el gran desafio gerencial – como controlar y reducir los gastos en

EL GRAN DESAFIO GERENCIAL – COMO CONTROLAR Y
REDUCIR LOS GASTOS EN INFORMATICA Y SISTEMAS.
Resumen Ejecutivo
Los CEO´s estan altamente entrenados a establecer criterios decisionales
basados en ciertos principios tales como
medir, comparar, controlar.
Sin embargo lo que hacen habitualmente con variables clave del negocio no lo
hacen con los gastos de IT: encuentran a los componentes del gasto informático
camuflados en distintas áreas de la empresa y es por eso que les resulta difícil ponerlos
al descubierto. Esto sumado a la complejidad de cada una de las partes que dan lugar
al gasto hace que exista un cóctel explosivo que va en contra de los “mismos” principios
básicos.
Con este trabajo pretendemos aportar una mayor claridad en el tema para que el
CEO entienda la importancia de:
Identificar todas las facetas del gasto en informática.
Establecer parámetros generales para su medición y benchmarking.
Recomendar cursos de acción para su control y reducción.
El enfoque central de este informe está orientado a que:
LOS GASTOS EN INFORMATICA Y
REDUCIRSE EN UN 25 % EN 12 MESES.
SISTEMAS
PUEDAN
El origen del problema
La mayoría de los problemas de IT se originan en tres tipos de disfunción. La
primera es la falta de transparencia. Describiéndolo en forma simple: las empresas no
saben cuanto están gastando, adonde está yendo el gasto y qué valor están obteniendo
por él. Este problema puede ser el resultado de distintas causas: datos de baja calidad,
la ausencia de mecanismos de seguimiento, la incapacidad de definir los objetivos lo
suficientemente claros en los aspectos necesarios para facilitar el crecimiento y, a
veces, los esfuerzos de personas clave en mantener los costosos proyectos de IT fuera
de la visión de la Dirección. Independientemente de la causa, el resultado es el mismo:
la asignación eficiente de los recursos de IT se vuelve difícil, si no imposible.
El segundo tipo de disfunción es la falta de orientación de IT al negocio,
cuando la misma no cuadra con la visión estratégica de la empresa. En muchas
empresas los nuevos proyectos son impulsados por tendencias de IT (o modas, IT
Trends) antes que por requerimientos de negocios. Las empresas gastan dinero en
aplicaciones no estratégicas, que aportan poco valor y que agregan poco al negocio.
El tercer tipo de disfunción es la falta de conducción en IT. En gran medida, el
área de negocios y el área de IT operan independientemente una de la otra. Como
producto de ello las interacciones que involucran a usuarios, departamentos de IT y
proveedores externos están pobremente gerenciadas. Muchas empresas no tienen CIO
y muchas otras tienen CIOs con insuficiente autoridad para impulsar las decisiones
estratégicas de IT. Los CIOs actuales deben rápidamente reconocer su nuevo y
cambiante rol en el negocio, focalizar en las estrategias de inversión y su alineamiento
con las estrategias/objetivos del negocio, comunicando más eficazmente los planes de
acción, demostrando el valor para el negocio de su inversión en IT y reduciendo los
costos totales. En resumen, las prioridades de un CIO deben ser:
•
•
•
•
•
Proveer asesoramiento y guía a los altos ejecutivos de la empresa
Demostrar el valor al negocio de la Tecnología de Información
Mejorar el nivel de conducción interna de las operaciones de IT
Crear iniciativas para la reducción de costos
Desarrollar y mejorar la arquitectura de IT de la empresa
La falta de foco en algunos de los puntos arriba mencionados puede generar
grandes ineficiencias como: la inhabilidad de coordinar iniciativas de IT entre
distintas unidades de negocio o la creación de arquitecturas de IT redundantes
que superponen aplicaciones, sistemas operativos, etc.
Los gastos de IT y su impacto en la productividad.
Un estudio realizado en el 2001 por la consultora Mc Kinsey analizó el impacto
del gasto de IT en la productividad de las empresas. Se utilizaron estadísticas sobre
gastos en IT y de costos laborales para cuantificar las ganancias y determinar la
correlación entre el gasto y la mejora en productividad corporativa. El estudio,
segmentado por industria, demostró que existe una poca correlación entre el gasto en
IT y el valor derivado del mismo. Los resultados mostraron lo siguiente:
1. En la mayoría de las industrias el aumento del gasto en IT no trajo
relacionado un salto en la productividad.
