Fidelidad `versus` lealtad: ¿clientes “perros” o “amigos”?

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Martina Gónzalez-Gallarza Granizo
Departamento de Márketing. Facultad de Estudios
de la Empresa (Valencia).of Management del MIT.
Fidelidad
‘versus’ lealtad:
¿clientes
“perros” o “amigos”?
Como clientes y consumidores hoy en día, vemos proliferar a nuestro alrededor
promesas de ventajas que buscan premiar nuestra fidelidad. Al igual que fuimos
aprendiendo a tener varias tarjetas de crédito en la cartera, hemos aprendido a
llevar múltiples tarjetas de cliente con nombres más o menos imaginativos y
sugerentes: así, pertenecemos a clubes en los que nunca coincidimos con
ningún otro miembro, nos hacen amigos de tiendas que hemos frecuentado una
o dos veces, o socios de asociaciones cuyas causas nos resultan totalmente
indiferentes, formamos parte de círculos de usuarios y recibimos
correspondencia encabezada por “Querido amigo” de personas con nombre y
apellido, pero perfectamente desconocidas.
Todo esto debe hacernos reflexionar sobre el verdadero sentido de las políticas
de fidelización y de las asociaciones del márketing de relaciones
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esulta razonable que las empresas tomen buena nota de la
importancia de mantener excelentes relaciones a largo plazo con
todos los interlocutores posibles: accionistas, proveedores, distribuidores, prescriptores, empleados, directivos y, por supuesto, clientes. El cambio de orientación que propuso el llamado “márketing relacional” –o, más
gramaticalmente correcto, “márketing de relaciones”– conduce a una
preocupación por crear relaciones estables en todas las direcciones. Este
advenimiento ha sido criticado por los
más escépticos, que consideran que
en los mercados no hay nada nuevo
bajo el sol y que “relaciones” han hecho las empresas desde tiempos remotos. Cuando no existían documentos escritos ni telecomunicaciones, ¿qué podía explicar la continuidad de clientes y proveedores, si no es
una relación de confianza mutua?
Sin embargo, al margen de la discusión sobre la rancia novedad de las
prácticas de márketing de relaciones,
es indudable que la fidelización de
clientes es uno de sus objetivos y que
ésta se ha convertido en lo que algunos han calificado como “la búsqueda
del Santo Grial”. Queremos, desde estas líneas, proponer una reflexión en
voz alta sobre los fines y medios de
esta “nueva” orientación hacia la fidelización de clientes.
De forma inicial, una simple reflexión semántica puede llevarnos a
entender que el objetivo de las empresas no es la fidelización, sino la lealtad. La lealtad es la actitud o predisposición del cliente hacia la marca,
producto, servicio o establecimiento.
La fidelización es el camino que la
empresa diseña para conseguir dicha lealtad. Es decir, la lealtad es el su-
R
Para poder hablar de lealtad
en el cliente, deben darse tres tipos
de antecedentes en la conducta
de consumo: cognitivo, afectivo y
conativo o de comportamiento
ceso o resultado, y la fidelización, el
proceso o acción que conduce a ello.
Sin embargo, una inversión maquiavélica de los términos de esta relación
puede generar una comprensión muy
defectuosa de los mecanismos subjetivos que mueven a la compra y
consumo de productos y servicios.
Un símil algo simple, pero muy evocador, puede ayudarnos a madurar esta distinción semántica: el adjetivo
fiel se asocia naturalmente al sustantivo perro (un perro es fiel a su amo);
el adjetivo leal se asocia naturalmente al sustantivo amigo (un amigo leal).
¿Y qué esperamos de nuestros clientes? ¿Que sean “perros” o “amigos”?
