresa no cuenta con un área comercial establecida y que toda la estrategia
comercial y de marketing es de acción defensiva a las estrategias implementadas
por la competencia directa, no existe una investigación del mercado ni contratada
por la empresa, ni de fuentes secundarias, simplemente, se reacciona
contraatacando al procurar mejorar las propuestas para capturar el mercado que
la competencia discriminó al implementar su estrategia. Actualmente esta
estrategia ha funcionado para Egon pero es necesario reforzarla con una
estructura y políticas nuevas.
Otro aspecto de análisis es la imagen corporativa que maneja la empresa; por esto
la importancia de contar con un logo y nombre de marca la cual ya se encuentra
establecida y es tomada como una de las fortalezas de la compañía.
81
Adicionalmente cuenta con su portafolio de servicios que es conocido por los
clientes más recurrentes y los proveedores de la empresa.
El siguiente es el Logo el cual combina aspectos no solo de tipo tipográfico sino
que además adiciona un componente figurativo que ayuda a la claridad y
recordación en los clientes; este ya se encuentra impreso en la papelería de la
empresa en documentos como (facturas; memos y carnets).
Otra de las fortalezas de la empresa es que cuenta con un portafolio de servicios
donde se definen el tipo de eventos que se manejan y el valor de cada uno de
ellos. El siguiente cuadro muestra el tipo de servicios que ofrece la empresa.
Cuadro 5. Servicios
SERVICIOS OFRECIDOS
DETALLE
Eventos Empresariales (TI)
Transporte,
alimentación;
;
seguridad de artistas ; seguridad del
evento; armados de escenarios ,
sonido y servicio de mesa y bar
Producción Logística
Ensamble y armado de Escenarios;
seguridad y establecimiento
Seguridad en eventos
Coordinador de brigada; apoyo de
10 a 25 personas de seguridad y
control de emergencias
Sonido en Eventos masivos
Espacio cerrado o abierto
Para
Conciertos o eventos de 1500 a
4000 personas.
Mesa y Bar
Para eventos
personas
de
100
a
1000
82
Sin embargo falta el detalle de cada uno de los productos y servicios; así como su
descripción técnica; valores discriminados y el manejo de un brochure de
presentación.
Es conveniente que la empresa incurra en una inversión e incluya en su nómina el
Departamento comercial con su fuerza de venta; ya que es una premisa para el
crecimiento de cualquier compañía en función de lograr impactar y conocer el
mercado en el que se desenvuelve día a día.
83
8. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA EGON
LOGISTICA.
8.1 DISEÑO ESTRATÉGICO
Cuadro 6 componentes de la misión
Misión de la empresa:
EGON Logística
¿Quiénes son nuestros clientes?
Empresas u entes gubernamentales que realizan eventos
masivos de celebración como conciertos ,fiestas de
despedida , lanzamientos , etc.
¿Cuáles son nuestros productos
o servicios?
Montaje de eventos, estructuras, tarimas y ensamble;
sonido; seguridad del evento y el establecimiento.;
servicios de Mesa y bar.
¿Dónde compite nuestra
empresa?
Sector de entretenimiento y logística
¿Qué tecnología utilizamos?
Equipos de cómputo, radios comunicadores, ledsy sonido.
¿Qué interés tenemos por las
utilidades y crecimiento
El principal objetivo es aumentar la rentabilidad de la
empresa respecto de años anteriores
¿Cuál es nuestra filosofía,
nuestros valores y creencias?
Calidad de servicio ; credibilidad y seguridad hacia la
empresa
¿Cuál es nuestra ventaja
competitiva?
Portafolio de servicio adaptable a las necesidades del
cliente
¿En que nos preocupamos por
la comunidad? ¿Cuál es
nuestro aporte?
Por proveer un servicio de calidad y atención de nuestros
clientes.
¿Cuál es nuestro interés por el
medio ambiente?
Cumplimos con las normas de salubridad y manejo
adecuado del Ruido y demás normas vigentes
¿Cuál es nuestro interés por los
trabajadores?
Ofrecer estabilidad ; sentido de pertenencia por la
compañía y ayudar para el crecimiento de cada
colaborador
Fuente: adaptación del formatodado por las autoras del proyecto de grado “Diseño de la estructura organizacional para salitre maramao´s
club (2009).
84
8.1.1. Misión
EGON Logística es una empresa dedicada a la realización de eventos
empresariales y gubernamentales con dominio de las operaciones logísticas y de
seguridad propias del sector; busca atender las necesidades y expectativas del
cliente, ofreciendo un amplio portafolio de servicios para la conducción de
eventos masivos dentro y fuera de la ciudad; dispone de equipos de sonido de alta
tecnología, luces y sistemas de computo
que le permiten a través del
cumplimiento, responsabilidad, honestidad y oportunidad; brindar servicios de
calidad y bienestar que apuntan al crecimiento y credibilidad de la compañía.
8.1.2. Visión
Para el año 2015 EGON Logística será una compañía reconocida en el mercado
por su alta calidad en la realización de eventos masivos dentro y fuera de la
ciudad, destacándose por la innovación de sus procesos de logística, diversidad
de servicios y agilidad de respuesta a las necesidades del cliente, así mismo por la
especialización de sus colaboradores y el mejoramiento continuo de la compañía.
8.1.3. Principios corporativos
 Dar al cliente las condiciones y la capacidad de respuesta a las
necesidades del servicio que espera recibir en la realización de sus eventos
y demás servicios de logística.
 Fomentar la especialización de los colaboradores en el manejo del cliente
interno y externo así como de las funciones misma del cargo a
desempeñar.
8.1.4. Valores






