TEMA 7: Dirección. 7.1 INTRODUCCIÓN: Se denominó dirección a

TEMA 7: Dirección.
7.1 INTRODUCCIÓN: Se denominó dirección a todo el proceso y se reservó el de gestión para
una de sus fases: la de hacer que las decisiones se ejecuten.
7.1.1. Concepto de Dirección. Niveles directivos.
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de
factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y
control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible
para lograr los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la
empresa. El factor directivo es crítico en cualquier empresa.
La dirección requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial,
comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno
cambiante, para la consecución de los objetivos.
Los principios directivos son de aplicación general. No sólo son útiles para las empresas
que tratan de conseguir beneficios, sino también para las entidades no lucrativas como
museos, universidades, municipios…etc. Para todos ellos es útil una dirección eficaz.
Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en 3 partes:
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La alta dirección: ocupa el nivel más alto de la pirámide. Está integrada por el
presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a L/P de la
empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de
nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones
internacionales. Supervisan el funcionamiento general de la empresa.
En la dirección intermedia: se incluyen ejecutivos como los directores de las fábricas o
los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan más que la alta dirección
de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos
detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección.
Determinan el nº de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar
al equipo de producción o determinar como evaluar el trabajo y la productividad de los
empleados. Supervisa la dirección operativa.
La dirección operativa: también llamada dirección de supervisión o dirección de
primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar
trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente incluso hora a
hora. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por directivos
intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.
En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener
éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a
cabo planes a L/p, el valor de asumir riesgos. O el saber desarrollar y mantener buenas
relaciones humanas. Principales cualidades:
1. Técnicas: han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus
subordinados y superiores, y para lograr cierta credibilidad de sus subalternos.
2. Humanas: debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas
con su equipo. Aunque tenga grandes conocimientos técnicos, si no es capaz
de lograr la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz.
3. Reflexivas: han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus
soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más
amplio del que forman parte, han de introducir los pequeños problemas
diarios en una perspectiva a L/p.
7.1.2 Gestión y liderazgo.
Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y de organizar los medios
disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice.
Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización
cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta
función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia del y del poder. Realizan
una función de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin
sentido. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo.
La motivación también es importante en la función de gestión. Para que las personas
hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.
7.1.3 Teorías sobre el liderazgo.
Una de las primeras ideas sobre el liderazgo, que podríamos denominar teoría de la
personalidad, es aquella según la cual los líderes capaces son aquellos que tienen ciertas
cualidades personales como (inteligencia, iniciativa, moralidad y tenacidad) que les diferencian
de los líderes ineficaces.
Posteriormente se desarrolló la teoría situacional, que señala que las cualidades
necesarias para el liderazgo varían con las situaciones. Los situacioalistas no creen en líderes
absolutos que surjan en cualquier situación, sino que piensan es la situación que dicta un líder.
Más recientemente, diversos autores han tenido en cuenta tanto la personalidad como
las situaciones, añadiendo, además, a estos factores, una dimensión relacional. Estas teorías
globalizadoras consideran variables como la personalidad del líder, la naturaleza del trabajo,
las características de los empleados y la relación existente entre líderes y sus seguidores.
7.1.3.1. Estilos de Liderazgo.
En la práctica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las
teorías. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante sus seguidores. Los
principales estilos de liderazgo son el autocrático, o autoritario, el democrático, y el laissez
faire (“dejar hacer”). Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar con sus
subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de
forma absoluta que sus subordinados acaten su mandato. Los líderes democráticos hacen que
sus subordinados participen en la toma de decisiones. Los líderes que siguen el estilo laissez
faire dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos
decidan por sí mismos.
En cuanto a los distintos grados de ejercicio de la autoridad en los estilos de liderazgo
comentaremos que, a medida que el uso de la autoridad es menor, el margen de libertad que
resta a los subordinados va siendo mayor. En el nivel 1 el líder toma las decisiones sin
consultar y se limita a ponerlas en conocimiento del grupo para que se ejecuten. El uso de la
autoridad se va reduciendo hasta llegar al nivel 7 en el cual el líder se limita a permitir que los
subordinados desarrollen libremente sus funciones dentro de los límites definidos por sus
superiores.
Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas
situaciones, que existe un estilo optimo e ideal. Sin embargo el enfoque contingencial señala
que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. La flexibilidad de estilo
es una cualidad importante en los buenos líderes por la cual son capaces de adaptar su estilo a
cada situación.
7.1.3.2 Las teorías X e Y.
D. McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la
visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X
e Y.
