Distribución Industrial: Tendencias y Oportunidades de

Distribución Industrial:
Tendencias y Oportunidades de Crecimiento
Parte de una Serie de Tres Conversaciones con:
Holden Lewis, Director Gerente, Mercado de Capitales BB&T
Helgi Leja, Ejecutivo de Cuentas Senior, Fortna Inc.
Si usted fuera el Director Ejecutivo (CEO-Chief Executive
Officer) de una de las principales distribuidoras industriales,
cuáles serían los tres aspectos en los que centraría los
esfuerzos de la empresa para diferenciarse en el mercado?
LEWIS: En primer lugar, es necesario que las empresas de
distribución pongan a trabajar el capital para obtener el máximo
rendimiento de su inversión. La distribución ya no es un negocio de
estilo de vida (lifestyle business); sino un negocio que requiere de
grandes reinversiones de capital ya sea para sobrevivir o progresar.
Es muy probable que con el tiempo, las empresas que centran
sus esfuerzos en preservar el capital vayan perdiendo
posición en el mercado frente a las que se enfocan en
revalorizar su capital. Creemos que esto es evidente en el ámbito
de los distribuidores que cotizan en bolsa. En general, las empresas
agresivas que han pasado por un eventual fracaso, gradualmente
logran exhibir crecimientos, márgenes y valoraciones superiores al
tope de la línea, en contraste con empresas más conservadoras o
menos efectivas al momento de asignar el capital de manera eficiente.
Creemos que hay una lección que aprender de ello.
En segundo lugar, los distribuidores deben tener en cuenta y
considerar la mejor forma de sacar provecho de la “convergencia.”
Históricamente, las empresas se han diferenciado por las identidades
geográficas, las especialidades de productos, el énfasis en ciertas
rutas de acceso al mercado o en un modelo de servicio, etc. En
muchos aspectos, estas diferencias definían a la empresa. Los
intentos por aferrarse a estas identidades podrían generar problemas.
En último término, lo que la empresa tiene son sus clientes, y el
principal interés de éstos es que sus procesos de compra sean lo más
simple y expeditos posible. Esto significa que se realicen en un solo
lugar. Los clientes buscan una oferta más amplia de productos
y una franja regional más extensa, que permita un proceso de
compra y despacho eficiente a través de varios canales.
Históricamente, las empresas se han beneficiado de ello, ampliando la
oferta de productos/servicios de su núcleo de negocio, expandiéndose
geográficamente, invirtiendo en estrategias de canal, etc.
Estos cambios están conduciendo a las empresas hacia un modelo común, que está mejor preparado
para satisfacer los requerimientos de una base establecida de clientes. El riesgo de no invertir en
nuevos canales es que el cliente busque otros proveedores que le permitan el beneficio de “comprar en un solo
lugar”. Sin embargo, el retorno de estas inversiones incluye una fuente de crecimiento que no depende de la
demanda del mercado objetivo (los nuevos canales como el de las expendedoras y el comercio electrónico,
tienden a crecer más rápido que el mercado en su conjunto; la difusión de nuevos productos a través de la base
www.fortna.com
Página 1
Industrial Distribution: Trends and Opportunities for Growth
de clientes existentes capta una mayor porción del gasto
del consumidor; la expansión geográfica puede atraer
nuevos clientes y ganancias de participación de mercado).
En tercer lugar, los distribuidores tendrán que integrar la
tecnología. La mala reputación adquirida por las TI se
remonta a la década de los años 90 cuando la conversión
del ERP realizada por Grainger los obligó a volver a tomar
pedidos en papel. El hecho es que desde ese entonces, se
han desarrollado paquetes de distribución específica para
el mercado y son muchos más los ejemplos de
despliegues tecnológicos exitosos que vice-versa.
Actualmente, la adopción de múltiples plataformas resulta
simplemente demasiado costosa e ineficiente. Los clientes
están adquiriendo demasiados conocimientos tecnológicos
como para no contar con una opción interactiva en línea,
de cara al cliente. El capital y la rentabilidad resultan
ser un atractivo demasiado alto como para no
contar con una sólida y amplia visión del sistema de
inventario y control de precios en el mercado.