Honestidad
Responsabilidad
Cumplimiento
Respeto
Liderazgo
oportunidad
85
8.1.5 Objetivos de Crecimiento
Para EGON su estabilidad y fuerza ante la competencia y basados en la
antigüedad y experiencia del servicio que posee; le permitirá tener un crecimiento
acorde al de la economía nacional que inicialmente será del 6 %; porcentaje que
es posible que fluctúe un poco y que no se mantenga constantemente debido a los
cambios del entorno.
8.1.6 Objetivos de Rentabilidad
La tasa de crecimiento del mercado promedio para el sector logístico está en el
20.5%; los socios de la empresa quieren mantener esta tasa pero estiman un
porcentaje por encima de esta; por lo cual se definió una TO (tasa de oportunidad
del 23 %)
8.1.7 Objetivos del Desarrollo Humano
Para EGON Logística es primordial el crecimiento profesional y personal de sus
colaboradores es por esto que fomentara la capacitación continua en las áreas
propias de cada cargo y así mismo buscará dar exigencia en el cumplimiento de
las políticas, funciones y las directrices de la compañía, con el fin de ofrecer un
mejoramiento en el bienestar de sus colaboradores.
8.1.8 Objetivos de Orientación al Cliente
Para EGON Logística el Cliente es el pilar fundamental de sus esfuerzos es por
esto que será diligente en la satisfacción y cumplimiento en los servicios ofrecidos
los cuales estarán dentro de la calidad y oportunidad.
8.2 Estrategias Corporativas
EGON Logística invertirá en la compra de herramientas y equipos de mayor
tecnología inicialmente accederá a equipos de sonido propios que permitirán
86
la organización y puesta en marcha de todo tipo de eventos empresariales y a su
vez será un factor determinante para el aumento de las ganancias de la empresa:
EGON asesora al cliente para el manejo de sus eventos y le da la opción de
escoger el escenario que más se acomode a sus necesidades:
 El manejo adecuado de la imagen corporativa es estratégica a la hora de
respaldar nuestro portafolio de servicios; es por esto que se deberá crear el
área comercial y de marketing la cual realizara funciones de investigación
de mercado; tráfico de la información; administración de clientes, manejo
creativo de la marca; logo, brochure y pagina web.
 Se buscara el apoyo del Sena o de empresas especializadas en temas
como: manejo de alimentos, higiene y seguridad; liderazgo, trabajo en
equipo entre otros; con el ánimo de aumentar el conocimiento y las
competencias del personal.
 Actualizar los manuales de Funciones respecto de los cambios que se
presenten; para mantener la ejecución adecuada de las tareas.
 Se realizaran reuniones mensuales de retroalimentación y se divulgaran el
estado financiero; los objetivos alcanzados y se fijaran las metas y los
planes de acción que correspondan.
8.2.1 Estrategias Genéricas
Diferenciación: A pesar de existir en el mercado empresas competidoras; EGON
identifica y pronostica los atributos propios de la competencia y reacciona
utilizando las políticas de precios; valor agregado al cliente; descuentos; facilidad y
alternativas de negociación esto hace que los clientes mantengan una fidelidad
con la empresa además de contar con una amplia experiencia técnica del servicio
y manejo de Eventos con Alta calidad.
Liderazgo en costos: se buscara mantener las ventajas de costos que hasta ahora
mantiene EGON y se ofertaran servicios similares o mejores que las otras
empresas a un costo menor; aprovechando las alianzas estratégicas y las buenas
relaciones comerciales que se mantienen con los distintos proveedores.
87
El enfoque: En este Momento EGON no tiene un segmento de mercado específico
o concentración de sus esfuerzos por vender para un solo tipo de consumidor ya
que por el objeto de la empresa se han cubierto diferentes mercados y a su vez se
ofrecen servicios para distintos tipos de clientes; manejo de logística para eventos
medianos, masivos; fiestas, reuniones corporativas; conferencias; seguridad y
ensamble en diferentes ciudades y cada una con especificaciones distintas.
8.2.2 Estrategias Concéntricas
Es difícil generar las estrategias concéntricas ya que por el estado actual de la
empresa no se han determinado los planes de acción para cada unidad funcional;
y los objetivos corporativos hasta ahora fueron presentados con la presente
investigación los cuales no se han formalizado ni divulgado formalmente; sin
embargo se tienen premisas claras como lo son la calidad y oportunidad de los
eventos que se cubren; amplio portafolio de servicios y una atención
personalizada del cliente.
8.3. Organigrama
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
consolidan las actividades de la organización y la manera como se relacionan de
acuerdo a la jerarquía Y responsabilidades de cada uno de los cargos.2133
Luego de revisar los elementos de especialización, estandarización, coordinación
y autoridad se diseñó el organigrama para Egon logística de una manera sencilla
siendo de tipo lineal – vertical desplegándose por niveles jerárquicos en forma
escalonada iniciando en la gerencia general hasta llegar a los niveles operativos.
Las líneas llenas verticales indican la autoridad ejercida sobre otras áreas y las
líneas horizontales la relación y la especialización.
33
FAYOL, Henry. Administración industrial y general. Editorial El Ateneo, 1987. p. 86.
88
Gráfico 33. Organigrama EGON Logística autorizado por la Gerencia de la Empresa.
89
Una vez analizado el marco teórico de los diferentes tipos de estructura y de
buscar la más adecuada según las características propias de la empresa, y
entendiendo que no existe un solo tipo de estructura global que pueda encerrar
todos los aspectos internos y externos de la organización y que mayormente serán
hibridas entre dos o más modelos ; se determinó que la más apropiada y en la que
se encontraron características semejantes y más acorde con la situación actual de
la empresa seria de tipo lineo- funcional o también llamada burocracia maquinal,
modelo establecido por Minzberg H.
En la estructura lineo -funcional se agrupan las actividades o funciones similares
de una forma lógica en unidades administrativas funcionales también llamado
departamentalización funcional, donde se asignaron e identificaron las actividades
y responsabilidades de cada cargo y del mismo modo se separaron los trabajos
para evitar duplicación de esfuerzos e ineficiencia en la respuesta dada a los
clientes.
En la cumbre o ápice estratégico se ubica el gerente el que interviene
frecuentemente en la línea media, las estrategias parten de arriba –abajo pero con
un énfasis en la planeación y el cumplimiento de objetivos que son establecidos en
conjunto con las otras tres direcciones de Egon.
Dentro del nivel de línea media se ubicaron las direcciones según su
especialización y los procesos a los cuales debían orientarse, así mismo se
plasmaron los subprocesos que son supervisados por cada coordinación; los
cuales ejercen las tareas de control de las funciones ejercidas por cada
colaborador con el ánimo de evitar los conflictos y ayudar a que la comunicación
fluya a través de toda la organización.
En el núcleo de operaciones se encuentra el personal logístico, de seguridad,
mesa, bar, ensamble, montaje de eventos y personal de ventas. Egon contara con
una línea staff que estará como apoyo en las actividades contables de la
organización.
El organigrama propuesto en esta investigación; incluyo aquellos cambios
avalados por la gerencia de la empresa luego de aprovisionar el impacto
financiero a los que incurrirá , así mismo fue necesario renombrar algunos cargos
y reubica otros, teniendo en cuenta las funciones y el perfil del personal que se
desempeña en cada unidad de negocio. Con lo que se eliminó la confusión de
puestos que existía entre los niveles de dirección y en la misma forma para los
cargos de menor nivel jerárquico se les atribuyo una dirección de la que
dependen sus operaciones.
90
Se cambió el concepto de organización netamente informal a una estructura
formal creando la descentralización de funciones y la definición de objetivos,
reglas y políticas para regular cada una de las tareas y procesos de la empresa.
8.3.1 Descripción de cargos
Una vez realizado el Diagnostico de las funciones, responsabilidades; jerarquía y
dadas las condiciones que anteceden la empresa; se observó claramente
falencias en los procesos de selección; desarrollo y capacitación del personal; fue
entonces necesario hacer reubicación de algunos cargos de acuerdo a las líneas
de mando; nombrar los directivos y darle un orden lógico de acuerdo a las
descripción y características de cada cargo para lo que se establecieron 4 niveles
de jerarquía.
En primer lugar encontramos a la junta directiva ubicada en el nivel superior; el
segundo hace referencia al estratégico (Gerente general) y una línea staff para el
contador; se hace aclaración que estos niveles estratégicos los ocupan miembros
de la familia de accionistas y los dueños de la empresa.
En el tercer nivel se encuentran bajo3 direcciones las cuales corresponden a la
Dirección Administrativa y financiera (Financiero); Dirección de Operaciones y
logística (Producción) y la nueva Dirección Comercial y mercadeo (Ventas) Que se
implementó a raíz de las observaciones dadas por el grupo investigador.
Y un último nivel o núcleo de operaciones para (personal operativo).
8.4. DISEÑO ESTRUCTURA LEGAL
8.4.1. Permisos
Hasta el momento, la realización de eventos masivos en lugares no habilitados
expresamente–como estadios de fútbol, clubes, o espacios de dominio público o
privado— requieren de un permiso especial otorgado por los entes
gubernamentales, en donde se fijan las condiciones de seguridad que deben
cumplirse para la realización del evento.
Este permiso, y por tanto la realización de los eventos masivos, está regulado por
un conjunto de normas de distinta jerarquía para este fin la Res 277 de 2007.
91
Que no contemplaban expresamente determinadas condiciones de seguridad, que
actualmente requieren ser exigidas en eventos de estas características.
Establecer reglas claras, previsibles y transparentes. Tanto para los productores
que organizan los eventos, como para los organismos de control.
El Decreto 463 de 2003 "Por el cual se reglamentan la administración, el
mantenimiento y el aprovechamiento económico del espacio público construido y
sus usos temporales en Bogotá, Distrito Capital", establece en su Artículo 5º, que
El Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte, es una entidad administradora
del espacio público, que para efectos de la citada norma tiene la capacidad de
administrar el espacio público y en esa medida permitir los usos temporales, lo
que conlleva la facultad de otorgar permisos o suscribir contratos que tengan
como fin organizar, promocionar, mantener y aprovechar económicamente el
espacio público sujeto a su administración, conforme con su naturaleza
institucional.
8.4.1.1. A quien se le otorga el permiso
Serán consideradas como parte requirente en este trámite:
a) El titular de la habilitación del establecimiento o al titular nominal del inmueble
en donde se desarrollará el evento programado.
b) El productor del evento. Se define como tal a la persona física o jurídica
encargada de la organización, promoción, desarrollo y venta del espectáculo.
Tanto los titulares de la habilitación de las explotaciones como los productores del
evento son solidariamente responsables del desarrollo de las actividades y de las
gestiones que al efecto deban realizarse.
8.4.1.2. Qué requisitos se pedirán para otorgar el permiso
Los titulares y productores que soliciten el permiso deberán presentar la siguiente
documentación:
a) Seguro de responsabilidad civil que cubra los riesgos por siniestros que afecten
la integridad física de los concurrentes, de conformidad con riesgo del evento y la
capacidad admitida.
b) Copia del contrato realizado con la empresa de asistencia médica, donde quede
expresamente aclarado que servicio se brindará.
92
c) Copia del servicio de seguridad y vigilancia contratado de acuerdo con la Ley,
sus normas complementarias y concordantes y nómina completa de las personas
que cumplirán dicha tarea con nombre apellido.
d) Copia del contrato de alquiler de los grupos electrógenos y de sonido.
e) Informe técnico profesional firmado por profesional idóneo y matriculado, donde
se garantice que la totalidad de las estructuras realizadas en forma transitoria y las
fijas presentan condiciones de seguridad para su uso.
f) Copia de la contratación de un servicio de bomberos.
8.4.2. LAS AGLOMERACIONES Decreto 633 de 2007
Por el cual se dictan disposiciones en materia de prevención de riesgos en los
lugares donde se presenten aglomeraciones de público y se deroga el Decreto
Distrital 043 de 2006 el cual regulaba antes la materia.
Todas las entidades o personas públicas o privadas responsables de
edificaciones, instalaciones o espacios en los cuales se realicen aglomeraciones
de público o de la organización de aglomeraciones de público incluidos los
espectáculos públicos, los cuales deberán preparar y observar planes de
contingencia que incluyan los análisis de riesgos y las medidas de prevención y
mitigación, en la forma y condiciones que establezca la DPAE.
Tales planes deberán ser registrados y/o aprobados de manera previa a la
realización de las actividades que implican aglomeraciones de público ante las
autoridades que se definan conforme a lo dispuesto en el artículo 6º del Decreto
633, y tratándose de espectáculos públicos deberán ser registrados y aprobados
como condición previa para el otorgamiento de la autorización o permiso
correspondiente.
El control y verificación de su registro y aplicación corresponderá a las autoridades
técnicas y de policía competentes. El registro supone que quien lo efectúa asume
las responsabilidades inherentes a la adopción y cumplimiento de todos y cada
uno de los aspectos previstos en el respectivo plan. Dicha exigencia es igualmente
aplicable al Distrito, a todas sus dependencias y autoridades, y a sus entidades
descentralizadas.
93
8.4.3 La definición del Decreto 633 de 2007 los señala:
Aglomeraciones de Público de Alta Complejidad: Son aquellas actividades que
según variables específicas tales como: aforo, tipo de evento, clasificación de
edad, lugar donde se desarrolla, entorno del lugar, dinámica del público,
frecuencia, características de la presentación, limitación de ingreso, carácter de la
reunión, etc., den lugar a riesgos públicos y generen afectación en la dinámica
normal de la ciudad requiriéndose de condiciones especiales para el desarrollo de
la actividad, con el ánimo de brindar un ambiente seguro tanto a usuarios, como a
visitantes y en general a los actores que de forma directa o indirecta se ven
favorecidos o afectados por el desarrollo de la aglomeración de público.
8.5. DISEÑO ESTRUCTURA AMBIENTAL
Corresponde al proceso mismo de ejecución de los planes, programas y
proyectos, contenidos en un Plan de Manejo Ambiental – P.M.A. formulado
específicamente para cada proyecto. Para la ejecución de las medidas de manejo
ambiental será necesario:
8.5.1. Beneficios
 Mediante el reciclaje, se contribuye a reducir la contaminación del medio
ambiente por la menor cantidad de residuos en los rellenos sanitarios.
 Se apoya la reducción especialmente de la emisión de carbono y de
metano y como consecuencia de esto los efectos del calentamiento global.
 Se genera una mayor identificación del empleado con la empresa,
promoviendo un cambio de actitud hacia la comunidad y la generación de
una cultura ecológica y de cuidado del medio ambiente, replicable en las
familias de los empleados.
94
8.5.2. Definición
El Ministerio de Medio Ambiente ha aprobado la Ley General de Residuos Sólidos
(Ley No 27314) que establece la Política Nacional de Residuos Sólidos, que
incluye la promoción de la inversión privada en infraestructura para el reciclaje de
residuos sólidos.
Hoy en día, una empresa moderna debe también considerar la segregación
interna de los residuos sólidos que se generan por sus operaciones, esto significa
pasar de una concepción de emisión de residuos sólidos a una de adecuada
gestión de los mismos.
8.5.3. Líneas de trabajo
 Caracterización de los residuos sólidos generados.
 Capacitación y sensibilización de los empleados en materia de reciclaje.
 Disponer de una estructura orgánica y funcional articulada a la organización
empresarial, así como la asignación de responsabilidades y el
establecimiento de líneas de dirección e interacción.
 Una vez definida la estructura organizacional y, teniendo como referencia
los objetivos del PMA, podrán asignarse recursos, establecerse
procedimientos, flujos de comunicación, controles operativos, y definir
sistemas de soporte para cada nivel de la organización.
 Dotar de los recursos físicos y sus requerimientos de personal, materiales,
equipos, insumos y otros.
95
8.5.4. Código de colores
8.6. DISEÑO ESTRUCTURA DEPARTAMENTO TÉCNICO
El área técnica de EGON Logística está liderada por la Dirección de Operaciones
y Logística. Esta área es la encargada de solicitar a la gerencia los implementos y
recursos que se necesitan para la operación de la empresa. Para efectos de la
presente investigación se listó cada uno de los equipos y utensilios necesarios
para el área de logística (dotación).
Se elaboraron los formatos de evaluación pertinentes para acceder a obtener
información de las apreciaciones del cliente y estandarizar y así mismo generar
mejoras de los procesos.
96
8.6.1. Evaluación de clima laboral.
8.6.2. Evaluación de salida.
EGON LOGISTICA
FORMATO EVALUACIÓN
DE SALIDA
La información obtenida servirá para entender los motivos de su baja en la empresa. Sus respuestas serán tratadas de
forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA y serán analizadas de forma agregada.
1. ¿Cuánto tiempo lleva pensando en dejar EGON Logística?
Menos de un mes
Entre uno y tres meses
Entre tres y seis meses
2. ¿Cuál o cuáles son sus motivos para dejar EGON Logística?
Por favor, seleccione todas las casillas que procedan.
Me ofrecen un puesto mejor
Me ofrecen un sueldo mejor
97
Me ofrecen mayores responsabilidades
Me ofrecen un horario mejor
Necesito un cambio
Motivos familiares
Motivos personales
Desmotivación
Me cambio de residencia
Vuelvo a estudiar
Superior inmediato o superiores
Relaciones laborales
Dejo de trabajar Otro (especifique)
3. OBSERVACIONES:
4. ¿Cree qué su paso por EGON Logística ha aportado valor a la empresa?
SI
NO
No estoy seguro
5. Su paso por [EGON Logística] le ha aportado a usted algo?
SI
NO
No estoy seguro
6. ¿Recomendaría a un amigo para trabajar en EGON Logística?
SI
NO
No estoy seguro
98
8.6.4. Evaluación de satisfacción del empleado.
EGON LOGISTICA
FORMATO EVALUACIÓN
SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO
Esta encuesta es confidencial y anónima
Tu opinión importa.
1. Por favor, selecciona el departamento al que perteneces:
Directivo
Gerencia
Administrativa
Operaciones y
logística
Comercial y mercadeo
2. ¿Cuánto tiempo hace que trabajas para la empresa?
3. ¿Cuál es tu nivel de satisfacción con la empresa?
Muy
satisfecho
Muy
insatisfecho
Satisfecho
Neutral
Insatisfecho
4. Por favor, en caso de que no estés satisfecho, explica aquí tus motivos:
5. Valora tu nivel de satisfacción con tu jefe o superior inmediato, donde
1= Muy insatisfecho
4= Satisfecho
2= Insatisfecho
5= Muy satisfecho
3= Neutral
1 2 3 4 5
Reconocimiento recibido por parte de mi jefe/supervisor
Comunicación con mi jefe/supervisor
La implicación de mi jefe/supervisor en mi carrera profesional
99
Los conocimientos y aptitudes de mi jefe/supervisor
Relación global con mi jefe/supervisor
6. Dinos como se ajustan las siguientes afirmaciones a tu jefe inmediato, donde
1= Muy en desacuerdo
4= De acuerdo
2= En desacuerdo
5= Muy de acuerdo
3= Neutral
1 2 3 4 5
Mi jefe/superior me evalúa de forma justa
Mi jefe/superior está al corriente de mi trabajo
MI jefe/superior está dispuesto a promocionarme
Mi jefe/superior me escucha
Mi jefe tiene unas expectativas realistas sobre mis resultados
7. Por favor, valora tu nivel de satisfacción con los siguientes aspectos, donde
1= Muy insatisfecho
4= Satisfecho
2= Insatisfecho
5= Muy satisfecho
3= Neutral
1 2 3 4 5
Flexibilidad de horario
Relación entre sueldo y resultados
Oportunidad de ascenso
Salario
Seguridad en el trabajo
Carga de trabajo
Beneficios sociales
Formación a cargo de la empresa
8.7. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Para definir los pasos del proceso de selección y luego de efectuar el diagnostico
pertinente
se diseño por parte de los investigadores del presente trabajo el
proceso de selección de personal para EGON; resumidos en 9 pasos los cuales
fueron orientado al manejo de los requerimiento y solicitudes de las vacantes para
el personal de nomina de la empresa y a su vez se diseñó el flujo-grama de
procesos.
100
Tabla No16. Proceso de selección de EGON Logística.
PROCESO
Requisicion de Personal
Recepcion y Analisis de las solicitudes
Investigacion de referencias
Entrevista preliminar
Pruebas de inoneidad
Entrevista formal
Examen medico
Decision de Contratar
Incorporacion e Induccion
DETALLE DEL PROCESO
Para dar inicio al Proceso de selección se publica la vacante disponible en la cartelera de la
empresa; tambien se hara atraves de paginas web , bolsas de empleo y/o refereridos
Como segundo paso se recepcionan las hojas de vida por la Coordinacion de Selección y
contratacion en esta intancia se hace una primera revision de aspectos como : nivel de
escolaridad; experiencia previa, ,conocimientos y competencias.
Como siguiente paso se deben validar los datos dados por el candidato ; verificando los
documentos soporte como diplomas; Titulos obtenidos y referencias personales ; este
proceso se llevara a cabo por via telefonica.
Luego del analisis se seleccionan aquellas solicitudes que se ajustan a las caracterisiticas y
exigencias del cargo y se procede a llamar a los aspirantes a una entevista preliminar esta se
trata del primercontacto que tendra la empresa con el preseleccionado; aqui se realizara un
recorrido sobre su historial academico y laboral; ademas de observar aspectos como la
expresion verbal, fluidez y paralelamente tambien se chequea la presentacion personal del
mismo.
Posterior a la entrevista los aspirantes deberan presentar una prueba de idoneidad que sera
diseñada por la Coordinacion de Selección y contratacion de la empresa; se sugiere que para
los cargos directivos sean aplicadaspruebas de comportamiento a traves de Test
Psicométricos y Pruebas de Grupo (Assessment center) para conocer el comportamiento del
candidato en grupo y evaluar la toma de decisiones y resolución de casos.
y tambien pruebas tecnicas ( como Manejo de Excel; Word ; access) esto de acuerdo al perfil
del cargo:
Luego de evaluar los resultados obtenidos en las Pruebas y de realizar el filtro
correspondiente se llamara a una ultima entrevista ; la cual se llevara a cabo por medio de
una estructura de preguntas abiertas y cerradas que abarquen distintos temas y permitan
evaluar el comportamiento , las habilidades de comunicacion; y observar las actitudes del
candidato frente a distintas situaciones
luego de encontrar el candidato o los candidatos idoneos para el cargo se solicitara un
examen de ingreso ; donde se valorara el estado de salud actual.
La ccordinacion de Seleccion hara llegar los resultados de las pruebas y de la entrevista
ademas de anexar el examen de ingreso a la Direccion adminsitrativa para aprobar la
contratacion una vez hecho esto ; se firmara el contrato respectivo
Es la ultima etapa del Proceso de selección y talvez una de las mas importantes; pues es aquí
donde la empresa debe integrar al nuevo miembro de la empresa en razon de la cultura,
procedimientos, estructura , mision , vision, objetivos, principios y valores: ademas de dar a
conocer los derechos y deberes con la compañia.
Elaborado por: los Autores del Proyecto
101
Cuadro 7 Flujo-grama del Proceso de selección de Personal
Requisicion de Personal
Publicacion de vacantes
Recepcion y Analisis de las
solicitudes
Investigacion de referencias.
Entrevista Preliminar
Aplicacion de Pruebas de
Idoneidad
la hoja de vida Queda dentro de
los archivos de la empresa; con
Posibilidad para aplicar a una
nueva convocatoria.
Entrevista Formal
la hoja de vida Queda dentro de los
archivos de la empresa; con
Posibilidad para aplicar a una
nueva convocatoria.
Examen Medico
Elaboracion del Informe de los
candidatos que pasaron el
proceos para radicar en la
Direccion Adminsitrativa .
la hoja de vida Queda dentro
de los archivos de la empresa;
con Posibilidad para aplicar a
una nueva convocatoria.
Incorporacion e
Induccion
Elaborado por: Los Autores del Proyecto
102
8.7.1. Capacitación
Para llevar a cabo el proceso de Capacitación se dio inicio con la inscripción de
los tres coordinadores de logística a los cursos de mercadeo y logística
ofrecidos por el Sena virtual; los temas en los que se hará refuerzo son los
siguientes: higiene y manipulación de Alimentos; Planeación y organización del
trabajo en el nivel operativo y Servicio al cliente; los cuales tienen una duración
promedio de 40 Horas ; el objetivo inicial es que ellos divulguen y generen también
capacitaciones internas para el personal que tienen a cargo.
Una de las recomendaciones que se le dio a la Gerencia fue la necesidad
apremiante de capacitarse también en temas de direccionamiento estratégico y de
marketing, con el ánimo de que la empresa tenga fortalezas y habilidades en el
Manejo del negocio y se aumenten las competencias individuales y
organizacionales.
Para el personal operativo se necesita de 15 días a un mes en temas de
Operación logística; estos estarán a cargo de las coordinaciones.
8.7.2. Perfil de Cargos y Manual de Funciones.
Luego de clarificar las Jerarquías y responsabilidades ya plasmadas en el
organigrama propuesto; se procedió a elaborar los manuales de funciones de cada
uno de los cargos de la compañía con el interés de definir y describir el perfil
requerido en cada uno de ellos; estos se establecieron utilizando formatos únicos
que contienen la identificación del cargo; la línea de mando; el objeto, funciones,
responsabilidades, competencias y el nivel académico.
El Diseño del presente manual se elaboró de acuerdo a la nueva estructura
organizacional diseñada e implementada en la empresa; a partir de este se
oficializaron las funciones y las especificaciones del cargo; que sirven como apoyo
para llevar a cabo el proceso de selección de personal que fue diseñado en la
presente investigación.
A continuación se presenta el modelo de perfil de cargo diseñado para la gerencia
de la empresa; el Manual de funciones completo reposa en los anexos de esta
investigación.
103
8.7.2.1. Perfil de cargo gerente general
1, DATOS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
GERENTE GENERAL
JUNTA DE SOCIOS
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
DIRECCION ADMINSITRATIVA Y FINANCIERA ; DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICAY DIRECCION DE COMERCAIL Y MERCADEO.
COORDINACIONES DE SELECCIÓN Y CONTRATACION ; MESA Y BAR, SEGURIDAD Y SERVICIOS GENERALES Y COORDINACION DE
MARKETING
EJECUTIVO DE CUENTAS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
DEPENDENCIA : DIRECCION
2.OBJETO DEL CARGO
Representar administrativa y legalmente a la empresa Egon logistica. Planificando, organizando , dirigiendo y controlando
todas las actividades de la empresa ; estableciendo las politicas de crecimiento, rentabilidad y las estrategias corporativas
asociadas a la mision y vision de la empresa.
3. FUNCIONES












