El Programa de Recaudación de Fondos Internacional

CÓMO RECAUDAR
MILLONES
DE ENTIDADES QUE OFRECEN
FINANCIACIÓN
Unidad de Proyectos Internacionales 2008
FIN 21/002/2008
AMNISTÍA
INTERNACIONAL
0
Amnesty International Publications 2008 Publicado originalmente en inglés por Amnesty International Publications International Secretariat Peter Benenson House 1 Easton Street London WC1X 0DW Reino Unido Edición española a cargo de: Editorial Amnistía Internacional (EDAI) Valderribas, 13 28007 Madrid España www.amnesty.org/es Índice AI: FIN 21/002/2008 © Reservados todos los derechos. Esta publicación tiene derechos de autor, si bien puede ser reproducida por cualquier medio, sin pago de tasas, con fines educativos o para llevar a cabo acciones de protección y promoción de los derechos humanos, pero no para la venta. Los titulares de los derechos de autor solicitan que se les comuniquen los usos mencionados con el fin de evaluar sus efectos. Para la reproducción de este texto en cualquier otra circunstancia, su uso en otras publicaciones o su traducción o adaptación, deberá obtenerse el permiso previo por escrito de la editorial, y podrá exigirse el pago de una tasa. -1-
Índice El Programa de Recaudación de Fondos Internacional ..........................................1 Siglas y abreviaturas ............................................................................................ 2 Capítulo Uno ‐ Introducción al manual de ayuda ...................................................1 Capítulo dos ‐ Desarrollo del proyecto.................................................................. 9 Capítulo tres ‐ Búsqueda de donantes ................................................................. 17 Capítulo cuatro ‐ Elaboración de una propuesta o resumen de propuesta............23 Capítulo cinco ‐ Creación de presupuestos adecuados.........................................30 Capítulo seis ‐ Gestión de la subvención ..............................................................35 Capítulo siete ‐ Servicialidad: cultivar las relaciones con los donantes .................39 Capítulo ocho ‐ Seguimiento y evaluación...........................................................43 Capítulo nueve ‐ Desarrollo de un enfoque estratégico........................................54 Contraportada ....................................................................................................67 -2-
El Programa de Recaudación de Fondos Internacional
Visión
La visión del Programa de Recaudación de Fondos Internacional (IFP) es la de una organización que lleva a
cabo una recaudación de fondos integrada, innovadora y de alta calidad, con capacidad para maximizar las
oportunidades mundiales de recaudación de fondos para lograr impacto sobre los derechos humanos.
Misión
Nuestra misión es apoyar los objetivos de Amnistía Internacional (AI) en materia de derechos humanos
trabajando para que el potencial del movimiento en el ámbito de la recaudación de fondos y la captación de
membresía se haga realidad y se aproveche al máximo en el Secretariado Internacional, las Secciones y
Estructuras y la membresía de base de Amnistía Internacional.
Pretendemos aumentar la recaudación de fondos del movimiento mediante:
Fomento de la capacidad – dinero, personas, herramientas
Promoción de los casos internacionales para generar donaciones
Distribución de la información y uso compartido de herramientas de recaudación de fondos
Metas del programa
El IFP tiene el compromiso de posibilitar que Amnistía Internacional lleve a cabo su estrategia de derechos
humanos mediante la movilización de recursos. Por este compromiso tenemos la tarea de generar ingresos
para el movimiento y, durante el proceso, ayudar a mejorar la eficacia y eficiencia de la organización.
1. Desarrollar buenas prácticas de recaudación de fondos en todo el movimiento
2. Que todas las audiencias (internas y externas) reconozcan el IFP como una función profesional
esencial
3. Actuar en función de las oportunidades globales de donación
4. Contribuir significativamente al aumento de los ingresos globales
5. Garantizar que el movimiento tiene los conocimientos especializados, la capacidad y los recursos
necesarios para desarrollar todo su potencial
Información complementaria
Los ingresos de Amnistía Internacional provienen de dos fuentes principales: donantes particulares e
instituciones. Aproximadamente el 90 por ciento de la financiación de AI procede de donaciones y
aportaciones de particulares recaudadas por las Secciones, mientras que el SI recauda algunos fondos a
través de Internet y procedentes de fondos fiduciarios (trusts) y fundaciones. Los fondos recaudados por
Internet no suelen ser finalistas.
La financiación procedente de fondos fiduciarios, fundaciones, organismos oficiales (sólo para el trabajo
relacionado con educación en derechos humanos) y los posibles fondos del sector empresarial suelen ser
finalistas.
Conseguir que esta mezcla de oportunidades de recaudación de fondos se convierta en ingresos para
Amnistía Internacional exige una base firme de apoyo organizativo en todo el movimiento, que incluya
formación e intercambio de conocimientos, elaboración de casos para generar donaciones, recopilación e
intercambio de casos de éxito y elaboración de material y directrices para la recaudación de fondos. La
función del IFP consiste en parte en facilitar, capacitar y llevar a cabo la recaudación de fondos en el ámbito
internacional y de Sección.
-1-
Siglas y abreviaturas
AI
EDH
CEI
IFP
OIG
IMT
IPU
SI
PEI
ONG
Amnistía Internacional
Educación en Derechos Humanos
Comité Ejecutivo Internacional
Programa de Recaudación de Fondos Internacional
Organización intergubernamental
Fondo de Movilización Internacional
Unidad de Proyectos Internacionales
Secretariado Internacional
Plan Estratégico Integrado
Organización no gubernamental
-2-
Capítulo Uno - Introducción al manual de ayuda
Sobre el manual
¿Quiénes deben usar este manual?
Quienes se encargan de la recaudación de fondos y buscan
Comenzar a recaudar fondos de fundaciones, fondos fiduciarios (trusts) y otras entidades que ofrecen
financiación en cualquier parte del mundo
Mejorar y desarrollar su actual programa de recaudación de fondos de fundaciones.
¿Cómo ayuda este manual?
Este manual ofrece consejos fundamentales para ayudar a recaudar fondos de entidades que ofrecen financiación.
Cada capítulo se ocupa de una parte del proceso de recaudación de fondos e incluye detalles útiles sobre
diseño, gestión y evaluación del proyecto, aspectos esenciales para una relación fructífera a largo plazo con la
entidad financiadora. El último capítulo asesora sobre la creación de una estrategia de recaudación de fondos
para garantizar que la recaudación sigue dando frutos en años venideros.
Tras leer el manual:
• entenderán mejor las etapas clave del proceso de solicitar fondos a un donante.
• sabrán identificar fuentes de financiación.
• serán capaces de concretar y comunicar la gran labor que hacen ustedes y Amnistía Internacional.
• sabrán cómo redactar una solicitud o propuesta a un donante.
• entenderán los componentes básicos para gestionar una subvención y la relación con el donante.
• entenderán los conceptos de seguimiento y evaluación.
sabrán dar un enfoque estratégico a la recaudación de fondos.
[Post-it note:]
Cultivar relaciones firmes y sostenibles Elaborar solicitudes e informes convincentes para los donantes Más dinero recaudado ¿Quiénes han elaborado el manual?
Este manual es obra de la Unidad de Proyectos Internacionales. Integrada en el Programa de Recaudación de
Fondos Internacional (IFP), en el Secretariado Internacional (SI) en Londres, la Unidad de Proyectos
Internacionales (IPU) es responsable de conseguir dinero de entidades financiadoras e incrementar las
cantidades para el crecimiento de Amnistía Internacional. Tiene dos funciones principales:
•
•
recaudar dinero de fondos fiduciarios sin animo de lucro, fundaciones y donantes institucionales con
destino a la labor de Amnistía Internacional, gestionando las relaciones y subvenciones existentes,
desarrollando proyectos de propuestas y entablando nuevas relaciones con donantes potenciales.
promover la recaudación de fondos de fundaciones en la amplia red de oficinas del movimiento de
Amnistía Internacional mediante intercambio de conocimientos, la formación, las tutorías y las buenas
prácticas.
-1-
Helen Nelson
Anna Bainbridge
Nicola Barrett
Mia Hasenson-Gross
Ali McGinley
Jefa de la Unidad
Asesora de proyectos internacionales ( África y Europa)
Asesora de proyectos internacionales (Oriente Medio y Norte de
África)
Asesora de proyectos internacionales (América)
Asesora de proyectos internacionales (Asia y Oceanía)
Unidad de
Proyectos
Internacionale
Recaudación activa de
fondos de entidades
financiadoras
(fondos fiduciarios,
fundaciones e
instituciones)
Gestión de subvenciones
Formación sobre
recaudación de fondos y
fomento de la capacidad
de recaudar fondos ¿Por qué debe Amnistía Internacional recaudar fondos de entidades
que ofrecen financiación?
En nuestro Plan Estratégico Integrado 2004-2010 se pedía al conjunto de la organización que creciera
económicamente y cambiara su forma de trabajar como movimiento, entablando relaciones de colaboración
en el ámbito de Sección, Estructura y SI para conseguir hacer realidad la exigente visión que tiene Amnistía
Internacional de los derechos humanos.
El potencial de recaudación de fondos de fundaciones y fondos fiduciarios (trusts) sin ánimo de lucro es
enorme, y como recaudadores podemos hacer que las cosas sean muy distintas. Sólo en Europa y en Estados
Unidos las entidades que ofrecen financiación donan enormes cantidades de dinero a organizaciones sin
ánimo de lucro. En Europa operan más de 61.000 fundaciones cuyas donaciones ascienden a más de 50 mil
millones de euros y, en 2005, las fundaciones estadounidenses financiaron causas internacionales por valor
de más de 3.800 millones de dólares estadounidenses.
-2-
Nacional Organizaciones financiadoras radicadas en su país Internacional Organizaciones financiadoras radicadas en otros países interesadas en apoyar proyectos en su país Donación a Amnistía Internacional (tanto a las Secciones como al Secretariado Internacional) Los derechos humanos ocupan un lugar destacado en la agenda de muy diversos donantes de todo el mundo,
y el hecho de que el mandato de Amnistía Internacional se haya ampliado a los derechos económicos,
sociales y culturales pone a nuestro alcance más oportunidades de explotar mercados reservados para este
tipo de labor de derechos humanos.
Otras ONG y posibles competidores están tomando la iniciativa en cuanto a conseguir ingresos de fondos
fiduciarios y fundaciones, de manera que Amnistía Internacional debe actuar sin demora para aprovechar este
potencial.
[Notepad page starts:]
•
•
•
•
Los fondos fiduciarios existen para dar su dinero, y la mayoría estudiarán peticiones no solicitadas.
Dan grandes sumas de dinero (actualmente cerca de 2 mil millones de libras esterlinas anuales1), una
cantidad muy superior a la de donaciones de empresas y particulares.
A menudo no piden nada a cambio, salvo las gracias. Algunos incluso exigen que se mantenga el
anonimato.
Con un buen trabajo, los fondos fiduciarios pueden convertirse en una valiosa fuente de ingresos
regulares.
Conseguir el apoyo de fondos fiduciarios y fundaciones no es sólo una cuestión de dinero, sino que ofrece
también otras ventajas:
• Reconocimiento global y participación en el escenario mundial.
• Importantes defensores de las causas de Amnistía Internacional.
• Oportunidades de establecer contactos con otras organizaciones.
• Diversificación de la base de financiación, lo que contribuye a reducir la dependencia de una fuente de
ingresos.
[Notepad page ends]
1
Equivalencias aproximadas: 2.000.000.000 (Libras), 2.512.394.643 (Euros) 3.431.276.703 (Dólares EE.UU.) -3-
Introducción a fondos fiduciarios (trusts) y fundaciones sin ánimo de
lucro
•
•
•
•
Existen para ayudar a la sociedad, influir en la política y apoyar programas y proyectos que coincidan con
sus misiones y valores.
Son entidades sin ánimo de lucro constituidas independientemente con su propia fuente estable de
ingresos, por lo general, aunque no siempre, procedente de un legado o un capital.
Tienen su propia junta rectora o patronato.
Pueden elegir quién se beneficia de su filantropía, determinar sus propios criterios de donación y elegir
sus áreas de interés.
Tipos de fundación
•
•
•
Fundaciones subvencionadoras (que ofrecen financiación): la mayoría de las fundaciones
estadounidenses y británicas ofrecen financiación.
Fundaciones operativas: fundaciones que desarrollan fundamentalmente sus propios programas y
proyectos.
Fundaciones de carácter mixto: desarrollan sus propios programas y proyectos y también conceden una
cantidad significativa de subvenciones. La mayoría del resto de las fundaciones europeas son de este tipo.
Pueden clasificarse en:
• Fundaciones independientes, que forman la mayor parte del sector (por ejemplo, Gates).
• Fundaciones de empresas (por ejemplo, la IBM Foundation de Estados Unidos).
• Fundaciones apoyadas por el gobierno.
• Fundaciones cívicas (de la comunidad) muy centradas en el ámbito local o comunitario y otras
fundaciones de recaudación de fondos.
Algunas fundaciones conocidas
African Women’s Development Fund, Aga Khan Foundation, Baring Foundation, Big Lottery, Bill and Melinda
Gates Foundation, Carter Foundation, Clinton Foundation, Comic Relief, CS Mott, Ford Foundation, Fundación
Arias, Global Fund for Women, Google Foundation, Gulbenkian, King Baudouin Foundation, MacArthur
Foundation, Mama Cash, Merck Foundation, Oak Foundation, Open Society Institute/Soros, Rockefeller
Foundation, Sigrid Rausing Trust, Stars Foundation, Stichting Doen.
-4-
Fundaciones en Europa
Fuente: Foundations in the European Union, Facts and Figures. Report on work by EFC Research Task Force, European Foundation
Centre, May 2008, Brussels. ©EFC 2008
Recaudación de fondos de fundaciones en Amnistía Internacional: lo
que ya hacemos
Los datos que aparecen más abajo han sido extraídos de los Informes Económicos Normalizados. Cada
Sección o Estructura debe enviar todos los años al Secretariado Internacional información sobre gastos e
ingresos.
-5-
Recaudación de fondos en el Secretariado Internacional
En el SI también recaudamos fondos activamente para la labor de la organización en el ámbito internacional,
tanto de las Secciones como del SI. He aquí algunos ejemplos de donaciones que hemos conseguido:
Entidad financiadora
NRK (Telemaratón noruego)
Sigrid Rausing Trust
Lotería de Códigos Postales de
los Países Bajos
MacArthur Foundation
Oak Foundation
Secretaría de Estado para el
Desarrollo Internacional
Importe de la
Proyecto
subvención
10.000.000 £ Proyectos globales
500.000 £ Reforzar las Secciones y
Estructuras en el Sur y el
Este
1.200.000 £ Defensores y defensoras
de los derechos humanos
en todo el mundo
100.000 £ Federación Rusa
Duración
10 años
2 años
2 años
1 año
150.000 £ Personas refugiadas
2 años
3.100.000 £ Educación en derechos
humanos en África
4 años
-6-
Una Amnistía: trabajo en colaboración
Una de las áreas que el Programa de Recaudación de Fondos Internacional ha señalado como potencial eje
de crecimiento para el SI y las Secciones son las subvenciones procedentes de fondos fiduciarios (trusts) y
fundaciones.
La mayoría de los fondos fiduciarios y las fundaciones son entidades internacionales o están estrechamente
relacionadas entre sí, de forma que conocen las subvenciones que se están dando en todo el mundo. Por
consiguiente, es fundamental que Amnistía Internacional enfoque de forma coordinada y sistemática en todo
el movimiento sus solicitudes de financiación para asegurarse de que se aceptan el mayor número de
propuestas, que la organización no entra en competencia consigo misma y que nuestra reputación no se ve
afectada.
A fin de garantizar que los contactos con fondos fiduciarios y fundaciones cumplen los más elevados criterios
profesionales de buenas prácticas y son lo más coherentes y coordinados posible, se han reunido una serie de
principios rectores para uso del movimiento (véase infra el apartado “Principios de buenas prácticas”).
[POST-IT NOTE:]
¿Dónde están las directrices?
•
Directrices revisadas sobre aceptación y recaudación de fondos en Amnistía Internacional (1999) – FIN
21/03/1999
Garantizar una recaudación de fondos ética y responsable
•
•
•
Nuestro objetivo es mantener la reputación de Amnistía Internacional, y todos debemos llevar a cabo
nuestra recaudación de fondos con arreglo a las Directrices sobre Recaudación de Fondos de Amnistía
Internacional.
Debemos tratar de llevar a cabo una criba ética inicial de la posible entidad financiadora y, si es necesario,
realizar una criba exhaustiva. La IPU está elaborando actualmente unas Directrices éticas sobre la
recaudación de fondos de entidades que ofrecen financiación para complementar las actuales.
Todos debemos aspirar a proteger la independencia y la imparcialidad recaudando fondos únicamente
para el trabajo planificado. Así se disminuye el peligro de que Amnistía Internacional se convierta en una
organización guiada por los donantes.
-7-
[Notepad page: ]
Principios de buenas prácticas – Coherencia en la comunicación y la información
La Unidad de Proyectos Internacionales es el centro neurálgico de la información y las buenas prácticas al
servicio del movimiento. Todos debemos comprometernos a compartir nuestras experiencias para que se
produzca el aprendizaje organizativo. El recurso Skillsbase de la intranet es una fantástica manera de
intercambiar actualizaciones periódicas e información sobre posibles donantes y peticiones de financiación,
tanto aceptadas como rechazadas. De esta forma garantizaremos la coherencia en nuestros mensajes y
contactos con todos los fondos fiduciarios y fundaciones internacionales.
Imparcialidad e independencia
Uno de los pilares de la reputación de Amnistía Internacional ha sido su incesante apuesta por la
imparcialidad y la independencia. Para mantener esta confianza del público en general y de las partes
interesadas en particular, es preciso que mantengamos y reforcemos estas cualidades de nuestra labor,
incluidos nuestros contactos con fondos difuciarios y fundaciones.
Por consiguiente, es fundamental que Amnistía Internacional examine a cada financiador potencial para
determinar las condiciones que impone a las entidades financiadas, y que lleve a cabo una valoración de las
consecuencias éticas que para Amnistía Internacional tendría relacionarse con él. Además, es preciso
conseguir la aprobación del CEI para cualquier contacto con entidades vinculadas a gobiernos, ya que esta
financiación sólo puede ir hacia áreas de trabajo concretas (Educación en Derechos Humanos o ayuda
humanitaria) a discreción del secretario/a general y el CEI.
Asignación de prioridades
Las asociaciones creadas para establecer contactos con fondos fiduciarios y fundaciones deben estar
estructuradas en torno a las metas estratégicas de crecimiento y basarse en el desarrollo de la organización.
Si dos Secciones desean establecer contacto con la misma entidad financiadora, debe tomarse una decisión
en el marco del crecimiento y el desarrollo a largo plazo de la organización, decisión que tendrá en cuenta
cualquier relación histórica o personal con la entidad. El IFP examinará caso por caso.
Confianza y responsabilidad
Una estrecha cooperación entre las Secciones o entre éstas y el SI puede dar grandes recompensas
económicas a las Secciones implicadas y ser muy beneficiosa para el movimiento. Es importante que las
Secciones y el SI aclaren sus respectivas funciones y su compromiso tanto en el proceso de solicitud como en
la gestión de la subvención, si esta es concedida. En concreto, todas las partes implicadas deben llegar a un
acuerdo respecto a la comunicación con el donante y su gestión.
Rendición de cuentas económicas
Al recibir financiación de una fundación o fondo fiduciario, es fundamental que Amnistía Internacional
mantenga el más alto nivel de rendición de cuentas económicas. Tanto los aspectos financieros como los
descriptivos deben ajustarse a los más elevados criterios de buenas prácticas. La IPU puede proporcionar
apoyo, herramientas y formación sobre la gestión de subvenciones para garantizar que los proyectos
financiados se llevan a cabo con éxito.
