capítulo ii

CAPÍTULO 2: MARCO CONCEPTUAL
Concepto del puesto
Éste se fundamenta en las nociones de tareas, atribuciones y funciones. Éstos, a su
vez, se diferencian como sigue: a) una tarea es la asignación individual que ejecuta
el ocupante del puesto, en general, es la actividad designada a cargos simples y
rutinarios; b) Atribución es la actividad individual que ejecuta la persona que ocupa
un cargo, y se refiere a cargos más diferenciados como la elaboración de cheques,
solicitudes de materiales, elaboración de órdenes de servicio, entre otros. La
atribución es una tarea un poco más sofisticada, más intelectual y menos material; c)
La función es el conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del puesto ejecuta
de manera sistemática y reiterada; se requiere que se ejecuten de modo repetitivo.
Por tanto, el puesto (o cargo) es el conjunto de funciones que enmarca las tareas o
atribuciones en base a la posición definida de la estructura organizacional. Esta
define las relaciones entre el cargo del individuo y los de su entorno.
Descripción de puestos
La descripción de un puesto es un trabajo escrito, que se somete a la evolución de la
empresa, tanto internamente como en su entorno; y esto debido a las
transformaciones en lo tecnológico, económico, social, cultural y legal. Esto implica
que los cargos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que se encuentran en
evolución, innovación y cambios continuos para adaptarse a las necesidades de las
empresas.
Figura 1. Sistema de calidad y mejoramiento continuo
a.
b.
c.
d.
e.
Escriba lo que hace
Justifique lo que hace
Haga lo que está escrito
Registre lo que hizo
Revise lo que hizo
Ciclo correctivo
Revise lo que va a hacer
Fuente: Administración de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. 2007.
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Una descripción del puesto es una descripción de éste y los tipos de tarea que
incluyen. Como no existe un formato estándar de descripciones de puestos, su
apariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin embargo, la mayor parte de
las descripciones de puestos contendrá por lo menos tres partes:
1. Titulo del puesto.
2. Una sección de identificación del puesto.
3. Una sección de deberes del puesto.
Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o mentales
específicas relacionadas con el puesto con las que no se puede transigir.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los
siguientes:
1. Observación directa
2. Cuestionario
3. Entrevista directa
4. Métodos mixtos
A continuación se verán por separado cada uno de los métodos para la descripción
de puestos.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser
históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de
micro movimientos, así como de tiempos y métodos.
La descripción del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del
ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota
en una hoja de de puestos" los puntos clave de sus observaciones. Es lo más
adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter
sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del de observación directa debido
a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fácilmente por
medio de la observación visual. Como la observación no siempre proporciona todas
las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar
con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.
Características del método de observación directa
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1. La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación
visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista
especializado.
2. Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es
activa, la participación del ocupante es pasiva.
Ventajas del método de observación directa
1. Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista
de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el
trabajo.
2. No requiere la paralización del ocupante del puesto.
3. Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del
análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).
Desventajas del método de observación directa
1. Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el análisis de puestos.
2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el
análisis.
3. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
4. Se aconseja que ese método se emplee en combinación con otros, de manera
que el análisis resulte mucho más completo y fiel.
El método de observación directa debe realizarlo un analista de puestos o una
persona capacitada para ello, En realidad, la observación es típicamente una función
de staff.
Método del cuestionario
El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del
puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que ponga por escrito todas las
indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y
burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a
todos los ocupantes de esos puestos.
Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas
correctas y una información que pueda ser utilizada. Un requisito de este
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cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para
probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los
detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.
Características del cuestionario
1. La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de
un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el
análisis de puesto.
2. Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los
datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante
(quien lo contesta) es activa.
Ventajas del cuestionario
1. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por
sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene
una visión más amplia del contenido y de sus características, además de
contar con la participación de varios niveles.
2. Es el método más económico para el análisis de puestos.
3. Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa
rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de
puestos.
4. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo
y las actividades de los ejecutivos.
Desventajas del cuestionario
1. El cuestionario está contraindicado para un bajo nivel, en los cuales los
ocupantes pudiesen tener dificultad para interpretarlo y responder de
manera escrita.