Gerenciar , planificar y supervisar todas las actividades administrativas y de funcionamiento de la empresa.
Desarrollar las estrategias corporativas de crecimiento y desrrollo para alcanzar los objetivos propuestos.
Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las Funciones de las diferentes direcciones.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo, con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas
metas a las Direcciones de la empresa.
Dictar , cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos establecidos por la empresa.
Responder legalmente ante los requeriemientos de los clientes o proveedores.
Propender por mantener el equilibrio de la estructura organizacional y diseñar los procesos necesarios para el
mejoramiento continuo.
Permitir un ambiente organizacional en el que los colaboradores de la empresa puedan encontrar estabilidad
y lograr sus metas y objetivos.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el
buen funcionamiento de la empresa.
Lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer y no hacer lo que ellas quieren hacer
Elaborar los informes de Gestion junto con la direccion admisnitrativa y financiera.
Buscar oportunidades de negocio.
104
RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Estados financieros, presupuestos, licitaciones,
Tipo de documentos a firmar: Contratos, cheques. Infomes, nomina
COMPETENCIAS













Facilidad para la obtención y análisis de información
Habilidad persuasora y de negociación
Pensamiento creativo
Habilidades sociales y de relaciones interpersonales.
Visión estratégica y emprendimiento.
Flexibilidad mental de criterios.
liderazgo
Conocimientos de la legislacion vigente aplicable al manejo aglomeraciones..
Trabajo en equipo.
Manejo de conflictos
Criterio y toma de desiciones.