Cualquier estrategia de largo plazo que apunte a crecer y a
ser logísticamente más eficiente, debe tener como eje
central una base tecnológica sólida.
LEJA: Excelentes observaciones. Hemos visto que existe
una convergencia en lo que llamamos enfoque “Omnicanal”, que incluye un canal directo de venta al por mayor
y al por menor que permita la “compra en un solo lugar.”
Los minoristas han tomado la delantera en este campo, y
creemos que el sector industrial se puede beneficiar
adoptando tácticas similares. El “Efecto Amazon” (como
algunos lo han llamado) ha dado lugar a un considerable
crecimiento y evolución en las expectativas y
comportamiento de los clientes en los últimos cinco
años.
El consumidor medio se ha acostumbrado a tener la
posibilidad de comparar precios en línea, a efectuar
pedidos en cualquier momento utilizando el medio más
conveniente posible y a esperar que el pedido sea
entregado sin errores en el plazo prometido. Están
adoptando estas mismas expectativas en su trabajo, y
para los distribuidores esto significa clientes más
conocedores y exigentes. Las empresas de distribución
que adoptan una estrategia que incluye la inversión como
medio para hacer crecer la empresa, que entienden el
negocio y las implicaciones de la convergencia de canales
en la cadena de suministro, y que además usan la
www.fortna.com
tecnología como un medio habilitador, lograrán una
ventaja competitiva ahora y en el futuro.
¿Cuáles son las tendencias/desafíos clave que
usted estima configurarán el paisaje de la
distribución industrial en el corto, mediano y largo
plazo?
LEWIS: En el corto plazo (uno a dos años), las empresas
necesitaran asegurar que han logrado superar el shock
residual de la Gran Recesión. Las mejores organizaciones
en su categoría han restaurado sus inventarios para
garantizar la disponibilidad de productos, lo que
según reconocen, es la principal inquietud de sus clientes.
Están invirtiendo en ventas para apoyar el crecimiento.
Los precios se han estabilizado. La inversión en capital de
trabajo resulta imperativa para la salud del negocio. Aun
cuando las condiciones comerciales llegaran nuevamente a
mostrar una desaceleración, los distribuidores más
competentes seguirían siendo capaces de generar
ganancias y flujo de caja, utilizando estos ciclos para
fortalecer el negocio. La última desaceleración fue brutal
en términos de la severidad de su impacto, también fue
muy inusual y posiblemente un evento en cola en
terminología de probabilidad. Si las empresas están
dejando que las decisiones sobre capital y estrategia sean
influenciadas por una contracción extrema del Mercado
que es muy improbable que se vuelva a producir,
posiblemente estén siendo demasiado conservadoras y
lentas en actuar.
A mediano plazo (dos a cinco años), se requiere un plan
de inversión sólido, específico y eficazmente ejecutado.
Los distribuidores que avanzan hacia una ruta
amplia de multicanal, deben establecer sistemas
sólidos de TI para back-end y front-end (orientados
al cliente), una logística eficiente y ofertas extensas
tanto geográficas como de productos. Aunque los
mejores distribuidores se han adelantado en el
desarrollo de estos modelos, el mercado está tan
fragmentado que aun existe la posibilidad de que
otros puedan surgir. Pero se necesita visión y
ejecución. Las empresas no disponen ni del tiempo ni de
los recursos para dar un enfoque ”diana” al crecimiento.
Para los distribuidores que se inclinen por este tipo de
nicho, será esencial contar con un canal de ventas técnicas
(servicios de valor agregado), capacidad de cobertura
Página 2
Distribución Industrial: Tendencias y Oportunidades de Crecimiento
nacional, una fuerza de ventas altamente capacitada y
especializada (con provisión para educación continua)
además de una sólida capacidad de fabricación/montaje.
A Largo plazo (más de cinco años), las empresas deben
declarar sus intenciones de distribución: nacional,
distribución de línea amplia o de orientación
técnica, participación en nichos de mercado. La
distribución se está consolidando a un ritmo acelerado y ha
empezado a distinguir entre ganadores y perdedores. Las
empresas de tamaño medio, apenas lo suficientemente
grandes como para haber perdido algo de agilidad y haber
agregado algunas capas a los gastos de soporte, pero
demasiado pequeñas como para generar el efectivo que
necesitan invertir en el negocio, están en riesgo. Las
empresas tienen que planificar la forma de agregar
suficientes recursos, mejorar su gestión técnica (bona
fides) o salir del negocio.