En la literatura sobre lealtad y fidelización se suele admitir la necesidad
conjunta de tres antecedentes en la
conducta de consumo para poder ha-
blar de lealtad en el cliente: el antecedente cognitivo, el antecedente afectivo y el antecedente conativo o de comportamiento. Así, son clientes potencialmente leales aquéllos que
simultáneamente manifiestan un conocimiento de la marca o establecimiento, que demuestran una predisposición de afecto hacia estos y que,
además, han experimentado los beneficios que reportan. La coincidencia
de estos tres antecedentes es condición
necesaria –que no suficiente, porque
recetas mágicas no existen– para conseguir la lealtad de un cliente. Asimismo, la inexistencia de alguna de
ellas nos obliga a preparar el terreno
con políticas que favorezcan la aparición de los antecedentes ausentes.
A continuación se propone, en primer lugar, una reflexión en torno a la
CUADRO 1
LOS TIPOS DE CLIENTES QUE DESEAMOS CONVERTIR
EN AMIGOS LEALES
El perro
AFECTO
COMPORTAMIENTO
El amigo
El conocido
El mercenario y el rehén
CONOCIMIENTO
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TRES ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR UN CRECIMIENTO RÁPIDO
tipología de clientes que carecen de alguno de los tres antecedentes y, en segundo lugar, una exposición de algunas de las políticas más adecuadas
para favorecer, en cada uno de estos
casos, la consecución de la deseada lealtad. π
Los “mercenarios”
y los “rehenes”
os clientes que nos conocen y nos
frecuentan son evidentemente fieles, puesto que repiten, de forma
consciente, sus compras. No obstante, estos clientes fieles no son leales, porque no manifiestan afecto
hacia la empresa o hacia sus productos. Se trata, por tanto, de una fidelidad claramente inducida por la empresa, promovida esencialmente de
dos formas: de forma positiva mediante los sistemas de puntos descontables de futuras compras y, de
forma negativa, con las llamadas “barreras al cambio”. Esto genera respectivamente dos tipos de clientes,
que, siguiendo la nomenclatura de la
Harvard Business School, podríamos
denominar “mercenarios” y “rehenes”: los mercenarios son clientes
oportunistas, dispuestos a ser comprados por el mejor postor; los clientes cautivos o rehenes son aquéllos
que están, pero no desean estar. Los
mercenarios corresponden al resultado de las primeras manifestacio-
L
nes de políticas de fidelización, cuyo
primer y mejor exponente fueron los
programas de frequent flyers de las
compañías de aerolíneas. Los clientes
rehenes son cautivos debido a la existencia de las barreras al cambio. Tradicionalmente, el márketing de relaciones se ha apoyado en éstas últimas,
para asegurar la retención de los clientes, sobre todo en determinadas industrias y servicios (business-to-business, seguros e, incluso, banca).
Ésta es una política de “zanahorias”
y “palos” que se limita a promover
una lealtad inducida, pero no orgánica; ésta última es la que pertenece a
la propia naturaleza del cliente y, por
tanto, la que debemos buscar. La política de “palos” es una lucha contra
la posible infidelidad del cautivo basada en la imposición de barreras al
cambio, que genera deseos de partir
y no de quedarse. Sólo es aplicable en
entornos monopolísticos u oligopolísticos y, por consiguiente, tiene un
horizonte muy corto. Las empresas
públicas o las de suministros de energía doméstica deben comprender que
la lealtad del cautivo es circunstancial.