2. Exige planeación y realización cuidadosa.
3. Tiende a ser superficial y distorsionado.
Método de la entrevista
El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le
hace al ocupante. Si la entrevista está bien estructurada, se puede tener información
sobre todos los aspectos del puesto, y sobre la naturaleza y la secuencia de las
diversas tareas que lo componen, los por qué y los cuándo.
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Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto,
además es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos
similares, verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se
pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez las
declaraciones obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y
empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el
caso de empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los
responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo
y en los mecanismos de colaboración y de participación.
Características de la entrevista directa
1. La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una
entrevistas, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el
ocupante del puesto.
2. La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto
en la obtención de los datos.
Ventaja de la entrevista directa
1. Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo
conocen.
2. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
3. Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor
resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de
los datos.
4. No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o
nivel.
Desventajas de la entrevista directa
1. Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el
personal , que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de
sus objetivos.
2. Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
3. Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa
tarea.
4. Costos operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralización del trabajo del ocupante.
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Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el
análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para
neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la
opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis. Los métodos mixtos más utilizados son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cuestionario y entrevista.
Cuestionario con el ocupante.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre
otros.
La estructura del análisis de puestos
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o
responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos es la
revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o
responsabilidades le imponen. Es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y
físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles
son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe ser
desempeñado.
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro áreas de requisitos que
se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:
1.
2.
3.
4.
Requisitos intelectuales.
Requisitos físicos.
Responsabilidades implícitas.
Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis. Los factores de
análisis funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera
objetiva una cantidad de puestos.
Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los puestos que existen en la organización. Al variar la naturaleza de
los puestos para analizarse, cambiará no solo los factores de especificaciones
considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento.
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Factores de análisis
Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias intelectuales del puesto que debe tener el ocupante,
para desempeñar adecuadamente el cargo. Entre ellas se tienen las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad al puesto
Iniciativa requerida
Aptitudes requeridas
Requisitos físicos
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e
intelectual que se requieren y la fatiga a que ocasionan. Consideran también la
complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del
puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis:
1.
2.
3.
4.
Esfuerzo físico requerido.
Concentración visual.
Destrezas o habilidades.
Complexión física requerida.
Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el
patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o
ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información
confidencial. Comprenden las responsabilidades por:
1.
2.
3.
4.
5.
Supervisión del personal.
Material, herramientas o equipo.
Dinero, títulos o documentos.
Relaciones internas o externas.
Información confidencial
Condiciones de trabajo
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Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el
trabajo, si es desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura
adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalúan además el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de
trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis
siguientes:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.
Desde el punto de vista de los factores de análisis, el análisis de puestos puede ser
colocado en un esquema de estandarización que facilite al máximo la obtención
información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos.
Métodos para el análisis de puestos
La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y
una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información del puesto es
únicamente de línea, mientras que la prestación de los servicios para la recolección y
organización de la información es responsabilidad de la función de staff, el cual es
representado en primera instancia por el analista de cargos, quien puede ser un
empleado especializado del staff, el jefe de departamento en que esta localizado el
cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del cargo.
Análisis funcional del puesto
El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos tipos
de funciones o actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto.
Específicamente, existen tres amplias áreas de los trabajadores que forman la base
de este sistema:
1. Datos.
2. Gente.
3. Cosas.
El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición
del propósito clave de la organización y concluye cuando se llega al nivel en que la
descripción cubre funciones productivas simples – elementos de competencia – que
pueden ser desarrolladas por un trabajador.
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Método del incidente crítico
El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas decisivas del
puesto. Las tareas decisivas del puesto son los deberes y responsabilidades
importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo llevan al éxito. Se puede
obtener información acerca de las tareas decisivas del puesto a través de entrevistas
con los empleados y supervisores o a través de informes por escrito de los
empleados.
Por lo general, el analista de puestos usará de 5 a 10 afirmaciones de tareas
importantes para cada puesto que estudia. El producto final serán declaraciones
escritas, claras, completas y de fácil comprensión con las personas no familiarizadas
con el puesto.
Etapas en el análisis de puestos
De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las siguientes
etapas:
Etapa de planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una
etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos
exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de
análisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene
la definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad,
responsabilidad y área de acción.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará
con el programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores
para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como en los
niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas
de la empresa.