LEJA: Holden, un punto que quisiera agregar es la
importancia de mantener el compromiso con una
estrategia a largo plazo – incluso cuando se están
implementando cambios de corto plazo. A menudo nos
encontramos con Clientes que tienen una gran visión
estratégica, pero al no estar comprometidos con la visión,
sacrifican los beneficios con respuestas de corto plazo a los
desafíos que se les presentan. Por ejemplo, un Cliente
potencial quería “ser el distribuidor #1” de canal directo.
Revisamos a alto nivel las métricas operativas actuales, los
enfoques y puntos de referencia (“benchmarks”), y les
dimos a conocer que solo tomando en consideración la
base de costos, su costo por orden era 6 veces mayor que
el de las mejores compañías en su clase. Su consulta fue,
“¿Qué podemos hacer para llegar a 2x o 3x?”,
demostrando con ello que no estaban dispuestos a invertir
tiempo, esfuerzo o capital para desarrollar una ventaja
competitiva que les permitiera posicionarse como “el
distribuidor #1.” Decidimos no seguir adelante con este
Cliente potencial en vista de que, incluso mejorando en un
50%, no alcanzaban a construir una ventaja que les
asegurara la supervivencia de la empresa. Se necesita un
compromiso extraordinario para construir y sostener una
ventaja competitiva. Las empresas necesitan un
liderazgo fuerte capaz de desarrollar la visión y
comprometerse a ejecutar dicha visión en el largo
plazo; cualquier otra propuesta será infructuosa.
www.fortna.com
Pareciera que últimamente las Fusiones y
Adquisiciones han aumentado considerablemente.
¿A qué atribuye usted este impulso? Están las
empresas integrando estas nuevas adquisiciones de
forma eficaz e inteligente tanto desde la
perspectiva del negocio como de la cadena de
suministros? ¿Por qué o por qué no?
LEWIS: Para las grandes distribuidoras, el aumento de las
Fusiones y Adquisiciones refleja una disparidad cada vez
mayor de la competencia entre grandes y pequeños
distribuidores. En el pasado, el pagar por adquirir un
distribuidor más pequeño cuando el personal de ventas
podía pasar a un competidor o iniciar su propio negocio,
aprovechando las mismas relaciones que el gran
distribuidor esperaba comprar, era visto como ineficaz. En
este caso, el distribuidor grande optaría por competir. Hoy
en día, los distribuidores más pequeños se ven sometidos
a una mayor presión financiera y competitiva: menos
acceso al capital, falta de abastecimiento (sourcing
inferior), sistemas de TI poco sofisticados, limitación del
alcance geográfico, etc. Creemos que a medida que los
distribuidores más pequeños vean que sus posiciones
competitivas se deterioran poco a poco, estarán
incentivados a buscar una salida en términos que
favorecen las necesidades de los grandes distribuidores.
Por lo tanto, la decisión de “comprar vs.
desarrollar”, actualmente se ha desplazado más
hacia la “compra” que en el pasado . Para estas
grandes empresas, se está transformando en un Mercado
de compradores que permite al distribuidor adquirir
entidades estratégicas que generalmente se conectan con
relativa facilidad a las plataformas operativas ya
existentes. Creemos que esta actividad es relativamente
eficiente y estratégica, pero con toda la actividad de
Fusión y Adquisición, la clave para lograr real valor
está en la ejecución de la integración.
Para los distribuidores más pequeños, la actividad
de Fusión y Adquisición tiene relación con escalas
para mantener su competitividad. Con frecuencia,
estas empresas buscan comprar para alcanzar diferentes
productos, mercados, y/o zonas geográficas, y es cada vez
más probable que entren a competir en la compra de un
activo con pretendientes más grandes y poderosos.