2. La relación entre inversión de IT y mejoras de productividad notables es
pobre.
3. Con la excepción de algunos casos IT no produce cambios dramáticos en
la productividad laboral.
Estas sorprendentes conclusiones encuentran su justificación en que, muchas
veces, los proyectos de IT son efectuados con el objetivo de reducir costos necesarios
para operaciones pero no directamente asociados con el desarrollo de un producto o la
prestación de un servicio y con el aumento de la performance corporativa, por lo cual
tiene sentido emplear este método para medir el beneficio de IT.
Gastos de IT no relacionados con Ganancias
Beneficios
Pérdidas
IT - $ / Empleado
Composición del gasto en IT
Los gastos en IT se pueden agrupar en 3 rubros principales:
Gastos de operación
Inversiones de capital
Costos ocultos y/o erogaciones por fuera de la organización de IT
70%
22%
8%
Entender claramente las erogaciones del presupuesto de IT es el punto de
partida principal para encarar la racionalización del mismo. En una organización típica el
22% del gasto está canalizado en la compra de bienes de capital y servicios. Estas
compras son, en general, fácilmente administrables en tiempo y envergadura (por
ejemplo posponiendo la distribución de nuevas PC o postergando la implementación de
nuevos módulos de software aplicativo) y una inteligente negociación con las empresas
proveedoras reditúa importantes ahorros.
Inversiones de Capital
Hardware
Software
Servicios Externos
Redes/Telecomunicaciones
Otros
35%
25%
14%
20%
6%
Los costos ocultos (8%) son erogaciones fuera del control de la Gerencia de
Sistemas de Información en áreas de la empresa que tienen autonomía o
independencia en la compra de soluciones para necesidades particulares
Los gastos de operación, básicamente gastos en personal y los gastos
asociados al mantenimiento de los sistemas de información, representan la porción más
grande de la erogación total: aproximadamente el 70% en una empresa típica. Aunque
esta es la porción más grande del gasto es la más difícil de racionalizar. Los recortes
vienen generalmente aparejados con reducción de la fuerza de trabajo, reducción de los
niveles de servicio o con medidas de mejora de costos operativos (por ejemplo:
renegociación de los contratos de mantenimiento).
Gastos de operación
Personal
Hardware
Software
Servicios Externos
Telecomunicaciones
Otros
32%
21%
17%
14%
14%
2%
Los gastos de IT desde otra perspectiva
Toda empresa puede calibrar la salud de sus gastos de IT evaluando su base de
actividades, la cual representa el porcentaje de gastos asignados a la operación actual
versus el porcentaje de gastos asignados a la introducción de mejoras funcionales.
Una empresa necesita en forma constante y permanente de nuevos desarrollos
y de revisiones de los sistemas aplicativos vigentes para mantenerse saludable y
competitiva considerando el hecho que, bien aplicadas, las inversiones en IT generan
valor.
En general, una empresa que permite que sus gastos operativos estén por
encima del 80% de sus gastos totales corre el riesgo de estar subinvirtiendo su futuro
de IT, lo que inhibe su desempeño empresarial y diluye su ventaja competitiva.
La referida ventaja competitiva se potencia desde aquellos que saben cómo
implementar la tecnología, a aquellos que saben como aplicarla para mejorar los
procesos de negocios y finalmente a aquellos que saben como usarla para manejar y
acrecentar el conocimiento.
Los nuevos desarrollos y las mejoras tienen costos que se extienden más allá de
la creación de mismo. Es una regla común que por cada peso dedicado a nueva
funcionalidad se tenga que dedicar cada año posterior 50 centavos para mantener al
sistema durante su vida útil.
C OMP OS IC ION D E L GAS T O IT
11%
22%
9%
1
2
10%
3
4
5
48%
1.
2.
3.
4.
5.