Supuestos de la teoría X. En general, las personas: trabajan lo menos posible, carecen
de ambición, evitan responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios,
son crédulas y están mal informadas, harían muy poco por la empresa si no fuera por la
dirección.
Supuestos de la teoría Y. En general, las personas: consideran al trabajo natural como
el juego, se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían, en ciertas
condiciones, buscan responsabilidades, tienen imaginación y creatividad, sienten motivación y
desean perfeccionarse, asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por
lograrlos.
McGregor señaló que la visión que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto
comportamiento de los mismos. Es decir, aunque en principio esa visión sea equivocada, se
transforma en una realidad.
Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría x, utilizará un
estilo autocrático, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelarán contra
este autoritarismo, trabajarán lo menos posible. Si el líder piensa lo contrario y estima que sus
empleados son de la teoría y tenderá a ser democrático, motivará a sus empleados, dará
responsabilidades t tras un periodo de tiempo responderán con madurez y responsabilidad.
7.1.3.3 La teoría Z.
La teoría Z surgió en los años 70 y proviene de la cultura japonesa. Los principales
principios fueron descritos por Ouchi. Son los siguientes:
1. Compromiso de empleo para toda la vida.
2. Lentitud en la evaluación y promoción
3. Consenso en la toma de decisiones: se trata de que participen y se involucren en las
decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas.
4. Responsabilidad colectiva. La responsabilidad del éxito o el fracaso de la
organización la comparten todos sus miembros como grupo.
5. Control informal e implícito. Dentro de la organización no cabe esperar que los
empleados jóvenes, manifiesten su desacuerdo, o se rebelen con sus superiores. Cabe
esperar que los empleados acudan a actos sociales de los directivos y que allí puedan
manifestar su desacuerdo de forma sutil.
6. Total cuidado de los empleados. La influencia de la empresa llega a casi todos los
aspectos de la vida de sus trabajadores: financia sus actividades sociales, vacaciones
en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte.
7.2 La motivación.
Para que las personas realicen las actividades tal y como se espera de ellas, es preciso
que se encuentren motivadas. Una persona motivada es aquella que está dispuesta a hacer un
sacrificio, realizar un esfuerzo extraordinario, emplear su tiempo en una actividad en lugar de
hacer otras. A las personas motivadas les gusta lo que hacen. La motivación exige que se
satisfaga la necesidad individual; las personas se motivan si con su tarea consiguen cosas que
desean para ellas mismas.
7.2.1 Concepto. La motivación es el deseo de hacer un esfuerzo adicional para alcanzar una
meta de la empresa siempre que con ese esfuerzo se satisfaga necesidades del individuo que
lo realiza. La motivación se demuestra cuando las personas están dispuestas a hacer algo más
de lo estrictamente obligatorio. La persona motivada quiere hacer bien su trabajo y se
preocupa por las metas y objetivos de la organización.
7.2.2 Principales teorías sobre la motivación.
Parten de visiones diferentes y aportan distintos ángulos para analizar la motivación.
1. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN/HIGIENE: parte de la pregunta “¿qué es lo que las
personas quieren obtener con su trabajo, qué esperan de él?”. Para averiguarlo se
pidió a los empleados que pensaran en situaciones en las que se habían sentido
excepcionalmente en su trabajo y que lo explicaran con detalle, y lo mismo en el lado
opuesto. Los resultados de las preguntas se organizan en 2 grupos: 1) los factores que
hacían que el empleado se sintiera especialmente mal se denomina higiene. 2) A los
factores que hacían que el empleado se sintiera excepcionalmente bien se les
denominó motivadores. Los factores de higiene se refieren al contexto del trabajo:
malas condiciones, excesiva vigilancia y supervisión, falta de seguridad…Si se resuelven
estos problemas, se habrá eliminado la insatisfacción, pero no significa que el personal
este satisfecho. Cuando están resueltos se denomina recompensas extrínsecas, la
insatisfacción desaparece. Para estar satisfecho hacen falta otros factores, los
motivadores: el logro, el reconocimiento, llamados recompensas intrínsecas.
2. TEORÍA DE LA EQUIDAD: parte de la idea de que lo que verdaderamente motiva a las
personas es obtener en su empresa y por su trabajo una recompensa superior a lo que
podría considerarse equitativo. La idea es que cuando recibimos lo que nos
merecemos nos sentimos con una actitud neutral. Hay que comprender que la equidad
es un concepto que tiene una interpretación subjetiva, no todos interpretan que es lo
justo de la misma manera. La teoría afirma que el trabajador actuará volcándose en su
trabajo cuando reciba un trato y una recompensa superiores a lo que es equitativo.
3. TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS: la motivación en general la hemos definido como
el esfuerzo por lograr una meta de la organización condicionado a la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad individual. Esta teoría afirma que estos motivan. Para ello,
los objetivos: han de ser claros, concretos, verificables, que se puedan medir; han de
ser altos porque el nivel de esfuerzo será mayor; han de ponerse en un nivel que se
puedan alcanzar.
4. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: se utilizan para explicar cómo se motivan las personas.
Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una
meta: a) si creen en el valor de esa meta, es decir, si piensan que lograr la meta es algo
importante. b) Si sienten que sus acciones contribuirán a lograr la meta. De este modo
se define la motivación como una fuerza que se forma por la convergencia del valor
anticipado que una persona le asigna a una meta y la expectativa que ve de lograrla.
Cuando una persona tiene expectativa nula de lograr una meta, la motivación será
cero.
7.2.2.1 La teoría de Maslow: la motivación depende de las necesidades, y estas, en el
momento en que se satisfacen, dejan de ser elementos motivadores. Abraham Maslow
descubrió que las necesidades se organizan por categorías, es decir, unas son básicas y otras
son de nivel diferente. Esta idea lo llevó a establecer una jerarquía en forma de pirámide.
1. FISIOLÓGICAS: se encuentran en la base de la pirámide, se refieren al mantenimiento
de las condiciones básicas de la vida como el alimento, agua, vivienda o salud.
2. SEGURIDAD: se encuentran un nivel por encima de las anteriores. Son las que
permiten estar libres de daños físicos, así como carecer de temor por la pérdida de
bienes o por defender derechos individuales o colectivos. Las personas queremos
tener trabajos estables, que puedan proporcionar estabilidad a nuestras vidas.
3. SOCIALES: surgen al tener las dos anteriores cubiertas. Las personas somos seres
sociales, necesitamos pertenecer a algún grupo, ser aceptados por los demás. La
amistad, el afecto entre las personas, la aceptación por parte de los demás, son
necesidades sociales.
4. ESTIMA: la autoestima, la seguridad en sí mismo y la estima que manifiestan los demás
hacia una persona se demuestran con el reconocimiento del trabajo realizado o con la
valoración expresa de sus capacidades y habilidades. Las personas necesitan sentir
respeto por sí mismo y además percibir que otros las respetan también, no porque
sientan afecto, sino porque valoran sus capacidades, su trabajo. Implica que las
anteriores necesidades estén resueltas, sobre todo las sociales.
5. AUTORREALIZACIÓN: representan el deseo de desarrollar al máximo el potencial
propio y de lograr convertirse en aquello a lo que aspira a largo plazo. Una persona se
autorrealiza cuando quiere ser más y consigue llegar a esas metas con las que soñó,
cuando alcanza los mayores niveles en aquello que se propuso. Esta ligada al
crecimiento de a persona, al aumento de sus capacidades, habilidades desarrollo
intelectual, aprendizaje.
7.2.2.2 La teoría de Herzberg.
También utilizó las necesidades como base de su teoría de la motivación. Fue profesor
de psicología. Realizó un estudio de motivación de diversos factores causantes de la
satisfacción e insatisfacción. Llegó a 2 conclusiones:
1. FACTORES DE MANTENIMIENTO: Ciertas características de un puesto de trabajo,
denominadas factores de mantenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto
nivel de satisfacción. Son factores relacionados con el puesto de trabajo, como el
salario, las condiciones de trabajo y la seguridad en el empleo. Se corresponden con
necesidades que se presuponen que deben estar cubiertas.
2. FACTORES MOTIVACIONALES: los factores motivacionales, como el propio trabajo, el
reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad están asociados directamente con
puesto de trabajo.
El principal mensaje de esta teoría es que las necesidades de bajo nivel deben estar
cubiertas para que no exista insatisfacción, y que la motivación debe centrarse en
necesidades de niveles más elevados.
7.2.3 Aplicación de las teorías a la práctica: de las teorías sobre la motivación se deduce la
necesidad de estudiar técnicas que las lleven a la práctica, ello nos conduce a estudiar:
7.2.3.1 El papel del dinero en la motivación.
Para que el dinero resulte motivador ha de permitir cubrir algunas de las
necesidades señaladas anteriormente. En nuestra sociedad, el dinero es necesario para que
puedan cubrirse las necesidades fisiológicas y las de seguridad. En nuestro ámbito cultural y
social, el dinero también colabora en la satisfacción de las necesidades sociales, permitiendo la
realización de actividades y el acceso a lugares en los que se desarrollan relaciones sociales. El
dinero colabora a la satisfacción de un espectro de necesidades muy amplio: desde físicas a
necesidades afectivas.