Asimismo, tampoco disponen de una plataforma de TI, por
lo que los desafíos de integrar sistemas, estructuras de
Página 3
Distribución Industrial: Tendencias y Oportunidades de Crecimiento
venta y culturales son mucho más significativos. Creemos
que las adquisiciones pueden ofrecer una ventaja
estratégica para los distribuidores más pequeños cuando
son pensadas de forma inteligente, pero el margen de
error es más estrecho y los costos de los errores
son mayores. Hace mucho tiempo que no vemos a un
distribuidor acumular zonas o forjar su camino desde el
anonimato para ubicarse entre los más grandes. Creemos
que esto demuestra que el “rolling up” es una opción cada
vez más difícil y arriesgada que en el pasado.
LEJA: Visto desde la perspectiva de nuestros Clientes,
pareciera que los dos principales motivos para una Fusión
y Adquisición son retener o ganar posiciones en segmentos
clave del Mercado y/o extender el alcance de crecimiento
(territorios o segmentos complementarios de negocio).
Nuevamente, la estrategia a largo plazo, con el apoyo de
la revalorización del capital, la convergencia de canales y
la habilitación de TI, es lo que impulsa las F&A, pero la
clave del valor de realización de las F&A radica en la
ejecución de la integración. Abogamos por un
enfoque holístico basado en el caso de negocio para
asegurar que la integración sea ejecutada con personas,
procesos, tecnologías y activos en mente. Teniendo en
cuenta las personas (planes de comunicación,
preocupación por la pérdida del empleo, visión compartida,
etc.), los procesos de cada negocio (podemos lograr el
apalancamiento como los mejores de la clase entre ambas
empresas), la tecnología (front end, back end, sistemas
similares, sistemas diferentes, etc.), y los activos (ej.
Edificios, inventarios, equipos, etc.), junto con un
adecuado compromiso de los líderes para asegurar una
integración más exitosa.
LEJA: Con nuestros Clientes hemos detectado que los
factores clave que impulsan la expansión internacional se
centran en dos factores: el crecimiento de las ventas
(top line) abriendo nuevas fuentes de ingreso y la
diversificación del riesgo económico/comercial,
aunque no necesariamente en este mismo orden.
Considerando las barreras de entrada, las implicaciones
culturales, los aspectos impositivos y la complejidad de
tales integraciones, nuestra recomendación es que resulta
mucho más seguro “introducir un dedo en el agua” que
“zambullirse totalmente en ella”.
Algunas empresas han comenzado a expandirse
fuera de los EE.UU. ¿Qué importancia tiene la
expansión internacional en la jerarquía de
prioridades de los distribuidores industriales?
LEWIS: Hemos empezado a ver que los distribuidores se
están instalando en el extranjero, o que están
considerando esta alternativa. No creemos que esto sea el
patrón de un distribuidor promedio. Las empresas que lo
hacen son, en primer lugar, empresas líderes bien
capitalizadas en su campo y, en segundo lugar, con mucha
visión de futuro. No nos cabe la menor duda que en el
www.fortna.com
futuro será importante contar con presencia global. Será
una fuente de crecimiento en la medida que se consolide
el Mercado de EE.UU y que los grandes clientes, que
estimamos representan el 30%-40% de las ventas en
EE.UU, comiencen a expandirse a nivel internacional,
arrastrando con ellos a los distribuidores. Por el momento,
sin embargo, consideramos que la internacionalización es
un lujo para un distribuidor y no algo indispensable. El
mercado de EE.UU. es enorme, estimándose en más
de US$150 mil millones, y muy fragmentado –
indicadores que señalan que aun existe un amplio
margen para el crecimiento doméstico. Además, la
internacionalización conlleva riesgos que en la mayoría de
los casos, no vale la pena tomar. Los modelos de
operación son muy diferentes y tanto el beneficio como el
capital destinado a esta iniciativa deberían ser menor dada
la falta de infraestructura y masa crítica. En un entorno
donde cada vez es más importante maximizar los retornos
para continuar invirtiendo en el negocio, es más
conveniente tratar de aumentar el volumen de ventas
dentro de la infraestructura establecida de Norteamérica.