-8-
Capítulo dos - Desarrollo del proyecto
Antes de embarcarse en la recaudación de fondos de fundaciones u organizaciones sin ánimo de lucro es preciso saber
cuáles son los proyectos o la tarea para la que se necesita el dinero. Ya se trate de conseguir fondos para sus
actividades “básicas” cotidianas o para un proyecto concreto, en cada uno de los casos será preciso poder explicar en
qué consiste el trabajo y cómo influirá sobre los derechos humanos y cambiará la vida de la gente. En este capítulo
explicaremos cómo convertir su trabajo en proyectos.
Características de un proyecto
•
•
•
•
•
•
Tiene una fecha de inicio y una fecha de finalización.
Tiene una meta y unos resultados concretos.
No es una tarea rutinaria.
Supone incertidumbre.
Tiene un presupuesto y unos gastos concretos, de los que se puede hacer un seguimiento.
Es objeto de seguimiento, evaluación e informes, frente al resto del trabajo que desarrolla la organización. Esto
implica que la información debe poderse extraer.
¿Por qué fracasa un proyecto?
•
•
•
•
•
•
Exceso de ambición.
Propósito poco claro.
Insuficiente planificación o consulta.
Mala aplicación: el personal encargado de llevarlo a buen puerto no ha participado en su planificación, no ha
contado con información detallada, ha tenido un deficiente liderazgo o se ha visto poco motivado y
comprometido con el propósito del proyecto.
No se ha efectuado el seguimiento de los avances ni se han tomado medidas.
No se han evaluado los resultados ni se ha aprendido de anteriores experiencias.
Definir y diseñar el proyecto: primeros pasos
Todo lo que sigue debe hacerse teniendo en cuenta lo que la organización desea conseguir y por qué, sin ajustarlo a las
prioridades de financiación de una entidad financiadora concreta. Su trabajo consiste en encontrar el financiador
adecuado para el plan de proyecto una vez totalmente desarrollado éste.
•
Piensen por qué es necesario el proyecto y quién afirma que es necesario. Consultando con las personas a las
que el proyecto trata de dar servicio se asegurarán de que éste producirá un cambio deseado y necesario. Un
minucioso análisis inicial (análisis de la situación o circunstancias actuales de las personas que se
beneficiarán del proyecto) garantizará que, una vez que comiencen a aplicarlo, puedan medir cómo está
facilitando el cambio.
•
Aclaren lo que conseguirán con el proyecto. Para lograr atraer financiación, deberán ser capaces de demostrar
que el proyecto va a traer cambios concretos a la vida de las personas. Consideren siempre lo que pueden
conseguir desde un punto de vista realista.
•
Piensen cómo llevarán a buen puerto el proyecto y efectuarán el seguimiento de su éxito. Piensen cómo
garantizarán que se realizan las actividades del proyecto. La financiación de un proyecto cubre periodos de
tiempo concretos y, si se acuerdan fondos para tres años, por ejemplo, deberán estar dispuestos a
comprometerse a llevar a cabo el proyecto durante los tres años completos. Además, recuerden que si buscan
-9-
financiación para un proyecto pequeño dentro de la organización tendrán que informar sobre los resultados del
proyecto, no sobre los de la organización.
•
Asegúrense de que las actividades, la metodología y los resultados que pretenden lograr con su proyecto son
aprobados y apoyados por el patronato, la alta dirección, la junta directiva, la membresía y otras partes
interesadas. Si el proyecto consigue financiación, se comprometerán a llevarlo a buen puerto, y deberán
asegurarse de que se mantiene en la línea de la estrategia que desarrolle la organización durante el mismo
periodo.
•
Deben diseñar sus proyectos con arreglo a la estrategia y el ámbito de competencia de su organización: el
proyecto debe inspirarse en el propósito que caracteriza a su organización, ser de gran pertinencia para la
audiencia a la que la organización se dirige y complementar y añadir valor (no duplicar) a otros proyectos que
llevan a cabo otras organizaciones.
Entender la necesidad del proyecto
Las oportunidades de que el proyecto sea financiado por una entidad externa aumentarán mucho si pueden demostrar
que antes de desarrollarlo consultaron con sus futuros beneficiarios.
•
•
•
•
Cuanto mejor planificado esté el proyecto, mejor será la propuesta de financiación.
Los posibles donantes estarán interesados en la forma en que desarrollaron la propuesta, incluida la consulta
con las partes interesadas.
Es posible que los donantes conozcan otras organizaciones que trabajan en relación con su área de proyecto.
Piensen en alguna novedad o competencia específica que ofrezca su proyecto.
Asegúrense de que tanto el personal como el patronato o la junta directiva están comprometidos con el
proyecto para el que piden fondos y que, si los consiguen, el proyecto puede llevarse a buen puerto.
Crear un equipo de proyecto
•
•
•
•
•
Durante el periodo de planificación del proyecto debe crearse un equipo de proyecto.
El equipo debe estar formado por las personas que acometerán, gestionarán y darán a conocer el proyecto, y
también por las que recaudarán fondos para él.
Una vez se inicie el proyecto, los integrantes del equipo seguirán bajo las órdenes de sus actuales jefes directos,
pero responderán ante el jefe y el equipo de proyecto de las actividades de éste.
El jefe de proyecto es la persona que mantendrá una visión general de la planificación, organización, gestión y
evaluación del proyecto. Dirigirá el equipo de proyecto y será responsable de que el proyecto llegue a buen
puerto.
Además de determinar la función del jefe de proyecto, deberán establecer qué otras personas trabajarán en el
proyecto y cuáles serán sus responsabilidades.
Creación de asociaciones
Si hay elementos del proyecto que van a ser llevados a cabo por otras organizaciones, una parte importante de la
planificación será desarrollar la forma en que se dividirán las actividades y responsabilidades del proyecto, además de
delinear un conjunto de responsabilidades y objetivos comunes claros.
Los socios pueden definirse como informales o formales:
•
•
Socios informales son las instituciones con las que Amnistía Internacional no tiene un acuerdo formal, pero
cuyo trabajo contribuye de alguna manera al nuestro. Por ejemplo, una ONG con la que se habla regularmente
por teléfono, se intercambia información o se comparten resultados de investigación.
Socios formales son las instituciones con las que Amnistía Internacional tiene una relación formalizada y con
las que comparte objetivos comunes concretos, por ejemplo, la campaña Armas bajo Control con Oxfam.
- 10 -
Cuando se trata de establecer una asociación formal con otras instituciones a fin de llevar a cabo un proyecto, es
preciso elaborar una lista de comprobación que incluya las siguientes consideraciones:
•
•
•
•
¿Comparte la institución los mismos valores que Amnistía Internacional?
¿Existe una relación productiva y mutuamente ventajosa, o es probable que se desarrolle?
¿Tiene la institución una sólida experiencia en la gestión de proyectos y la financiación externa?
¿Puede perjudicar de alguna forma la marca y la reputación de Amnistía Internacional la asociación con la
organización?
Planificación del proyecto
Uno de los motivos más habituales para que un donante decida no apoyar un proyecto es el temor de que no haya sido
adecuadamente planeado. La mejor forma de planificar un proyecto, y la más concienzuda, es trazar un Marco Lógico.
•
•
•
Los marcos lógicos tienen aspecto de tablas y presentan información sobre los componentes clave de un
proyecto de forma clara, concisa y sistemática.
Muchos donantes piden que se les presente un marco lógico como parte de las propuestas de proyecto a
financiar, como prueba de que el proyecto está bien pensado y orientado hacia el cambio.
Incluso si el donante con el que ha entrado en contacto no pide un marco lógico, utilizarlo fomenta la disciplina
de pensar de forma clara y concreta sobre lo que el proyecto pretende hacer y cómo.
Las aportaciones a un marco lógico deben ser en lo posible una labor de equipo. Es importante que participe la persona
o personas más cercanas al proyecto. Al elaborar el marco lógico reserven algo de tiempo, busquen un lugar donde
trabajar sin distracciones (un sitio en donde puedan hablar con libertad e intercambiar ideas) y reúnan tanta
información como puedan sobre el proyecto que están planificando (preferiblemente “sobre el terreno”).
[Post‐it note:] CONSEJO: Escribir con lápiz para poder borrar y modificar fácilmente. Usar hoja de papel de gran formato, con mucho
sitio para “pensamientos”; luego se puede reducir a tamaño A4.
Estructura del marco lógico
Un marco lógico básico establece las líneas maestras de:
Meta del
proyecto
Objetivos del
proyecto
Actividades del
proyecto
Explicación
El propósito general del proyecto.
El cambio que tratan de conseguir mediante el
proyecto. Los objetivos de un proyecto deben
surgir directamente de las necesidades de las
personas a las que servirá, y ser tangibles y
mensurables.
Ejemplo
“Lograr mayor autonomía sexual para
las mujeres y una reducción de la
violencia sexual.”
“Poner en tela de juicio las actitudes de
la comunidad y la familia sobre la
sexualidad de las mujeres y el control
de la sexualidad de las mujeres”
“Aumentar las respuestas de la policía
ante la violencia sexual contra las
mujeres, hacer que disminuya el
número de incidentes de violencia
sexual”
Ofrecer formación y talleres a dirigentes
de la comunidad
Lo que harán para conseguir los objetivos del
proyecto. Explicar la metodología a los donantes
es importante: las actividades propuestas,
¿están ya probadas o son nuevas? Si son nuevas, Organizar un seminario para activistas
¿cómo saben que van a funcionar?
juveniles sobre la violencia contra las
mujeres
- 11 -
Productos del
proyecto
Los productos son los resultados cuantificables
de las actividades.
Resultados del
proyecto
Los resultados son los cambios reales que se
lograrán como resultado de sus actividades de
proyecto. Pueden resultar más difíciles de medir
que los productos, pues suelen ser menos
tangibles y deben ser explicados desde el punto
de vista del beneficiario.
Los resultados pueden definirse en términos del
cambio en relación a:
Publicación de un informe de
investigación; celebración de un taller;
impresión y reparto de folletos
Adopción y aplicación de una política
por parte del gobierno.
Individuos
Familias
Comunidades
Organizaciones
Impacto del
proyecto
Indicadores de
éxito del
proyecto
Cuando piensen sobre los resultados que
pretenden lograr tengan en cuenta qué cambios
necesitarán ver para poder llegar a la siguiente
conclusión: “Hemos tenido éxito y hemos logrado
un cambio”
El impacto puede definirse como el cambio a
largo plazo. Mientras que un resultado es un
cambio resultante de los productos del proyecto,
el impacto hace referencia a un cambio más
amplio, a más largo plazo y se relaciona con la
meta global. Puede resultar difícil evaluar el
cambio a largo plazo en la vida de un proyecto
corto.
Forma de determinar si el proyecto ha
logrado sus resultados y si se ha producido
un cambio en la vida de las personas. Los
indicadores de cambio pueden medirse en
función de:
Las mujeres sufren menos violencia
sexual
• Aumentos (por ejemplo, del número
de personas que acceden a
asesoramiento y servicios)
• Descensos (del número de personas
objetivo de discriminación o
violencia)
• Cambios de política (las autoridades
reconocen el deseo de cambio de la
ciudadanía y reformulan leyes y
políticas)
• Cambio medioambiental (mejora la
calidad del agua)
Otra información que suele incluirse:
•
•
•
•
Aportaciones al proyecto
Formas de verificar el cambio
Supuestos del proyecto
Riesgos
Aportaciones al proyecto: Recursos que se necesitarán para llevar a buen puerto el proyecto (personal, consultores,
ordenadores, espacio de formación, vehículos, etc.).
Formas de verificar el cambio: ¿Cómo identificar y confirmar los indicadores de éxito? ¿Qué métodos utilizar? Por
ejemplo, un estudio inicial y final, retroalimentación documentada de las personas que trabajan en EDH y en la
coordinación de proyectos, blogs y mensajes de correo electrónico generados entre grupos temáticos de distintos países,
cobertura de prensa, informes del gobierno, estadísticas, retroalimentación cualitativas.
- 12 -
Supuestos del proyecto: Factores externos al proyecto sobre los que su jefe/a tiene poco control y que deben darse para
que el proyecto tenga éxito. Por ejemplo, “la ubicación del proyecto permanece estable y no estalla la guerra”.
Riesgos: Para el éxito del proyecto y cómo los superarán. ¿Han llevado a cabo una valoración de riesgos? ¿Cuáles han
sido sus resultados? Entre los problemas más habituales figuran:
•
•
•
•
•
•
•
Pérdida de miembros del equipo
Miembros que no cooperan
Enfermedades
Reorganización interna
Retrasos en la entrega de material
Recortes presupuestarios
Se adelanta la fecha de terminación del proyecto.
Una vez identificados los riesgos, es preciso reflexionar sobre las causas que los originan y determinar cuáles son los
más graves. Luego deberán tener en cuenta, en la etapa de planificación del proyecto, cómo hará frente el equipo de
proyecto a los riesgos más probables y a los que tendrán el mayor impacto si ocurren. La evitación de riesgos implica
modificar los planes originales del proyecto para eliminar elementos especialmente peligrosos.
Ejemplo de marco lógico sencillo
Meta
Propósito
Descripción
Mejorar los derechos humanos de las
personas más desfavorecidas
empoderando a comunidades de tres
países de África Occidental (Ghana,
Malí y Burkina Faso) para que
promuevan y defiendan sus derechos
humanos.
Permitir a comunidades marginadas
acceder a proyectos de alta calidad,
participativos y pertinentes para la
comunidad en el ámbito de la
educación en derechos humanos y la
movilización para la acción, mejorando
la capacidad de la gente para vigilar
abusos contra los derechos humanos,
actuar pacíficamente en favor del
cambio, ejercer sus derechos y exigir
responsabilidades a los perpetradores
de abusos contra estos derechos.
Resultados
- 13 -
Indicadores de éxito
48 organizaciones comunitarias / defensores y defensoras
de los derechos humanos llevan a cabo proyectos de
educación en derechos humanos y movilización para la
acción en el ámbito de los derechos humanos, de calidad y
pertinentes para la comunidad.
El 50% de las personas que se benefician del proyecto
demuestran entender mejor cuáles son sus derechos
humanos y los mecanismos existentes para protegerlas de
sus violaciones.
El 30% de las personas que se benefician del proyecto
actúan para integrar en sus vidas principios de derechos
humanos.
Los/as coordinadores/as de proyectos de país (situados
en las Secciones de Amnistía Internacional de cada uno de
los países en los que se pondrá en marcha el proyecto)
desarrollan y aplican planes que respondan a necesidades
identificadas de educación en derechos humanos en el
país.
48 organizaciones comunitarias / defensores y defensoras
de los derechos humanos reciben formación y apoyo para
llevar a cabo proyectos de educación en derechos humanos
y movilización para la acción en el ámbito de los derechos
humanos, de calidad y que cubren las necesidades locales.
Aumenta la pertinencia y la responsabilización de la
educación en derechos humanos y la movilización para la
acción en comunidades elegidas y consultadas. Al menos
1.800 personas se benefician de los proyectos.
Elaboración y utilización de recursos y materiales
pertinentes desde el punto de vista local.
Se establecen mecanismos para recibir retroalimentación
de las personas que se benefician de los proyectos.
1.
2.
3.
4.
Actividades
1.
Las personas que viven en
determinadas comunidades
desfavorecidas y marginadas se hacen
conscientes de sus derechos humanos
(y de los derechos humanos como
conjunto de normas acordadas
mundialmente que sus gobiernos han
firmado) y acceden a información de
gran calidad sobre los mecanismos
existentes para protegerlas de la
violación de sus derechos.
Se moviliza y apoya a los miembros de
las antedichas comunidades
marginadas para que actúen en favor
de la promoción y la defensa de
derechos humanos pertinentes para la
comunidad, integren los principios de
derechos humanos en sus vidas y
actúen en favor del cambio social.
Se equipa a las organizaciones de base
comunitaria para llevar a cabo y
reproducir proyectos sostenibles de
educación en derechos humanos y
movilización para la acción sobre
cuestiones de derechos humanos que
responden directamente a las
necesidades de sus comunidades en
este ámbito.
Mejora de la calidad y coordinación de
la educación en derechos humanos y la
movilización para la acción sobre
cuestiones de derechos humanos, tanto
en el ámbito nacional como
comunitario, mediante la mejora de los
contactos entre defensores y
defensoras de los derechos humanos,
el acceso a materiales y centros de
recursos de gran calidad, el aumento
de la comunicación y la cooperación
tanto dentro como entre países del
proyecto.
2.400 personas acceden a proyectos de educación en
derechos humanos y dicen conocer mejor sus derechos
humanos y los mecanismos existentes para protegerlas de
la violación de estos derechos. Una amplia variedad de
personas accede a estos proyectos, incluidas mujeres,
jóvenes, personas que viven en comunidades remotas y
personas con discapacidades.
500 personas que han recibido educación en derechos
humanos actúan para promover y defender derechos
humanos pertinentes para la comunidad, integrar los
principios de derechos humanos en sus vidas y actuar en
favor del cambio social (por ejemplo, creando grupos de
acción y comités de derechos humanos, participando en
campañas, celebrando reuniones en la comunidad).
48 organizaciones comunitarias / defensores y defensoras
de los derechos humanos reciben formación en gestión de
proyectos y en la puesta en marcha de metodologías de
educación en derechos humanos y de acción (en relación
con los proyectos y las bases de apoyo identificadas por
ellos) y reciben los recursos adecuados (subvenciones
secundarias, materiales y redes).
Se crean 4 centros de recursos para educación en derechos
humanos a los que puede accederse, así como una base de
datos de recursos de corte transversal en internet.
Se recopilan y desarrollan diversos materiales de
educación en derechos humanos, también para audiencias
que no pueden leer ni escribir.
En cada país se establecen redes que funcionan.
Cada una de las 48 organizaciones comunitarias / defensores y defensoras de los derechos humanos
llevan a cabo 1 proyecto de educación en derechos humanos pertinente para la comunidad. Los
proyectos pueden abarcar una amplia variedad de áreas, siempre que se ajusten a los parámetros de los
temas y bases de apoyo del proyecto global, y pueden incluir labores de defensa y captación de apoyos,
campañas en los medios de comunicación, educación informal –como funciones de teatro–, educación
en derechos humanos en escuelas y programas de radio.
Se equipa a las organizaciones de base comunitaria y a los defensores y defensoras de los derechos
humanos con recursos para llevar a cabo los proyectos (una media de 1.000 £ al año por proyecto).
Se llevarán a cabo con las partes interesadas evaluaciones participativas de mitad y final de proyecto y
valoraciones finales (grupos-muestra, cuestionarios, etc.).
- 14 -
2.
Cada una de las 48 organizaciones comunitarias / defensores y defensoras de los derechos humanos
llevan a cabo 1 proyecto de movilización para la acción sobre cuestiones de derechos humanos
pertinente para la comunidad en las comunidades que han recibido previamente proyectos de educación
en derechos humanos. De esta manera permiten la integración de principios de derechos humanos en
sus propias vidas y actúan en favor del cambio social.
Se equipa a las organizaciones de base comunitaria y a los defensores y defensoras de los derechos
humanos con recursos para llevar a cabo los proyectos (una media de 1.000 £ al año por proyecto).
Se llevarán a cabo con las partes interesadas evaluaciones participativas de mitad y final de proyecto y
valoraciones finales.
Consulta plenamente adaptada a las circunstancias locales con las partes interesadas y las personas
beneficiarias y análisis inicial que conduzca al desarrollo de planes de país que aborden necesidades
pertinentes en el ámbito local de cada comunidad/base de apoyo.
Selección de organizaciones de base / defensores y defensoras de los derechos humanos.