NIVEL DE ESCOLARIDAD

/
EXPERIENCIA


8.7.3. Archivos de Hojas de Vida
Las hojas de vida que se reciben en los proceso de selección son archivadas
durante 4 meses y se digitalizan llevando una base de datos que sirve como
apoyo a las nuevas requisiciones de puesto que se generen; adicionalmente para
el personal de la empresa se tienen una carpeta individual donde reposan los
documentos de ingreso como : hoja de vida, prueba de idoneidad, examen de
ingreso, contrato) y en ella se van archivando las novedades que se presente con
cada empleado .
105
8.7.4. Políticas Salariales
Luego de hacerla delimitación y definición de funciones de acuerdo a las líneas de
mando existentes se estableció una Política de Salarios más equitativa y se
realizaron los ajustes en las remuneraciones de los empleados.
Asimismo se estableció una previsión anual de incremento salarial en términos
porcentuales incluyendo los regímenes de Seguridad Social para cada categoría
de trabajador.
Se ajustaron las remuneraciones teniendo en cuenta aspectos como:
Responsabilidades y funciones del cargo; competencias; conocimientos y el nivel
de carga tomando como base el manual de funciones diseñado para la empresa.
Tabla 17. Asignación de Salarios para Egon logística aprobada por la
gerencia de la empresa.
PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN
Gerente General
$
5.000.000
Director Administrativo y Financiero
$
3.200.000
Coordinador de Selección y Contratación
$
1.500.000
Asistente Administrativo
$
850.000
TOTALES
$
10.550.000
Director de Operaciones y Logística
$
3.200.000
Coordinador de Mesa y Bar
$
1.500.000
Coordinador de Seguridad y Serv. Generales
$
1.500.000
Coordinador de Montaje y Adecuación Eventos
$
1.500.000
TOTALES
$
7.700.000
Director Comercial y Mercadeo
$
3.200.000
Coordinador de Marketing
$
1.600.000
Ejecutiva de Cuentas
$
566.700
TOTALES
$
3.200.000
TOTAL
$
MANO DE OBRA OPERATIVA
PERSONAL DE VENTAS
21.450.000
Fuente: Autores del Proyecto
106
8.7.5. Evaluación de Desempeño
Evaluar los procesos; el rendimiento, los logros y las metas alcanzadas por cada
uno de los colaboradores y de la empresa es una de las formas para identificar
problemas; establecer la medida de cumplimiento de los propósitos de la empresa
y definir los planes de mejoramiento.
Para lo cual se diseñó un formato de Evaluación de desempeño que fue entregado
a las directivas para su aprobación; con el ánimo de crear una herramienta que
ayude a Egon a comparar sus resultados con los definidos en las metas
corporativas y a su vez lograr consistencia entre el direccionamiento estratégico y
la gestión realizada en los diferentes proceso que lleva a cabo la empresa, Este
formato se encuentra en los anexos del presente trabajo.
Así mismo se instó a implementar un esquema de medición que se debe construir
a través de indicadores que permitan evaluar el cumplimiento; los cuales pueden
ser de dos tipos uno orientado hacia el resultado y otro orientado a evaluar el
desempeño del proceso y de reportes los cuales proporcionaran la información y
el impacto de la medición.
8.7.6. Incentivo y motivación
Con objeto de propender un clima organizacional favorable para los colaboradores
y una vez realizado algunos ajustes de salario, reubicación y establecimiento de
funciones se generó un impacto positivo al interior de la empresa mejorando
notablemente las apreciaciones que se tenían hacia los directivos; se reconoció el
esfuerzo que Egon realizó para ajustar y promover el crecimiento y desarrollo del
personal esto se convirtió en el mayor incentivo y motivación obtenida.
En el momento también se desarrollan otras actividades; entre estas la
celebración de cumpleaños que se lleva a cabo una vez por mes, aunque se
determinaron algunas políticas de incentivos como: bonificaciones por ventas,
logro de metas y objetivos y también se promueven algunos reconocimientos a
nivel grupal por el eficiente desempeño de sus funciones.
107
8.8. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL AREA COMERCIAL Y DE
MARKETING
De acuerdo al diagnostico hecho en esta investigación sobre el posicionamiento
de marca, clientes, portafolio de servicios y orientando los esfuerzos al logro del
objetivo de crecimiento que los socios establecieron, se hizo apremiante
estructurar nuevos procesos que ayudaran a la empresa a crecer y mantenerse
en el mercado.
A raíz de estas metas trazadas la empresa tuvo que hacer una inversión en el
área comercial y de ventas donde se estableció una nueva dirección y se creó un
plan de acción con el objeto de incrementar los ingresos de la empresa y por
consiguiente también su capacidad financiera y estabilidad de la misma.
La siguiente es la estructura que hasta el momento se ha venido implementando y
que ya se encuentra integrada al organigrama de la empresa.
DEPARTAMENTO DE MARKETING
DIRECTOR DE MARKETING
EJECUTIVO DE CUENTAS
Para la función del departamento comercial y de marketing se tomaron cuatro
aspectos básicos para su correcto desempeño y se definió algunas de sus
funciones.
8.8.1 Director de marketing: Se encarga de la selección de todo el equipo de
trabajo del área de marketing, comercial y ventas, además debe identificar las
necesidades
de todo el personal generando incentivos y una óptima
comunicación interna, debe coordinar junto con la gerencia todas la políticas de
precio y condiciones comerciales, por otro lado debe establecer, coordinar ,evaluar
y hacerle seguimiento a todo el plan de marketing teniendo en cuenta el precio, el
producto, la plaza, la distribución, la comunicación y el presupuesto.
108
8.8.1.2 El desarrollo creativo: corresponde a todo el desarrollo grafico, auditivo,
sensitivo, tangible e intangible de lo que respecta al producto, la marca y la
empresa.
EGON subcontrato el área creativa para el diseño de la pagina web de la
empresa, gracias a las aplicaciones que ofrece hoy en día el internet (chats,
correo electrónico, foros, etc.) las empresa puede crear y mantener relaciones con
sus clientes de forma rápida e instantánea. Además pueden obtener valiosa
información de ellos mediante cuestionarios online.
Otro punto importante es el diseño de un brochure de presentación para hacer
entrega a los clientes que contenga el detalle del portafolio de servicios ofrecidos.
8.8.1.3 La administración de las cuentas: aquí se deberán llevar dos aspectos
particulares que son de vital importancia para el desarrollo de la empresa ya que
son ellos los que tratan ―cara a cara‖ con el cliente final y se aseguran que del
servicio prestado sea como se contrato, estos aspectos son:
Primero: la fidelización y manejo de cada cliente identificando sus necesidades y
el trato particular que debe dársele no solo en la prestación del servicio sino en los
aspectos económicos, legales, tiempos y demás.
Segundo: Implementar adecuadamente las estrategias diseñadas por todo el
equipo de trabajo para atraer nuevos clientes y hacerlas efectivas.
8.8.1.4 Comunicación e investigación: Estos dos están estrechamente ligados
debido a que todo proceso de comunicación que se realice dentro y fuera de la
empresa debe estar sustentado por los resultados obtenidos en las diferentes
investigaciones del mercado, la psicología de los clientes reales y potenciales, los
nichos de mercado, la situación de la oferta y la demanda, así como los flujos
económicos y las tendencias sociales e industriales que afecten de manera directa
o indirecta en la prestación del servicio realizadas dentro de la empresa u
obtenidas de otras fuentes confiables, debidamente analizadas e interpretadas.
Este proceso de comunicación se enfoca en los siguientes aspectos:
 Como se presenta en portafolio de servicios
 La prestación del servicio
 Se ve la empresa en la prestación del servicio
109
8.8.1.5 Trafico: y por ultimo encontramos el proceso de tráfico de la información
que es la responsable de garantizar que todo lo que se pactó con el cliente se
cumpla en tiempos, fechas, precios, calidad, cantidades, tamaños y demás
aspectos pactados; de igual manera se debe garantizar que la información, llegue
fielmente en momento oportuno dentro y fuera de la empresa.
8.9. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO
Los estados financieros de EGON mostraron una empresa organizada en el
registro de sus movimientos ya que se cuenta un contador en línea staff que es el
encargado de dar soporte y asesoría.
Una vez hecho el análisis correspondiente se hicieron visibles tres aspectos de
mejoramiento y soporte; ordenados de la siguiente manera:
La restructuración de sueldos y salarios y la forma de pago a sus colaboradores.
La necesidad de adquirir Pólizas de cumplimiento para asegurar el patrimonio de
la empresa.
La Implementación de una fuerza de venta por medio de la adecuación del
Departamento comercial y marketing.
Y por otro lado se realizó la cuantificación del presupuesto necesario para dar
cubrimiento a las exigencias financieras generadas a partir de la implementación
de la nueva estructura organizacional y del presupuesto de ejecución para los
siguientes años.
A continuación se presenta Balance general, estado de resultados presupuestados
a 5 años; flujo de caja; registro de gastos y costos, ingresos e indicadores
financieros.
110
8.9.1. Presentación de los estados financieros proyectados a 5 años para
EGON logística
111
8.9.2. Estado de Resultados proyectados a 5 años.
EGON LOGISTICA
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
2.012
2.013
2.014
2.015
2.016
Ingresos Operacionales
4.131.600.000
4.524.019.368
4.892.726.946
5.225.823.797
5.458.268.440
(-) Costo de Ventas
3.550.661.400
3.667.833.226
3.777.868.223
3.879.870.665
3.972.987.561
UTILIDAD BRUTA
580.938.600
856.186.142
1.114.858.724
1.345.953.132
1.485.280.879
Gastos Operacionales de Administración
306.904.100
316.488.755
325.489.618
333.833.418
341.450.380
Gastos Operacionales de Ventas
397.014.445
427.301.320
455.756.262
481.547.998
500.265.174
UTILIDAD OPERACIONAL
-122.979.945
112.396.067
333.612.844
530.571.716
643.565.325
16.136.401
13.754.594
10.861.698
7.348.044
3.080.428
-139.116.345
98.641.472
322.751.145
523.223.672
640.484.897
0
32.551.686
106.507.878
172.663.812
211.360.016
-139.116.345
66.089.787
216.243.267
350.559.860
429.124.881
0
6.608.979
21.624.327
35.055.986
42.912.488
-139.116.345
59.480.808
194.618.941
315.503.874
386.212.393
(-) Gastos No Operacionales
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Provisión para Impuestos
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
Reserva Legal
UTILIDAD DEL EJERCICIO
Luego de hacer la restructuración de los sueldos los cuales fueron presentados
con la nueva estructura de selección de personal ya anotada en la presente
investigación; también fue necesario hacer los incrementos en precio y cantidad
de ventas mensuales para aumentar los ingresos operacionales y hacer de estos
un factor compensador contra los egresos de las empresas.
Tabla 18.
Establecimiento de nuevos precios y proyección de ventas.
REFERENCIA PRODUCTOS
PRECIO UNITARIO
AÑO 2012
CANTIDAD
TRIMESTRAL
ESTIMADA
CANTIDAD MENSUAL
Eventos Empresariales (TI)
$
170.000.000
3
1
Producción Logística
$
95.000.000
3
1
Seguridad en eventos
$
6.500.000
18
6
Sonido en Eventos masivos
$
8.500.000
12
4
Mesa y Bar
$
900.000
21
7
A continuación se detallan los Ingresos operacionales y el incremento año a año.
112
8.9.3. Detalle de los Ingresos operacionales estimados a 5 años.
113
INGRESOS -AÑO 2013
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
Eventos Empresariales (TI)
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Eventos Empresariales (TI)
3
175.610.000
558.439.800
3
175.610.000
558.439.800
3
175.610.000
558.439.800
3
175.610.000
558.439.800
Producción Logística
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Producción Logística
3
98.135.000
312.069.300
3
98.135.000
312.069.300
3
98.135.000
312.069.300
3
98.135.000
312.069.300
Seguridad en eventos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Seguridad en eventos
19
6.714.500
128.112.660
19
6.714.500
128.112.660
19
6.714.500
128.112.660
19
6.714.500
128.112.660
Sonido en Eventos masivos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Sonido en Eventos masivos
13
8.780.500
111.687.960
13
8.780.500
111.687.960
13
8.780.500
111.687.960
13
8.780.500
111.687.960
22
929.700
20.695.122
22
929.700
20.695.122
22
929.700
20.695.122
22
929.700
20.695.122
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.092.316.612
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.097.074.697
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.097.074.697
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.097.074.697
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Mesa y Bar
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
13
2.233.759.200
13
1.248.277.200
76
512.450.640
51
446.751.840
89
82.780.488
4.524.019.368
135.720.581
4.388.298.787
4.383.540.702
314.522.316
INGRESOS-AÑO 2014
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
Eventos Empresariales (TI)
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Eventos Empresariales (TI)
3
180.878.300
603.952.644
3
180.878.300
603.952.644
3
180.878.300
603.952.644
3
180.878.300
603.952.644
Producción Logística
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Producción Logística
3
101.079.050
337.502.948
3
101.079.050
337.502.948
3
101.079.050
337.502.948
3
101.079.050
337.502.948
Seguridad en eventos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Seguridad en eventos
20
6.915.935
138.553.842
20
6.915.935
138.553.842
20
6.915.935
138.553.842
20
6.915.935
138.553.842
Sonido en Eventos masivos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Sonido en Eventos masivos
13
9.043.915
120.790.529
13
9.043.915
120.790.529
13
9.043.915
120.790.529
13
9.043.915
120.790.529
23
957.591
22.381.774
23
957.591
22.381.774
23
957.591
22.381.774
23
957.591
22.381.774
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.182.015.705
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.186.486.285
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.186.486.285
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.186.486.285
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Mesa y Bar
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
13
2.415.810.575
13
1.350.011.792
80
554.215.367
53
483.162.115
93
89.527.098
4.892.726.946
146.781.808
4.745.945.138
4.741.474.559
465.774.704
114
INGRESOS-AÑO 2015
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
Eventos Empresariales (TI)
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Eventos Empresariales (TI)
3
185.762.014
645.069.740
3
185.762.014
645.069.740
3
185.762.014
645.069.740
3
185.762.014
645.069.740
Producción Logística
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Producción Logística
3
103.808.184
360.480.149
3
103.808.184
360.480.149
3
103.808.184
360.480.149
3
103.808.184
360.480.149
Seguridad en eventos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Seguridad en eventos
21
7.102.665
147.986.587
21
7.102.665
147.986.587
21
7.102.665
147.986.587
21
7.102.665
147.986.587
Sonido en Eventos masivos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Sonido en Eventos masivos