ADMINISTRACION, PLANIFICACION, OTROS
MAINFRAMES, SERVIDORES, REDES, VOZ, HELP DESK
NUEVOS DESAROLLOS
NUEVAS MEJORAS
MANTENIMIENTO Y SOPORTE APLICACIONES
Los componentes del Gasto
Los proyectos de inversión en IT son muy distintos según las siguientes características:
Proyectos de contratación de componentes tecnológicos para procesamiento
corporativo, departamental o personal
Proyectos de incorporación de funcionalidad, misión crítica, apoyo a la gestión o
de automatización
Contratación de componentes bajo acuerdos corporativos a compras aisladas
 Proyectos licenciados o pagados cash
 Proyectos alineados a la estrategia de la empresa o a solicitudes individuales
 Distintos factores de decisión para similares proyectos
Establecemos 3 categorías que permiten definir las características del gasto en IT de la
compañía:
•
•
•
Componentes Tecnológicos
Servicios de Implementación de Sistemas
Personal propio de apoyo a sistemas
En los componentes tecnológicos (entre los que incluimos hardware
computacional, hardware de telecomunicaciones, software de base y software de
aplicación) existe del lado de los proveedores una estrategia orientada hacia la
propietariedad, más allá de las campañas de los proveedores enunciando
interoperabilidad o el cumplimiento de estándares. ¿Qué significa esto? Más allá del
progreso ocurrido en los últimos 15 años, que convirtió a la industria en altamente
competitiva (*) los mismos tenían por objetivo la captura de nuevos clientes, lo que una
vez logrado, generaba en el cliente barreras de salida muy altas o altas (los costos de
cambio tecnológico) que establecieron claras dependencias económicas.
Estas dependencias son siempre difíciles de percibir por el cliente ya que la
información de precios, servicios de soporte, accesorios y actualizaciones tecnológicas,
no están disponibles ni son transparentadas. El repositorio de información está en
manos del proveedor y no es compartido, o incluyen sólo los productos contratados
inicialmente y no los pendientes de contratación. De hecho, la mayoría y quizás la
totalidad de los contratos poseen cláusulas de confidencialidad donde el cliente pacta
no divulgar información (especialmente de naturaleza económica). Asimismo los
proveedores no aceptan ser auditados aún cuando se hayan comprometido a pactar
precios límite.
Existen casos en donde el mismo producto ha sido contratado en un mismo país, en un
mismo mes, en instalaciones similares con precios que variaban en un 60 a 70% entre
dos clientes. Las causas de ello son variadas y dependen de objetivos comerciales, del
grado de servicios adicionales contratados y principalmente del grado de sofisticación y
conocimiento tecnológico y contractual del cliente.
(*) La industria ha perdido desde el año 2001 algún nivel de competitividad, causado por la
declinación de empresas tecnológicas (anteriormente impulsadas por el fenómeno de Internet y
de desregulación del negocio de las telecomunicaciones) y la consiguiente consolidación de
proveedores; eso implicó una reducción del volumen de nuevos proyectos, pero no redujo los
montos de presupuesto abocados a mantenimiento de sistemas, por el fuerte posicionamiento de
los proveedores de infraestructura.
El segundo elemento importante es el de los servicios de implementación. Las
estadísticas muestran una severa brecha entre las expectativas de costo de
implementación inicialmente pactadas versus las efectivamente realizadas.
Las razones son simples. Las organizaciones profesionales participantes en este
negocio son grandes conocedoras de las debilidades de los clientes. Son también
concientes de las limitaciones contractuales iniciales y de lo que el cliente quiere
escuchar.
Estas firmas, casi siempre presentadas como consultoras independientes (pero
generalmente asociadas al proveedor tecnológico de turno), son expertas en poner el
pie en la puerta para entrar en un cliente, por lo general con un paquete de
implementación standard básico de valor ajustado, para terminar con un proyecto de
desarrollo en gran escala donde los costos llegan a ser 2 o 3 veces superiores a lo
inicialmente contratado. Todo esto está soportado por una gran ingeniería contractual,
donde el cliente, escaso de recursos y de conocimientos en esta área, es convencido de
efectuar cambios funcionales, operativos y organizacionales, cuando no reingenierías,
con el agregado de complejidades que no son parte de las necesidades presentes y ni
siquiera futuras de la empresa.