Talleres bimestrales de formación, planificación y revisión para organizaciones de base y defensores y
defensoras de los derechos humanos.
Organizaciones de base / defensores y defensoras de los derechos humanos elaboran planes de
proyecto para cubrir la necesidad establecida. Los planes son aprobados por los/as coordinadores/as
del proyecto de país.
Diseño, elaboración y difusión de diversos materiales de educación en derechos humanos, como
carpetas de materiales impresas o en internet, guiones radiofónicos, carteles, folletos, textos teatrales,
guías curriculares, comunicados de prensa.
Taller anual de revisión y planificación de los coordinadores/as de proyecto.
Supervisión anual de cada programa de país por el/la jefe/a de proyecto.
Visitas anuales de supervisión de proyectos locales llevadas a cabo por los/as coordinadores/as de
proyecto de país (los informes se compilan).
Creación de centros nacionales de recursos en cada país y de un sitio web de África Occidental para
establecer contactos con un centro de recursos que recopile todo el material de formación de educación
en derechos humanos.
Desarrollo de planes de país (incluida evaluación de riesgos, valoración necesidades respecto a temas y
bases de apoyo de derechos humanos, cuestiones que afectan a todas las metas, etc.).
Iniciación del personal.
Contratación de personal: un/a jefe/a de proyecto (radicado en África Occidental) y 3 coordinadores/as
de proyecto.
3.
4.
Revisión
[Post‐it note:] Una vez creado el marco lógico ¡Comprobarlo de nuevo para asegurarse de que es realmente lógico!
•
•
•
•
•
¿Las aportaciones y actividades conducen claramente a la producción necesaria para conseguir el propósito,
los resultados y contribuir a la meta?
¿Los indicadores y los medios de verificación miden eficazmente el avance del proyecto?
¿Los supuestos son razonables o indican un nivel de riesgo que sugiere que es poco probable que el proyecto
despegue o se complete?
¿Está el personal del proyecto comprometido con los objetivos y los indicadores? ¿Los considera realistas?
¿Es posible cambiar de alguna forma el proyecto para hacerlo más práctico y viable?
Aclarar el calendario: fechas críticas y objetivos
•
•
•
•
•
•
Hagan una lista de tareas (actividades) clave.
Anoten las tareas en notas autoadhesivas (tipo Post It).
Determinen las dependencias y relaciones entre las tareas.
Colóquenlas en un flujo de tareas lógico.
Calculen el tiempo que llevará realmente cada tarea (prevean cierto margen de error).
Calculen la extensión en el tiempo o duración del proyecto.
- 15 -
•
Trasládenlo a una tabla o a Microsoft Project.
Identificación de fechas críticas: son pasos fundamentales en el camino hacia el logro del propósito o los resultados del
proyecto. La definición de fechas críticas de Amnistía Internacional (enlace Projects Database de la intranet) es:
“eventos importantes externos o internos, como por ejemplo el lanzamiento de un informe, fechas clave en la vida del
proyecto”.
Objetivos: definen el nivel y el grado en el que se lograrán los resultados. Suelen ser numéricos.
- 16 -
Capítulo tres - Búsqueda de donantes
Este capítulo es una guía paso a paso para investigar fondos de fideicomisos sin ánimo de lucro, fundaciones y
entidades que ofrecen subvenciones para la labor de Amnistía Internacional.
La importancia de investigar a los donantes
Una investigación de donantes estratégica y metódica es crítica para el éxito de la solicitud. La mayoría de las
solicitudes son rechazadas porque no se ajustan al interés del donante o por fallos en su elaboración.
El mundo de las fundaciones es muy diverso, con diferencias entre países y prioridades cambiantes. Es importante
conocer estos antecedentes antes de comenzar la investigación. Investigar es algo más que descubrir dónde está el
dinero: es preciso conocer las prioridades de la fundación con la que se piensa contactar.
Si realmente comprenden al donante, su aproximación en busca de financiación será más eficaz y centrada.
Demostrándole que sus motivos de preocupación coinciden serán más persuasivos, y aumentarán sus probabilidades
de éxito.
[NOTE PAD:] ¿Por dónde empezar? 1. Conozcan el mercado: investiguen sitios web de recaudación de fondos en general y también los específicos
del país. Observen las tendencias en el ámbito de la filantropía utilizando directorios que figuran en Internet,
además de directorios publicados (más adelante se incluye una lista de recursos).
2. Observen lo que hacen las ONG de la competencia: asistan a eventos, consulten sus informes anuales,
visítenlas.
3. Hablen con la gente. Utilicen lo más posible sus contactos locales. Hablen con sus homólogos, con el personal,
el patronato, la junta directiva, los financiadores existentes.
4. Investiguen al donante: utilicen todas las fuentes, como su sitio web, su informe anual, sus directrices, la
información publicada sobre él en los medios de comunicación y las subvenciones que haya concedido antes.
Herramientas de investigación
Sitios generales
•
•
www.fundsnetservices.com
www.fundersonline.org
•
www.fdncenter.org
•
•
•
•
•
•
www.profunding.org
www.synergos.org
www.trustfunding.org
www.philanthropy.com
www.hrfunders.org
www.grantsonline.org.uk
•
•
•
www.tgci.com
www.ukoneworld.net
www.cafonline.org -
Listado internacional útil, pero sin herramienta de búsqueda
Lo lleva el European Foundation Centre – incluye orientación de utilidad
sobre búsqueda de subvenciones
The Foundation Center – Fundaciones estadounidenses. Incluye también
orientación y noticias de utilidad. No hagan caso a la parte donde dice que
hay que pagar una suscripción, dan gratuitamente mucha información útil.
Base de datos de búsqueda de financiadores por suscripción
The Synergos Institute
Trustfunding Search database (por suscripción)
The Chronicle of Philanthropy
International Human Rights Funders Group
Base de datos de búsqueda de Grants Online (por suscripción) Reino Unido
y Europa
The Grantsmanship Centre
Oneworld Guide to Funders
Charities Aid Foundation – información sobre directorios e informes
- 17 -
•
www.dsc.org.uk -
•
•
www.charitycommission.gov.uk
www.bond.org
•
www.interaction.org
•
www.globalgiving.com
Directory of Social Change – directorios, publicaciones e informes de
investigación
Información sobre organizaciones benéficas registradas en Reino Unido
Red británica de ONG que trabajan internacionalmente. Hay lista de
miembros. También hay información sobre financiación del Reino Unido y
de la Unión Europea.
Organización compuesta por 150 organizaciones humanitarias en Estados
Unidos. Lista de miembros en el sitio.
Sitio web alojado en Estados Unidos donde las ONG del Sur pueden
solicitar la inscripción de proyectos con el objetivo de atraer el interés de
financiadores potenciales. El sitio web está dirigido a particulares
interesados en financiar directamente ONG.
Europa
•
•
•
•
•
•
•
•
www.philanthropyineurope.com (Philanthropy in Europe) publica un boletín trimestral, pero es preciso pagar
una cuota de suscripción
www.efc.be (European Foundation Centre) incluye noticias sobre las novedades entre financiadores europeos.
Consulten el enlace de la iniciativa Europe in the World.
www.factary.com (Factary/Chris Carnie) consultoría centrada en la recaudación de fondos de la UE
www.europeintheworld.info (Europe In the World) sitio web para las fundaciones benéficas europeas
interesadas en proyectos de desarrollo global
www.hivaidsfunders.org (European HIV/Aids Funders Group) tiene una serie de fuentes de información y la
suscripción parece gratuita
www.ilga-europe.org
www.euforic.org – organización de miembros de agencias europeas que financian o llevan a cabo su labor
internacionalmente. Directorio de miembros en internet.
www.ecas.org – exhaustiva guía de los programas de financiación de la UE tanto en Europa como
internacionales. Para asesoramiento sobre países en desarrollo, pónganse en contacto con su sección local de
la UE.
Asia y Oceanía
•
•
•
www.asiapacificphilanthropy.org guía fundamental de la filantropía asiática
www.giveindia.org – las ONG indias registradas pueden solicitar que se las incluya en este sitio, donde pueden
conseguir fondos de donantes a través de internet.
www.venture-asia.org ONG radicada en Manila que proporciona herramientas, formación y recursos
África
•
•
•
http://fahamu.org – recursos para quienes buscan financiación en África
www.trustafrica.org
www.allavida.org – ONG británica que trabaja en África Oriental promoviendo la filantropía. Vinculada a la East
Africa Grantmakers Association.
Directorios
Estas entidades publican en forma de libros, y en ocasiones también en CD-ROM, listas de organizaciones que ofrecen
financiación:
•
•
•
European Foundation Centre (Europa)
The Foundation Center (Estados Unidos)
Charities Aid Foundation (Sólo Reino Unido)
- 18 -
•
Directory of Social Change (Sólo Reino Unido)
En estas fuentes también pueden encontrarse directorios o informes sobre empresas que hacen contribuciones. La
mayoría de las organizaciones que aparecen en estos directorios sólo contribuyen a entidades sin ánimo de lucro
estadounidenses o europeas. Es mejor echar un vistazo a estas publicaciones antes de comprarlas. (Véase el apartado
sobre Internet para los datos de contacto.) Para quienes buscan subvenciones fuera de Europa y Estados Unidos, tal vez
las más útiles sean:
The International Development Directory de Sarah Harland y Dave Griffiths, Directory of Social Change, 2001. ISBN: 1900360-85-3. Útil sobre todo para la lista de ONG radicadas en Reino Unido que trabajan en países en desarrollo.
Incluye un índice geográfico.
The Directory of International Funding Organizations, Charities Aid Foundation, UK. ISBN: 1-85934-031-8. Una útil guía
de fuentes de financiación como los organismos de la ONU y el Banco Mundial.
A Guide to European Funding for NGOs, 9ª edición, European Citizen Action Service, 2003.
Otras publicaciones útiles
1. Worldwide Fundraisers Handbook, de Michael Norton, publicado por Resource Alliance y Directory of Social Change,
2a edición, 2003.
2. International Grantmaking: A report on US Foundation Trends, publicado por The Foundation Center y The Council
on Foundations, 1997. ISBN: 0-87954-760-X. Tiene 10 años, pero sigue siendo una guía útil para saber qué
fundaciones estadounidenses financian internacionalmente, qué es lo que financian y dónde.
3. Foundation Giving in Europe: Guía del European Foundation Centre
4. Top 50 US Foundations Awarding Grants outside the US, hacia 2005
5. Top 50 Foundations by Expenditure in 8 European Countries – European Foundation Centre 2004
Una vez identificadas las posibilidades, es preciso investigar concienzudamente la fundación o fondo fiduciario para
evaluar si tiene afinidad con el trabajo de Amnistía Internacional.
Crear perfiles del donante
Un “perfil de donante” es un análisis detallado de la idoneidad del donante. Una vez identificados los posibles donantes,
su perfil permite reunir toda la información previa necesaria para comenzar a elaborar la solicitud.
La siguiente lista incluye los principales aspectos que deben examinar al investigar un fondo fiduciario o fundación:
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Se ajusta el área de interés del donante a nuestros temas de trabajo, por ejemplo derechos humanos,
sociedad civil, investigación y acción?
¿Apoya el donante el trabajo en nuestro país o región?
¿El donante proporciona fondos para lo que necesitamos? Puede que no financie bienes de capital o
patrimoniales, o costes básicos.
¿El donante financia directamente nuestro tipo de organización o necesitaremos un socio local/internacional?
Algunas organizaciones sólo financian organizaciones estadounidenses, británicas o de la UE.
¿Qué tipos de programas ha apoyado el donante en el pasado? ¿Hay ejemplos de programas similares al
nuestro?
¿Cuál es el tamaño medio de una subvención y cuál es la cantidad máxima y mínima financiada?
¿Cuál es la duración habitual de la subvención?
¿Exige el donante co-financiación? Es decir, ¿tenemos que financiar nosotros parte del programa? En el caso
de las ONG del Sur, algunos donantes permiten que la co-financiación sea “en especie”, por ejemplo mediante
la realización de tareas de voluntariado o la donación de materiales y servicios.
- 19 -
•
•
•
¿Hay plazo de presentación de solicitudes?
¿Exige el donante una carta o una propuesta completa? Los requisitos varían, investiguen si el donante tiene
algún formulario concreto que deben rellenar.
¿Cuál es la persona de contacto adecuada?
En el perfil del donante deberán incluir:
Fondo fiduciario o fundación que ofrece la financiación: nombre de la entidad financiadora
Ubicación de sus oficinas principales o regionales
Sitio web
Línea o programa de financiación, si hay varios. Grandes financiadores, como OSI y Ford tienen varias líneas de
financiación.
Descripción: breve descripción de las áreas de interés y las prioridades de la entidad.
Proceso de solicitud: si hay información al respecto.
Plazos para la presentación de las solicitudes de subvención, si existen.
Tipos de subvención
Regiones geográficas que financia
Actividades que financia
Restricciones de financiación: por ejemplo, algunas fundaciones no financian a particulares
Importe máximo de la subvención
Importe medio de las subvenciones
Actividades que apoya / ejemplos de subvenciones concedidas
Hay mucha información disponible sobre organizaciones financiadoras, la dificultad consiste en identificar las que
coincidan con las metas de Amnistía Internacional en el ámbito de los derechos humanos y determinar si debemos o no
contactar con ellas por razones éticas.
[Notepad page:] Nota sobre la financiación de los gobiernos y Amnistía Internacional. Por norma, Amnistía Internacional no acepta financiación de fuentes gubernamentales. Esto incluye organismos
unilaterales y multilaterales como la ONU o la UE. La excepción son los programas de educación en derechos humanos y
la ayuda humanitaria. Si están pensando en solicitar fondos gubernamentales, deberán contactar con el SI (Equipo de
Educación en Derechos Humanos) y el Programa de Recaudación de Fondos Internacional para seguir el procedimiento
correcto, que puede durar hasta tres meses, por lo que aconsejamos que lo hagan con mucha antelación. Si desean más
información, consulten las Directrices sobre Recaudación de Fondos de Amnistía Internacional.
Cribado ético
Es preciso hacer una criba ética de cualquier fondo fiduciario, fundación o entidad financiadora que tenga vínculos con
negocios o empresas. Asegúrense de conocer la orientación que sobre el particular ofrece el Secretariado Internacional.
Debemos tener cuidado de mantener la reputación e imparcialidad de Amnistía Internacional al estudiar potenciales
financiadores de nuestra labor. Es importante que consideren los orígenes y el control de la fundación que están
investigando. ¿Cómo consiguió su dinero? ¿Quién toma las decisiones en ella? ¿Qué otras organizaciones de derechos
humanos reciben dinero de ella? Por regla general, si Human Rights Watch recibe apoyo de ella, la fundación es
bastante ‘fiable’. En caso de duda, puede ser preciso hacer una criba ética completa.
La IPU está elaborando actualmente unas directrices sobre recaudación de fondos ética. Hasta que estén listas,
pónganse en contacto con la Unidad si tienen alguna duda. He aquí algunos sitios y fuentes que pueden ayudarles en el
proceso de cribado ético:
• www.sourcewatch.org
• www.business-humanrights.org
- 20 -
Ejemplo de hoja de estudio de posible donante
Fecha: Información básica Nombre Utopia Foundation Dirección 2000 Development Street San Francisco, CA 94111, Estados Unidos Teléfono: (415) 501‐3577 Contacto: Joni Hope, directora ejecutiva, y Bob Goal, presidente del consejo de administración FAX: (415) 501‐6575 Correo E: [email protected] Persona de Karen Smith contacto Datos económicos Total activos (Ejercicio acabado el 31/12/04): Activos, 74.186.552 (miles de dólares); gastos 10.842.668 $; total donaciones, 8.867.814 $; según criterios de distribución, 10.185.850 $; actividades de donación: 8.867.814 $ para 317 subvenciones (la más elevada, de 650.000 $; la menor, de 50 $). Perfil financiero en 2005: número de empleados, 9.635; activos, 2.813.600.000 $; volumen de ventas, 4.125.200.000 $. Clasificación en Fortune 1000 (2005): puesto número 484 en ingresos, 598 en beneficios y 661 en activos. Rango de las 15.000‐150.000 $ subvenciones ¿Es un financiador adecuado? Límites Sólo financia para África. geográficos Tipos de apoyo La fundación apoya a organizaciones implicadas en el la educación, los derechos humanos y el desarrollo de la sociedad civil en África. Se centra en el empoderamiento de personas económicamente desfavorecidas, especialmente las mujeres y las niñas. Derechos humanos. Tipo de En 2003 se informó de las siguientes subvenciones: receptores 610.000 $ a Charities Aid Foundation, Kent, Reino Unido, para crear un fondo asesorado por donantes en las áreas de prevención de VIH/sida, desarrollo económico y acceso a la educación de organizaciones de base comunitaria en países del Este de Europa. 375.000 $ a Scottish Enterprise, Glasgow, Reino Unido, para 2 subvenciones: 200.000 $, 175.000 $. Directivos:* Robert D. Haas,* presidente.; Theresa Fay‐Bustillos,* vicepresidenta, Personas secretaria y directora ejecutiva; Jason McBriarty, director*; Angela Blackwell; Louis (directivos, Camarillo; Betsy Haas Eisenhardt; Ted Fox; Gordon T. Geballe; Peter E. Haas, Jr.; donantes, administradores Robert Hanson; David Love; Philip Marineau; Bobbi Silten; C.S. Suryanarayanan. , personal) Información sobre solicitudes ¿Hay directrices No se aceptan las peticiones de financiación no solicitadas que no sean del Syringe Access Fund. impresas o formularios de Contacto inicial: contactar con la fundación para pedir información sobre solicitudes para el Syringe Access Fund. solicitud? Contacto inicial Fecha(s) límite (resumen de la - 21 -
propuesta, propuesta formal) Fechas de reunión de la Junio y diciembre junta directiva Fuentes de la información anterior F 990‐PF ‐‐ Año: F Solicitado F Recibido F Informe Anual ‐‐ Año: F Directorios/índices de subvenciones F Sitio web de la entidad Seguimiento: - 22 -
Capítulo cuatro - Elaboración de una propuesta o resumen de
propuesta
Antes de escribir, piensen
•
Cuanto mejor planifiquen su proyecto mejor será su propuesta de financiación. Lo ideal es extraer el contenido
de la propuesta del marco lógico o un plan de proyecto similar. Los financiadores estarán interesados en todos
los elementos que contribuyeron a la elaboración de su propuesta, incluida la consulta con las partes
interesadas, y es preciso que ustedes sepan explicar claramente que su proyecto está bien pensado y cubre las
necesidades de las personas que se beneficiarán de él.
•
Es posible que los donantes conozcan otras organizaciones que desarrollen su labor en su misma área de
proyecto. Piensen en alguna novedad o competencia específica que ofrezca su proyecto.
•
Asegúrense de que tanto el personal como el patronato o la junta directiva están comprometidos con el
proyecto para el que piden fondos y que, si los consiguen, el proyecto puede llevarse a buen puerto.
Antes de escribir, investiguen
•
Conozcan al donante. Las propuestas deben ser a medida de cada donante y demostrar que los objetivos de su
proyecto complementan los suyos propios. Si han investigado, tendrán una idea clara del interés y las
prioridades actuales del donante y de cómo los objetivos de su proyecto complementan sus objetivos de
financiación, y esto deberá reflejarse en su propuesta. Además, deben tratar de personalizar lo más posible el
contacto: hagan referencia a contactos previos y a cualquier apoyo que hayan recibido anteriormente, hagan
que el contacto se ajuste a los intereses del donante.
•
Asegúrense de que la propuesta va dirigida a la persona correcta y procede de la persona adecuada. Una
financiación suele conseguirse comenzando desde la alta dirección, con un contacto entre directores o
miembros del patronato o la junta directiva. Si la entidad financiadora conoce a su director o presidente, si se
han reunido previamente o tienen cualquier tipo de relación, debe ser él quien haga la propuesta.