En la empresa que ofrece “zanahorias”, aun cuando éstas sean cada
vez más sofisticadas, la política de
clientes queda esclavizada por las
ofertas competidoras, generando verdaderas subastas que fomentan clientelas efímeras. Y la lealtad del mer-
En la empresa que ofrece “zanahorias”,
la política de clientes queda esclavizada
por las ofertas competidoras,
generando verdaderas subastas
que fomentan clientelas efímeras
4
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cenario está sujeta a cambios circunstanciales, que la convierten en
una potencial fuente de infidelidad
que no manejamos, puesto que queda a la merced de un coste de oportunidad incontrolable. En el mercado
de la telefonía, por ejemplo, el constante bombardeo de ofertas publicitarias cada vez más ajustadas sólo
genera espirales de precios, en las
que el consumidor se pierde y acaba
dudando de que el máximo beneficio
ofrecido hoy no sea superado mañana por el rival más próximo. Resulta,
por tanto, imperioso hallar caminos
que lleven a cautivos y mercenarios a
convertirse en amigos leales. π
El cliente “perro”
uando falta el primer antecedente
(los aspectos cognitivos), la empresa se encuentra ante un cliente
que compra con asiduidad y que está
unido por lazos sentimentales o afectivos; su comportamiento es repetitivo
y, por ello, puede ser hasta muy beneficioso para la empresa. No obstante, la falta del antecedente cognitivo hace que este tipo de cliente no
sepa dar razón de su elección, por lo
que genera un comportamiento más
animal que racional, semejante por
tanto a la fidelidad de un perro para
con su amo. En mercados claramente
competitivos, este tipo de fidelidad no
es suficiente, porque no garantiza
una lealtad conscientemente elegida,
capaz de soportar vientos adversos.
Además, a pesar de poseer lazos afectivos hacia la empresa, este cliente
“fiel” no es capaz de comunicar a
otros consumidores su satisfacción,
puesto que carece del antecedente
cognitivo. Y sabemos hasta qué punto
resulta importante la recomendación
en determinados mercados, puesto
C
El uso
indiscriminado
que ésta es generadora de esa lealtad
orgánica y no inducida por la empresa. En estos casos, la empresa
debe buscar truncar la fidelidad del
cliente “perro” por la lealtad del
amigo, que frecuenta y quiere a la
empresa, pero que también la conoce, y ejerce, por tanto, una opción
libre, voluntaria y consciente. π
El cliente “conocido”
uando falta el tercer elemento
(el comportamiento), no se trata
más que de un posible cliente, que
nos conoce y nos estima, pero no nos
frecuenta. Se trata, por tanto, de un
simple “conocido”, cuya lealtad hacia
la empresa es sólo latente. Sería absurdo pretender pasar a un perfecto
desconocido a la categoría de amigo
leal. El uso indiscriminado de un
trato falsamente cercano con todos los
clientes genera una desconfianza que
puede provocar una actitud negativa
hacia la empresa y hacia sus empleados. Es más, la desconfianza que
puede generar dicha voluntad estratégica es nociva por partida doble:
por un lado, corremos el riesgo de espantar con nuestros escarceos a un
potencial futuro cliente, acosado por
nuestro afán de conquista; por otro
lado, ponemos en juego la credibilidad de la exclusividad de nuestro
compromiso con respecto a los demás
clientes, que pueden entrever una
discriminación positiva en nuestro
comportamiento. Moraleja: los clientes que tan sólo son “conocidos” no
merecen ser fidelizados: no queramos tener tantos amigos que al final
nadie quiera ser amigo nuestro.
Una vez conocidos e identificados
los tipos de clientes, ¿cuáles son las
acciones que debe emprender la empresa para conseguir la lealtad de
C
clientes “conocidos”, “perros”, “mercenarios” y “rehenes”? Deberá basarse en las necesidades que el cliente
manifiesta, apoyándose en la carencia
de uno u otro antecedente. π
Pasar del cliente “conocido”
al cliente “amigo”:
reforzar el comportamiento
l manejo de una cartera de clientes que conocen y aman a la empresa, pero que la frecuentan poco o
nada, es probablemente la situación
más difícil. En estos casos, la empresa tiene gran notoriedad y goza de
buena reputación, por lo que debe
plantearse cuál es su política frente a
los clientes “conocidos”. Entre éstos,
debemos diferenciar dos categorías:
los reales (aquéllos que nos han comprado alguna vez) y los potenciales
(aquéllos que nunca nos han comprado). Frente a los reales, la empresa debe recoger suficiente infor-