Estudios realizados en implementaciones de paquetes de ERP (Enterprise Resource
Planning) han descubierto que en el 87% de los proyectos los gastos de
implementación están por encima del valor de la implementación básica/inicialmente
establecido y que la distorsión en tiempo es del 245% de retraso. (**)
(**) Con respecto a los proyectos de ERP se dio un fenómeno de posicionarlo como estratégico
para el funcionamiento de compañías, cuando en empresas de telecomunicaciones, de servicios
públicos, petroleras, de administración de salud, etc., tocan sólo aspectos secundarios de su
operación.
Esto se debe en gran medida a dos factores: el escaso conocimiento de las
necesidades funcionales de lo que se quiere resolver en la organización y a la
naturaleza de los sistemas de compensación de los implantadores.
Para el primer punto hay todo un capitulo escrito en este trabajo para diagnosticar la
situación de la empresa y sus capacidad de implementar proyectos de IT. Respecto a lo
segundo, es muy difícil criticar a quién tiene por objeto comercial la facturación de
servicios de implantación de proyectos que aliente estos desvíos.
Las aplicaciones que se comercializan en la actualidad son muy ricas en funcionalidad.
Basta ver por ejemplo la hoja de cálculo Excel. Tiene muchísimas capacidades que no
son utilizadas por el usuario típico y, en la mayoría de los casos, tampoco por el
sofisticado. El uso normal de Excel involucra menos del 5/2% del potencial de la
aplicación.
Lo mismo ocurre con las aplicaciones de funcionalidad específica. La diferencia reside
en que hay un consultor (que aparenta conocer el 100% de las funciones) que con el
consentimiento del líder del proyecto del cliente está permanentemente consultando al
usuario sobre funcionalidad adicional a la requerida. La naturaleza humana está
estructurada para canalizar la curiosidad, lo cual termina en un incremento de las
funciones, programación, interfaces, etc., que redundan en más horas de
implementación y por consiguiente un mayor costo. Y esto ocurre con el consentimiento
del nivel medio de la organización. La gerencia superior entonces queda rehén de los
mandos medios: sufre una sensación de descontrol tanto en los costos como en los
procesos.
El tercer elemento a considerar son los gastos del personal de apoyo a sistemas.
Para ello es importante entender el ciclo de actualización tecnológica. Esta es una
industria signada por la actualización de los productos y de los diseños de negocio, con
gran competencia. En este mundo de la tecnología las empresas deben ser innovadoras
con liderazgo en sus productos para sobrevivir a mediano plazo. Esto trae como
consecuencia la constante evolución en los productos que principalmente traen
aparejadas mejoras en las prestaciones (más por menos), en funcionalidad y en
capacidad de ejecución (estos dos últimos puntos asociados con las mejoras en la
productividad).
En esta industria, el ritmo de obsolescencia intelectual era dramática. En 18 meses la
base de conocimiento se desactualizaba y por consiguiente el valor de mercado de la
compañía. Esto representa un tema central en el personal afectado a actividades
tecnológicas de nuestras empresas: la necesidad del personal de Sistemas de estar
actualizado; la mejor forma de hacerlo era comprar lo que le genere el mayor valor de
mercado en el terreno profesional individual.
El personal de sistemas tiene tendencia a ser de los menos comprometidos con la
organización. De hecho, son profesionales altamente entrenados en tecnología que
perciben tener un valor empresarial altísimo no enteramente reconocido en términos de
compensación o responsabilidad. Por otra parte manejan o tienen acceso a los activos
más importantes de la firma: la información comercial, la industrial, etc. Sin necesidad
de entrar en historias de rupturas de seguridad surge una colisión entre los intereses de
los recursos de IT con el negocio.
El costo de este factor es mucho mayor que el percibido, ya que involucra sobreinversiones como así también el potencial drenaje de información competitiva.