•
Comprueben las directrices del donante y si tiene formularios de solicitud. Si es así, envíenlos tras el resumen
de la propuesta y no superen el límite de palabras o páginas. Si lo hacen, se arriesgan a que la propuesta sea
rechazada sin ni siquiera leerla.
•
Programe las solicitudes según el calendario o ciclo de concesión de subvenciones del donante.
Identificación de las relaciones existentes
•
Establezcan qué relación existe ya entre el donante que han identificado y su organización. ¿Alguien del
patronato o la junta directiva o del personal lo conoce? (O conoce a alguno de sus empleados, por ejemplo, a
una persona encargada de programa o miembro de la junta directiva).
•
¿Su organización ha recibido antes fondos de ese donante? ¿Cuánto? ¿Qué cantidad? ¿Qué contacto han
mantenido desde entonces?
Si no hay ninguna conexión ya establecida con el donante
- 23 -
Si los donantes no funcionan con un resumen de propuesta tipo (véase infra) seguido de un sistema de
propuesta completo, deberán intentar contactar con ellos por teléfono o correo electrónico antes de redactar y
presentarles una propuesta completa. Escribir una propuesta lleva tiempo, y resulta un desperdicio de
recursos presentar una sin tener ningún indicio de que la entidad financiadora al menos la estudiará. Las
personas expertas en recaudación de fondos no considerarían la posibilidad de enviar así como así una
propuesta más que a la fundación más pequeña y remota.
Por tanto, traten de iniciar la comunicación aclarando exactamente a quién escribir (nombre y puesto), cuál es
el calendario o ciclo de toma de decisiones de la entidad y qué política de limitaciones tiene (para comprobar
que no han pasado por alto en la investigación nada que haga que la solicitud sea una pérdida de tiempo).
Establecer el contacto
Hay varias formas para contactar con una fundación, pero lo mejor es seguir siempre su orientación (cuando
ésta existe). Traten de que los contactos formales vayan seguidos de invitaciones a entrevistarse con personal
de la fundación. Las formas más habituales de entrar en contacto con una fundación son:
•
•
•
•
•
•
Contactar con el patronato o junta directiva
Enviar un resumen de la propuesta
Concertar una entrevista
Pedir ser presentados
Invitar al personal del programa a eventos
“Captar amigos” y cultivar los contactos.
[Post-it note:]
¡Recordar que el donante es una persona, no una institución!
“Pedir” bien
•
•
Primero y principal, el donante necesita conocer el importe de la financiación que están solicitando.
Asegúrense de que la cantidad solicitada se ajuste al importe habitual de las subvenciones del donante.
El resumen de la propuesta
El principal propósito de un resumen de propuesta es ofrecer a la persona responsable del programa la
información adecuada para que pueda determinar si está interesada en saber más. Este resumen dará pie a
una llamada telefónica de seguimiento en la que ustedes pedirán una reunión o una invitación para presentar
una propuesta completa. Un resumen de propuesta bien formulado puede servir para iniciar el diálogo con
otros donantes potenciales. También puede ser compartido con los donantes que actualmente financian otros
proyectos de la organización para pedirles consejo sobre la forma de desarrollar el proyecto y preguntarles
qué otra persona que conocen pudiera estar interesada.
Para incrementar al máximo las posibilidades de éxito:
•
Presenten documentos breves y concisos. Un resumen de propuesta no debe superar las tres páginas
(normalmente con dos sobra).
•
Si el financiador proporciona alguna orientación sobre el formato y la longitud del resumen, ¡SIGANLA!
‐ 24 ‐ •
La información debe tener encabezamientos claros y ser fácil de localizar.
•
Ante todo, el donante buscará la cuantía de la subvención que están solicitando. Incluso en fundaciones que
parecen tener más dinero del que pueden gastar, las personas responsables de los programas tienen límites
presupuestarios. La mayoría de las veces tienen compromisos previos, como pagar subvenciones plurianuales
aprobadas en ejercicios anteriores o apoyar la siguiente fase del trabajo de organizaciones que actualmente
cuentan con su financiación. Los fondos disponibles para nuevas subvenciones suelen ser mucho más
reducidos de lo que puede parecer a primera vista. Asegúrense de que la cantidad solicitada se ajuste al
importe habitual de las subvenciones del donante.
•
Las personas responsables de los programas también necesitan ver que existe una conexión entre la labor de la
organización que solicita financiación y la misión de su propia organización. Cuando hagan la investigación, no
se queden en lo que dice el material publicado sobre la misión del donante, traten de averiguar cuáles han sido
las subvenciones más recientes que ha concedido. Las listas de subvenciones pueden revelar sutiles aspectos
sobre los intereses del donante que no se deducen claramente de los sitios web ni de los informes anuales.
Esta decisión basada en sus propios criterios puede ayudarlos a contactar con donantes que en principio no
parecerían muy idóneos para su programa, y también evitar que pierdan el tiempo con donantes que no van a
estar interesados en su trabajo.
•
Otra información importante para incluir en el resumen de la propuesta es la meta general del trabajo que han
planeado.
•
Las personas responsables de los programas cada vez se ven más presionadas por los órganos de gobierno de
las entidades (patronatos, juntas directivas o rectoras) para demostrar el impacto de la financiación que han
recomendado. Tienen que asegurarse muy bien de que las organizaciones que escogen para ser financiadas
son capaces de proporcionar la información y las estadísticas claves que las ayudarán a demostrar este
impacto ante la junta. Siempre que sea posible, cuantifiquen sus metas (número de personas beneficiadas,
hectáreas de bosque protegidas, acción o resultado de un cambio en la ley o la política...).
•
La última información que el resumen de la propuesta debe transmitir es la elevada cualificación de la
organización y el personal que llevará a cabo el trabajo. Respondan a las preguntas “¿por qué su organización
tiene la cualificación idónea para llevar a cabo este proyecto?” y “¿por qué es ahora el momento justo para
llevar a cabo el trabajo?”
•
No duden en hacer el seguimiento del resumen de la propuesta mediante una llamada telefónica.
[Notepad page:] Sugerencia de formato para un resumen de propuesta • Resumen ejecutivo: en el que expliquen por qué presentan la solicitud y cuánto dinero desean, cuál es el
problema que abordan y unas cuantas frases que describan su organización.
• Metas, actividades, resultados e impacto del proyecto.
• Breve calendario del proyecto.
• Cualificación de su organización y de su personal clave
• Seguimiento y evaluación
• Presupuesto
Si la entidad financiadora no facilita una plantilla para el resumen de la propuesta, utilicen como guía el siguiente
modelo:
Membrete,
dirección, etc. del remitente
Dirección del destinatario/a
Isabel Ulloa Organización Equis Avda. Macondo, 18 ‐ 25 ‐ Pozuelo de Alarcón, Caracas 28099‐AD Ref: 123‐45‐678 Estimada Isabel: ASUNTO DE LA CARTA O TÍTULO DE REFERENCIA EN MAYÚSCULA Y NEGRITA •
Introducción. El párrafo introductorio debe incluir el importe de la subvención
solicitada y también el importe total del presupuesto del proyecto.
Introduzcan también una frase que describa el proyecto y su meta última, así
como otra que relacione el proyecto con la misión del donante. Si hay otros
donantes que han apoyado el proyecto, indíquenlo también.
•
Objetivos. El párrafo introductorio debe ir seguido de declaraciones activas
que describan lo que se propone conseguir el programa. Destaquen cada una
de ellas y expliquen en dos o tres frases cómo conseguirán estos objetivos.
Hagan que todo esto quepa en la primera página, si es posible.
•
Necesidades. Los objetivos van seguidos de uno o dos párrafos en los que se
describe por qué es necesario el trabajo. Se trata de una parte muy
importante del resumen, que determina la urgencia, la necesidad del
proyecto y la necesidad de los beneficiarios. En la mayoría de los casos, la
persona encargada del programa ya sabrá mucho sobre el contexto de la
cuestión. Intenten conseguir un equilibrio entre proporcionar suficiente
información para demostrar su experiencia, pero no tanta que la descripción
de la necesidad acapare el resumen. No se centren demasiado en los
antecedentes, explicando, por ejemplo, la historia de la represión en el país,
ya que probablemente las personas a quienes va destinado el resumen la
conocen. Recuerden: se trata de las necesidades de los beneficiarios, no de
las suyas. Necesitan el apoyo de la entidad para garantizar que los derechos
humanos de los beneficiarios de su proyecto estén protegidos, no para
conseguir que su organización supere un periodo de escasez de financiación.
•
Cualificaciones. Dediquen el final de la carta a las cualificaciones de la
organización y de la persona que dirigirá el proyecto. Indiquen la misión de la
organización y dediquen algunas frases a describir anteriores trabajos que
demuestren su competencia y los éxitos conseguidos. Concreten el miembro
del personal que dirigirá el proyecto, indicando aspectos clave de su
currículum que demuestren por qué es la persona adecuada para llevarlo a
cabo.
Aprovecho la oportunidad para saludarlo/a atentamente, Mario Moreno Investigador del Programa de Asia Inscrita en el registro de sociedades núm. 098765/89
Redacción de una propuesta completa
Si la entidad financiadora no tiene directrices sobre el formato de la solicitud ni un formulario de solicitud normalizado,
he aquí una buena guía:
Carta de presentación
‐ 26 ‐ Es preciso incluir una carta de presentación indicando el tipo de apoyo solicitado, la meta del proyecto y cómo encaja en
las directrices de la entidad financiadora, el presupuesto total del proyecto y, de haberlas, otras entidades que
actualmente lo apoyan.
Título e índice
En una página debe figurar el título del proyecto, el nombre y dirección de su organización, la fecha y el nombre de la
entidad financiadora. El índice debe ofrecer un esquema general de los diferentes bloques de la propuesta del proyecto,
y los números de página deben coincidir con las páginas reales.
Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo señala los puntos clave de la propuesta del proyecto en una página. Es la parte más importante de
la propuesta y debe incluir el nombre del proyecto, sus metas y objetivos, sus beneficiarios, su ubicación y duración, su
personal, su presupuesto y sus necesidades de financiación.
Declaración de necesidades
Explicación general, concisa pero convincente, de las necesidades que su proyecto desea abordar. Utilicen datos y cifras
pertinentes y asegúrense de que son precisos y fundados. La cantidad de detalles depende de la entidad financiadora:
las gubernamentales y algunas fundaciones tienen un conocimiento muy especializado, mientras que otras necesitarán
una visión general más amplia del problema y más contexto. Por ejemplo, una entidad que habitualmente apoya
proyectos de reducción de la pobreza mediante la prestación de servicios puede necesitar más explicaciones respecto a
cómo las violaciones de derechos humanos causan y agravan la pobreza que una organización que tiene un historial de
financiación de proyectos de defensa de los derechos humanos.
Metas y objetivos
En este apartado la persona que lea la propuesta debe enterarse de lo que hará su organización para resolver las
necesidades señaladas. La meta o metas del proyecto representan la intención general de éste (algo no necesariamente
mensurable), mientras que los objetivos representan cambios concretos, tangibles y mensurables que se lograrán en el
curso del proyecto.
Principales argumentos para ‘vender’ el proyecto
•
•
•
•
•
•
•
¿Por qué es importante el proyecto o actividad?
¿Quién se beneficia de él y cómo?
¿Cuántas personas se benefician?
¿Qué es lo que lo hace único o diferente?
¿Quién respalda su proyecto o actividad?
¿Cuál es el historial de su organización?
¿Están trabajando con alguna otra organización sobre el proyecto? ¿En calidad de qué?
Actividades y calendario
¿Cómo van a alcanzarse los objetivos del proyecto? ¿Qué actividades van a emprender y cuándo? ¿Quién se ocupará de
llevarlas a cabo? Sean muy claros, concretos y realistas respecto a los métodos, el calendario y los recursos humanos,
pues esto contribuirá a convencer a quien lea la propuesta de su competencia y credibilidad. Dejen claro por qué es
probable que logren tener éxito, describan éxitos previos y demuestren por qué el método que han elegido es el mejor o
el más adecuado.
‐ 27 ‐ Seguimiento y evaluación
Expliquen cómo realizarán el seguimiento del proyecto: ¿cómo seguirán la pista a los cambios desde el principio hasta
el final del proyecto e identificarán los problemas para adaptarlo? El seguimiento se centra en los resultados y en su
contribución a los cambios logrados hasta el momento y en cómo mejorar esto. En este apartado demostrarán cómo van
a realizar el seguimiento y que éste será continuo y sistemático.
Expliquen cómo van a evaluar el proyecto y a validar los resultados conseguidos a lo largo de éste. Deben centrarse en
cómo, por qué y si se consiguieron los cambios. La pertinencia, la sostenibilidad, la eficacia y el impacto del proyecto
serán aspectos que se pondrán en tela de juicio a través de la evaluación. En su propuesta de financiación deben
explicar los instrumentos que se utilizarán para la evaluación, definir quién llevará a cabo ésta y cuándo (al final del
proyecto o también a medio camino) e indicar cómo se informará de todo ello. La evaluación permite incorporar
lecciones al proceso de toma de decisiones de la organización y dar forma a futuros proyectos.
Resumen presupuestario
Indica la duración del proyecto y sus costes totales, así como los ingresos ya disponibles.
Presupuesto detallado
Presupuesto realista, detallado y preciso que muestra los gastos del proyecto. El objetivo es la recuperación total de
costos, lo cual significa que puede incluirse una proporción realista de los gastos generales, siempre que puedan
justificar cómo han llegado a esa cifra.
[Notepad page:]
Consejos fundamentales:
‘Vendan’ la organización, no sólo el proyecto
Incluyan información sobre la elevada cualificación de la organización y el personal que llevará a cabo el trabajo.
Respondan a estas preguntas:
•
•
¿Por qué su organización tiene la cualificación idónea para llevar a cabo este proyecto?
¿Por qué es ahora el momento justo para emprender la labor?
Presten atención a los detalles y a la forma de expresarse
•
•
•
•
Sean concisos, utilicen palabras sencillas que expresen claramente lo que quieren decir, no empleen tecnicismos ni
términos que tal vez no conozcan las personas ajenas a su organización (o definan de forma sencilla los términos
especializados).
Intenten redactar de forma positiva y animada. La solicitud es un documento que sirve para venderse.
Presten atención a la ortografía, la gramática y la presentación.
Utilicen párrafos cortos, topos y texto en negrita para destacar los puntos importantes, los encabezamientos y los
subencabezamientos que indican las diferentes partes de la solicitud.
Información adicional que incluir en la solicitud
Es posible que les pidan que incluyan lo siguiente en la solicitud, aunque normalmente sólo las entidades más grandes
o los donantes institucionales piden este tipo de información:
‐ 28 ‐ •
•
•
Nombres de personas de referencia: Personas que conocen bien su organización y podrían responder a
preguntas sobre ésta y sobre el proyecto y dar fe de su cualificación para llevarlo a cabo. Deben ser personas
que no tengan ninguna vinculación con su organización (no pueden ser miembros del personal o el patronato o
junta directiva). Asegúrense de verificar con ellas que están de acuerdo en actuar como referentes antes de
incluir sus detalles de contacto en la solicitud.
Presupuesto de la organización: Las entidades que ofrecen financiación a menudo piden el presupuesto de la
organización además del presupuesto del proyecto. Esto les permite hacerse una idea de la importancia del
proyecto en la organización, conocer en qué gasta el resto de sus ingresos y saber cuáles son sus fuentes de
financiación.
Estrategia de la organización: Algunas entidades exigen conocer el Plan Estratégico Integrado o la estrategia
plurianual de la organización. Al igual que en el caso anterior, así pueden saber cómo encaja el proyecto en la
organización.
[Post-it note:]
Tras presentar la propuesta
Hacer seguimiento con llamada telefónica para comprobar que se ha recibido y averiguar cuándo es de prever una
respuesta. Esto puede conducir –o no– a un diálogo más amplio o a una petición de más información por parte de la
entidad financiadora.
‐ 29 ‐ Capítulo cinco - Creación de presupuestos adecuados
¿Qué es un presupuesto?
Un presupuesto puede definirse como el plan económico de una entidad referido a un periodo de tiempo. Implica fijar
los objetivos a lograr y coordinar las ambiciones de las personas y la organización.
[Post-it note:]
El presupuesto económico es una forma de cuantificar los recursos necesarios para lograr los objetivos.
¿Qué ventajas tiene usar un presupuesto?
•
•
•
•
•
Ayuda a planificar con exactitud todos los costes del proyecto – ingresos y gastos.
Puede usarse para comprobar si se cuenta con todos los recursos para llevar a buen puerto el proyecto
propuesto.
Ayuda a gestionar el proyecto (realizar el seguimiento y la evaluación del rendimiento real).
Demuestra que el proyecto es una buena inversión.
Ayuda a motivar al personal, al establecer objetivos claros.
¿Quiénes son las personas responsables de un presupuesto?
La elaboración de los presupuestos recae sobre el personal directivo y demás personal responsable de las actividades
en cuestión. El personal financiero puede contribuir a asegurar que el proceso de presupuestación se lleva a cabo de
forma profesional.
¿En qué consiste elaborar un presupuesto?
Generalmente los presupuestos se gestionan en tres etapas:
•
•
•
Planificación: se fijan los objetivos y se decide lo que implican en términos de ingresos y gastos, dentro de las
limitaciones generales del proyecto o la organización.
Seguimiento: se comparan los ingresos y gastos reales con los planificados. Los extractos periódicos señalan
la diferencia entre lo presupuestado y las cifras “reales”, y en base a ello se toman medidas correctivas.
Revisión: mediante una revisión general, se evalúa hasta qué punto se han logrado los objetivos. Permite ver si
el proceso de planificación y seguimiento del presupuesto puede mejorarse. Tiene lugar hacia el final del ciclo
del proyecto y puede ser el inicio de la planificación del siguiente ejercicio.
[Notepad page:]
Etapas de la planificación de un presupuesto 1. Identifiquen los objetivos de la organización o del proyecto. 2. Familiarícense con las directrices y los formatos presupuestarios del donante. 3. Recopilen información sobre costes (salarios, tasas de inflación, cálculos de los proveedores, nivel de ingresos o apoyo de subvenciones, tipos de cambio). 4. Determinen la cantidad que han de conseguir (sean lo más realistas posibles en el cálculo). ‐ 30 ‐ 5. Determinen las cantidades a gastar (expliquen y calculen el coste de cada partida para cada actividad). 6. Elaboren el presupuesto – Examinen el total y modifíquenlo si es necesario. 7. Comuniquen el presupuesto y consigan su aprobación. Gestión del presupuesto
El presupuesto es una herramienta fundamental a la hora de gestionar un proyecto, ya que ayuda a planificar con
precisión todos los costes y, una vez en marcha, a gestionar el proyecto. El presupuesto debe contener:
•
•
•
Gastos directos de explotación: los costes de explotación del proyecto, como formación, salarios del personal o
gastos de viaje. Deben estar vinculados al proyecto.
Gastos directos de capital: por elementos tangibles, como material de Tecnologías de la Información, vehículos
o edificios. Deben estar vinculados al proyecto.
Gastos generales: contribuciones a alquileres, gestión o edificios indirectamente vinculados al proyecto. Deben
ser capaces de demostrar cómo han llegado a las cifras que presentan. Por ejemplo, si su personal se compone
de cinco miembros y el proyecto ocupará todo el tiempo de uno de ellos solamente, podrían prorratear la quinta
parte de todos los gastos generales al proyecto.
Trabajo en colaboración
•
•
•
Asegúrense de que el equipo del proyecto tiene miembros expertos en los costes organizativos y de anteriores
proyectos.