E
de un trato
falsamente cercano
con todos los clientes
genera una
desconfianza
que puede provocar
una actitud
negativa hacia
la empresa
y sus empleados
mación para poder discriminar cuáles
pueden llegar a convertirse en amigos
leales y cuáles deben seguir en esa categoría de “conocidos”. Un error bastante común sería el de felicitarse
por un número elevado de clientes
que automáticamente obtuvieran la
categoría de fidelizables. Recordemos
CUADRO 2
ACCIONES PARA CONSEGUIR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES
CARENCIAS
NECESIDADES
Conocimiento
Ser escuchado
Afecto
Ser querido
Comportamiento
Ser servido
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TRES ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR UN CRECIMIENTO RÁPIDO
ACCIONES
Segmentación
Investigación comercial
Customer Care
Márketing tribal
y valores sociales
Calidad, valor
Información sobre la
empresa
Creer que el
polo de atracción
para conseguir
clientes fieles
era la variable precio
supone olvidar
la dimensión
afectiva del
comportamiento
humano en el
mercado
el caso de Nintendo en Francia, que
en 1995 tuvo que abandonar la idea
de un club porque el espíritu del club
se perdía en la indiferencia de un
número de socios demasiado elevado
(cuando todos pueden ser miembros,
¿qué diferencia frente a sus amigos
aporta al adolescente o al niño su
pertenencia al club?). Frente a los
potenciales, puesto que el crecimiento
puede provenir de una búsqueda de
nuevos mercados, la empresa debe tener muy claro el perfil de su público
ideal antes de tratar una captación y,
por supuesto, mucho menos una retención.
La herramienta clave en ambos casos es la tan manida segmentación,
que no deja por ello de ser esencial
para conseguir la lealtad de los clien-
tes. La empresa debe utilizar la segmentación como quien utiliza el zoom de una cámara de fotos: cuando
ésta se utiliza de forma correcta, se
puede tomar una foto nítida de cada
cliente; sin embargo, si se utiliza de
forma incorrecta, el resultado es borroso y poco concluyente o sólo ofrece una panorámica, en la que los detalles no se aprecian. Resulta, por
tanto, necesario segmentar de forma precisa para seleccionar a los que
pueden convertirse en amigos fieles.
En estos casos, la responsabilidad
del paso del “conocido” al “amigo” recae totalmente en la empresa, puesto que existe conocimiento y la actitud del cliente es totalmente favorable; es por este motivo por lo que la
dimensión óptima de la cartera de
clientes “amigos” es de muy difícil delimitación. Algunas empresas han
llegado incluso a poner precio a esta
transformación del “conocido” en
“amigo”: en Francia, la empresa
Swatch exige el pago de 500 francos
y la compra de un determinado modelo para pertenecer a su club. Este
práctica resulta peligrosa, puesto que
existe un determinado punto de inflexión en la actitud o afecto del conocido, que puede tornarse en predisposición desfavorable hacia la empresa (al igual que se cansa el que
Una solución para prevenir
la infidelidad del “mercenario”
y conseguir la lealtad del “cautivo”
consiste en la creación de vínculos
afectivos, que es el elemento
del que carecen
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desea la amistad de alguien que resulta altivo). No obstante, empresas
como Ferrari se permiten elegir a
sus clientes, para determinados productos... Como decíamos más arriba,
el paso del “conocido” al “amigo” es
el más delicado. π
Pasar del cliente “mercenario” o
“rehén” al cliente “amigo”:
reforzar el afecto
urante tiempo se ha creído que el
polo de atracción para conseguir
clientes fieles era la variable precio.
Sin embargo, eso supone olvidar que
el consumidor puede moverse por
otros criterios que los puramente
monetarios y obviar así la dimensión
afectiva del comportamiento humano
en el mercado.
De acuerdo con nuestro diagrama, una solución para prevenir la
infidelidad del “mercenario” y conseguir la lealtad del “cautivo” consiste
en la creación de vínculos afectivos,
que es el elemento del que carecen.
Para hacernos una idea de la situación, pensemos que el mercenario
necesita ser enganchado como lo son
los adeptos a una secta, por razones
afectivas, pero, a diferencia de éstos
últimos, sin por ello perder el raciocinio de su elección; y los cautivos necesitan sufrir un síndrome de Estocolmo, que les permita “amar” a sus
captores.