CONSPIRADORES
CRITERIOS DE MEDICION
PRINCIPALES SINTOMAS DE PROBLEMAS INFORMATICOS
A los efectos de la detección y posterior análisis y resolución del problema de acuerdo a
los patrones antes expuestos, se despliega a continuación una lista de 32 síntomas que
manifiestan algún tipo de problema que ocurre en proyectos informáticos. Los
responsables deberán encarar dicho análisis como tarea grupal o bien realizar dicho
test de manera individual, reuniéndose posteriormente para evaluar las respuestas con
la gerencia superior. Es conveniente para cada punto manifestar si se da o no tal
problema, ejemplificando con posterioridad el mismo. Si muchos puntos son
coincidentes y si se mencionan los mismos ejemplos, se obtendrán áreas de mejora
bien precisas para trabajar.
1.
Presupuesto rebasado
2.
Retrasos en las prestaciones
3.
Fuerte rotación de personal en el departamento sistemas
4.
Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas
5.
Informes que no cuadran
6.
Errores en los datos de salida
7.
Pérdida de datos de entrada
8.
Datos de entrada incorrectos
9.
Procesos incorrectos
10.
Pérdida de datos de salida
11.
No se comunica el cambio al usuario
12.
Responsabilidad no asignada
13.
Aplazamiento de proyectos importantes
14.
Nadie acepta la responsabilidad de un problema
15.
Disputa acerca del contrato con el proveedor
16.
El contrato no contempla determinados servicios que requiere un
producto
17.
La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa
18.
Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida
19.
Solicitudes excesivas de cambios del sistema
20.
Los cambios se solicitan con demasiada premura
21.
El usuario lleva duplicados de los registros
22.
Quejas de los clientes
23.
Abuso involuntario del sistema
24.
Código que no se puede mantener
25.
Error de comienzo / conversión
26.
Utilización inadecuada de los recursos informáticos
27.
El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la
empresa
28.
Falta de datos de reserva
29.
Tiempo excesivo de recuperación
30.
Solicitudes de hardware adicional
31.
Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de
datos
32.
Software mal diseñado
LA SOLUCION
EVALUACION Y FACTIBILIDAD DE PROYECTOS INFORMATICOS
Medir la rentabilidad de cada uno de los proyectos HIPERVÍNCULOinformáticos es un
problema complejo. El interés de la alta Gerencia en esta materia debería surgir debido
a que los HIPERVÍNCULOniveles de gasto son cada vez mayores y es necesaria una
metodología que asegure en la medida de lo posible la administración, el control y la
valoración de los proyectos. Hoy en día y más que nunca, los sistemas de información
han creado un vínculo entre los objetivos del negocio y los recursos tecnológicos
necesarios para lograrlos.
Una empresa debe siempre determinar el tamaño de su inversión, pero ¿es posible
saber cuanto se debe invertir en tecnología? La respuesta típica por los factores
mencionados es no. Esta respuesta es inaceptable.
Es absolutamente posible determinar montos exactos para las inversiones
destinadas a este rubro. Esto se logra con el involucramiento de la alta gerencia,
el uso de criterios de medición explícitos y el alineamiento de la inversión con la
misión de la empresa y objetivos como los siguientes:
•
Evitar o reducir costos.
•
Obtener ventajas competitivas o aumentar la presión a su competencia.
•
Satisfacer requerimientos de regulación de la industria.
•
Aumentar la productividad por el uso de tecnología
•
Crear Infraestructura tecnológica para permitir incorporar ventajas competitivas.
Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la evaluación de la
rentabilidad de los proyectos de cómputo tales como la "Economía de Información" que
contiene conceptos como la cuantificación de relaciones de valor y reestructuración de
valor propuesto por Parker y Benson; con las relaciones de valor se cuantifican los
beneficios en distintas áreas de la organización y en la segunda, se asume que las
actividades generan valor para la empresa por sí mismas. Estos autores señalan
también que han cambiado la composición de la estructura de costos en las inversiones
ya que antes el peso mayor estaba en los equipos y no tanto en el personal involucrado,
mientras que hoy se ha invertido ese impacto. HIPERVÍNCULO
Surge un nuevo desafío que es ¿Cómo evaluar estos costos? Los costos en personal
especializado generalmente son complejos de calcular (tienen variabilidad y carecen de
exactitud)HIPERVÍNCULO; en cambio el costo de los equipos es fijo.