Asegúrense de que el equipo del proyecto llega a un consenso respecto a las partidas de gastos del proyecto y
pónganlas por escrito. Registren los debates y los cambios a medida que avanzan.
Comunique el presupuesto a las partes interesadas pertinentes y consiga su aprobación.
Consejos generales
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Recojan información sobre costes utilizando presupuestos anteriores o existentes que reflejen los verdaderos
costes de la organización.
Preparen el presupuesto con mucho tiempo.
Al presentar el presupuesto, probablemente desearán mostrar el coste total del proyecto o la campaña, no sólo
el fragmento para el que piden apoyo mediante esta propuesta, y un desglose aparte de lo que piden a cada
donante. Recuerden que algunos donantes (por ejemplo la UE), si les conceden la subvención, también les
pedirán que presenten información sobre todo el presupuesto, no sólo sobre los fondos que reciben de ellos.
Deben tener claro si el proyecto tiene alguna co-financiación o piensan conseguirla. La co-financiación es la
proporción de los costos del proyecto que no desean que cubra la entidad financiadora a la que están
solicitando fondos. Es posible que ya hayan conseguido una parte del dinero que necesitan para llevar a cabo
el proyecto o que sepan que la entidad financiadora sólo contribuirá con un porcentaje determinado a
cualquier proyecto que financie (por ejemplo, un 50 por ciento), en cuyo caso tendrán que especificar de dónde
procederá la co-financiación.
Hagan participar a toda una gama del personal en la planificación del presupuesto y utilicen todas las fuentes
de información disponibles para elaborarlo.
Hagan una lista de todos los costes implicados en la propuesta (capital, recursos humanos, administración,
seguimiento y evaluación, actividades).
Si solicitan dinero para más de un año es preciso que tengan en cuenta la inflación, la sustitución de equipos,
los aumentos salariales, etc.
Recuerden incluir los “costes ocultos” como seguros, costes de selección y otros.
Asegúrense de que la información que necesiten del sistema contable esté en el mismo formato que el
presupuesto.
‐ 31 ‐ •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sean lo más realistas posible. Asegúrense de que no subestiman los costes (para evitar déficits) ni los
sobrevaloran (para evitar que rechacen su petición).
Hagan una lista de los riesgos financieros. ¿Necesitan incluir un porcentaje para imprevistos?
El presupuesto debe ser detallado y tener capítulos claros. Debe ofrecer a la entidad financiadora una imagen
clara y exacta de las actividades y recursos del proyecto. Imaginen que el donante va a juzgar si financia el
proyecto basándose únicamente en el presupuesto.
El presupuesto debe coincidir con las cifras y actividades que hayan incluido en la propuesta.
El presupuesto debe demostrar que su proyecto es una buena inversión.
Añadan notas que expliquen los cálculos y las desviaciones.
Sigan las directrices del donante sobre el formato del presupuesto.
Utilicen la moneda adecuada o dos monedas, la suya y la del donante, incluyendo el tipo de cambio aplicado.
¿Hay algún coste que sepan que la política del donante no va a financiar? Si es así, inclúyanlo, pero indicando
claramente que conseguirán fondos de otra fuente para cubrir este gasto concreto.
Sigan las directrices del donante: ¿cuál es el importe máximo/mínimo que financia? Sigan el formato del
donante: ¿tiene una plantilla para el presupuesto?
Comuniquen los detalles del presupuesto a todo aquel que tenga que saber lo que el donante exige a la
organización.
Efectúen regularmente el seguimiento del presupuesto frente a las cifras reales. Es importante para medir
cómo progresa durante el ejercicio una organización o proyecto.
[Post-it note:]
¡Comprobarlo todo dos veces!
Etapas en el seguimiento de un presupuesto
1. Preparen o reciban la información comparando el presupuesto con los gastos e ingresos “reales” (mensual o
trimestralmente).
2. Realicen regularmente el seguimiento de los gastos e ingresos a fin de identificar las posibles diferencias o
“desviaciones” entre lo esperado y lo “real”.
Ejemplo de presupuesto
Partida Gastos directos de explotación Gastos de voluntarios/as Salario del encargado/a de investigación Salario del encargado/a de formación Formación de voluntarios/as locales Publicación de los resultados de investigación Seguimiento y evaluación del proyecto Viajes del personal relacionados con el proyecto Gastos directos de capital Ordenador Impresora Motocicleta Vehículo Gastos generales (indirectos) % de alquiler de oficina % de electricidad % del salario del director/a ‐ 32 ‐ Coste ($/ € / £) Total Términos técnicos que se usan en la elaboración de presupuestos
TÉRMINO SIGNIFICADO EJEMPLO Ajustes Ajustes efectuados en los ingresos y gastos reales para partidas que hacen referencia al periodo presupuestado, pero que aún no se han cobrado o pagado. El ajuste contribuye a una comparación “de igual a igual” con el presupuesto. En el presupuesto se indica el alquiler durante 6 meses, pero se compara con el alquiler real, pagado durante sólo 4 meses. Se efectúa un ‘ajuste’ para añadir los 2 meses extra de gasto (que aún no se han pagado) a la cifra real a efectos de comparación. Presupuesto y estado de cuentas real Se elabora regularmente (por lo general con periodicidad mensual o trimestral) para comparar el presupuesto del inicio de ejercicio con el presupuesto a fecha actual, con los gastos e ingresos reales. Se elabora un estado de cuentas tras 6 meses para comparar el presupuesto con los gastos e ingresos reales de esos seis meses. Previsión de flujo de Presupuesto adicional que muestra cuándo efectivo (o presupuesto en se producirán entradas y salidas de dinero y el efectivo) saldo bancario o de efectivo previsto a fin de cada mes. La previsión de flujo de efectivo correspondiente a marzo indica que a final de mes se producirá un descubierto en la cuenta bancaria. Gastos directos de capital (inmovilizado o activos materiales) Correspondientes a elementos tangibles, como material de Tecnologías de la Información, vehículos o edificios. Deben estar vinculados al proyecto. El año que viene será preciso comprar tres nuevos vehículos, que se incluyen en un presupuesto de capital, al igual que una subvención para financiarlos facilitada por un donante. Gastos directos de explotación Gastos de explotación del proyecto, entre los que El presupuesto correspondiente a las puede figurar formación, salarios del personal o partidas de gastos e ingresos en curso de gastos de viaje. Deben estar vinculados al proyecto. una organización. Factor(es) limitante(s) Razón o razones por la que no pueden cumplirse todos los objetivos. Falta de personal cualificado para llevar a cabo un programa. Co‐financiación Cuando otro donante o su propia organización cubre una proporción del proyecto. Al elaborar un presupuesto, es posible que tenga que detallar los costes totales del proyecto e incluir un desglose de lo que solicita de cada donante. Gastos generales (indirectos) Contribuciones a alquileres, gestión o edificios indirectamente vinculados al proyecto. Costes salariales del personal responsable de planificación y desarrollo del proyecto. Escalonamiento Situar los gastos o ingresos presupuestados en el mes en el que se producirán, en lugar de dividir el total entre, por ejemplo, 12 meses e imputar esa cantidad cada mes. El alquiler se paga doce meses por adelantado en enero. El importe de todo el ejercicio se imputa en enero en el presupuesto. ‐ 33 ‐ Desviación La diferencia entre lo presupuestado y los ingresos y gastos reales. Si el gasto presupuestado para viajes es de 1.000 £ y realmente se gastan 850, la desviación es de 150 £. Reasignación Transferencia (con autorización) de una cantidad de una partida presupuestaria a otra. 5.000 £ no necesarias para salarios en el presupuesto del ejercicio actual se transfieren (o reasignan) a formación. ‐ 34 ‐ Capítulo seis - Gestión de la subvención
Aunque hay varios principios generales para la gestión de una subvención, la forma de gestionarla dependerá sobre
todo de su importe.
Establecimiento de responsabilidades y de sistemas para la gestión de
la subvención
Subvención de pequeño importe
Si la subvención es suficientemente pequeña, es posible que haya una persona con la mezcla de experiencia y
conocimientos necesaria para hacerse cargo de todas las responsabilidades del proyecto y la gestión del importe
financiado. Incluso en este caso, la función y las responsabilidades concretas de la persona que gestione la subvención
debe estar claramente definida para asegurar una gestión eficaz.
Es preciso establecer los siguientes sistemas y procedimientos internos para gestionar la subvención en cuanto ésta sea
aprobada:
•
•
•
•
•
•
planes de trabajo y de acción que garanticen un seguimiento eficaz de los avances.
agendas y calendarios para acciones concretas.
plazos para terminar acciones concretas.
procedimientos que deben seguir la persona encargada de gestionar la subvención y otros socios, entidades o
partes interesadas que participen en el proyecto.
flujos de comunicación entre la persona encargada de gestionar la subvención y otros socios, entidades o
partes interesadas que participen en el proyecto.
procedimientos para llevar los registros y almacenar la información relacionada con la subvención.
Los sistemas internos eficaces son herramientas prácticas concebidas para ayudar a un equipo a gestionar, seguir,
evaluar y atenuar los riesgos inherentes al proyecto. Al crear sistemas internos para llevar a buen puerto una subvención
o proyecto, los riesgos –tales como mala gestión, irregularidades tributarias o mala comunicación– se reducen,
especialmente cuando todas las personas que participan en la gestión de la subvención pueden utilizar o consultar
estos sistemas.
Todos estos sistemas deben considerarse en la etapa de desarrollo del proyecto para asegurar que las actividades
pueden comenzar en cuanto sea concedida la financiación.
Subvención de gran importe
Cuando se trata de una subvención mayor, es preciso reunir un equipo que tenga la combinación adecuada de
experiencia y conocimientos para gestionarla. Las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo y otros
socios, entidades o partes interesadas que participen en el proyecto deben estar claramente definidas, y cada miembro
del equipo debe tener una serie de objetivos personales y un plan de trabajo.
De la persona responsable de la gestión de la subvención se espera que lidere al equipo y esté al tanto de los avances
en función de lo planificado. Deberá atender al funcionamiento del equipo y a la labor que desarrolla, y crear un
ambiente en el cual el equipo sienta que el proyecto es “suyo”, lo cual mejorará su cumplimiento y la gestión de la
subvención.
‐ 35 ‐ [Post-it note:]
Aunque hay varios principios generales para la gestión de subvenciones, la forma en que se gestionan depende en gran
medida de la cuantía de su importe.
Relaciones con los donantes
Es muy importante establecer buenas relaciones de trabajo y canales de comunicación con el donante. La forma en que
se desarrollan y funcionan las relaciones dependerá mucho de las expectativas y exigencias del donante, pero es de vital
importancia establecer contacto con él, agradecerle la subvención y aceptarla en cuanto sea concedida. Después, la
persona responsable gestionar la subvención debe determinar lo antes posible:
•
•
•
•
•
las expectativas del donante en cuanto a la periodicidad de presentación de informes y si hay algún requisito
específico al respecto.
los requisitos del donante en cuanto a publicidad o reconocimiento público de la subvención.
la flexibilidad del donante en cuanto al uso de la subvención.
la probable participación del donante en el proyecto (que podría incluir reuniones o visitas además de
presentación de informes con regularidad).
el interés del donante en otras actividades de Amnistía Internacional fuera del ámbito de la subvención.
Seguimiento de la subvención
Un buen seguimiento constante de la subvención se basa en la combinación de los planes de trabajo y acción
elaborados durante el desarrollo del proyecto y una buena comunicación entre la persona encargada de la gestión de la
subvención y otros socios, entidades o partes interesadas que participen en el proyecto y el donante.
Unos buenos planes de trabajo y de acción proporcionan una herramienta eficaz para efectuar el seguimiento de los
avances del proyecto. Una comunicación fluida garantizará que la persona encargada de la gestión de la subvención
recibe toda la información necesaria para estar al tanto de su evolución y puede trasladarla a las partes interesadas
pertinentes.
Es fundamental que la persona responsable de la gestión de la subvención y otros socios, entidades o partes
interesadas que participen en el proyecto se reúnan con regularidad para garantizar que todas las personas implicadas
están al tanto de lo que ocurre con la subvención, lo que es preciso hacer, cuándo hay que hacerlo y los problemas o
dificultades que puedan surgir. Estas reuniones pueden además complementarse con visitas a la ubicación del proyecto
y comprobaciones sobre el terreno si se considera necesario o útil.
En el caso de una subvención de gran cuantía, puede que sea útil crear grupos de trabajo para efectuar un seguimiento
más estrecho de determinadas acciones del proyecto. Estos grupos podrían estar formados por la persona encargada de
la gestión de la subvención, miembros del equipo del proyecto o determinados socios u otras entidades que participan
en el proyecto.
Presentación de informes
Es absolutamente fundamental que se cumplan todos los requisitos de presentación de informes establecidos por el
donante. Cuando se trate de una subvención pequeña, es posible que el donante sólo exija que se presente al final un
informe con detalles sobre los resultados y logros del proyecto. También es posible que el donante no proporcione
ninguna plantilla para la elaboración de informes, en cuyo caso la persona encargada de la gestión de la subvención
debe crear una. Si así fuera, el informe deberá basarse en los planes de trabajo y acción elaborados durante el
desarrollo del proyecto e incluir:
•
•
un resumen ejecutivo.
detalles de la producción, los resultados y el impacto de la subvención, así como de las lecciones aprendidas.
‐ 36 ‐ •
•
•
•
detalles sobre cualquier retraso que haya afectado al proyecto.
detalles sobre cualquier acción que no se haya llevado a cabo, indicando los motivos y el impacto que este
hecho haya tenido en el proyecto en general.
detalles sobre las perspectivas de continuidad de las actividades llevadas a cabo con la subvención.
conclusiones.
En el caso de una subvención de mayor cuantía, es probable que el donante exija la presentación de varios informes
mientras dure la subvención, puede ser que incluso cada seis meses. Si necesitan ayuda de otro personal del proyecto
para que prepare esos informes, den a sus colegas, y a ustedes mismos, tiempo suficiente para prepararlos. Si el
donante no proporciona una plantilla de elaboración de informes, la persona encargada de la gestión de la subvención
deberá elaborar una basándose en los planes de trabajo y acción del proyecto, en la que figuren:
•
•
•
•
•
•
•
•
un resumen ejecutivo.
detalles sobre la producción, los resultados y el impacto de las acciones que ya se hayan llevado a cabo, así
como de las lecciones aprendidas.
detalles sobre la producción, los resultados y el impacto de las acciones que aún estén en marcha y de las
lecciones aprendidas hasta el momento.
detalles sobre cualquier acción que se haya retrasado, indicando los motivos y el impacto que este hecho haya
tenido en el proyecto en general.
detalles sobre cualquier acción que no se vaya a realizar, indicando los motivos, el impacto que este hecho
vaya a tener en el proyecto en general y las posibles alternativas.
resumen de las acciones que es probable que tengan lugar desde ahora hasta el siguiente plazo de
presentación de informes.
detalles sobre las perspectivas de continuidad de las actividades llevadas a cabo con la subvención (sólo en el
informe final).
conclusiones.
En algunos casos puede resultar útil incluir estudios de caso o adjuntar documentos o fotografías que apoyen lo que se
expone en el informe para mostrar pruebas de las actividades llevadas a cabo. Esto dependerá en gran medida de las
expectativas de cada donante y debe consultarse con él.
La persona encargada de gestionar la subvención debe asegurarse de que se asigna tiempo suficiente para recabar y
reunir la información pertinente de socios, otras entidades o partes interesadas que participan en el proyecto, algo que,
por lo general, suele llevar más tiempo de lo pensado inicialmente.
Cambios
Si es necesario modificar las condiciones de la subvención o las actividades que se están realizando gracias a ella,
deberán realizarse lo antes posible contactos iniciales informales con el donante. Si los cambios pueden llevarse a cabo,
es necesario acordar previamente con el donante el procedimiento para hacerlo. Todos los cambios deben ser
aprobados por escrito.
Por lo general los donantes son flexibles ante cambios menores siempre que sigan pudiéndose lograr los objetivos
generales del proyecto y que se les informe adecuada y debidamente. Si se van a incluir nuevas actividades en el
proyecto, deberá quedar claro en qué consisten, por qué no se incluyeron en la propuesta original y cómo afectarán al
resto de la subvención y sus objetivos.
[Notepad page] Mensajes clave ‐ 37 ‐ Independientemente del tamaño de la subvención, los mensajes clave para gestionarla adecuadamente son:
•
•
•
•
•
establecer y mantener flujos de comunicación regulares y claros a todos los niveles.
establecer y mantener relaciones de trabajo estrechas a todos los niveles.
conocer perfectamente en qué consiste la subvención.
prever tiempo suficiente para todo.
cumplir con todos los requisitos del donante y ser siempre honrados.
‐ 38 ‐ Capítulo siete - Servicialidad: cultivar las relaciones con los
donantes
La servicialidad (stewardship) es el compromiso de cuidar y honrar el compromiso del donante con la organización,
asegurando que siempre se tienen en cuenta sus intereses. También significa comprometerse a rendir cuentas y a actuar
con precaución, respetando todas las leyes pertinentes y asegurando que todo el proceso de recaudación de fondos se
lleva a cabo con arreglo a los criterios éticos más elevados.
Además del cumplimiento de las normas legales y éticas, una buena servicialidad tiene otras ventajas. El personal
profesional se sentirá más confiado sabiendo que actúan con arreglo a los criterios profesionales más exigentes, y los
donantes también confiarán más sabiendo que la organización a la que apoyan sigue buenas prácticas de servicialidad.
Es preciso insistir en la importancia de la buena servicialidad con el donante. Se ha dicho que la “buena servicialidad”
es el último paso de la primera donación y el primer paso de la siguiente.
[Notepad page:]
Consejos fundamentales para una buena servicialidad con el donante
•
•
•
•
•
•
•
•
Acusen recibo de las donaciones en un plazo de 24/48 horas. El acuse de recibo siempre debe hacerse sin demora,
bien mandando una carta de agradecimiento o mediante llamada telefónica personal.
Desarrollen sistemas adecuados de acuse de recibo y reconocimiento.
Gasten el dinero tal como se acordó.
Gestionen los fondos eficazmente.
Documenten lo que hacen con precisión.
Mantengan una buena comunicación con el donante, poniéndolo al día regularmente y respondiendo a tiempo a
sus preguntas.
Reconozcan la financiación cuando proceda, por ejemplo haciendo constar los donantes en el boletín de la
organización, organizando un acto especial de reconocimiento o emitiendo comunicados de prensa.
Demuestren la importancia y el impacto de la donación.
Buenas relaciones con los donantes
Establecer una buena relación con el donante de su proyecto es una forma básica de mantener la flexibilidad si algo va
mal durante la vida del proyecto. También es un elemento esencial para asegurar su apoyo en el futuro.
Para crear una relación con el donante, deben conseguir confianza, uno de los valores básicos más importantes en
función de los cuales el donante elige con quién desea establecer relaciones. Con el tiempo, el donante aprenderá a
apreciar y respetar sus cualidades y por tanto confiará en ustedes y estará dispuesto a volverlos a apoyar.
Otro factor para crear y cultivar relaciones es incorporar siempre una combinación de cualidades como honradez,
integridad, franqueza, simpatía, receptividad, respeto, coherencia y transparencia, donde se reconozcan y acepten los
motivos de preocupación e intereses comunes.
Lo mejor siempre es hablar con el donante sobre el problema antes de ponerlo por escrito. Pero, por su propia seguridad,
cualquier acuerdo al que lleguen sobre ampliación de plazos o de cantidades deberán ponerlo por escrito.
Consejos para mantener unas buenas relaciones con el donante
- 39 -
Un donante que ya ha financiado la organización ha demostrado tener interés en lo que ésta hace y tal vez esté
encantado de volver a dar más. Denle esa oportunidad. Es cuestión de crear una relación con ese donante, para lo cual
deben hacer varias cosas:
•
•
•
•
•
•
•
•
Conserven al donante – según las investigaciones, es 11 veces más caro conseguir un nuevo donante que
conservar uno.