Esto asegura las mayores posibilidades de éxito para
mantener una alta tasa de reinversión en el negocio,
mientras que la internacionalización representaría una
diversificación con bajo nivel de retorno y de alto riesgo
para la gran mayoría de los distribuidores.
Todo se reduce a “el objetivo en mente” en
términos de la estrategia, al caso de negocio que la
sustenta y al compromiso absoluto de la
organización por asegurar el éxito.
Página 4
Industrial Distribution: Trends and Opportunities for Growth
Acerca de Fortna
Fortna es una empresa de servicios profesionales que
ayuda a las compañías que poseen complejas
operaciones de distribución a cumplir con las promesas
hechas a sus clientes y a superar los desafíos
competitivos en forma rentable. Desarrollamos un sólido
caso de negocios y nos hacemos responsables de esos
resultados. Nuestra experticia cubre la estrategia de
cadenas de suministro, las operaciones de centros de
distribución, el manejo de materiales, los sistemas de
cadenas de suministro y la excelencia organizacional.
¿Cómo Podemos Ayudar?
Fortna ayuda a las empresas a evaluar sus operaciones,
desarrollar una estrategia y camino hacia el éxito futuro
y construir un caso de negocios para las inversiones.
Para saber más, pregunte a nuestros expertos en el
sector:
Tel.:
800-367-8621 (US) or 610-370-8000 (Int’l.)
Email: [email protected]
Web: www.fortna.com
No deje de leer los siguientes artículos disponibles en
nuestra web:
Los Autores
Holden Lewis
Director Gerente
Analista Senior de Equity Research
Commercial & Industrial Group BB&T
Capital Markets
Holden Lewis, se incorporó a BB&T Capital Markets en 2002, es
especialista en Equipos Industriales— del sector de Distribución &
Componentes. En la edición anual de The Wall Street Journal
"Best on the Street" (“El Mejor de la Calle”) ranking de analistas,
Lewis fue nombrado en el lugar #5 en la industria de servicios
para la empresa e industrias por sus habilidades de stock picking
en 2010 y en el lugar #3 en 2007.
En 2011, la encuesta “Los Mejores Analistas del Mundo”, el
Financial Times/StarMine nombró al Sr. Lewis en el lugar #2 por
sus estudios sobre stock picking en empresas comerciales y de
distribución y en el #3 por su trabajo de estimación de utilidades.
Ha elaborado la lista de StarMine durante siete años consecutivos.
En los premios al "Analista Blue Chip" de Forbes.com, ocupó el
lugar #5 en la industria de servicios industriales (el lugar #5 en la
industria de maquinarias en 2009); su desempeño está basado en
tres años ejecutando estudios de estimación de utilidades y
recomendaciones. Antes de incorporarse a la empresa, trabajó
en esta misma área en CIBC World Markets, donde ocupó el cargo
de director y en Dain Rauscher, donde se desempeñó como VicePresidente.
Helgi Leja
 Distribución Industrial: Las Presiones de



Precio y los Puntos de Inflexión
Distribución Industrial: La Proliferación de
Canales
Análisis de los Puntos de Inflexión: Una
Herramienta Estratégica en Tiempos
Inciertos
Construyendo un Caso de Negocios para
su Inversión en el Manejo de Materiales
Ejecutivo de Cuentas Senior
Distribución Industrial en Fortna Inc.
Helgi Thor Leja trabaja con Distribuidores Industriales líderes
impulsando iniciativas de mejoras en la distribución para conseguir
un crecimiento en las ventas y eficiencias en las utilidades. Dirige
la práctica de Distribución Industrial de Fortna Inc., que incluye
clientes como MSC Industrial, cuyos proyectos conjuntos
resultaron ser la única y mayor iniciativa de ahorro de costo en la
historia de la empresa.
En sus 19 años de carrera, Mr. Leja ha ocupado posiciones de
liderazgo en las operaciones de distribución diarias, como también
en las de consultas a clientes para mejorar las operaciones de
cadena de suministro. Posee una Licenciatura en Administración
Financiera (Finanzas Internacionales) de la Universidad de
Clemson y una Maestría en Dirección (Gerencia de Operaciones y
Producción) del Mack Robinson College of Business de Georgia
State University.
www.fortna.com
Page 5