Además las necesidades de los negocios son completamente distintas con respecto al
pasado, debido a la evolución de la tecnología y las nuevas formas de los negocios.
La Universidad Carnegie Mellon creó el Instituto de Ingeniería de Cómputos, que tiene
como misión crear métodos y sistemas que permitan mejorar la calidad de las
aplicaciones. El IIC creó el Modelo de Madurez de los procesos a sistematizar, para
poder contar con capacidad de administración y mejoras de calidad. Esta calidad nace a
partir de la manera en que se realiza la evaluación de los sistemas.
La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de una organización deben
mejorar el movimiento de una organización para avanzar hacia el nivel superior, que no
rigurosamente será nivel por nivel. Excepto por el primer nivel de madurez, cada nivel
se descompone en varios procesos clave que indican las áreas de la organización en
las cuales se deberán centralizar los esfuerzos de mejora del proceso.
Con el fin de tomar decisiones más acertadas en los negocios al evaluar inversiones en
tecnología, outsourcing, reducción de costos y rediseño de procesos se ha buscado una
manera de evaluarlos para considerar su impacto en las organizaciones.
La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha cambiado a través de
los años y debido a esto los métodos tradicionales se encuentran muy limitados para
cumplir estas nuevas exigencias. Estos nuevos métodos por ejemplo, deben reflejar el
impacto de la tecnología en la satisfacción del cliente al utilizarla.
En cuanto a los métodos tradicionales, existe el análisis costo – beneficio, que presenta
los siguientes problemas:
•
No considera las inversiones realizadas en el pasado de la empresa; este es un
gran problema ya que hoy en día prácticamente ninguna empresa comienza
desde un nivel de cero tecnología.
•
La capacidad de un sistema no puede ampliarse fácilmente y por ello se diseñan
configuraciones que sobrepasan las necesidades existentes para contemplar el
crecimiento de las organizaciones; lo que ocasiona un costo del proyecto mayor
y sin consideración de la alta depreciación de los equipos de cómputos. Hay que
destacar que hoy en día las herramientas de mercado ofrecen mayor flexibilidad
a estos efectos.
•
Maneja una vaga definición del significado de la información y se corre el gran
riesgo de que los proyectos fracasen por no valorar su verdadero impacto y la
manera en que la misma organización la aprovecha.
•
La incapacidad de cuantificar objetivos; este es sin duda el mayor limitante que
tiene este método ya que no nos permite manejar la parte intangible de los
proyectos y es limitado en la evaluación de actividades. Esto puede privar a la
organización de la creación de ventajas competitivas ya que los activos
intangibles tienen cada vez una mayor importancia en las organizaciones.
La creciente necesidad de evaluar calidad, costos y cumplimiento en el desarrollo de
software (sumada a décadas de promesas incumplidas), condujo al Instituto de
Ingeniería del Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh a
desarrollar un método para evaluar el nivel de madurez de los procesos de una
empresa u organismo. El proceso se evalúa mediante un cuestionario y las respuestas
sirven para determinar una magnitud denominada "Nivel de Madurez del Proceso". El
modelo se llama CMM (Capability Maturity Model - Modelo de Madurez de Capacidad).
Creado en un principio para evaluar y mejorar la capacidad de los contratistas de
software del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el modelo CMM se
convirtió a través de los años en el más alto estándar de ingeniería en el mundo para
todo tipo de compañías.
El CMM está compuesto de 316 prácticas claves agrupadas en 18 áreas y distribuidas
en una jerarquía de cinco niveles, a través de los cuales una organización
progresivamente alcanza mayor calidad, productividad y menores costos en sus
procesos. Los niveles progresan desde el 1, que representa el estado caótico, hasta el
nivel 5, que representa el estado de optimización continua. Un modelo posterior es el
CMMI, siglas de Modelo de Madurez de Capacidad Integrado.
El valor obtenido es un indicador de toda la empresa, aunque puede darse el caso de
que en algún departamento tenga un nivel de madurez mayor o inferior al resultante.
Los niveles de madurez del proceso son cinco:
1.- Inicial. La empresa no dispone de procesos y controles definidos.
Se trabaja con procedimientos que no están normalizados y que no están establecidos
explícitamente antes de su uso.