4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de
las características de los puestos a analizar, se eligen los métodos de
análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil
que los puestos presenten naturaleza y características similares. El método
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elegido será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores
desventajas en función de los puestos a analizar.
5. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los
puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:
a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes
en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para
que se puedan comparar las características de los ocupantes. Con un
porcentaje menor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de
comparación adecuado.
b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben
variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni
uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo de al criterio de
la generalidad, (todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o
instrucción) todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde
primaria incompleta hasta estudios profesionales.
Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en
varios sistemas: puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora,
etc., porque son pocos los factores análisis que consiguen atender una
amplia gama de características de los puestos.
6. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de
variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende
analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida
entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un
factor puede abarcar con relación a un conjunto de puestos. Un factor se
dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medición al
objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis
constituyen un conjunto de elementos de medición. Se hace necesario
dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad servirán
para analizar determinado conjunto de puestos. El factor de análisis
educación básica necesaria por ejemplo, cuando se aplica a puestos por
horas no calificados, podrá tener como límite superior (educación primaria
completa), límites que serán diferentes cuando se apliquen a puestos de
supervisión. En este caso para a puestos de supervisión, el límite inferior y
el superior son bastantes más elevados.
Etapa de preparación
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas materiales de trabajo,
a saber:
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1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas. de puestos, que
conformarán el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formularios impresos , materiales,
etcétera).
3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a
todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos).
4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que
se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales,
formulario, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos.
La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de
planeación.
Etapa de realización
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a
analizar y en la que se redacta el análisis:
1. Obtención de los datos sobre los puestos, mediante el (los) método (s) de
análisis elegido (s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor
inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que
la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para la
aprobación ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o
ante el departamento responsable de su oficialización en la empresa.
Metodología
Tras esta revisión teórica, se especifica que el método utilizado en la elaboración del
manual de puestos es el de entrevista, que fue aplicado a los diferentes niveles del
Hogar, en las dos ramas que se subdividen las actividades: el cuidado de personas
de la tercera edad y la producción de tilapias.
Se planificaron dos jornadas de entrevistas, esto es dos días. En el primer día se
entrevistaría a la Directora y a los que están directamente supeditados a ella; y en el
segundo día se entrevistaría a operarios y personal de salud y mantenimiento. La
planificación no pudo realizarse por motivos de disponibilidad de algunos elementos
del personal, por lo que las entrevistas se prolongaron un día más.
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Por tanto, los segmentos entrevistados por día quedaron como se muestra en el
siguiente cuadro:
Tabla 1. Ejecución de las entrevistas individuales en el
Hogar San Pedro Claver
DÍA 1
DÍA 2
DÍA 3
Supervisor de pesca y Cocinera
Directora
producción
Encargado de frutas y Encargado de crianza
Encargado de hortalizas hortalizas
de tilapias
Vendedor
Lavandera
Operario de pesca y
Doctora
Ordenanza
producción
Enfermera
Antes de hacer las entrevistas, se preparó una ficha de entrevista y se distinguieron
los siguientes segmentos a entrevistar:
a) Entrevista Directora
b) Entrevista encargados de área
i. Supervisor de pesca y producción
ii. Encargado de crianza de tilapias
iii. Encargado de frutas y hortalizas
c) Entrevista operarios de área
i. Operarios de pesca y producción
d) Entrevista personal de atención al adulto mayor
i. Doctora
ii. Enfermera
iii. Cocinera
iv. Lavandera
e) Entrevista personal servicios varios
i. Vendedor
ii. Ordenanza
La ficha, que puede verse en anexo, tuvo como objetivo general determinar los
siguientes aspectos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Área
Nombre del cargo
Nivel de dependencia
Dependientes directos
Descripción general del puesto
Detalle de tareas y funciones
Responsabilidades adquiridas
Requisitos intelectuales para aplicar al puesto
Requisitos físicos para aplicar al puesto
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j) Detalles de las condiciones de trabajo (ambiente en el que se desempeña el
personal)
En base a estas entrevistas, se llegó a una importante conclusión referente a la
organización del Hogar, y la distribución de las funciones del personal. De ahí surge,
además, la propuesta organizativa y el manual del perfil de contratación que se
presenta como resultado de esta tesina.
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