14
9.288.101
129.013.948
14
9.288.101
129.013.948
14
9.288.101
129.013.948
14
9.288.101
129.013.948
24
983.446
23.905.526
24
983.446
23.905.526
24
983.446
23.905.526
24
983.446
23.905.526
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.263.223.471
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.267.262.271
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.267.262.271
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.267.262.271
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Mesa y Bar
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
14
2.580.278.959
14
1.441.920.595
83
591.946.349
56
516.055.792
97
95.622.103
5.225.823.797
156.774.714
5.069.049.083
5.065.010.284
626.588.217
INGRESOS-AÑO 2016
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
Eventos Empresariales (TI)
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Eventos Empresariales (TI)
4
190.220.302
673.762.442
4
190.220.302
673.762.442
4
190.220.302
673.762.442
4
190.220.302
673.762.442
Producción Logística
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Producción Logística
4
106.299.581
376.514.306
4
106.299.581
376.514.306
4
106.299.581
376.514.306
4
106.299.581
376.514.306
Seguridad en eventos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Seguridad en eventos
21
7.273.129
154.569.031
21
7.273.129
154.569.031
21
7.273.129
154.569.031
21
7.273.129
154.569.031
Sonido en Eventos masivos
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Sonido en Eventos masivos
14
9.511.015
134.752.488
14
9.511.015
134.752.488
14
9.511.015
134.752.488
14
9.511.015
134.752.488
25
1.007.049
24.968.843
25
1.007.049
24.968.843
25
1.007.049
24.968.843
25
1.007.049
24.968.843
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.320.811.705
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.323.630.097
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.323.630.097
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.323.630.097
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Mesa y Bar
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
14
2.695.049.767
14
1.506.057.223
85
618.276.123
57
539.009.953
99
99.875.374
5.458.268.440
163.748.053
5.294.520.386
5.291.701.995
793.154.661
115
8.9.4. Detalle de los Costos de ventas con proyección a 5 años.
Grafico 34. Impacto porcentual de los nuevos Costos de ventas a los que la
empresa incurre luego de aplicar sus ajustes en el primer año de
implementación.
0% Porcentaje
del costo de
venta
86%
COSTO DE
VENTAS
$3.550.661.400
= 46%
INGRESOS
OPERACIONALES
$4.131.600 = 54%
0%
0%
Aquí se evidencia una disminución considerable en cuanto a los costos de ventas
que tenía EGON antes de la restructuración de la compañía; los cuales estaban
sobre el 95 %, mostrando un modelo sostenible disminuyendo 8 puntos en sus
costos y ganándolos en sus ingresos.
116
COSTOS -AÑO 2013
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MANO DE OBRA DIRECTA
Director de Operaciones y Logística
Coordinador de Mesa y Bar
Coordinador de Seguridad y Serv. Generales
Coordinador de Montaje y Adecuación Eventos
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL NÓMINA MANO DE OBRA DIRECTA
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
39.667.200
18.594.000
18.594.000
18.594.000
95.449.200
0
49.490.410
144.939.610
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
1.770.148.800
942.096.000
386.755.200
337.171.200
60.132.996
1.239.600
1.239.600
1.859.400
14.875.200
2.169.300
3.718.800
1.487.520
3.522.893.616
3.667.833.226
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
OTROS COSTOS
Costo Asociado a Evento Empresarial
Costo Asociado a Producción Logística
Costo Asociado a Seguridad en eventos
Costo Asociado a Sonido eventos masivos
Costo Asociado a mesa bar
Servicio vigilancia y aseo
Servicio de Acueducto
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Mantenimiento y Reparaciones
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRIC.
COSTOS TOTALES
COSTOS-AÑO 2014
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MANO DE OBRA DIRECTA
Director de Operaciones y Logística
Coordinador de Mesa y Bar
Coordinador de Seguridad y Serv. Generales
Coordinador de Montaje y Adecuación Eventos
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL NÓMINA MANO DE OBRA DIRECTA
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
40.857.216
19.151.820
19.151.820
19.151.820
98.312.676
0
50.975.123
149.287.799
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
1.823.253.264
970.358.880
398.357.856
347.286.336
61.936.986
1.276.788
1.276.788
1.915.182
15.321.456
2.234.379
3.830.364
1.532.146
3.628.580.424
3.777.868.223
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
OTROS COSTOS
Costo Asociado a Evento Empresarial
Costo Asociado a Producción Logística
Costo Asociado a Seguridad en eventos
Costo Asociado a Sonido eventos masivos
Costo Asociado a mesa bar
Servicio vigilancia y aseo
Servicio de Acueducto
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Mantenimiento y Reparaciones
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRIC.
COSTOS TOTALES
117
COSTOS-AÑO 2015
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MANO DE OBRA DIRECTA
Director de Operaciones y Logística
Coordinador de Mesa y Bar
Coordinador de Seguridad y Serv. Generales
Coordinador de Montaje y Adecuación Eventos
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL NÓMINA MANO DE OBRA DIRECTA
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
41.960.361
19.668.919
19.668.919
19.668.919
100.967.118
0
52.351.451
153.318.569
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
1.872.481.102
996.558.570
409.113.518
356.663.067
63.609.284
1.311.261
1.311.261
1.966.892
15.735.135
2.294.707
3.933.784
1.573.514
3.726.552.096
3.879.870.665
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
OTROS COSTOS
Costo Asociado a Evento Empresarial
Costo Asociado a Producción Logística
Costo Asociado a Seguridad en eventos
Costo Asociado a Sonido eventos masivos
Costo Asociado a mesa bar
Servicio vigilancia y aseo
Servicio de Acueducto
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Mantenimiento y Reparaciones
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRIC.
COSTOS TOTALES
COSTOS-AÑO 2016
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MANO DE OBRA DIRECTA
Director de Operaciones y Logística
Coordinador de Mesa y Bar
Coordinador de Seguridad y Serv. Generales
Coordinador de Montaje y Adecuación Eventos
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL NÓMINA MANO DE OBRA DIRECTA
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
42.967.409
20.140.973
20.140.973
20.140.973
103.390.329
0
53.607.886
156.998.215
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
1.917.420.649
1.020.475.975
418.932.243
365.222.981
65.135.907
1.342.732
1.342.732
2.014.097
16.112.779
2.349.780
4.028.195
1.611.278
3.815.989.346
3.972.987.561
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
OTROS COSTOS
Costo Asociado a Evento Empresarial
Costo Asociado a Producción Logística
Costo Asociado a Seguridad en eventos
Costo Asociado a Sonido eventos masivos
Costo Asociado a mesa bar
Servicio vigilancia y aseo
Servicio de Acueducto
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Mantenimiento y Reparaciones
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRIC.
COSTOS TOTALES
118
8.9.5. Flujo de caja presupuestado para EGON a 5 Años.
Fuente: Gerencia admisnitrativa y financiera con soporte de los autores del proyecto.
119
8.9.6. Análisis de Factibilidad.
VPN:
El VPN del proyecto es el resultado de la sumatoria de las utilidades obtenidas durante los cinco años, traidas a valor presente menos la inversion inicial
realizada. Para este caso el VPN nos indica que el proyecto genera utilidades por $ 493752536 a la fecha después de descontar la inversión inicial de $
180000000. . Es importante anotar que la tasa de interés que se utilizó para realizar el cálculo fue la tasa de oportunidad que deseaba obtener los socios.
TIR:
La TIR nos indica la tasa de rentabilidad en la cual los egresos son iguales a los ingresos. Para el proyecto la tasa interna de retorno fue del 29,6%. Es una
tasa buena ya que está por encima de la tasa de oportunidad que se deseaba obtener del 23%. También es rentable, ya que está por encima de la tasa
del mercado que es del 20,5%
CAUE:
El costo anual uniforme equivalente es el resultado de convertir el VPN en cuotas iguales anuales dutante los períodos del proyecto. Para este, el CAUE es
de $ 176121739 , que equivale a obtener cinco utilidades por este valor durante el tiempo de duración del proyecto tomando como interés la tasa de
oportunidad.
120
8.9.7. Detalle de los Gastos de EGON logística con proyección a 5 años
PRESUPUESTO DE GASTOS EGON LOGISTICA
AÑO 2012
GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
Director Administrativo y Financiero
Coordinador de Selección y Contratación
Asistente Administrativo
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
AÑO 2013
GASTOS DE ADMINISTRACION
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
60.000.000
38.400.000
18.000.000
10.200.000
126.600.000
762.000
65.642.100
193.004.100
OTROS GASTOS DE ADMIN.
Servicio vigilancia y aseo
Arrendamientos
Honorarios Contador
Servicio de Acueducto
Capacitaciones
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Servicio de Teléfono
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Correos y envíos mensajería
Utiles y papelería
Transportes Directivos
Seguros
Gastos Directivos
Mantenimiento y Reparaciones
Depreciación
Amortización
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
3.600.000
16.200.000
18.000.000
4.200.000
1.200.000
3.000.000
4.560.000
6.000.000
6.000.000
1.200.000
1.080.000
3.600.000
8.400.000
2.400.000
6.000.000
12.000.000
15.500.000
960.000
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
28.475.000
28.475.000
28.475.000
28.475.000
113.900.000
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
76.726.025
76.726.025
76.726.025
76.726.025
306.904.100
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
Director Administrativo y Financiero
Coordinador de Selección y Contratación
Asistente Administrativo
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
DETALLE GASTO
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
61.980.000
39.667.200
18.594.000
10.536.600
130.777.800
787.146
67.808.289
199.373.235
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
3.718.800
16.734.600
18.594.000
4.338.600
1.239.600
3.099.000
4.710.480
6.198.000
6.198.000
1.239.600
1.115.640
3.718.800
8.677.200
2.479.200
6.198.000
12.396.000
15.500.000
960.000
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
29.278.880
29.278.880
29.278.880
29.278.880
117.115.520
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
79.122.189
79.122.189
79.122.189
79.122.189
316.488.755
OTROS GASTOS DE ADMIN.
Servicio vigilancia y aseo
Arrendamientos
Honorarios Contador
Servicio de Acueducto
Capacitaciones
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Servicio de Teléfono
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Correos y envíos mensajería
Utiles y papelería
Transportes Directivos
Seguros
Gastos Directivos
Mantenimiento y Reparaciones
Depreciación
Amortización
GASTOS DE VENTAS
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
38.400.000
18.000.000
6.800.400
80.153.040
143.353.440
0
74.328.759
217.682.199
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
5.400.000
14.400.000
600.000
28.508.040
4.276.206
123.948.000
1.800.000
400.000
179.332.246
397.014.445
175.979.636
175.979.636
175.979.636
175.979.636
703.918.545
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
TRIMESTRE I
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Director Comercial y Mercadeo
9.916.800
Coordinador de Marketing
4.648.500
Ejecutiva de Cuentas
1.756.203
COMISIONES VENDEDORES
21.941.494
TOTAL SALARIOS
38.262.997
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
0
CARGA PRESTACIONAL
19.839.364
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
58.102.361
OTROS GASTOS DE VENTAS
Servicio de Teléfono
1.394.550
Gastos de representación
3.718.800
Mercadeo y Publicidad
154.950
Impuesto Industria y Comercio
7.803.933
Impuesto Avisos y Tableros
1.170.590
Gasto Provisión Cartera
33.930.145
Depreciación
450.000
Amortización adecuaciones virtuales(web)
100.000
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
48.722.969
TOTAL GASTOS DE VENTAS
106.825.330
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE PERSONAL
Director Comercial y Mercadeo
Coordinador de Marketing
Ejecutiva de Cuentas
COMISIONES VENDEDORES
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
Servicio de Teléfono
Gastos de representación
Mercadeo y Publicidad
Impuesto Industria y Comercio
Impuesto Avisos y Tableros
Gasto Provisión Cartera
Depreciación
Amortización adecuaciones virtuales(web)
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
TRIMESTRE I
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
185.947.519
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
9.916.800
4.648.500
1.756.203
21.941.494
38.262.997
0
19.839.364
58.102.361
9.916.800
4.648.500
1.756.203
21.941.494
38.262.997
0
19.839.364
58.102.361
9.916.800
4.648.500
1.756.203
21.941.494
38.262.997
0
19.839.364
58.102.361
39.667.200
18.594.000
7.024.813
87.765.976
153.051.989
0
79.357.456
232.409.445
1.394.550
3.718.800
154.950
7.803.933
1.170.590
33.930.145
450.000
100.000
48.722.969
106.825.330
1.394.550
3.718.800
154.950
7.803.933
1.170.590
33.930.145
450.000
100.000
48.722.969
106.825.330
1.394.550
3.718.800
154.950
7.803.933
1.170.590
33.930.145
450.000
100.000
48.722.969
106.825.330
5.578.200
14.875.200
619.800
31.215.734
4.682.360
135.720.581
1.800.000
400.000
194.891.875
427.301.320
185.947.519
185.947.519
185.947.519
743.790.075
Fuente: Gerencia admisnitrativa y financiera con soporte de los autores del proyecto.
121
AÑO 2014
AÑO 2015
GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
Director Administrativo y Financiero
Coordinador de Selección y Contratación
Asistente Administrativo
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
Servicio vigilancia y aseo
Arrendamientos
Honorarios Contador
Servicio de Acueducto
Capacitaciones
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Servicio de Teléfono
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Correos y envíos mensajería
Utiles y papelería
Transportes Directivos
Seguros
Gastos Directivos
Mantenimiento y Reparaciones
Depreciación
Amortización
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
GASTOS DE ADMINISTRACION
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
63.839.400
40.857.216
19.151.820
10.852.698
134.701.134
810.760
69.842.538
205.354.432
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
3.830.364
17.236.638
19.151.820
4.468.758
1.276.788
3.191.970
4.851.794
6.383.940
6.383.940
1.276.788
1.149.109
3.830.364
8.937.516
2.553.576
6.383.940
12.767.880
15.500.000
960.000
120.135.186
325.489.618
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
Director Administrativo y Financiero
Coordinador de Selección y Contratación
Asistente Administrativo
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