La característica de las empresas que se encuentran en este nivel es que no existe un
control de la gestión efectivo, porque puede suceder que la empresa disponga de
procedimientos y técnicas formales, tanto de gestión como del proceso, y de
herramientas, pero no se utilizan de manera estándar en todos los proyectos
2.- Repetible. La empresa tiene métodos estandarizados facilitando procesos repetibles
Las empresas que se encuentran en este nivel son las que disponen de un control
básico de la gestión de proyectos, gestión de calidad y gestión de la configuración.
El problema en este tipo de organización es que introducir cualquier cambio tiene un
alto grado de riesgo de fracaso.
3.- Definido. La empresa monitorea y mejora sus procesos.
Las empresas que se encuentran en este nivel se caracterizan por disponer de:
- Un grupo de proceso, cuyo objetivo es el de mejorar el proceso de gestión con
sistemas incorporados.
- Una metodología de implementación de sistemas que describa las actividades
técnicas y de gestión requeridas para la adecuada ejecución del proceso.
4.- Gestionado. La empresa posee controles avanzados, métricas y retroalimentación
Las empresas que han alcanzado este nivel disponen de un control de los costos y
calidad de las principales etapas del proceso. Es prerrequisito que exista una
metodología de implementación para realizar una medición efectiva.
5.- Optimización. La empresa emplea métricas con propósitos de optimización.
En este nivel, las organizaciones se encuentran en un proceso de mejora continua. Se
usan todos los procesos y técnicas modernas así como la administración cuantitativa.
Las organizaciones se enfocan en la mejora a través de técnicas y procesos de
prevención de defectos, cambios en tecnología y cambios en procesos. Menos del 0.1%
de las organizaciones en el mundo se encuentran en este nivel de madurez.
Es obvio que el factor más importante en cualquier empresa en la implementación de
sistemas es la participación de personas con una elevada calificación. Sin embargo ello
no asegura el éxito en la consecución de los objetivos propuestos, ya que existe el
peligro de una falta de conjunción, producida por la manera personal de desarrollar el
software de cada individuo, por muy bueno que éste sea, y la imposibilidad de un
auténtico trabajo en equipo.
El Modelo de Madurez indica que los mejores informáticos necesitan un entorno
disciplinado y estructurado en el cual puedan realizar un trabajo en equipo, para lograr
un productos de alta calidad.
El ingeniero de software es una persona que trabaja en equipo, conciente de que lo que
realiza es un componente que debe combinarse con otros para formar un sistema. Es
conciente de que el componente software que diseña debe cumplir con (o satisfacer) los
principios de la Ingeniería del Software para que el sistema final sea satisfactorio.
OPTIMIZACION
Para la optimización de costos se puede seguir un enfoque de aplicación general que es
el de la adición de valor, ya sea al producto o servicio como centro de acumulación, o al
cliente como destino final de todos los esfuerzos. Todo aquello que no adiciona valor en
forma directa debe pasar a un análisis que identifique con claridad si adiciona algún
valor indirecto; y si tampoco lo hace, entonces debe buscarse el modo de reducirlo
hasta que desaparezca.
Los proyectos de optimización de costos deben apoyarse en una base muy sólida de
información confiable, precisa, consistente y oportuna. Hay que asegurar la base de
información, pues esta deberá ser usada para el seguimiento posterior de los
indicadores que surjan del proyecto.
El nivel de costos y gastos es una función directamente proporcional de la escala de
operación y alcanza su valor óptimo, para esa escala, cuando la empresa puede
competir exitosamente.
COMO ATACAR EL PROBLEMA
Una de las metodologías más adecuadas para reducir el gasto en IT se basa en un
modelo de tres etapas:
1) Generar un número de hipótesis de ahorro de costos.
2) Validar y priorizar estas acciones basadas en su impacto y en la facilidad de
su implementación.
3) Elaborar un plan de acción detallado para llevar las medidas propuestas a la
práctica: un plan que contemple los pasos a seguir en el corto y mediano
plazo (como el rediseño de un proceso crítico) para alcanzar resultado
significativos.
Paso 1: Definir las hipótesis de ahorro.