Den las gracias al donante – envíenle un recibo oficial, pero también telefonéenlo para expresarle lo
agradecidos que están por su apoyo y decirle que se mantendrán en contacto.
Reúnanse con el donante para conocerlo – siempre que sea posible, traten de reunirse con sus donantes. Son
personas y deberían caerse bien mutuamente. Conózcanlos y averigüen más sobre las razones de su interés en
la labor que están ustedes llevando a cabo.
Invítenlo a conocer su trabajo y entrevistarse con alguna de las personas que se benefician de él – es una forma
excelente de aumentar su compromiso y su apoyo.
Manténganlo regularmente informado – no se trata sólo de enviarle un ejemplar de su informe anual y su
contabilidad (cosa que deben hacer), sino de mantenerlo informado de sus avances. Consideren la posibilidad
de enviar un boletín electrónico o informarle cuando tengan un éxito importante o necesiten algo más de ayuda.
Sean honrados – hagan exactamente lo que prometieron. Si dicen que van a emplear el dinero en algo concreto,
deben hacerlo. Si se dan cuenta de que no pueden, deben decírselo al donante, explicarle el porqué y pedirle
autorización para gastar el dinero en otra cosa.
Háblenle de sus éxitos – celebren sus éxitos diciéndoselo a sus donantes. Que sientan que han contribuido
realmente a conseguirlos.
Apliquen una buena gestión de las subvenciones – asegúrense de que aplican los más exigentes criterios en la
elaboración de informes y el control económico. Es muy importante para gestionar sus fondos eficazmente y
según las directrices del donante.
[Notepad page:] Importancia de un presupuesto sólido para las relaciones con el donante •
•
Mantiene la reputación y la relación con el donante.
Aumenta las oportunidades de recibir financiación: una buena presupuestación y planificación es uno de los
criterios clave en los que se basan los fondos fiduciarios y las fundaciones.
• Demuestra que su proyecto es una buena inversión.
• Aumenta las oportunidades de volver a ser financiados y de desarrollar una relación a largo plazo con el donante.
- 40 -
Ejemplo de carta de agradecimiento a un donante
Gonzalo Albrecht
Director Financiero
Fundación Augusto MacArthur Inc.
lvaro Obregón 22
Colonia Cuauhtémoc
México D.F.
19 de junio de 2005
Ref: 00-84345-000-GSS
Estimado Señor Albrecht:
Le comunico que hemos recibido con sumo agrado la carta remitida por el Sr. Aureliano Huéspedes en la que
se nos comunica la decisión de dar el visto bueno a la financiación de nuestro proyecto para la protección y
promoción de los derechos humanos en la Guayana portuguesa. Es un honor para nosotros contar con el
apoyo de la Fundación Augusto MacArthur Inc. para el desarrollo de esta vital empresa que Amnistía
Internacional desea llevar a cabo.
Sírvase encontrar adjunto los documentos firmados y los datos para la transferencia bancaria. No dude en
ponerse en contacto conmigo si quisiera ampliar información sobre nuestro proyecto o en relación con otros
pormenores del abono de las sumas previstas.
Le mantendré al corriente sobre la marcha de nuestra actividad a lo largo de los dos próximos años de
financiación de nuestro proyecto. Reciba, en nombre de Amnistía Internacional y en el mío propio, el más
sincero agradecimiento por su apoyo.
Atentamente
Daniela Jefferson
Directora de la Unidad de Proyectos
Amnistía Internacional
Documentos adjuntos
- 41 -
Ejemplo de carta formal de recepción de fondos
Gabriela Laguna Guerrero
Administradora Jefe
Fundación Sigfrido Rausing
Calle Orellana 224
Buenos Aires W8Z 7SY
Argentina
7 de enero de 2008
Ref: 00-84345-000-GSS
Estimada Señora Laguna:
Le confirmo por la presente recepción del talón por valor de $250.000 de la Fundación Sigfrido Rausing
destinado a la financiación de la actividad del Programa de Movilización Internacional de Amnistía
Internacional.
Aprovecho la ocasión para reiterarle nuestro agradecimiento por el continuado apoyo que su Fundación ofrece
a este elemento vital de la labor de nuestra organización. Con su apoyo, Amnistía Internacional seguirá
financiando el Programa de Movilización Internacional, que es uno de los mecanismos clave de crecimiento
de la organización.
La mantendré al corriente sobre la marcha de nuestra actividad y el próximo 31 de agosto le remitiré un
informe sobre el empleo de la suma remitida. Entretanto, no dude en ponerse en contacto conmigo si quisiera
ampliar información sobre nuestro proyecto o en relación con otros pormenores del abono de las sumas
previstas.
En nombre de todo el personal y los miembros de Amnistía Internacional reciba nuestro agradecimiento y
mejores deseos.
Atentamente,
Gerardo Machado Barbera
Programa de Movilización Internacional
Amnistía Internacional
- 42 -
Capítulo ocho - Seguimiento y evaluación
¿Por qué es preciso evaluar?
El seguimiento y la evaluación son fundamentales para asegurarnos de que hemos aprendido lo que funciona y lo que
no en un proyecto. Entender cómo y por qué los proyectos alcanzan los resultados deseados (o no deseados) puede
servir de base para la planificación de futuros proyectos.
El seguimiento y la evaluación debería ser un elemento esencial de todo proyecto, ya que proporciona una forma de
valorar los avances en la consecución de las metas y objetivos del proyecto e informar de los resultados a partes
interesadas clave y planificadores del proyecto.
La meta última de la evaluación es “contribuir a la mejora del proyecto”:
•
•
•
la evaluación es fundamental para analizar de qué manera se llevó a cabo el proyecto, aprender de anteriores
éxitos y fracasos y mejorar el trabajo futuro.
la evaluación es crucial para los donantes, que pueden utilizar esta información para futuras solicitudes de
financiación.
la evaluación también es importante para Amnistía Internacional como organización, ya que garantiza:
o que rendimos cuentas como organización
o que tomamos decisiones perfectamente informadas
o que nos convertimos en una organización con capacidad de aprendizaje
o que sabemos cuándo celebrar nuestros éxitos y cuándo atribuirnos el éxito de nuestros logros. Por consiguiente, las preguntas clave que hemos de formularnos son:
•
•
•
•
•
¿Estamos haciendo lo que dijimos que haríamos? –¿son nuestros proyectos eficaces y válidos?
¿Estamos haciendo lo correcto? – ¿Son nuestros proyectos adecuados para el problema de derechos humanos
que tratamos resolver?
¿Estamos haciendo que las cosas cambien? – ¿Tienen impacto nuestros proyectos?
¿Estamos utilizando bien los recursos? – ¿Son nuestros proyectos eficaces y de alta calidad?
¿Estamos produciendo resultados duraderos? – ¿Son nuestros proyectos sostenibles y reproducibles?
En este capítulo les ofrecemos varias herramientas y consejos sencillos para comenzar.
Diferencias clave entre seguimiento y evaluación
Comencemos por el principio: es importante que comprendan qué diferencia hay entre seguimiento y evaluación.
Seguimiento: es el proceso rutinario de recogida de datos y medida de los avances hacia los objetivos del programa.
Evaluación: es el uso de métodos de investigación social para investigar sistemáticamente la eficacia de un proyecto.
Diferencias entre seguimiento y evaluación:
Calendario
Seguimiento
Continuo durante todo el proyecto
Ámbito
Actividades diarias
Principales participantes
Personal del proyecto, usuarios del
proyecto
Proceso
Reuniones periódicas, entrevistas,
- 43 -
Evaluación
Revisión periódica en puntos
significativos del avance del proyecto
Valoración del cumplimiento general o de
los productos y del avance hacia los
objetivos y la meta
Evaluadores o facilitadores externos,
usuarios del proyecto, personal del
proyecto, donantes
Reuniones extraordinarias, ejercicios de
revisiones mensuales o
recogida de datos suplementarios, gama
trimestrales, visitas de proyecto,
de herramientas, tales como la
etc.
participación de partes interesadas
Informes y actualizaciones
Informe escrito con recomendaciones de
Producción por escrito
periódicos a donantes y usuarios
cambios en los proyectos
del proyecto
Fuentes: Adaptado de Sharpening the Development Process, Intrac Praxis Guide, p.1
¿Sobre qué es necesario efectuar el seguimiento y la evaluación?
Para que el seguimiento y la evaluación sean buenos y proporcionen resultados útiles, deben incorporarse al proyecto
en la etapa de diseño. Es decir, la planificación del proyecto y el desarrollo de una estrategia de seguimiento y
evaluación deben ser actividades inseparables y simultáneas.
Consulten el marco lógico que desarrollaron durante la planificación del proyecto, que los guiará en el proceso de ser
capaces de medir lo lejos que han llegado en su camino hacia la consecución de la meta, los objetivos y los resultados.
Una vez que hayan decidido cuál es el cambio que desean ver como resultado del proyecto, por ejemplo la reducción de
los incidentes de violencia doméstica o un mayor acceso a la justicia por parte de las mujeres, es importante que
decidan lo que medir para poder efectuar el seguimiento de los avances en la consecución de este logro. Los
indicadores son los criterios en función de los cuales medirán y evaluarán el avance del proyecto.
La gestión del proyecto supone examinar este tipo de información, informalmente y también de manera periódica. El
seguimiento y la evaluación para los donantes exige una recogida y análisis de información sobre el proyecto más
“formales” y sistemáticas.
SITUACIÓN
CUESTIÓN QUE
SE QUIERE
ABORDAR
APORTACIÓN
LO QUE
INVERTIMOS
ACTIVIDAD
LO QUE
HACEMOS
PRODUCTO
LO QUE
OFRECEMOS
RESULTADO
RESULTADOS A
CORTO Y MEDIO
PLAZO
Productos:
Productos tangibles al terminar las actividades del proyecto.
Resultados:
Cambios inmediatos y observables en relación con los objetivos del proyecto que se
obtienen como resultado directo de las actividades de éste y de los productos
Se refiere al cambio sostenible a largo plazo introducido mediante una determinada
intervención en las vidas de las partes interesadas. El impacto puede estar
relacionado con los objetivos concretos de una intervención o con un cambio no
previsto causado por una intervención. También pueden suceder cambios no previstos
en las vidas de personas a quienes no se esperaba que afectara el proyecto. El
impacto puede ser positivo o negativo, y en ambos casos es igualmente importante.
Impacto:
IMPACTO
RESULTADOS A
LARGO PLAZO
¿Qué se ha
hecho?
¿Qué ha
ocurrido?
¿Qué ha
cambiado?
Elaboración de un marco común
El SI está desarrollando actualmente el primer marco de valoración de impacto, denominado “Dimensiones de Cambio”.
Estas dimensiones son una forma de encuadrar las diferentes áreas en las que Amnistía Internacional desea tener
impacto. Su intención es ayudarnos a captar toda la gama de cambios que se producen como consecuencia de nuestro
trabajo e informar sobre ellos de forma sistemática, y están concebidas para ser tan aplicables a nuestras metas
organizativas y económicas como lo son a nuestras metas de derechos humanos.
Las cuatro dimensiones de cambio son:
1. Cambios en las vidas de las personas: se respetan, protegen y cumplen los derechos de las personas
2. Cambios en el activismo y la movilización
3. Cambios en la rendición de cuentas
- 44 -
4. Cambios en las políticas y las prácticas
El siguiente diagrama muestra cómo la meta definitiva de la labor de Amnistía Internacional es tener un impacto
positivo en estas cuatro áreas y puede ayudarles a desglosar los componentes de su proyecto y comenzar a ver cómo
pueden evaluarlo.
Todas las Dimensiones de Cambio están interconectadas y no son mutuamente excluyentes. Un proyecto o programa de
trabajo puede centrarse en una dimensión o en varias a la vez. Los cambios logrados en una dimensión pueden ayudar a
lograr cambios en otra.
¿Qué señales podemos utilizar para realizar el seguimiento y la
evaluación de nuestro trabajo?
Los indicadores son claves, signos y marcadores que permiten efectuar el seguimiento del cumplimiento del proyecto y
evaluar sus logros. Son las herramientas clave del seguimiento y la evaluación.
[POST IT NOTE]
Indicadores: Para saber la cantidad de gasolina que nos queda mientras conducimos, no miramos el
combustible del vehículo, sino el “indicador” del nivel de combustible.
Uno de los pasos críticos para diseñar y llevar a cabo el seguimiento y la evaluación es seleccionar los indicadores más
adecuados. A la hora de decidir qué seguir y evaluar, deben establecerse objetivos y metas clave, basados en los
cambios que deseamos ver como resultado del proyecto.
El proceso de selección de indicadores puede ser bastante sencillo si los objetivos del proyecto se han presentado
claramente y en términos que definen la cantidad, calidad y marco temporal de un aspecto concreto de éste. Esto nos
ayudará a decidir qué tipos de indicadores medirán mejor los avances hacia estos cambios deseados.
Es necesario definir indicadores para cada elemento del marco lógico, para así poder medir los avances (en cuanto a
actividades y a productos) y el impacto (en cuanto a objetivos y metas).
- 45 -
Los indicadores pueden ser cuantitativos (por ejemplo, número de reuniones celebradas) o cualitativos (mayor
conciencia de las mujeres de sus derechos), pero todos deben ser indicadores CREMA (Con tiempo, Relevantes,
Específicos, Mensurables y Alcanzables).2
Punto de medida
Productos
Qué se mide
Cuánto trabajo se ha hecho: el esfuerzo
realizado
Objetivos (o resultados)
El efecto inmediato que el proyecto ha
tenido sobre la situación inicial. ¿Qué
ha ocurrido como consecuencia del
esfuerzo? ¿Cómo se han beneficiado
del proyecto sus beneficiarios?
Impacto
Cambio a largo plazo conseguido como
consecuencia del proyecto
Fuente: Bond: Sharpening Tools for Monitoring and Evaluation Workshop, 2007
Indicadores
Puesta en marcha de
actividades
Uso de productos y producción
sostenida de beneficios
Diferencia respecto a la
situación inicial
[POST IT NOTE]
No establecer demasiados indicadores. Pensar en la carga de trabajo que ya hay, en los recursos económicos y en el
personal y los voluntarios de que se dispone para ayudar a llevar a cabo las actividades.
Escoger los indicadores más importantes.
Limitar el número, para recopilar sólo la información que más se necesita a fin de responder a las preguntas de
evaluación.
Medios de verificación
Los medios de verificación son la forma de poner a prueba o evidenciar los indicadores que han elegido. Por ejemplo, si
su objetivo es aumentar la comprensión de los derechos humanos, y su actividad es proporcionar educación en
derechos humanos a través de la formación, podrían establecer varios indicadores. Uno podría ser, por ejemplo, “los
asistentes demuestran mayor conocimiento de los derechos humanos”. Pero, ¿cómo podrían verificar esto? Sus medios
de verificación podrían ser “el análisis de los cuestionarios realizados antes y después de la formación muestra un
incremento del conocimiento”.
Es importante plantearse estos indicadores y medios de verificación en la etapa de planificación, para así poder
incorporarlos a la aplicación del proyecto. Los indicadores deben estar vinculados a actividades y objetivos concretos.
Deben mostrar los avances que se logran durante el proceso, además de los cambios intermedios y finales.
A continuación ofrecemos algunos ejemplos de indicadores en un proyecto de derechos humanos para apoyar los
derechos de los pueblos indígenas:
Dimensión del proyecto
Indicadores de avance
(para seguimiento)
Cambios directos en las vidas de • Más/menos pueblos indígenas tienen
una comunidad indígena (se
acceso a servicios básicos.
protegen, respetan y cumplen
• Se gasta más/menos dinero en servicios
los derechos humanos de los
para las comunidades marginadas.
pueblos indígenas).
Indicadores de cambio (para
evaluación y valoración de
impacto)
• Los derechos de los pueblos
indígenas se cumplen o no se
violan ya.
• Grado de libertad respecto a la
violación.
2
Según traducción de la nomenclatura anglosajona, indicadores SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time‐bound (específicos, mensurables, obtenibles, pertinentes y en plazos de tiempo predeterminados).
- 46 -
Cambios en políticas y prácticas
que afectan a los derechos de
los pueblos indígenas (por
ejemplo, cambios legislativos,
cambios en las leyes, cambios
en las conductas).
•
•
•
•
•
•
Cambios en la participación y
ciudadanía activa de los
pueblos indígenas (por ejemplo,
grupos comunitarios de defensa
y movilización).
• Mayor concienciación sobre los derechos
individuales y los sistemas que ocultan
estos derechos.
• Cambio en la capacidad y los
conocimientos de la persona para
movilizarse y defender sus propios
intereses.
• Reconocimiento de los derechos por
parte de quienes toman las decisiones.
• Evidencia de la disposición a escuchar
las opiniones de los grupos indígenas
Aumento del diálogo sobre un tema.
Aumento de la notoriedad de un tema.
Cambio de opiniones.
Cambio en el discurso (privado/público).
Cambio en las publicaciones escritas.
Cambios en la imagen en los medios de
comunicación.
• Cambio en la política.
• Cambio en las leyes.
• Aplicación del cambio en la
política y en las leyes.
• Participación de personal muy
cualificado en la aplicación.
• Cambio positivo en la vida de las
personas como consecuencia
del cambio en la política o en la
legislación.
• Cambio en el discurso.
• Cambio en la opinión pública
• Mejora del acceso a derechos
básicos, como salud, educación,
protección y alimentación.
• La actuación sobre el terreno
refleja las necesidades reales de
la gente.
• Cambios en la movilización y la
defensa de los agentes
(conocimientos, capacidad,
etc.).
• Nivel de participación en
procesos de toma de decisiones
Realización del seguimiento
Seguimiento
Una vez que tienen claras sus metas, objetivos e indicadores, pueden comprobar sistemáticamente sus avances. Este
proceso de comprobación se conoce como seguimiento.
El seguimiento es la recopilación permanente de información pertinente sobre el proyecto que les ayudará a saber si
éste va o no al día. La recopilación y el análisis regular de esta información, incluida la económica, les ayudará a valorar
el comportamiento del proyecto comparado con el plan o el marco lógico.
Otra forma de pensar en el seguimiento es como si fuera una revisión del proyecto. Valorar cómo avanza el proyecto
ayuda a que las personas implicadas comprendan mejor en qué punto se encuentran, y lo que necesitan hacer o
cambiar para conseguir sus objetivos. Permite hacer cambios para garantizar el éxito del proyecto.
El seguimiento es una parte realmente importante del sistema de gestión de proyecto y una buena forma de
comunicarse para mejorar la toma de decisiones de todas las partes interesadas. La información de seguimiento
también se puede utilizar en la evaluación.
El seguimiento:
• es continuo a lo largo del ciclo del proyecto.
• valora las actividades cotidianas.
• implica al personal del proyecto y a sus usuarios, beneficiarios y partes interesadas.
• muestra el proceso: reuniones, visitas, entrevistas.
• proporciona productos: informes de actualización.
Al efectuar el seguimiento, pueden recopilar información sobre una amplia variedad de aspectos pertinentes para el
proyecto. Lo más probable es que necesiten información sobre sus productos y resultados:
- 47 -
Seguimiento de las actividades
Es la forma de comprobar el avance del trabajo: cómo se van desarrollando las actividades y avanzan hacia la
consecución de los objetivos:
• abordar los puntos fuertes y débiles del proyecto.
• analizar y responder a los cambios en el proyecto y en el entorno externo.
• comprobar que se lleva a cabo el trabajo, se abordan los problemas y se aprovechan las oportunidades –y que
todo ello se justifica.
• registrar los productos.