Una primera posibilidad consiste
en socializar el consumo de nuestros
productos y servicios: basándonos en
las necesidades sociales del consumidor, se pueden promover vínculos
afectivos más que entre clientes y
empresa, entre los mismos clientes,
generando lo que algunos han llamado un “márketing tribal”. Algunos servicios con importantes carac-
D
terísticas de experiencia (gimnasios o
escuelas de negocio que ofrecen másters de alto nivel) han comprendido la
importancia de promover estos lazos
afectivos intra-clientela, aunando la
simple frecuentación con un cierto
sentimiento de orgullo de pertenencia y estimación.
Otra posibilidad para reafirmar
vínculos emocionales con los clientes
“mercenarios” consiste en la oferta de
valores sociales añadidos a productos
y servicios, como colaboración con
fundaciones, ONG o demás entidades
benéficas. Indudablemente, ésta es
una práctica comercial, con objetivos
lucrativos para la empresa. Sin embargo, el efecto sobre la actitud de los
clientes puede ser satisfactorio siempre que la colaboración sea real y verificable por parte del consumidor.
Además, cuando existe una relación
de afinidad entre la entidad escogida
y los productos de la empresa (por
ejemplo lavavajillas “antibacterias” y
vacunas para niños africanos, o muñecos soldados y ACNUR), además de
mejorar el vínculo afectivo, mejoramos otro de los antecedentes de la lealtad, el conocimiento del cliente con
respecto a la empresa, lo que resulta
vital en un entorno competitivo. Y esto nos lleva a nuestra tercera posibilidad. π
Pasar del cliente “perro”
al cliente “amigo”:
reforzar el conocimiento
n este último caso, se trata de reforzar los elementos de conocimiento, esto es, el raciocinio del
cliente. En algunos sectores, tradicionalmente habituados a comportamientos de fidelidad, como los comercios de barrio de alimentación, librerías, ferreterías o mercerías, se
E
Una posibilidad para reafirmar
vínculos emocionales consiste
en promover vínculos afectivos
entre los mismos clientes, más que
entre clientes y empresa, generando
lo que algunos han denominado un
“márketing tribal”
han alzado voces alarmadas por la
huida de clientes. Estos establecimientos seguían una política de clientes que vivía a la sombra de un tipo
de monopolio local: tenían un número de clientes “perro”, con compras repetidas y con los que mantenían una relación afectiva satisfactoria en ambos sentidos. Sin embargo,
se han visto sorprendidos por una
competencia que utiliza canales virtuales para captar clientes (léase Amazon o similar), a los que, además, no
pueden dar un trato directo, porque
ni siquiera les ven la cara.... Irónicamente llaman a estos nuevos competidores “competencia desleal”, sólo
porque han sabido ofrecer a sus “perros” una vida mejor, pero con el
mismo nivel de afecto y frecuentación. Esto se debe a que el afecto (léase “atención al cliente”) debe estar
acompañado de altísimos niveles de
resultado. Efectivamente, en la gestión de la lealtad no se deben descuidar las herramientas más clásicas como la calidad (hacer bien el trabajo) y el valor (hacer un buen trabajo). Además, el consumidor actual,
cada vez mejor informado, está dispuesto a sacrificar algo de dicho
afecto a favor de precios más ventajosos, de garantías mayores o de servicios añadidos, todas ellas variables
cognitivas, de ese tercer pie que es el
conocimiento, que permite que los
clientes “perro” se conviertan en amigos leales.
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TRES ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR UN CRECIMIENTO RÁPIDO
En definitiva, para no perder el
norte, busquemos la lealtad, que no la
fidelidad, sin descuidar los tres frentes de nuestra relación con los clientes: éstos quieren ser servidos, ser
escuchados y ser amados. π
«Fidelidad ‘versus’ lealtad: ¿clientes “perros” o “amigos”?». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 1796.
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