Un proceso al azar y disperso de elaboración de hipótesis estará destinado al fracaso.
Se debe tomar una revisión sistemática de las erogaciones vigentes y un exhaustivo
análisis “what if” de cada una de ellas.
Para crear las hipótesis de reducción de costos más efectivas se debe focalizar los
esfuerzos en seis áreas que serán descriptas a continuación. Cada una de estas áreas
será analizada y comparada contra las ‘mejores prácticas’ que están vigentes en la
industria. Oportunidades de reducción de costos en cada una de las áreas se revelan
por sí mismas a través de síntomas que ayudan al diagnóstico.
1 – Alineamiento del negocio con las estrategias de IT: como ya hemos descripto la
estructura del gasto en IT de una empresa puede divergir de su estrategia de negocio.
Las unidades de negocio crean su propia lista de funciones deseadas. Ellas toman
decisiones de inversión en forma reactiva y sobre una base ad hoc, sin consideración
del posicionamiento estratégico, del valor agregado potencial y de la arquitectura de IT
de la empresa. Por otro lado la gerencia de IT puede estar enfocada en limitadas
actividades de la empresa.
2 – La Arquitectura de IT: La arquitectura de IT de la empresa suele ser más una jungla
que una estructura bien diseñada. La arquitectura de IT es tortuosa y confusa porque no
fue definida para reflejar la lógica del negocio. Esta falla genera mayores costos y un
pobre e inconsistente soporte para los procesos de negocios más importantes.
3 – Las inversiones y las renovaciones: La siempre creciente suma de gasto para
mantenimiento y desarrollo prevalece sobre el presupuesto basado en el análisis del
valor al negocio. No suele haber prioridades claras: los proyectos son detenidos a mitad
de camino, los cuellos de botella son frecuentes como también lo son los conflictos
sobre los recursos.
4 – Proveedores de servicios y uso de capacidades internas: No hay un proceso
riguroso para la compra de servicios de IT. Funciones de IT de misión crítica son
entorpecidas por recursos internos con calificaciones inadecuadas.
5 – Desarrollo y entrega: Las reglas básicas de la administración de proyectos y de la
organización, desde la asignación correcta de recursos a la adopción de procedimientos
probados, no son aplicadas. Calidad, costos y tiempos de entrega de carácter
impredecible son la regla. Hay significativos incrementos de presupuestos y de plazos.
6 – Falta de liderazgo en IT: por falta de reconocimiento de la alta gerencia o sus pares,
a la superposición de roles e intereses en la organización interna.
Paso 2: Validar y dar prioridad a las acciones de reducción de costos propuestas.
Una vez que las hipótesis han sido creadas el siguiente paso es la validación y la
asignación de prioridades en la base de su potencial para generar el mayor retorno y de
la facilidad de su implementación. Las empresas pueden alcanzar reducciones
sustanciales de costos a través de una mezcla de:
•
Medidas de corto plazo: priorizando los esfuerzos de desarrollo, limitando el
presupuesto de mantenimiento, renegociando los contratos con los proveedores
externos y ejerciendo liderazgo para transmitir el concepto de “right-sizing”.
•
•
Medidas de mediano plazo: Optimización de la infraestructura de la red,
consolidando las operaciones de los centros de procesamiento y modernizando
el proceso de desarrollo.
Medidas de mediano a largo plazo: Rediseño de la arquitectura de IT,
reingeniería de sistemas y desarrollo de las habilidades internas.
Paso 3: Desarrollo del plan de acción:
El plan debe especificar actividades, estructuras de cada proyecto, responsabilidades y
fechas de cumplimiento para cada medida de ahorro de costos. La implementación es
dura de ejecutar y su éxito dependerá de unos pocos principios clave:
• Compromiso de la alta gerencia: La presión constante de arriba hacia abajo será
necesaria. El compromiso al esfuerzo del CEO y del CIO debe ser explícito.
• Alineamiento de incentivos: Los empleados deben estar dispuestos a asumir
plena responsabilidad con el plan. Los hitos significativos del plan deben estar
definidos desde el principio.
• Promoviendo la colaboración entre las unidades de negocio y IT.
• Gerenciando el programa en forma continua y de manera disciplinada.