Servicio vigilancia y aseo
Arrendamientos
Honorarios Contador
Servicio de Acueducto
Capacitaciones
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Servicio de Teléfono
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Correos y envíos mensajería
Utiles y papelería
Transportes Directivos
Seguros
Gastos Directivos
Mantenimiento y Reparaciones
Depreciación
Amortización
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
65.563.064
41.960.361
19.668.919
11.145.721
138.338.065
832.651
71.728.287
210.899.002
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
3.933.784
17.702.027
19.668.919
4.589.414
1.311.261
3.278.153
4.982.793
6.556.306
6.556.306
1.311.261
1.180.135
3.933.784
9.178.829
2.622.523
6.556.306
13.112.613
15.500.000
960.000
122.934.416
333.833.418
GASTOS DE VENTAS
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
GASTOS DE PERSONAL
Director Comercial y Mercadeo
Coordinador de Marketing
Ejecutiva de Cuentas
COMISIONES VENDEDORES
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
Servicio de Teléfono
Gastos de representación
Mercadeo y Publicidad
Impuesto Industria y Comercio
Impuesto Avisos y Tableros
Gasto Provisión Cartera
Depreciación
Amortización adecuaciones virtuales(web)
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
40.857.216
19.151.820
7.235.558
94.918.903
162.163.496
0
84.081.773
246.245.269
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
195.311.470
195.311.470
195.311.470
195.311.470
DETALLE GASTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
10.490.090
4.917.230
1.857.729
25.345.245
42.610.295
0
22.093.438
64.703.733
10.490.090
4.917.230
1.857.729
25.345.245
42.610.295
0
22.093.438
64.703.733
10.490.090
4.917.230
1.857.729
25.345.245
42.610.295
0
22.093.438
64.703.733
41.960.361
19.668.919
7.430.918
101.380.982
170.441.179
0
88.373.751
258.814.931
5.745.546
15.321.456
638.394
33.759.816
5.063.972
146.781.808
1.800.000
400.000
209.510.993
455.756.262
GASTOS DE PERSONAL
Director Comercial y Mercadeo
10.490.090
Coordinador de Marketing
4.917.230
Ejecutiva de Cuentas
1.857.729
COMISIONES VENDEDORES
25.345.245
TOTAL SALARIOS
42.610.295
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
0
CARGA PRESTACIONAL
22.093.438
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
64.703.733
OTROS GASTOS DE VENTAS
Servicio de Teléfono
1.475.169
Gastos de representación
3.933.784
Mercadeo y Publicidad
163.908
Impuesto Industria y Comercio
9.014.546
Impuesto Avisos y Tableros
1.352.182
Gasto Provisión Cartera
39.193.678
Depreciación
450.000
Amortización adecuaciones virtuales(web)
100.000
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
55.683.267
TOTAL GASTOS DE VENTAS
120.387.000
1.475.169
3.933.784
163.908
9.014.546
1.352.182
39.193.678
450.000
100.000
55.683.267
120.387.000
1.475.169
3.933.784
163.908
9.014.546
1.352.182
39.193.678
450.000
100.000
55.683.267
120.387.000
1.475.169
3.933.784
163.908
9.014.546
1.352.182
39.193.678
450.000
100.000
55.683.267
120.387.000
5.900.676
15.735.135
655.631
36.058.184
5.408.728
156.774.714
1.800.000
400.000
222.733.067
481.547.998
781.245.880
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
203.845.354
203.845.354
203.845.354
815.381.416
203.845.354
122
AÑO 2016
GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
Director Administrativo y Financiero
Coordinador de Selección y Contratación
Asistente Administrativo
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
Servicio vigilancia y aseo
Arrendamientos
Honorarios Contador
Servicio de Acueducto
Capacitaciones
Servicio de Energía
Servicio Transportes a eventos
Servicio de Teléfono
Elementos de Aseo y Cafetería
Polizas y seguros
Correos y envíos mensajería
Utiles y papelería
Transportes Directivos
Seguros
Gastos Directivos
Mantenimiento y Reparaciones
Depreciación
Amortización
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
67.136.577
42.967.409
20.140.973
11.413.218
141.658.178
852.635
73.449.765
215.960.578
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
4.028.195
18.126.876
20.140.973
4.699.560
1.342.732
3.356.829
5.102.380
6.713.658
6.713.658
1.342.732
1.208.458
4.028.195
9.399.121
2.685.463
6.713.658
13.427.315
15.500.000
960.000
125.489.802
341.450.380
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Director Comercial y Mercadeo
Coordinador de Marketing
Ejecutiva de Cuentas
COMISIONES VENDEDORES
TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
Servicio de Teléfono
Gastos de representación
Mercadeo y Publicidad
Impuesto Industria y Comercio
Impuesto Avisos y Tableros
Gasto Provisión Cartera
Depreciación
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
42.967.409
20.140.973
7.609.260
105.890.408
176.608.050
0
91.571.274
268.179.324
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
6.042.292
16.112.779
671.366
37.662.052
5.649.308
163.748.053
1.800.000
Amortización adecuaciones virtuales(web)
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
100.000
58.021.462
125.066.293
100.000
58.021.462
125.066.293
100.000
58.021.462
125.066.293
100.000
58.021.462
125.066.293
400.000
232.085.850
500.265.174
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
210.428.888
210.428.888
210.428.888
210.428.888
841.715.553
Fuente: Gerencia admisnitrativa y financiera con soporte de los autores del proyecto.
Como se puede observar fueron incluidos gastos adicionales con el fin de dar
soporte financiero a los requerimientos para la implementación y proyección de la
empresa; se ingresaron rubros para la capacitación de la empresa, honorarios
del contador que ingreso como una linea staff , utiles y papeleria necesarios para
la formalización de los manuales de funciones, organigrama etc. y un monto para
pólizas y seguros para la empresa.
123
Además en la sección resaltada se observan la inclusion de Gastos de ventas los
cuales están asociados al personal de la nueva direccion comercial y de
marketing y aquellos necesarios para hacer las adecuaciones del sitio web .
8.9.8. Apalancamiento –credito
PRESUPUESTO DE GASTOS
DE FINANCIACIÓN EGON
LOGISTICA
DATOS CREDITO
CAPITAL
85.000.000
INFORMACION
INTERES
BANCO AV VILLAS
PLAZO
20
CUOTA
6.809.058
P
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
CAPITAL
85.000.000
82.423.942
79.719.596
76.880.573
73.900.168
70.771.338
67.486.692
64.038.471
60.418.529
56.618.313
52.628.847
48.440.705
44.043.994
39.428.327
34.582.799
29.495.964
24.155.805
18.549.706
12.664.423
6.486.053
0
VR CUOTA
4,980%
INTERESES
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
4.233.000
4.104.712
3.970.036
3.828.653
3.680.228
3.524.413
3.360.837
3.189.116
3.008.843
2.819.592
2.620.917
2.412.347
2.193.391
1.963.531
1.722.223
1.468.899
1.202.959
923.775
630.688
323.005
AMORTIZACION
2.576.058
2.704.346
2.839.022
2.980.406
3.128.830
3.284.646
3.448.221
3.619.942
3.800.216
3.989.466
4.188.142
4.396.711
4.615.667
4.845.528
5.086.835
5.340.159
5.606.099
5.885.283
6.178.370
6.486.053
GASTOS FINANCIEROS
GASTO FINANCIERO 1er AÑO:
GASTO FINANCIERO 2do AÑO:
GASTO FINANCIERO 3er AÑO:
GASTO FINANCIERO 4to AÑO:
GASTO FINANCIERO 5to AÑO:
SALDOS OBLIGACIONES FINANCIERAS
AÑO
Corriente
Largo Plazo
SALDO DEUDA
SALDO DEUDA
SALDO DEUDA
SALDO DEUDA
SALDO DEUDA
A
A
A
A
A
31-12 1er AÑO:
31-12 2do AÑO:
31-12 3er AÑO:
31-12 4to AÑO:
31-12 5to AÑO:
13.481.639
16.374.535
19.888.189
24.155.805
0
60.418.529
44.043.994
24.155.805
0
-
16.136.401
13.754.594
10.861.698
7.348.044
3.080.428
Total
73.900.168
60.418.529
44.043.994
24.155.805
0
AMORTIZACIONES
ABONOS A CAPITAL 1er AÑO:
ABONOS A CAPITAL 2do AÑO:
ABONOS A CAPITAL 3er AÑO:
ABONOS A CAPITAL 4to AÑO:
ABONOS A CAPITAL 5to AÑO:
11.099.832
13.481.639
16.374.535
19.888.189
24.155.805
124
Egon solicitó un Crédito de $85 Millones con el fin de acceder a nuevos equipos
de sonido,herramientas de comunicación y estructuras para montaje y ensamble
de eventos y del mismo modo apalancarse para solventar otros egresos..
8.9.9 Indicadores de Gestión financiera establecidos para EGON Logística.
125
126
CONCLUSIONES
 EGON Logística, siempre se ha preocupado por estructurar de manera
óptima sus funciones utilizando una herramienta que mejore el
desempeño de sus colaboradores, sin embargo, la empresa no había
emprendido el camino que la estructura organizacional le ofrece para
integrar las actividades laborales con la eficacia que se desea obtener,
caso que se debía a la falta de personal que realizara una formulación
precisa que permitiera identificarlas, para así obtener la estandarización
de las actividades de cada cargo dentro de la estructura organizacional.
 La relación del diagnostico sobre las funciones constituyo uno de los
principales pasos para la elaboración de la misión, visión, valores,
objetivos institucionales, políticas y manuales, logrando identificar
aquellos procesos y procedimientos no óptimos en el desarrollo de las
actividades administrativas y técnicas lo que permite plantear las
acciones correctivas para eliminar tareas repetitivas o infructuosas.
 El diseño de la estructura organizacional se convierte en parte
fundamental para llevar a cabo la implementación de los manuales de
funciones, promoviendo la evaluación y el control de los procesos.
 La planeación estratégica y la matriz DOFA son herramientas que
brindan toda la información necesaria sobre las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de cada área de la empresa lo que permite
un buen diagnostico de las condiciones de la misma.
 Las estructuras organizacionales tienen gran participación en la
productividad de las empresas ya que nos ofrecen las pautas necesarias
para conocer quién es la empresa, para donde se dirige y que pautas la
rigen.
 Una de las formas para garantizar que los procesos implementados en
EGON logística se mantengan en el tiempo; es mediante el desarrollo de
las capacidades de liderazgo en todos los niveles de la organización y la
participación directa por parte de los socios de la empresa; no sin antes
mencionar que se deben crear sistemas de control que regulen los
procesos que se llevan a cabo.
 La presente investigación arrojó datos e información que fue muy
importante a la hora de establecer la estructura organizacional más
conveniente para la empresa; a pesar de encontrar algunas resistencias
127
al cambio por parte de los niveles directivos y de encontrar un recurso
humano con una motivación y sentido de pertenencia bajos, se logró con
satisfacción dar una respuesta significativa y llevar a los hechos gran
parte de las estrategias propuestas.
 Los cambios generados en las reasignaciones salariales; reubicación y
jerarquización de las líneas demando ayudaron mutuamente a la
obtención de mejores resultados, gente más proactiva y dispuesta; así
mismo se identificaron las necesidades del cliente interno en procesos
de apoyo como capacitación, educación y entrenamiento, y de igual
manera se fortaleció el vínculo con los directivos y demás personal de la
empresa.
 La Creación del Departamento de marketing Genero un impacto positivo
en todas las áreas de la compañía; pese a que su implementación fue
algo demorada y que aún faltan procesos por planear y formalizar; se
tomó como proceso bandera por los
esfuerzos no solo económicos
sino gerenciales que fueron necesarios aplicar para consolidarlo y
organizarlo cumpliendo con los conceptos administrativos y de los
objetivos establecidos para este.
128
RECOMENDACIONES
 Vigilar por el cumplimiento y actualización de la visión institucional de
manera que permita orientar de manera más efectiva la empresa.
 De acuerdo al manual de funciones establecer la remuneración salarial
con el fin de promover la equidad entre los colaboradores.
 Evaluar el plan estratégico en cada área de la organización cada año el
cual permitirá a la empresa identificar las fortalezas y debilidades.
 Implementar el reglamento de trabajo que permita tener claras las
obligaciones, deberes y beneficios de cada colaborador.
 Se recomienda tener actualizado el manual de funciones, procesos y
procedimientos dada la ampliación e innovación de los servicios.
 Se recomienda establecer un programa de incentivos el cual brinde al
colaborador motivación para aumentar la eficacia y eficiencia que lo
debe caracterizar.
 Se recomienda hacer una proyección efectiva de los recursos
económicos y humanos con el fin de evitar altos niveles de
endeudamiento.
 Administrar de manera eficiente la página web aprovechándola como
una herramienta de marketing y comercialización del portafolio de
servicios.
129
REFERENCIAS
BACCA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. 4ta edición. México: Mc
Graw Hill, 2001. 383 pág.
DESSLER, Gary. Administración de personal. 6ta edición. México: Prentice
Hall, 1996. 715 pág.
FRANCÉS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de
mando integral. 1ª edición. México: Pearson Prentice Hall, 2006. 507 pág.
IVAÑEZ GIMENO, José María. La gestión del diseño en la empresa. Madrid:
Mc Graw Hill, 2000. 473 pág.
BUENO, Eduardo, Campos.Organización de Empresas: Estructura, Procesos y
Modelos. Pirámide. 1996.
MARTINEZ B, Ciro, Estadística y Muestreo, Bogotá Colombia Edit. Ecoe
ediciones, Pág. 736-737.
MIRANDA MIRANDA, Juan José. Gestión de proyectos: identificación,
formulación, evaluación financiera- económica-social-ambiental. 5ta edición.
Bogotá: MM editores, 2005. 436 pág.
NADLER, David y TUSHMAN, Michael. El diseño de la organización como
arma competitiva: el poder de la arquitectura organizacional. México:
OxfordUniversity Press, 1999. 240 pág.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional: conceptos,
controversias, aplicaciones. 8ª edición. México: Prentice Hall, 1999. 675 pág.
TAMAYO, y T, Mario. El proceso de la investigación científica, Pág., 23-25
THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, Jr. Administración estratégica: textos y
casos. 13ª edición. México: Mc Graw Hill, 2003. 398 pág. 121
VIDAL, Elizabeth. Diagnóstico organizacional: Evaluación sistémica del
desempeño empresarial en el era digital. 2ª edición. Colombia: Ecoe Ediciones,
2004. 310 pág.
VISCAYA, Carlos A. Modelo de gestión para el cambio empresarial.
SERNA Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica. 8ª Ed. Pg. 103-119
MINZBERG, H. The structuring of organizations. 8 ª Reimpresión. Pg.359-360
130
Anexo 1
1, DATOS GE N E R ALE S
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
DENOMINACION DEL CARGO
GERENTE GENERAL
JUNTA DE SOCIOS
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
DIRECCION ADMINSITRATIVA Y FINANCIERA ; DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICA Y DIRECCION DE COMERCAIL Y MERCADEO.
COORDINACIONES DE SELECCIÓN Y CONTRATACION ; MESA Y BAR, SEGURIDAD Y SERVICIOS GENERALES, MONTAJE Y ADECUACION DE EVENTOS Y
COORDINACION DE MARKETING
EJECUTIVO DE CUENTAS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
DEPENDENCIA : GERENCIA
2.OBJETO DEL CARGO
Representar administrativa y legalmente a la empresa Egon logistica. Planificando, organizando , dirigiendo y controlando
todas las actividades de la empresa ; estableciendo las politicas de crecimiento, rentabilidad y las estrategias corporativas
asociadas a la mision y vision de la empresa.
3. FUNCIONES