Seguimiento de los resultados
Consiste en ver qué cambios está consiguiendo el trabajo.
• Podemos medir los avances hacia la consecución de los objetivos para ver si es preciso modificar las
actividades.
• Una valoración continua del impacto puede ayudarnos a poner en tela de juicio nuestros supuestos y
reflexionar si los objetivos siguen siendo pertinentes.
¿Cómo presentar los datos recogidos mediante el seguimiento?
Uno de los productos del seguimiento pueden ser informes regulares, como informes mensuales sobre el terreno,
informes trimestrales a la alta dirección de las organizaciones e informes anuales.
El donante también exige estos informes para valorar cómo está progresando el proyecto y comprobar que el dinero se
está gastando de forma eficaz. Por lo general, incluyen dos elementos: un informe económico sobre el gasto y otro en el
que se describen las actividades del proyecto.
¿Quién realiza el seguimiento?
Generalmente el seguimiento lo efectúan las personas que participan en el día a día del proyecto y, si es posible, sus
usuarios, beneficiarios y partes interesadas. Si hay una persona responsable de gestionar la subvención, será ella quien
guíe el proceso de seguimiento, en el que se pueden utilizar varias herramientas, por ejemplo el registro de datos, las
reuniones, los talleres, las visitas al proyecto, la supervisión, los diarios del personal, las fotografías y demás elementos
de investigación.
Evaluación del trabajo
La evaluación es “la valoración periódica de la pertinencia, el rendimiento, la eficacia y el impacto de un trabajo con
respecto a sus objetivos establecidos” (Bond, 2007). Se trata de una revisión más en profundidad del avance de un
proyecto, que por lo general se lleva a cabo en alguna etapa importante del desarrollo de éste, por ejemplo al final de
periodo de planificación, al pasar el proyecto a una nueva fase, o en respuesta a la aparición de una cuestión crítica.
La evaluación es importante para medir el avance del proyecto, no sólo a la hora de concluir las actividades, sino
también de conseguir sus objetivos y su meta general. Valora los cambios que se han producido como consecuencia de
la realización del proyecto, tanto los planificados como los inesperados.
Nos ayuda a saber si hemos sido eficaces a la hora de conseguir lo que dijimos que haríamos, remitiéndonos a las
metas y objetivos del marco lógico del proyecto. También permite realizar una valoración de cómo se ha llevado a cabo
el proyecto y si ha tenido algún impacto.
- 48 -
La evaluación también es importante para que aprendamos de lo que hacemos: mirando hacia atrás podemos aprender
de la experiencia, entender las razones del éxito y el fracaso, comunicar nuestra experiencia a otras personas y ver cómo
se ha gastado el dinero. Este aprendizaje puede a su vez volcarse en los procesos de planificación y toma de decisiones
del proyecto, que también podemos utilizar para demostrar a nuestros financiadores cómo hemos incorporado lo
aprendido a nuestros planes de proyecto.
Las evaluaciones suelen responder a dos tipos de preguntas:
1. ¿Cuál es el resultado del proyecto? ¿Tuvo algún impacto, hubo alguna mejora en las vidas de las personas?
2. ¿Cómo llegó el proyecto a ese resultado? ¿Se establecieron unos procedimientos? Estos procedimientos, ¿se
siguieron, fueron razonables, había una forma mejor de conseguir los resultados?
[Notepad page:]
Utilicen el plan y marco lógico del proyecto como guía en sus preguntas de evaluación:
• ¿Logró el proyecto sus metas?
• ¿Fue positivo su resultado?
• ¿Consiguió los cambios que esperaban?
• Si no logró sus metas, ¿por qué?
• ¿Logró el proyecto sus objetivos? ¿Se desarrollaron sus actividades según lo planeado?
• ¿Están satisfechos las partes interesadas, los beneficiarios y el personal?
• ¿Cómo podría mejorarse el proyecto?
• ¿Llegaron a su grupo-objetivo (target group)?
• ¿Funciona el proyecto como se pretendía?
• ¿Qué otras cosas han aprendido de la evaluación? ¿Qué otras cosas les ha indicado, por ejemplo, respecto a la
forma en que funciona el proyecto, el apoyo que les ha prestado la dirección, la dotación de personal y otros
recursos?
La evaluación consiste en dar sentido a la información que han recogido y efectuar un juicio sobre su proyecto. Tómense
su tiempo para pensar lo que les está diciendo la información. Las respuestas a estas preguntas se incorporarán a su
proceso de planificación, ayudándolos a identificar las modificaciones que desean hacer a futuros planes de trabajo.
Recuerden asimismo fijarse en cómo funcionaron el seguimiento y la evaluación que realizaron. Piensen en las
variaciones que podrían introducir la próxima vez, si es necesario.
¿Quiénes participan en la evaluación?
A diferencia del seguimiento, la evaluación requiere la participación de más personas que las que se ocupan
directamente de la marcha diaria del proyecto, así como la consulta de una amplia gama de partes interesadas. Incluso
puede ser realizada por alguien ajeno a Amnistía Internacional. Quienquiera que dirija la evaluación, deberá implicar a
todas las partes interesadas en el proceso.
Informes para los donantes
El constante seguimiento y elaboración de informes de los proyectos que reciben financiación es la base de una
evaluación sólida. Asegúrense de que entienden de antemano lo que el donante exige ver en el informe. En general, a los
donantes les gusta ver cuatro grandes tipos de información en un informe:
•
•
•
•
¿Qué resultados se han obtenido hasta ahora con la aplicación del proyecto? (información sobre desarrollo del
impacto).
¿Qué actividades se han puesto en marcha hasta ahora? ¿Se ajustan a la propuesta del proyecto?
(información sobre la aplicación de la actividad).
¿Cómo se ha gastado el dinero? (información económica/presupuestaria).
Información sobre el personal del proyecto.
[NOTE PAD ]
- 49 -
Consejos fundamentales para redactar informes de evaluación para los donantes
• Asegúrense de que el equipo y el personal del proyecto, así como las partes interesadas, son conscientes de
sus funciones y de los que se espera de ellos.
• Proporcionen directrices claras al equipo del proyecto, utilicen plantillas, cuestionarios, etc.
• Establezcan sistemas sólidos antes de que el proyecto se inicie.
• Sigan las directrices del donante, hagan interesante el informe, incluyan casos, fotografías y material.
• Sean honrados: expliquen lo que fue bien, lo que no fue tan bien y por qué, así como las medidas tomadas para
modificarlo.
• Formato: Verifiquen si el informe debe redactarse en un formato obligatorio (tipo de papel, cabeceras/pies,
formulario normalizado, etc.).
En el capítulo seis, dedicado a la gestión de subvenciones, encontrarán más información sobre la elaboración de
informes. El equipo de la IPU tiene varias plantillas y guías que les ayudarán a planificar el seguimiento y la elaboración
de informes, como muestra el siguiente ejemplo.
- 50 -
Plantilla de ejemplo para elaboración de informes
Formulario de informe semestral
Rellenen este formulario de seguimiento según las instrucciones dadas. Como orientación, traten de escribir entre 4 y 6 páginas,
resaltando el impacto y las buenas noticias siempre que sea posible.
Proyecto <Nº>: <Nombre del proyecto >
Metas generales
Objetivos del proyecto
Fecha de inicio del proyecto
Fecha de finalización del
proyecto
Importe asignado al proyecto
Director de programa
Coordinador del proyecto
Evolución de las actividades: Periodo 1 de abril de 2006 – 30 de septiembre de 2006
Describan todas las actividades que han tenido lugar durante este periodo de seis meses como parte de la propuesta de proyecto para 2006-2007.
Intenten contestar las siguientes preguntas: ¿Qué actividad se realizó y dónde? ¿Cuál era el propósito de la actividad? ¿A quién iba dirigida la
actividad?
Evolución de los productos
¿Qué resultados cuantitativos se han conseguido como consecuencia de las actividades emprendidas hasta ahora? Hagan la mayor referencia
posible a las personas beneficiarias del proyecto. Por ejemplo, 20 activistas de derechos humanos de Amnistía Internacional y ONG externas del país
X recibieron formación sobre la Campaña para Combatir la Violencia contra las Mujeres (conocidoa como Campaña SVAW).
Evolución de los resultados
Hagan un resumen de los resultados cualitativos que se hayan conseguido hasta ahora en relación con los objetivos del proyecto, y que se derivan de
los productos del proyecto descritos arriba.
Asociaciones
¿Han establecido alguna relación con otros grupos y organizaciones para llevar a cabo y reforzar el impacto de este proyecto? Indíquenlos abajo con
una breve descripción de sus características y su participación en el proyecto.
Informe económico semestral
Tipo de gasto
Presupuesto 2006-07 ($, €, £)
Gastos hasta la fecha
Faciliten un resumen detallado de los
gastos que ha generado el proyecto
hasta la fecha.
Subtotal
Total
Actualización sobre actividades futuras Describan cualquier modificación de las actividades, presupuestos o programas de trabajo.
Otra información Den detalles o adjunten información detallada que permita comprender mejor su trabajo. Por ejemplo, informes, fotos,
evaluaciones, estadísticas, ilustraciones.
- 51 -
Herramientas para el seguimiento y la evaluación
La selección de las herramientas adecuadas para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación dependerá del tipo de
información exigida y de para qué se va a utilizar.
Revisión de la documentación /
Uso de material secundario:
escrito, fotográfico, vídeos, bases
de datos, documentos oficiales,
presupuestos, etc.
Cuestionarios/revisiones
Estudios de caso
Cambio más importante
Grupos-muestra / entrevistas de
grupo y debates
Entrevistas
Dimensiones del cambio
Análisis presupuestario
Clasificación y puntuación
Observación / visitas al proyecto
Herramientas de evaluación
Este tipo de información es buena para comprobar el punto de partida, pero
puede ser parcial. Además, los datos se limitan a la información ya existente.
Son buenos para reunir información de una gran muestra, así como datos
cuantitativos, y pueden ser anónimos. Sin embargo, no siempre dan
información en profundidad y personal.
Útiles para llegar a comprender bien un elemento concreto de un proyecto o
tema, centrándose en un solo asunto y utilizando métodos diversos. Sin
embargo, es difícil llegar a conclusiones generales basándose en un solo
estudio de caso.
Útil para identificar casos de cambios importantes, positivos y negativos.
Definan las áreas que desean evaluar que incluyen cambios negativos.
Formulen preguntas sencillas y asegúrense de que la respuesta es verificable.
Útil para captar diversas perspectivas y conseguir una comprensión profunda
de lo que la gente opina de un proyecto o intervención y por qué. Exige
conocimientos de facilitación.
Para recopilar datos cualitativos en profundidad. Pueden llevar mucho tiempo.
Las entrevistas estructuradas se ciñen a unas preguntas definidas
previamente, mientras que las semiestructuradas siguen la pauta de una
conversación sobre temas clave.
Se trata de una forma de seguimiento y evaluación participativos: la gente
habla sobre eventos que en su opinión fueron importantes, sin utilizar lenguaje
especializado, indicadores ni conocimientos de facilitación especiales. Se
produce a lo largo del ciclo del programa. Permite una recogida de
información que puede dar una sensación de impacto y fomentar el
aprendizaje.
Consiste en poner orden para revelar las diferencias existentes en una
población. Ayuda a identificar necesidades y problemas básicos, a asignarles
prioridades y a implicar a las personas beneficiarias en problemas,
soluciones... ¿Qué fue lo que mejor funcionó y por qué? Permite la
comparación y la investigación.
Es una buena forma de recoger información sobre la forma en que funciona un
proyecto en la práctica. Pero no basta sólo con analizar y sacar conclusiones
de este tipo de intervención.
Productos (finales) de la evaluación
Publicaciones
Informes internos
Informes de donantes
Valoración del impacto
Propuestas de los donantes
Documentos de estrategia
Documentos informativos
Material de marketing y recaudación de fondos
Compartir los resultados: reuniones, conferencias y talleres
Herramientas de aprendizaje organizativo
- 52 -
La información anterior está tomada y adaptada de Save the Children Alliance Child Rights Programming Manual 2007
[Notepad page:] Términos de evaluación Datos iniciales: Recogidos al inicio del proyecto, los datos iniciales ofrecen una idea de cómo son las cosas en el
momento presente para poder medir con exactitud los progresos a medida que el proyecto avanza.
Evaluación comparativa: Evaluación de su propio proyecto u organización en comparación con otras organizaciones o
con las buenas prácticas en ese campo. Nos permite elaborar planes sobre la forma de adoptar buenas prácticas. Puede
hacerse una sola vez, pero generalmente se trata de un proceso continuo que forma parte del seguimiento y la
evaluación.
Triangulación: Forma de doble verificación de las pruebas utilizando diferentes métodos para examinar lo mismo, o a
diferentes personas para recopilar datos y luego comparar los resultados.
Muestra: Población elegida para analizar o valorar en cualquier actividad de seguimiento o evaluación.
Recursos y guías
•
•
•
•
•
•
www.aimforhumanrights.org : Aim for Human Rights es una ONG neerlandesa que trabaja en el desarrollo de
instrumentos para valorar la eficacia y el impacto de políticas, programas, proyectos e intervenciones sobre
derechos humanos.
www.humanrightsimpact.org: Human Rights Impact Resource Centre, una iniciativa de la ONG indicada
anteriormente.
www.mande.co.uk : El grupo web Monitoring and Evaluation se centra en el desarrollo de métodos para realizar
el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas de desarrollo.
www.parcinfo.org: Performance Assessment Resource Centre
www.iied.org/resource: También conocido como Resource Centre for Participatory Learning and Action
www.eldis.org: Eldis, centro de recursos para el desarrollo
Bibliografía útil
PNUD, 2000: Uso de indicadores para exigir responsabilidad en materia de derechos humanos, capítulo 5 del Informe
sobre desarrollo humano 2000, PNUD (http://hdr.undp.org/en/espanol/).
Filmer- Wilson, E. 2005 ‘Summary Report of Material Collated Regarding Practical Guidance to Implementing Rights
Based Approaches, Human Rights Analyses for Poverty Reduction, and Human Rights Benchmarks from Development
Actors and Other Relevant Communities, DFID, Londres.
Rajeev Malhotra, M. y Fasel, N. 2005. ‘Quantitative Human Rights Indicators: A survey of major initiatives’ Background
paper for the UN expert meeting on Human Rights Indicators, Turku
Sano, H-O y Lindholt, L, 2000 ‘Human Rights Indicators: Country Data and Methodology’, Danish Institute for Human
Rights, Copenhague
NORAD, 2001 ‘ Handbook in Human Rights Assessment. State Obligations, Awareness and Empowerment’ , Norwegian
Agency for Development Cooperation, Oslo
Starling, S et al 2004 ‘Global Impact Monitoring: Save the Children UK’s experience of Impact Monitoring’, Save the
Children UK, Londres
- 53 -
Capítulo nueve - Desarrollo de un enfoque estratégico
Una vez comiencen a captar fondos de fundaciones y fondos fiduciarios (trusts), necesitarán desarrollar un
enfoque estratégico para sus iniciativas a fin de asegurarse de que están utilizando todos sus conocimientos y
recursos de la forma más eficiente y eficaz. Tendrán que analizar constantemente sus éxitos y sus fracasos y
reflexionar sobre ellos. La meta es establecer una sostenibilidad duradera basada en sus experiencias y su
desarrollo organizativo.
Recuerden que su meta es:
Conseguir la máxima financiación
En el menor tiempo
Para una prioridad institucional
De una forma ética y profesional
Cuya consecuencia sea que el donante financie con facilidad y
satisfacción
[Post-it note:]
Hay que planear las solicitudes que se van a presentar y reservar tiempo para pensar y analizar los
planteamientos. ¡No basta con limitarse a mandar muchísimas solicitudes!
¿Qué necesito para desarrollar una estrategia?
•
•
•
•
•
•
•
•
Una estrategia ayudará a transmitir una buena planificación.
Una estrategia contribuirá a la gestión económica: previsión de flujo de efectivo y donaciones.
Una estrategia les permitirá demostrar sus conocimientos sobre recaudación de fondos e inspirar
confianza.
La meta es conseguir apoyo a largo plazo, y sólo lo conseguirán desarrollando colaboraciones a largo
plazo con fondos fiduciarios y grandes donantes.
La mayor parte del dinero se concede a personas conocidas por los donantes, que les caen bien y les
inspiran confianza. Es necesario que desarrollen las relaciones existentes.
Una estrategia proporciona un marco para una recaudación de fondos coordinada y establece
prioridades.
Una estrategia asegura que una organización construye para el futuro.
Una estrategia les ayudará a identificar lo que necesitan para que funcione la recaudación de fondos
con el donante: ideas, conocimientos, tiempo, dinero, personas.
La base de cualquier estrategia de recaudación de fondos de entidades que ofrecen financiación es conocer al
donante. Asegúrense de que investigan concienzudamente a todos los donantes existentes y potenciales, y de
que pueden plasmar y almacenar sus resultados.
- 54 -
Paso 1: Organizar y analizar a los donantes
Los donantes actuales y recientes son su mejor fuente de ingresos, pero ¿cuánto saben realmente sobre sus
financiadores existentes? ¿Cuáles son sus pautas y su nivel de financiación?
Saber más de los donantes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué esperan conseguir de ustedes?
¿Lleva a cabo su organización la labor que ellos desean apoyar?
¿Con qué frecuencia y fluidez se comunican con ellos?
¿Quién es la persona responsable de desarrollar la relación?
¿Podrían dar más?
¿Podrían animar a otros para que lo hicieran?
¿Cuáles son las motivaciones y valores del fondo fiduciario?
¿Qué saben de Amnistía Internacional?
¿Quiénes toman las decisiones?
¿Son socios naturales de Amnistía Internacional?
¿Tienen problemas/intereses comunes?
¿Pueden satisfacer sus preferencias en lo que se refiere a participación y contribución y en lo que se
refiere a servicialidad?
Analizar a los donantes
Una vez que comiencen a recibir donaciones de entidades que ofrecen financiación, tendrán que establecer
una estrategia para sus contactos. El primer paso es ordenar la información que poseen y buscar pautas.
•
•
•
Anoten todas las donaciones recibidas remontándose la mayor cantidad de años posible en el tiempo
e indiquen los donantes que los han financiado en los últimos 5 años
Introduzcan en una hoja de cálculo de Excel la duración en el tiempo frente al importe de la donación
Clasifíquenlas si es necesario (1, 2, 3, prioridad alta, media, baja)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Total
Número de
años
Fondo A 1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
7.000
7
Fondo B 1000
2000
3000
3000
3000
3000
3000
Fondo C 5000
6000
18.000 7
Cancelado tras
11.000 dos años
Fondo D 100
100
100
100
200
200
200
1.000
Año
Fondo E
7
20000 20000 40.000 2
Fondo F 5000
5000
5000
5000
5500
6000
6000
37.500 7
Fondo G 500
500
500
500
500
500
500
3.500
7
6000
6.000
1
2.800
6
600
3
800
4
Fondo H
Fondo I
200
200
Fondo J
Fondo K 200
200
200
700
700
800
200
200
200
200
- 55 -
200
Fondo L
6000
Fondo M
Promedio 1.625
6200
6500
7000
25.700 4
10000 10000 10000 30.000 3
1.875
1.633
2.288
2.682
6.185
7.158
Pasen esta información a una rejilla que muestre sus donantes en función de su lealtad y su nivel de apoyo.
Determinen sus prioridades identificando y dividiendo a los donantes en cuatro categorías: largo plazo, corto
plazo, grandes donantes y pequeños donantes. Deben dedicar más tiempo y energía a cultivar a las entidades
que les ofrecen un apoyo generoso y a largo plazo.