7.2.3.2 El enriquecimiento del puesto de trabajo: es el proceso de modificación del puesto de
modo que el propio trabajo cubra necesidades de nivel más elevado.
Ha de distinguirse de la denominada ampliación del puesto de trabajo, que es una
mera ampliación de la variedad de obligaciones y tareas encomendadas al puesto, con objeto
de aminorar su monotonía. Principales factores de motivación que enriquecen los puestos de
trabajo: a) la variedad de las operaciones a realizar, para evitar la monotonía; b) la identidad
de la tarea, es decir que sea identificable dentro de un todo; c) la importancia de la tarea; d) la
autonomía, que se responsabilice, controle su trabajo, cierta autonomía para planificarse; e) la
retroalimentación, periódicamente el trabajador debe ser informado de su rendimiento. Si
éste es favorable es preciso que quede patente.
Una técnica de enriquecimiento muy utilizada es la agrupación de trabajadores en los
denominados equipos naturales de trabajo, que son aquellos que ejecutan unidades
completas de trabajo. Cada equipo se responsabiliza de un área completa y tangible y se le
dota de autoridad precisa.
7.2.3.3 La dirección por objetivos: es un programa diseñado para motivar a los empleados
mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y su conocimiento de los
factores que se utilizan para ver sus rendimientos. Se trata de motivar a personas que tienen
necesidades de niveles elevados. Comporta 3 fases:
1‐ El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan conjuntamente los objetivos del
mismo para el próximo periodo.
2‐ Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados en la
consecución de objetivos.
3‐ Al final del periodo establecido evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.
Los objetivos han de estar expresados numéricamente. Una vez que se fijan el subordinado
tiene la responsabilidad de lograrlos.
Las ventajas son:
1‐Motiva a las personas mediante su participación en la participación de sus propios objetivos
y el previo conocimiento de la forma en la que va a ser evaluado.
2‐Las personas saben no sólo las tareas que van a desarrollar, también los objetivos que han
de conseguir realizándolas.
3‐ Es posible dotar a las personas de mayor autonomía, al ser responsables de sus objetivos y
poder controlar sus resultados de la misma forma que lo haría un superior
4‐ Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y los superiores.
5‐ Facilita que las personas comprendan cómo contribuye su esfuerzo a la consecución de los
objetivos generales de la organización.
6‐ De su amplitud se deduce información muy útil para las decisiones sobre remuneración y
promoción.
Plantea dificultades por la dificultad de cuantificación de los objetivos. Si se aplica
correctamente puede ser útil.
7.2.3.4. Los círculos de calidad:
Es un conjunto de trabajadores del mismo área que se reúnen regularmente y de forma
voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos, la idea
proviene de Japón.5 requisitos: reuniones regulares ( 1 vez a la semana), limitarse a sus
departamentos ( ha de limitarse al área en el que son expertos sus miembros), participación de
todos sus miembros, formación( se encargan expertos provenientes del exterior), informe a la
dirección(informar a la dirección). Los círculos de calidad requieren paciencia y energía.
7.2.3.5 Los programas de calidad de vida en el trabajo.
Es un proceso en el que todos los miembros de la organización mediante los adecuados
canales de comunicación participan en el diseño de sus puestos y en el entorno general de
trabajo. Incorpora la creación de grupos de trabajadores y la implantación de planes de
participación en las ganancias. Se da el intercambio de opiniones en el equipo. Si de su
aplicación se deriva aumento de productividad, la empresa comparte los ahorros logrados con
los trabajadores y directivos, mediante participación.
7.2.3.6 La flexibilidad de horarios y el trabajo compartido: es un procedimiento en el que cada
trabajador establece sus horarios de entrada y de salida del trabajo, aunque sometiéndose a
unos límites determinados. Permiten al trabajador organizar más libremente su jornada y
reducen su estrés y mejoran su productividad. No son aplicables a trabajos vinculados
producción continua o cadenas de ensamblaje
7.2.4 Dirección y motivación.
Líneas generales importante:
1‐ Delegar autoridad y responsabilidad
2‐ Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
3‐ Reconocer a los trabajadores sus meritos
4‐ Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos que realizan
en el trabajo.
5‐ Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su trabajo
6‐ Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores
7‐ Hacer que la remuneración y la promoción se corresponda con los méritos
8‐ Estimular la capacidad creativa de los empleados.