Gerenciar , planificar y supervisar todas las actividades administrativas y de funcionamiento de la empresa.
Desarrollar las estrategias corporativas de crecimiento y desrrollo para alcanzar los objetivos propuestos.
Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las Funciones de las diferentes direcciones.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo, con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas
a las Direcciones de la empresa.
Dictar y hacer cumplir las normas y reglamentos establecidos por la empresa.
Responder legalmente ante los requeriemientos de los clientes o proveedores.
Propender por mantener el equilibrio de la estructura organizacional y diseñar los procesos necesarios para el
mejoramiento continuo.
Permitir un ambiente organizacional en el que los colaboradores de la empresa puedan encontrar estabilidad y
lograr sus metas y objetivos.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen
funcionamiento de la empresa.
Lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer y no hacer lo que ellas quieren hacer
Elaborar los informes de Gestion junto con la direccion admisnitrativa y financiera.
Buscar oportunidades de negocio.
RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Estados financieros, presupuestos, licitaciones,
Tipo de documentos a firmar: Contratos, cheques. Infomes, nomina
COMPETENCIAS
 Facilidad para la obtención y análisis de información
 Facilidad para la obtención y análisis de información
 Habilidad persuasora y de negociación
 Pensamiento
creativo
Pensamiento
creativo
 Habilidades
y de
relaciones
interpersonales.
Habilidadessociales
sociales
y de
relaciones
interpersonales.
 Visión
y emprendimiento.
Visiónestratégica
estratégica
y emprendimiento.
 Flexibilidad
mental
de criterios.
Flexibilidad
mental
de criterios.
 liderazgo
liderazgo
 Conocimientos
dede
la legislacion
vigente
aplicable
al manejo
aglomeraciones..
Conocimientos
la legislacion
vigente
aplicable
al manejo
aglomeraciones..
 Trabajo
enen
equipo.
Trabajo
equipo.
 Manejo
dede
conflictos
Manejo
conflictos
 Habilidad persuasora y de negociación
NIVEL DE ESCOLARIDAD
 TITULO PROFESIONAL
EN CARRERAS
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES O
INGENIERO INDUSTRIAL
 ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
/
EXPERIENCIA
 3 AÑOS EN MANEJO DE PERSONAL ,
PROCESOS GERENCIALES Y OPERACIONES
Anexo 2
1, DAT OS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING
GERENTE GENERAL
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
Ejecutivo de Ventas
Asistente adminsitrativo
DEPENDENCIA : DIRECCION
2.OBJETO DEL CARGO
Planificar y definir la politica de la empresa en lo que se refiere a la estrategias de marketing , establecimiento
de nichos de mercado, diseño de planes a corto , medio y largo plazo; acceder al mercado objetivo en las
mejores condiciones de competitividad y servicio; Admisnitracion de software
3. FUNCIONES













