Reuniones Efectivas

FICHAS DE TRABAJO SOBRE
Reuniones
Efectivas
FICHA Nº 4
¿Cómo dar lugar a la confrontación
sin perder el timón de la reunión?
PRESENTACIÓN DE LA DIFICULTAD
Las reuniones de trabajo son los ámbitos privilegiados para la búsqueda de soluciones y la construcción de consensos. Podría decirse que esa es, en esencia,
la razón de ser de las reuniones. En la práctica cotidiana de las empresas, sin
embargo, aquéllas se constituyen habitualmente en escenarios de disputa para
imponer opiniones y puntos de vista personales. La actividad de hablar se sucede a ritmos vertiginosos, y no deja espacio para la escucha activa, que es un
componente esencial del diálogo y la conversación.
La confrontación de ideas cede su lugar a la aprobación o reprobación de las
personas portadoras de aquéllas. Así, las reuniones adquieren una dinámica
que deja poco espacio para la reflexión inteligente, fundada en razones y orientada a la toma de decisiones que dé lugar a acciones eficientes y efectivas.
Frecuentemente quienes tienen la responsabilidad de coordinar la reunión se
ven envueltos en la disputa, como una de las partes interesadas, y no logran
tomar la necesaria distancia para encausar la conversación. Otras veces sencillamente la situación los supera, y por falta de experiencia o destreza, o por simple
desconocimiento de algunos recursos, pierden el timón de la reunión, y la posibilidad de llegar a resultados efectivos queda postergada.
LA MIRADA DE CREARCONTEXTOS
Lo primero que conviene notar respecto de la situación descripta, es que se trata de un escenario de pura pérdida. Una mirada desprevenida, o que reduzca la
cuestión a un escenario de disputa, podrá suponer que al final de la reunión hubo
ganadores y perdedores. Una mirada desde una perspectiva más sistémica, que
escudriñe los resultados a largo plazo, concluirá más probablemente que todos salieron perdiendo, aun aquellos que circunstancialmente lograron imponer sus ideas.
Y es que la confrontación puede ser una
excelente oportunidad para la maduración
y el crecimiento, y para tener acceso a un
más amplio abanico de perspectivas y posibilidades de acción. De lo que se trata,
entonces, no es de sofocar o inhibir la confrontación. Por el contrario, se trata de encauzarla por los carriles de una “conversación” inteligente y efectiva, de manera que
todas las opciones y alternativas puedan
ser debidamente analizadas y sopesadas,
aprovechando las ventajas y los beneficios
de cada una. Como suele decirse: que todas
las cartas estén sobre la mesa y a la vista de
todos los jugadores.
Hablamos, entonces, de maduración colectiva –o “maduración organizacional”–, y
también de maduración personal de cada
uno de los participantes, en la medida en
que reconocemos que nuestras opiniones personales son en gran medida el resultado o producto de nuestras particulares experiencias personales y laborales, del mismo modo que las
opiniones de los otros son fruto de sus propias experiencias personales. Una situación en la
que nadie tiene “la” razón, al mismo tiempo que cada uno tiene “sus razones”; ninguna de ellas
“verdadera” y todas “valederas”.
¿Qué podemos hacer, entonces, para aprovechar la oportunidad que nos brinda la confrontación, y sacar el mejor provecho de un escenario de ese tipo?
1. Las personas que habitualmente coordinan reuniones de trabajo harán bien en entrenar las
habilidades que les permitan colaborar en desentrañar las claves contenidas en los “discursos” de quienes participan en las reuniones. Es sorprendente la riqueza que emerge cuando un
coordinador experimentado hace posible indagar en los mensajes y meta-mensajes escondidos detrás del contenido expreso de lo dicho por los participantes. Del mismo modo, cuando
facilita la comprensión de las razones que dan fundamento a las opiniones particulares de los
individuos.
2. Un recurso muy efectivo es introducir una pausa en la ráfaga conversacional para preguntar
a los participantes acerca de las razones que fundamentan sus opiniones o puntos de vista. Lo
que se busca es discernir y hacer conscientes las distinciones entre “opiniones” y “observacio-
nes”. Este discernimiento resulta esclarecedor tanto para aquel que ha realizado un comentario
como para aquellos que plantean sus disensos. Para el primero, al permitirle reconocer que sus
opiniones se basan en su propia experiencia y percepción, y que siempre hay componentes de
subjetividad en afirmaciones que tienen ese fundamento. Para los segundos, al abrirles la mirada a nuevas posibilidades de observación, a nuevos puntos de vista y a diferentes perspectivas
desde las cuales un mismo hecho puede ser observado. Les permite observar los hechos desde
puntos de vista que no habían considerado con anterioridad.
Adicionalmente, todos los participantes –y el equipo, o la organización en su conjunto– van
desarrollando una nueva cultura, una filosofía, que aporta un diferencial único a la maduración
organizacional que toma en serio el concepto de sinergia, según el cual la inteligencia colectiva
es mucho más que la sumatoria de las inteligencias individuales. La maduración organizacional
así concebida habilita a la empresa para dar saltos de calidad invalorables en términos de competitividad, sustentabilidad y solidez interna.
3. El coordinador de la reunión jugará un rol
clave si hace posible centrarse en la efectividad antes que en definir una única verdad.
La efectividad consiste en verificar si las acciones realizadas contribuyen y acercan al
logro al que se aspira. Quienes convocan a
una reunión de trabajo lo hacen con un menú
de objetivos en mente. El propósito, habitualmente, consiste en alcanzar un consenso
que dé lugar a una toma de decisiones que
defina los rumbos de acción a emprender en
conjunto y de manera alineada. Desde esta
perspectiva, no tienen sentido las posturas
rígidas e impenetrables que dejan a las personas en discusiones por ser los dueños de
la verdad. Más bien el coordinador facilitará la exposición de opiniones válidas y fundadas que
se orienten al desarrollo de una inteligencia colectiva. Y esto será posible en la medida en que
puedan ser enunciadas por personas con autoridad que luego se hagan cargo de llevar adelante, en forma consistente, aquello que enunciaron, y se constituyan en causa de los resultados a
los que aspiran como equipo u organización.
Una vez más, aprender técnicas para coordinar el trabajo de personas y equipos es muy importante. Pero una clave medular para elevar los estándares de productividad organizacional estará en sentar las bases para realizar “los acuerdos y compromisos” sobre los que edificarán todas las gestiones posteriores, dejando de lado los egos de quienes hayan enunciado al principio
las distintas propuestas. Un gerente o un líder de equipo pueden aprender las técnicas, pero la
efectividad, en el mejor de los casos, estará donde ese individuo o equipo esté accionando en
línea con aquellos acuerdos y compromisos asumidos, y se irá dónde los individuos o equipos
“se corten solos a hacer la suya”. Los acuerdos y compromisos garantizan contextos de trabajo
y una cultura más perdurable y sustentable en el mediano y largo plazos.
PREGUNTA PARA REFLEXIONAR JUNTOS
Las breves orientaciones y reflexiones expuestas más arriba pretenden ser un
abordaje preliminar. Los ofrecemos como un “puntapié” inicial para seguir pensando juntos.
Le invitamos a participar en el “Debate” que creamos especialmente en el espacio de nuestro Grupo en LinkedIn, y así continuar enriqueciéndonos con las
experiencias compartidas.
Como punto de inicio, desde CrearContextos proponemos la siguiente pregunta:
• ¿De qué manera la confrontación entre los participantes de una reunión
de trabajo puede agregar valor? ¿Qué puede hacer el coordinador de la
reunión para encauzar un escenario de este tipo?
INGRESA AL DEBATE
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