Nuevas posibilidades
Una vez que hayan establecido prioridades respecto a las fundaciones que desean cultivar, añadan a la lista
los posibles futuros donantes que hayan identificado en su investigación. Estén al tanto del potencial y las
tendencias del mercado y conózcanlo para cultivar nuevas oportunidades de financiación (adecuadas). Su
lista debe mantenerse manejable y realista. Es el momento de comenzar a elaborar su calendario de
recaudación de fondos.
- 56 -
Concentrar energía y tiempo
aquí: conocerlos mejor,
investigar, buscar
oportunidades para conocerlos,
60.00
0
Centrar energía y
tiempo aquí: cultivar la
relación.
Fondo N
Alto valor, nuevos
simpatizantes
Fondo E
Alto valor, simpatizantes
leales
Fondo M
Fondo F
Fondo L
30.00
0
Fondo B
Interumpido:
Fondo C
Bajo valor, nuevos
simpatizantes
0
Fondo O
Fondo J
Fondo H
0
Cantidad de tiempo que lleva donando la fundación: número de
años
- 57 -
3
Bajo valor, simpatizantes
leales
Fondo K
Fondo I
Fondo A
Fondo G
Fondo D
7 años
Paso 2: Desarrollar y mejorar sus sistemas
Deben establecer sistemas para:
• asegurar que se mantiene la rendición de cuentas y la profesionalidad.
• transmitir el mensaje de que el dinero del donante se está gastando con sensatez.
• fomentar la confianza en su trabajo.
• cumplir las expectativas y criterios de los donantes.
• ampliar su reputación como líder.
• mantener su integridad.
Esto se consigue creando sistemas de elaboración de informes eficaces y bases de datos de seguimiento de
las subvenciones. La base de un programa de recaudación de fondos bien administrado es un buen sistema
de archivo.
•
•
Creen un lugar centralizado donde almacenar todas sus comunicaciones con los donantes (tanto
electrónicas como en papel).
Creen un sistema para registrar todas sus donaciones. Puede ser una base de datos (creada por la
organización, encargada a programadores externos o una base de datos comercializada para la
recaudación de fondos, como Raiser’s Edge) o una simple hoja de Excel.
Deben llevar un registro escrito de a quién pidieron, qué le pidieron y cuál fue su respuesta. Deben guardar
copia de todas las cartas que envíen, pero también puede ser útil llevar una hoja-resumen. Estos expedientes
los ayudarán a decidir a quién pedir qué en el futuro y lo que fue una pérdida de tiempo y esfuerzo.
[Post-it note:]
Recordatorio: si una entidad financió una vez, hay probabilidades de que lo vuelva a hacer (salvo que dijera
claramente que no lo haría).
Registro de las solicitudes de financiación y su resultado
Entidad
Importe que
se prevé
solicitar
Fundación
García
5000
Fundación
Sánchez
1000
Fundación
Abundancia
2000
Proyecto
Violencia
contra las
mujeres
Proyecto sobre
personas
refugiadas
Educación en
derechos
humanos
Fecha de
presentación
Fecha prevista
para el
resultado
Resultado
Donación
Fecha de
la
donación
Mayo 2007
Septiembre
2007
Denegada
0
Junio 2007
Diciembre
2007
Concedida
1000
1 Dic
2007
Septiembre
2007
Noviembre
2007
Concedida
2000
1 Nov
2007
Total
3000
Comunicación con su Sección
- 58 -
•
Asegúrense de que todo el personal conoce sus esfuerzos de recaudación de fondos. Utilicen los
contactos en el mundo de la financiación y el conocimiento de su trabajo. Lo ideal sería que el
personal del proyecto participara en todas las etapas del desarrollo de la propuesta. Son una gran
baza en las reuniones con los donantes, pues pueden hablar con pasión y profundo conocimiento de
los temas.
•
Asegúrense de que el personal del proyecto está al tanto de sus obligaciones: si necesitan su ayuda
para preparar informes sobre la financiación, asegúrense de darles tiempo más que suficiente para
preparar sus informes y examinar los que ustedes han escrito. Lo ideal es que puedan darles un
calendario de plazos de presentación de informes (véase el capítulo sexto, dedicado a la gestión de
subvenciones).
•
Asegúrense de que el personal financiero conoce todas las donaciones que reciben: denles una copia
de la solicitud de la subvención, sus condiciones y la predicción de flujo de efectivo, y díganles
cuándo esperan recibir el dinero.
•
Asegúrense de que la organización puede registrar donaciones restringidas (finalistas) a proyectos o
propósitos concretos. Deben asegurarse de que las donaciones se utilizan de acuerdo a los deseos de
los donantes y, en algunos casos, tendrán la obligación legal de demostrar que la donación se ha
gastado de la forma prevista.
Elaboración de un calendario de propuestas de financiación
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Presentación de solicitudes
Fundación García
Presentación de informes
Fundación de
Beneficencia
Fundación Familia
Fundación Abundancia
Fundación Sánchez
Fundación García
Paso 3: Llevar a cabo la aplicación y el seguimiento
Para aplicar su programa de solicitudes y presentación de informes a las entidades financiadoras, deberán:
1. desarrollar relaciones con donantes actuales y también con nuevos.
2. asegurar que están listos y en funcionamiento sistemas de elaboración de informes, incluida la
coordinación con el personal económico, contable y de proyecto.
- 59 -
3. material – crear una biblioteca de casos y una base de datos para utilizarlas en las solicitudes.
4. crear hojas de cálculo para poder realizar el pronóstico de las peticiones.
5. examinar periódicamente los avances (seguimiento de las solicitudes concedidas y denegadas).
6. revisar los recursos, la formación y la comunicación.
7. consolidar: volver a la estrategia original y realizar cambios basados en el proceso de seguimiento y
evaluación.
1. Investigar lo que hay
8. Efectuar un nuevo
contacto
2. Desarrollar el proyecto
7. Implicar al donante en el
trabajo y mostrarle los
resultados de su dinero
3. Identificar un donante
6. Hacer el trabajo y seguir los
avances
4. Presentar una solicitud
5. Conseguir el dinero
Paso 4: Redactar una estrategia. ¡Pónganlo por escrito!
Es importante que las organizaciones, sea cual sea su tamaño, tengan una estrategia de recaudación de
fondos. Para tener éxito, un equipo de recaudación de fondos deberá desarrollar un enfoque integral que
identifique y exponga el proceso, las fuentes y las actividades para conseguir recursos económicos para la
organización. Esta estrategia se elabora y toma forma a partir de anteriores éxitos, amenazas, puntos débiles y
oportunidades en el ámbito de la recaudación de fondos. Los objetivos de recaudación de fondos deben
desarrollarse a partir de lecciones derivadas de anteriores esfuerzos y futuras necesidades.
Lo ideal es que ya haya una estrategia de recaudación de fondos para toda la organización, es decir, que la
recaudación de fondos esté integrada en todas sus actividades. Tendrán que identificar qué métodos de
recaudación de fondos son los más adecuados para la organización teniendo en cuenta los recursos, las
competencias, la experiencia y las oportunidades de mercado disponibles. El modelo ideal es aquél en el que
las estrategias de recaudación de fondos están integradas en los planes de negocio y desarrollo de la
organización.
Las organizaciones tienden a desarrollar una estrategia de recaudación de fondos por diversas razones. Una
organización que pide financiación puede tener la sensación de estar “apagando fuegos”, es decir,
concentrando sus esfuerzos hasta tal punto en conseguir financiación que no le quede tiempo para hacer
- 60 -
nada más. También puede preocuparle no ser capaz de conseguir dinero suficiente, o hallar que tiene
demasiadas prioridades o que su base financiadora es demasiado pequeña.
¿Por qué una estrategia de recaudación de fondos?
Una estrategia permite a la organización establecer parámetros y metas a largo plazo que pueden valorarse de
forma continua a lo largo del proceso de recaudación de fondos. Además:
•
•
•
•
•
proporciona un marco para una recaudación de fondos coordinada.
establece prioridades de recaudación de fondos.
garantiza una asignación de recursos eficaz.
asegura que la organización construya para el futuro.
proporciona un plan de acción.
Una estrategia de recaudación de fondos irá encaminada a:
•
•
•
•
•
explicar la actual situación económica y de financiación de la organización
aclarar la cantidad de dinero que es preciso recaudar
acordar quién es la persona responsable de la recaudación de fondos
describir los métodos a utilizar
contar con un calendario de plazos para recaudar el dinero.
Al igual que sucede con otros planes, la estrategia de recaudación de fondos debe ser objeto de seguimiento y
revisión periódicos para ver si la organización cumple sus metas de recaudación. La ventaja de tener este tipo
de estrategia es que permite a la organización planificar la recaudación de fondos a largo plazo y al personal y
las partes interesadas implicarse en el proceso de recaudación de fondos.
[Notepad page:]
Breve esbozo de lo que debe incluir la estrategia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Descripción de la organización
Descripción de la misión
Lista de principales logros
Resumen de la actual situación económica
Descripción de metas y grandes proyectos
Análisis DAFO de la recaudación de fondos (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
Barreras a una recaudación de fondos eficaz
Plan económico para cubrir los fondos que la organización necesitará en los tres próximos años
Fuentes potenciales de ingresos que generan
Recursos necesarios
Forma en que medirán el éxito
Cómo desarrollar una estrategia de recaudación de fondos
La primera etapa del desarrollo de una estrategia de recaudación de fondos es elaborar una declaración de
misión para demostrar a los donantes potenciales lo que defiende o a qué se dedica la organización. Es poco
- 61 -
probable que un donante potencial dé dinero a una organización que no tiene una misión declarada. La
declaración de misión debe ser interesante y significativa.
Para desarrollar cualquier estrategia de recaudación de fondos es necesario calcular cuánto se necesita para
un proyecto concreto y cuánto es posible recaudar (las organizaciones deben diferenciar entre
patrimonio/capital y necesidades de ingresos). ¿Son compatibles ambas cantidades? De no serlo, ¿qué
puede hacerse? Es posible que una campaña de recaudación de fondos necesite alargarse durante cierto
tiempo para recaudar la cantidad de fondos que se buscan, o tal vez sea preciso reducir su tamaño cuando
sea demasiado ambiciosa.
Valoración de la estrategia de recaudación de fondos
Es aconsejable realizar el seguimiento y la revisión de los avances a lo largo de toda la campaña para
determinar si está a la altura de los objetivos originales. En cualquier etapa, si algo no va como estaba
previsto, pregúntense por qué: ¿los objetivos originales eran demasiado ambiciosos? ¿no eran lo
suficientemente ambiciosos? ¿o sencillamente la estrategia no funciona? Una vez puesto de manifiesto el
problema, pueden introducirse los cambios pertinentes.
Principios de recaudación de fondos
La visión, misión, metas y prioridades estratégicas de la organización son las que dan forma a sus actividades
de recaudación de fondos. Es preciso esforzarse para garantizar que los valores, la identidad y la integridad de
la organización no se ven comprometidas, distorsionadas o subvertidas en el proceso. La financiación debe
estar en la línea de las estrategias acordadas para el trabajo de la organización. Cuando elaboren propuestas
de financiación, deberán tomar en consideración la capacidad de la organización para aplicar y gestionar los
proyectos propuestos.
Algunos buenos principios a integrar en la recaudación de fondos
•
Al negociar con los donantes, nos aseguraremos de que los términos y condiciones de los acuerdos de
financiación y los procedimientos y calendarios de presentación de informes son aceptables por
ambas partes. El personal recibirá formación adecuada si es preciso.
•
Nos aseguraremos de que mantenemos la reputación e integridad de Amnistía Internacional
mediante nuestra rendición de cuentas y nuestra transparencia. Nos aseguraremos de establecer
relaciones sólo con aquellos donantes que sean éticamente aceptables y no supongan un peligro
potencial para la reputación o la credibilidad de Amnistía Internacional.
•
Trabajaremos para conseguir reservas en efectivo y no comprometidas (o no finalistas) a fin de evitar
problemas de flujo de efectivo.
•
Tratamos de desarrollar relaciones y asociaciones con grandes donantes (organizaciones y
particulares). Lo lograremos mediante una estrategia de comunicaciones integral que trate de
entender el trabajo y los valores del otro y resolver posibles dinámicas de poder, que pueden suceder
en relaciones donante-receptor. Consideraremos a los donantes importantes partes interesadas en el
- 62 -
trabajo de nuestra organización, y los consultaremos y mantendremos informados regularmente de
las novedades y tendencias de la organización.
•
Evitaremos escrupulosamente iniciativas impulsadas por el donante. No fomentaremos los programas
guiados por el donante. Nuestra labor no debe estar guiada por las exigencias del donante, sino por
los planes estratégicos de nuestra organización.
•
Se establecerá un proceso de seguimiento y evaluación regular de los avances de la recaudación de
fondos en comparación con los objetivos y metas establecidos. Se valorarán actividades internas y
externas para medir los resultados, el impacto y el cambio.
[NOTE PAD:]
Consejos fundamentales para una estrategia sostenible y de éxito
•
•
•
•
•
•
Inviertan en la credibilidad de Amnistía Internacional
Muéstrense como una organización de éxito: anuncien sus logros, desglósenlos en mini-logros
Reúnanse con gente, establezcan contactos informales.
Soliciten retroalimentación y respaldo de otras organizaciones y donantes, etc.
Pidan recursos para construir un perfil: necesidad, cara humana de Amnistía Internacional, pruebas de
éxito
Utilicen al personal para hablar sobre Amnistía Internacional y asegúrense de que todos los miembros
están al tanto de los planes de recaudación de fondos.
En el futuro
Agradeceremos cualquier comentario sobre este manual y nos encantará conocer sus experiencias. No se olviden de que
pueden mantenerse al día entrando en el apartado Skillsbase de la Intranet, en
https://intranet.amnesty.org/wiki/display/Skillsbase/Home.
Que el éxito les acompañe en todos sus esfuerzos de recaudación de fondos.
Fotos
Página (versión en inglés – Texto del pie de foto por orden de aparición) Página 2: 100 activistas de Amnistía Internacional
forma la palabra "Justicia", Berna, Suiza,
12 de julio de 2008. - 63 -
Copyright © Adrian Moser /
Circle Up Now /
Amnistía Internacional
Página (versión en inglés – Texto del pie de foto por orden de aparición) Página 7: Una refugiada lava ropa en un río, Etiopía
occidental.
Copyright Página 8:
Niños de la escuela primaria de Adjohoun,
Benín. Imagen tomada durante una misión
de la Unidad de Desarrollo Internacional
(IDU) a Benín.
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
Página 10:
Activistas de Amnistía Internacional en
Engelsmanplaat, Países Bajos, 12 de julio
de 2008.
Tras el desalojo de sus habitantes, las
tierras del pueblo de Mittapheap 4 se
cerraron y se pusieron a la venta,
Sihanoukville, 26 de febrero de 2008.
Muchacho de ascendencia haitiana en el
batey 6.
© Circle Up Now /
Amnistía Internacional
Página 13:
Página 16:
©UNHCR / N.Behring
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
Página 19:
Jefe de la aldea de pescadores Peak
Kantel, en el lago Tonle Sap.
Página 20
Activistas de Amnistía Internacional forman
la palabra “Libertad” (Svrijheid),
Engelsmanplaat, Países Bajos, 12 de julio
de 2008.
Niños sudaneses de Darfur en el campo de
refugiados de Gaga, próximo a Abeché.
© Ilya van
Marle/Circle Up
Now/Amnistía
Internacional
Página 28
Viviendas demolidas en las proximidades
de la frontera entre Rafah y Egipto.
Página 30
Soldados de Mongolia firman su
compromiso con la Declaración Universal
de Derechos Humanos.
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
Página 33
La tala y las plantaciones de caucho
ilegales han afectado al ya precario
sustento de los habitantes del pueblo de
Tumring.
El fútbol ayuda a olvidar por un tiempo las
dificultades de la vida a los jóvenes
Página 22
Página 37
- 64 -
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
©UNHCR / J.Wreford
Página (versión en inglés – Texto del pie de foto por orden de aparición) iraquíes en este barrio de Damasco, Siria.
Página 38
Mujeres de regreso de recoger leña al
campo para desplazados de Habile.
Página 40
Página 41
Página 47
Página 48
Página 49
Página 50
Página 52
Página 56
Página 58
Página 61
Página 70
Página 72
Página 81
Mujer y niño tratan de evitar los impactos
de los proyectiles en uno de los extremos
del edificio, Hamar Bile, 20 de febrero de
2007.
Ropas de personas migrantes atrapadas
en la verja de Melilla, enclave español en
Marruecos, cuando intentaban cruzar la
frontera, octubre de 2005.
Muchachas refugiadas en el campo de
Breidjing, en el Este de Chad.
Copyright © Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
© Particular
© José Palazón /
PRODEIN
© UNHCR / H.Caux
Dos niñas y un niño juegan en el patio de la © Rebuilding Alliance
escuela infantil de la aldea cisjordana de
'Aqaba, en peligro de ser demolida por el
ejército israelí.
Niña dominicana en el batey Libertad, junio © Gianni Dal Mas
de 2006.
Niñas camino de la jungla. Estas niñas y
otros residentes en su aldea, se han visto
afectadas por una vasta concesión
maderera en la provincia de Mondulkiri,
Camboya.
Formación de mujeres sobre los peligros
de la mutilación genital femenina.
Detenido y torturado por presentar
peticiones, Pekín, 16 de junio de 2006.
Mujer y niña refugiadas tratan de salvar sus
pertenencias del agua, Chad.
Más de 20.000 personas de las
inmediaciones del lago Boeung Kak, en
Phnom Penh, pueden ser desalojadas a
causa de un proyecto de desarrollo.
Mujer en una reunión en Tangail,
Bangladesh, de la Microfinance Village
Organization.
Vendedores de verduras en Delhi.
Esta muchacha pasa una últimia jornada
con su familia en su hogar la mañana de su
- 65 -
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
© Liba Taylor /
PANOS
© Dubin
© UNHCR / H.Caux
© Amnistía
Internacional,
reservados todos los
derechos
© Amin / Drik /
Amnistía Internacional
© Jags Parbha
© Lana Slezic /
PANOS
Página (versión en inglés – Texto del pie de foto por orden de aparición) boda, Afganistán.
Copyright - 66 -
Contraportada
CÓMO RECAUDAR
MILLONES
DE ENTIDADES QUE OFRECEN
FINANCIACIÓN
El potencial de Amnistía Internacional en el ámbito de la recaudación de fondos de fundaciones y fondos fiduciarios (trusts) sin ánimo de lucro es enorme. Los derechos humanos ocupan un lugar destacado en la agenda de muy diversos donantes de todo el mundo. Otras ONG y posibles competidores están tomando la iniciativa en cuanto a conseguir ingresos de fondos fiduciarios y fundaciones, de manera que Amnistía Internacional debe actuar sin demora para aprovechar este potencial. Este manual aporta las claves para recaudar fondos de entidades que ofrecen financiación. Cada capítulo se ocupa de una parte del proceso de recaudación de fondos. El manual incluye detalles útiles sobre diseño, gestión y evaluación del proyecto, todos los cuales son fundamentales para una relación larga y fructífera con la entidad financiadora. El último capítulo del manual asesora sobre la forma de crear una estrategia de recaudación de fondos que garantice el éxito en el futuro. El manual va dirigido a toda persona que desee: • comenzar a recaudar fondos de fundaciones, fondos fiduciarios y otras entidades que ofrecen financiación en cualquier parte del mundo, o • desarrollar su actual programa de recaudación de fondos de fundaciones. Este manual servirá de ayuda al crecimiento económico de Amnistía Internacional y a mejorar la forma en que trabajamos como movimiento. Juntos, como movimiento global, podremos conseguir hacer realidad la visión de los derechos humanos de Amnistía Internacional. Índice AI: FIN 21/002/2008 Amnistía Internacional - 67 -