Diseñar, planificar elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa Egon logistica
Presentar reportes de ejecucion a la Gerencia general.
Determinar cómo distribuir de la mejor manera en el mercado los productos y servicios existentes, así como los nuevos.
publicidad y promocion.
Monitoreo, control del ámbito de la comercialización.
Dar soporte al area de ventas y publicidad en cuanto a politicas y estrategias .
Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes
Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con la gerencia
Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.
Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.
Formar a estos equipos comerciales con los conocimientos y las técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Valorar y controlar las labores del los ejecutivos de ventas para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
Velar por el cumplimiento de la legalidad del software ; adminsitracion y manutencion de los contenidos de la pagina
web .
 Controlar las funciones realizadas por el personal creativo en cuanto a diseño , publicidad y manejo de la
informacion de acuerdo a los requerimientos solicitados.
 Cualquier otra que le designe la Gerencia.
 Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Presupuestos y proyeccion de ventas; elaboracion de portafolio de servicios ;
Tipo de documentos a firmar: Contratos, infomes de Direccion.
COMPETENCIAS









Facilidad para la obtención y análisis de información
altamente proactivo
Pensamiento innovador y creativo.
Habilidades sociales y de relaciones interpersonales.
liderazgo
Flexibilidad mental de criterios.
Orientacion al cliente
Alta capacidad de analisis y sisntesis.
control de procesos
NIVEL DE ESCOLARIDAD
/
EXPERIENCIA
Titulación universitaria superior en :
 Experiencia mínima exigida de 3 a 5 años a ser
Administración de Empresas o mercadeo con
posible en el sector
 Manejo de personal, cumplimiento de ventas,
Desarrollo de planes anuales de marketing.
especializacion en área comercial
.
 conocimiento y manejo en procesos de
posicionamiento e investigacion de mercados.
 Dominio del idioma Ingles.
Anexo 3
1, DATOS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
GERENTE GENERAL
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
Coordinador de selección y contratacion
Auxiliar administrativo
DEPENDENCIA : DIRECCION
2.OBJETO DEL CARGO
Organizar, dirigir y coordinar las actividades del personal; Contabilidad y Tesoreria dentro de los lineamientos y
3. FUNCIONES
 Coordinar la gestion administrativa y financiera directamente con la gerencia.
 Planificar, organizar y controlar las actividades relacionadas con la administracion de los recursos
humanos, bienes y servicios economicos en las mejores condiciones de calidad y costo.
 Velar por el buen manejo de los recursos y ejercer control sobre los ingresos y egresos generados por
la compañia.
 Definir e implementar politicas, normas y procedimientos a seguir por el recurso humano de la
compañia.
 supervisar y efectuar el respectivo analisis de los estados financieros generados por EGON.
 Mantener una comunicacion eficiente con la gerencia y aplicar aquellas estrategias que sean
formuladas por los directivos de manera eficaz al interior de la direccion.
 Propender por el adecuado manejo de los recursos y cumplimiento de las obligaciones financieras
a las que incurra la empresa.
 seguimiento y monitoreo de los indicadores de gestión y operacionales de la ejecución
 Determinar la disponibilidad de fondos de forma dinamica.
 Mantenerse al tanto de los procesos de seleccion y contratacion de personal; bajo el cumplimiento
de las normas y lineamientos propuestos.
 Revisar y aprobar los presupuestos acorde con las necesidades y situacion de la organizacion.
 Analizar los flujos de efectivo producidos por la operacion de la empresa.
RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Presupuestos y proyeccion de ventas; elaboracion de portafolio de servicios ;
Tipo de documentos a firmar: Contratos, infomes de Direccion.
COMPETENCIAS






Don de mando
Capacidad para dirigir
Comunicacion eficiente
Capacidad de negociacion
Trabajo en equipo
Proactividad
NIVEL DE ESCOLARIDAD
/
EXPERIENCIA
Titulación universitaria superior en :
 Experiencia mínima exigida de 1 a 3 años a
Administración de Empresas o economia con
ser posible en el sector
 Manejo de personal, presupuestos y gestion
de compras y contrataciones.
 Manejo de tablas macro y paquete office.
especializacion en finanzas.
.
Anexo 4
1, DATOS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
DIRECTOR DE OPERACIONES /LOGISTICA
GERENTE GENERAL
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
Coordinador de selección y contratacion
Auxiliar administrativo
DEPENDENCIA : DIRECCION
2.OBJETO DEL CARGO
Dirigir y adminstrar las areas de operación de la empresa; para el cumplimiento de sus funciones para el manejo de la logistica
de los distintos eventos y servicios que presta EGON LOGISTICA
3. FUNCIONES
 EL director de operaciones y logistica es el encargado de realizar la planificacion de las tareas y
actividades propias de cada una de las Coordinaciones
 Agrupar, administrar y mantener el sistema de informacion en tiempos de entrega y servicios prestados
 Entregar los informes de soporte y de gestion que requiera la Gerencia en momento oportuno.
 Asegurar las provisiones y recursos necesarios para llevar a acabo la logística de los Eventos contrtados.
 Supervisar a las coordinaciones en sus procesos de ejecucion como calculos de perdida de capacidad y
sobrecarga para la prestacion del servicio, elaboracion de lista de materiales, herrameintas y
equipamiento a utilizar en cda evento.
 trabajar de la mano con la Direccion comercial para la entrega de cada servicio segun vendido
 Velar por el cumplimiento y entrega oportuna de los servicios segun la contratacion pactada.
 y cualquier otra actividad solicitada por la Gerencia General.
RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Entrega de informes de Gestion de Procesos
COMPETENCIAS









Manejo de Relaciones Públicas
Habilidad mecanica
Habilidad numerica
Orden en manejo de documentacion
Supervisiónn don de mando
Orientacion al resultado
Precisión
Toma de decisiones
Organizacion
NIVEL DE ESCOLARIDAD
/
EXPERIENCIA
Titulación universitaria superior en :
 Experiencia mínima exigida de 1 a 3 años a
Ingenieria industrial,
ser posible en el sector
 en negociacion
 supervision y manejo de grupos de trabajo
o Administración de Empresas con estudios en
logistica de proyectos
Anexo 5
1, DATOS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
Gerencia; Direccion administrativa y financiera
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
DEPENDENCIA : DIRECCION
2.OBJETO DEL CARGO
Recibir, Revisar, clasificar y registrar la informacion de la empresa; asi mismo prestar servicio de apoyo a la
Gerencia y a cada una de las Direcciones de Egon .
3. FUNCIONES
 Asistencia directa a las Direcciones y Gerencia
 Archivo de documentacion ( facturas, copia de contratos, polizas etc.) y todos aquellos documentos que es
importanta salvaguardar.
 Redaciion de cartas , memos y todos aquellas solicitudes dadas, asi como el envio de fax y
correspondencia.
 Brindar atencion a los clientes que se comunican a la empresa, trasmitiendo una informacion clara y
veraz.
 Llevar y mantener actualizada los registros de carácter técnico, administrativo y financiero.
 Atender a los clientes que vienen a la empresa, y dirigirles cpn la persona que los atendera.
 Control de Correspondencia.
 Coordinacion de actividades sociales en la empresa ( celebracion de cumpleaños, salidas etc.)
 Manejo de Agenda de la Junta directiva y de las Direcciones.
 Realizacion de Actas de reunion de cada unidad funcional.
RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Informes, cartas, actas , contratos. Equipos de computo
Tipo de documentos a firmar: Recibo de Documentacion
COMPETENCIAS







Conocimientos de redaccion y excelente ortografia
Fluidez verbal , expresion oral y escrita
Trabajo bajo presion
Orden
Comunicación
Confidencialidad
Manejo de excelentes relaciones interpersonales
NIVEL DE ESCOLARIDAD
/
EXPERIENCIA
Titulación tecnica superior en Administración
 Experiencia en atencion al cliente
estudios en tecnicas de oficina o secretariado.
.
 Experiencia en funciones de ejecucion y
tramite de procesos admisnitrativos.
 Manejo de office basico.
Anexo 6
1, DATOS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
EJECTUTIVO DE VENTAS
DIRECTOR COMERCIAL Y MARKETING
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
VENDEDORES
DEPENDENCIA : DIRECCION
2.OBJETO DEL CARGO
Admisnitracion de los clientes; Gestion de las ventas propuestas por la direccion; cumplimiento de metas
3. FUNCIONES




- Atraer, vincular y mantener clientes potenciales para la empresa.
- Cerrar tratos y diligenciar los contratos de venta.
- Cumplimiento de metas y planes de accion dispuestos por la empresa.
- Hacer un acompañamiento al cliente , asesorandolo en la compra de los servicios del portafolio
ofrecidos por EGon logística.
 - Monitoreo, control del ámbito de la comercialización
 - Reunirse con la direccion en forma periodica y entregar los informes de venta.
 - Entrega de informe sde Gestion Mensual a la Direccion Comercial y Marketing.
RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Elaboracion de informes,proyeccion de ventas, Supervision de contratos , ordenes
de compra y venta , cobros.
Tipo de documentos a firmar: Comunicados, informes.
COMPETENCIAS

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



Comunicacion
Fluidez verbal , expresion oral y escrita
proactividad
Orden en manejo de documentacion
Trabajo bajo presion
Planificacion y Creatividad
NIVEL DE ESCOLARIDAD
 Tecnólogo en servicio al cliente o estudiante
universitario de carreras intermedias en areas
afines a ventas o mercadeo
/
EXPERIENCIA
 Experiencia mínima exigida de 1 año en
procesos comerciales
 manejo de herramientas informaticas
 office basico
Anexo 7 Formato de Evaluación de desempeño laboral
EGON LOGISTICA
FORMATO EVALUACION
DE DESEMPEÑO LABORAL
1. Datos del empleado y del evaluador
Datos del empleado a evaluar:
Datos del evaluador:
Nombre:
Nombre:
Apellidos:
Apellidos:
Puesto:
Puesto:
Departamento:
Departamento:
2. Evaluación del empleado
Califique del 1 al 10 los siguientes aspectos, siendo 1 "Muy pobre" y 10 "Excelente"
Conocimiento del puesto:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Entiende las funciones y responsabilidades del puesto.
Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto.
Planificación y resolución:
Requiere una supervisión mínima.
Trabaja de forma organizada.
Es capaz de identificar problemas.
Es capaz de solucionar problemas.
Reacciona rápidamente ante las dificultades.
Productividad:
Consigue los objetivos.
Puede manejar varios proyectos a la vez.
Consigue los estándares de productividad.
Trabajo en equipo:
Sabe trabajar en equipo.
Ayuda a su equipo.
Trabaja bien con diferentes tipos de persona.
Participa en conversaciones de grupo.
Habilidades de comunicación:
Participa en las reuniones.
Se explica de forma clara y fácil de entender.
Sabe escuchar.
Expone sus ideas de forma eficaz.
Habilidades de dirección:
1
Transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo.
Comunica a todos en su área el éxito del cumplimiento de objetivos.
Demuestra dotes de liderazgo.
Motiva a su equipo para conseguir los objetivos.
3. Evaluación general y comentarios
Por favor, resuma su evaluación; en su opinión, el colaborador merece una calificación:
Pobre
Media
Buena
Muy buena
Excelente
En su opinión, ¿en qué áreas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de mejora?
1.
2.
3.
Por favor, introduzca cualquier comentario que desee sobre el empleado:
2
3
4
5
6
7
8
9
10